人力資源知識_管理人力資源：合作伙伴的責任、定位與分工

管理人力資源：合作伙伴的責任、定位與分工美）杰克遜，舒勒著；歐陽袖，張海容等譯，北京：中信出版社，2006.2管理人力資源：合作伙伴的責任、定位與分工1第一章、管理人力資源：贏得競爭優(yōu)勢1第二章、管理人力資源的環(huán)境3第三章、公平管理雇員6第四章、內(nèi)部環(huán)境：創(chuàng)造戰(zhàn)略一致性6第五章、組織變革與學習9第六章、職務與組織分析：理解需要完成的工作11第七章、招募：吸引合格的候選人13第八章、人力資源甄選和配置：選擇勞動力13第九章、社會化、培訓與開發(fā)：為雇員的技能和能力提供保障16第10章、全面薪酬：設計一種全面的方法19第11章、績效管理：評價與反饋21第13章：間接薪酬：提供福利與服務26第14章、職業(yè)安全與健康：管理死亡、傷害和傷殘的發(fā)生率27第15章、工會化和集體談判：議定雇傭合同28第一章、管理人力資源：贏得競爭優(yōu)勢人力資源合作伙伴三人行管理人力資源合作伙伴的角色和職責直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員與人力資源專業(yè)工作者和組織雇員密切合作，開發(fā)并實施組織的人力資源管理理念，政策與各項實踐。與直線經(jīng)理人員和組織雇員密切合作，開發(fā)并實施組織的人力資源管理理念、政策與各項實踐與人力資源專業(yè)工作者和直線經(jīng)理人員密切合作，開發(fā)并實踐組織的人力資源管理理念、政策與各項實踐。讓人力資源專業(yè)工作者參與到組織業(yè)務戰(zhàn)略的制定與實施中來。及時了解業(yè)界有關(guān)管理人力資源的最新的技術(shù)、方法與原理接受并承擔起在組織中管理自己的行為與職業(yè)生涯的責任在日常的經(jīng)營與管理工作中，主動思考每一項業(yè)務決策對于管理組織的人力資源有何特定含義。開發(fā)組織變革過程中所需要的技能與能力。認識到組織變革與發(fā)展對個人的靈活性與適應性的要求。頗具策略的接受理應承擔的管理人力資源的職責，并設法消除為達成這一目標可能遇到的種種障礙在日常工作中，積極、認真地思考組織管理人力資源的方法，與目前以及可見的將來的組織業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略之間的適應性。學習一些基礎的管理人力資源的原理和方法，并力求運用于那些要求自己參加的人力資源管理活動當中（如甄選團隊成員，對同事和上司做出評價等）學習管理人力資源的基本原理和方法，并靈活運用。與組織雇員密切合作，幫助他們有效的表達自己的心聲，在必要的時候擔當雇員的代言人和辯護者表達自己所關(guān)心的問題，與直線經(jīng)理人員和人力資源專業(yè)工作者密切合作，共同尋找解決問題的辦法。善于學習領(lǐng)袖企業(yè)管理組織的人力資源的方法，認真汲取業(yè)界的最佳實踐經(jīng)驗。一個戰(zhàn)略性方法(Strategic approach)應該同時具備5個決定性的特征：1、 能夠反映業(yè)界最新的知識與成果2、 能夠有效的管理人力資源的所有主要活動3、 是為特定的組織“量身定做”的4、 具有靈活性，能夠快速響應變革的環(huán)境狀況5、 不斷得到評價與修訂。管理組織的人力資源的各種選擇人力資源規(guī)劃實踐選擇非正式的正式的短期的長期的明確的工作分析模糊的工作分析工作簡單化工作豐富化人力資源配置實踐選擇內(nèi)部資源外部資源窄通道寬通道單一晉升階梯多晉升階梯明確的晉升標準模糊的晉升標準有限的社會化廣泛的社會化封閉式的程序開放式的程序績效評價實踐選擇以行動為標準以結(jié)果為標準績效評價的目標：人員開發(fā)、績效補救、績效維護低員工參與高員工參與短期標準長期標準個體標準群體標準薪酬支付實踐選擇低基礎工資高基礎工資內(nèi)部公平性外部公平性很少的津貼較多的津貼標準化的、固定的福利包靈活多樣的福利包低參與高參與沒有激勵工資有許多激勵性工資短期激勵長期激勵沒有雇傭安全性很高的雇傭安全性等級差別很大平均主義人力資源培訓與開發(fā)實踐選擇短期長期覆蓋面較窄覆蓋面很寬關(guān)注生產(chǎn)率關(guān)注工作生活的質(zhì)量自發(fā)的、無計劃的系統(tǒng)的、有計劃的個體導向群體導向低參與高參與小結(jié)：管理人力資源對于組織獲得成功是至關(guān)重要的，無論組織的規(guī)模是大還是小，也不管企業(yè)處于什么樣的行業(yè)當中。企業(yè)管理組織的人力資源越是有效，企業(yè)越容易取得成功。組織通過對自己為各利益相關(guān)者提供服務之好壞程度的來衡量經(jīng)營的成功與否，這些利益相關(guān)者包括那些對組織的資源、服務以及產(chǎn)品享有某種要求或權(quán)力的個體與機構(gòu)。盡管利益相關(guān)者可能對組織的方方面面產(chǎn)生影響，但作用的對象有所不同，作用的主體也有所不同。那些能夠影響企業(yè)管理其人力資源實踐的主要利益相關(guān)者包括組織自身、股東和所有者、社會、客戶以及雇員。在某種程度上來說，正是由于這些強有力的利益相關(guān)者的存在，才使得組織管理人力資源的實踐成為一項既充滿挑戰(zhàn)又十分重要的任務。管理組織的人力資源沒有所謂的最好的方法或捷徑。組織需要根據(jù)自身特點和實際需要來設計獨特的管理人力資源的各項實踐，其中關(guān)鍵的是各項管理人力資源的實踐活動之間應該協(xié)調(diào)一致，因為每項實踐活動都向雇員傳遞了特定的信息，如果雇員從這些活動中接受的信息不一致，那么，他們很可能按照企業(yè)事先沒有預計到的方式行事。為了確保組織所有的管理人力資源的各項實踐活動之間能夠彼此協(xié)調(diào)，并能滿足組織獨特的需求，應該采用戰(zhàn)略性的管理方法，為此，組織在做出嘗試某一新的管理方法的決策之前，必須收集相應的數(shù)據(jù)和資料作為支撐，在實際運行過程中，也需要收集各種數(shù)據(jù)對組織人力資源管理體系的運行狀況進行適時監(jiān)控。管理組織的人力資源是一件非常復雜的工作，因此，沒有誰能夠獨自擔當起這一重任，相反，我們應該以合作伙伴的視角來看待組織的人力資源管理工作。在這一合作伙伴關(guān)系中，組織的直線經(jīng)理人員、人力資源專業(yè)工作者以及每一個組織雇員都應積極承擔起自己的角色和職責。第二章、管理人力資源的環(huán)境管理人力資源方法的演變?nèi)肆Y源管理關(guān)注焦點的演變時期主要問題對雇員的不同看法感興趣的技術(shù)1900年以前產(chǎn)品技術(shù)對雇員的不同需求漠不關(guān)心紀律體系1900-1910雇員福利雇員需要安全的工作環(huán)境與公平的工作機會安全計劃、英語語言培訓、鼓勵計劃1910-1920任務有效性高生產(chǎn)率則可獲得高受益動作與時間研究1920-1930個性差異性考慮雇員的個體差異性心理測試、雇員咨詢1930-1940工會化生產(chǎn)率視雇員為敵對方群體績效雇員溝通計劃，反工會組織的技巧改善群體的工作環(huán)境1940-1950經(jīng)濟安全性雇員需要得到經(jīng)濟方面的保障雇員養(yǎng)老計劃，健康計劃，附加福利等1950-1960人際關(guān)系雇員希望得到周到的監(jiān)管工頭/領(lǐng)班培訓（角色扮演，敏感性訓練）1969-1970參與雇傭法案雇員希望參與任務決策參與管理技巧1970-1980任務挑戰(zhàn)與工作生活質(zhì)量來自不同群體的雇員應該得到平等對待（鼓勵雇傭少數(shù)民族成員及婦女或改善他們受教育的機會等）希望行動，公平就業(yè)機會1980-1990雇員裁減與置換，質(zhì)量成本客戶雇員希望工作富有挑戰(zhàn)性，并且與自己的才能相一致工作豐富化、整合型任務團隊1990-今生產(chǎn)率競爭全球化變革雇員需要工作-由于經(jīng)濟蕭條、國際競爭以及技術(shù)變革造成的失業(yè)。雇員需要在工作與非工作之間尋求平衡并做出貢獻，雇員要靈活、機動人力資源外包，再培訓，全面質(zhì)量管理，組織學習在組織的業(yè)務需要與培訓、工作倫理、多樣性以及工作場所的設施之間建立緊密的聯(lián)系戰(zhàn)略管理：界定一個有效的組織文化的研究視角“GLOBE計劃”中涉及諸如全球各地的企業(yè)共同認定的有效的領(lǐng)導行為應當具有什么樣的特質(zhì)這樣一些有趣的問題。調(diào)查中的核心問題之一是：是否某些領(lǐng)導行為被全球各地的經(jīng)理人一致認為是有效的，為了回答這一問題，該項目收集并分析了64個國家的800多家企業(yè)中的16000多名經(jīng)理人員的答卷資料。他們被要求描述出那些有助于或是有礙于有效的領(lǐng)導力開的行為，所有的領(lǐng)導行為被分成6大通用模型，并且明確了與每一模型相關(guān)的具體行為和個性特質(zhì)，而且，該計劃還對經(jīng)理人員做出的回答進行了深入的分析，從而確定領(lǐng)導行為模型從總體上來說哪些是積極的，哪些是消極的。下表介紹了這一研究成果：通用領(lǐng)導行為模型具體的領(lǐng)導行為與個性特質(zhì)從整體而言是積極的還是消極的領(lǐng)袖魅力型/以價值觀為基礎有遠見，富于靈感，具有自我犧牲精神，正直，果斷，以業(yè)績?yōu)閷蚩傮w而言是積極的團隊導向型協(xié)作與團隊導向團隊整合者善于外交，老練，有謀略心地善良，管理能力強總體而言是積極的仁慈型謙虛，慷慨，富于激情在大多數(shù)國家是積極的參與型不專制，不霸道，不自以為是在某些國家是積極的，而在其他國家可能是消極的自治型崇尚個人主義獨立獨特在某些國家是積極的，而在其他國家可能是消極的自我陶醉型以自我為中心，關(guān)注社會地位矛盾的誘導者，好面子，程式化總體而言是消極的人力資源三人行：環(huán)境分析中合作伙伴的角色與職責直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員了解經(jīng)濟狀況及其可能對組織產(chǎn)生的影響了解經(jīng)濟狀況及其可能對組織產(chǎn)生的影響了解經(jīng)濟狀況及其可能對組織產(chǎn)生的影響調(diào)查潛在的新的產(chǎn)品與服務市場，并就你所了解的情況組織相應的討論調(diào)查國外勞動力市場的質(zhì)量狀況，并就你所了解情況組織相應的討論理解和把握全球經(jīng)濟狀況將對組織和自己的職業(yè)生涯產(chǎn)生什么樣的影響調(diào)查與公司經(jīng)營業(yè)務相關(guān)的新技術(shù)，并學習如何運用以增強公司的競爭優(yōu)勢。如果這些新技術(shù)適合公司的經(jīng)營業(yè)務，則應積極推廣實施學會運用最先進的人力資源管理信息系統(tǒng)，并理解通過該系統(tǒng)對公司的競爭優(yōu)勢有何幫助。如果這些新技術(shù)適合公司的經(jīng)營業(yè)務，則應積極推廣實施承擔起持續(xù)開發(fā)掌握和運用新技術(shù)所必需的技能的責任。能夠前瞻性和創(chuàng)造性地思考各種可以掌握的技術(shù)，如何才能有效的運用到自己的本職工作當中去。對公司將要進行投資并對公司業(yè)務有重大影響的國家的文化有深刻的理解培育和開發(fā)自己在多文化氛圍中有效開展工作的語言與人際技能鼓勵和促進員工形成跨文化交流的技能當組織跨越本土國謀求發(fā)展時，向組織成員宣貫海外發(fā)展可能面臨的新問題向經(jīng)理人員與普通雇員提供必要的資源與支持，幫助他們理解文化上可能面對的差異，以及開發(fā)一些跨文化互動必備的技能至少要了解一種非本土文化了解本土文化的獨特之處，并應知道外人（來自其他文化和國度的人）是怎么看待本國的文化的幫助那些從其他文化或國度來的員工更快、更準的了解本國的文化了解并掌握最新出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)理論與實踐，并認識到它們對公司管理職位的深刻內(nèi)涵培育自己管理組織聯(lián)盟所必需的各種技能向經(jīng)理人員與普通員工提供各種與新型組織理論與實踐相關(guān)的信息，并為其提供有助于開發(fā)這些技能的資源與支持開發(fā)跨越組織邊界進行工作所必需的團隊工作技能讓普通雇員與人力資源專業(yè)人員知曉組織環(huán)境發(fā)展趨勢，以及這些發(fā)展態(tài)勢可能對公司業(yè)務產(chǎn)生的影響讓直線經(jīng)理人員與雇員對組織環(huán)境變化對個人技能開發(fā)、職業(yè)生涯管理，以及組織管理人力資源的實踐可能出現(xiàn)的變化的含義有比較及時、清晰的了解認識到組織環(huán)境變化對自己的雇傭狀況可能帶來許多難以預測的后果，因此，應該為這些難以預計的情況做出必要的準備。第三章、公平管理雇員人力資源三人行：確保公平的合作伙伴角色與職責直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員了解保護雇員權(quán)力的法律法規(guī)，遵守這些規(guī)定了解保護雇員權(quán)力的法律法規(guī)，遵守這些規(guī)定了解保護雇員權(quán)力的法律法規(guī)，遵守這些規(guī)定與人力資源專業(yè)人員進行合作，制定工作場所中公平對待雇員的各種政策。與直線經(jīng)理人員進行合作，制定工作場所中公平對待雇員的各種政策積極配合人力資源專業(yè)人員的工作，制定處理工作場中的公平問題的基本程序了解組織處理公平問題的正當程序，并遵循程序辦事鼓勵經(jīng)理人員積極采用社會關(guān)于公平的基本看法作為政策和行為的指南，而不是簡單地遵循某一法定模型向人力資源專業(yè)人員及時報告下屬、同事或主管之間的歧視或非法行為。積極理解和把握雇員對于公平概念的基本看法。幫助制定和執(zhí)行組織中每一個雇員身上表現(xiàn)出來的支持、符合公平與道德倫理要求的行為的政策和實踐。接受和履行公平對待雇主以及組織中的每一位同事的職責在看到下屬、同事、主管之間出現(xiàn)歧視或非法行為的時候，進行積極干預。確保雇主和雇員之間權(quán)力與義務的平衡。認識到國與國之間法律規(guī)定以及文化習俗方面的差異性，因此，應該容忍來自其他國家的同事的某些行為對雇員的問題和業(yè)績進行及時、準確的記載確認合法建議的來源，并根據(jù)需要征求合法的建議。積極幫助來自其他國家的雇員理解美國的法律法規(guī)第四章、內(nèi)部環(huán)境：創(chuàng)造戰(zhàn)略一致性幾種工作設計方法對比方法類型定義優(yōu)點缺點科學管理法機械工程學，主要是體力活動，泰羅能夠進行預測界定明晰依次設計的工作可能枯燥乏味可能導致曠工、蓄意破壞，以及較高的流動率水平人力資源因素法功效學（人類工程學），盡可能的減少從事工作而遭受的壓力和疲勞使工作適應人員的要求打破了體能障礙使得更多的人能夠接觸到更多的工作對于某些工作而言，可能成本高昂如果組織的結(jié)構(gòu)特征使得工作變革不太可能的話，那么，這種方法則不太可行激勵法組織中的工作可以被設計成用以強化雇員的激勵水平和增加工作中的滿意度，關(guān)注三個心理學方面的問題：感知到的有意義，感知到的職責，對結(jié)果方面的了解。五個重要工作特征的影響：技能的多樣性，任務的可辨認性，任務的重要性，自主性，反饋。工作輪換（job rotation），工作擴大化（job enlargement），工作豐富化（job enrichment）能夠滿足雇員對于承擔職責的需求、個人成長的需要以及了解自身工作結(jié)果的需求提供了雇員之間以及雇員與主之間進行社會互動的機會為雇員個人提供了成長和發(fā)展的機會有助于減少工作中產(chǎn)生的枯燥與乏味有助于改進產(chǎn)品質(zhì)量、顧客服務以及其他的勞動生產(chǎn)率方面的衡量指標有助于更好地解決曠工問題有助于提高雇員的士氣對于那些喜歡從事例行工作的人來說，可能收效不大對于那些喜歡獨自工作的人來說，可能收效不大通常需要進行額外的培訓需要支付更高的薪資報酬需要更為復雜的績效測評體系要求經(jīng)理人員更好的輔導和幫助雇員，而不是控制他們可選擇的工作安排白班，晚班，加班，兼職與倒班有助于組織吸收更多的各種各樣的人才能夠減少工作中的壓力，提高雇員的生活質(zhì)量某些可供選擇的工作安排還有助于雇主降低運營成本為雇主提供了一種遵守美國殘疾人法案之規(guī)定的途徑對于許多新的可供選擇的工作安排而言，雇主需要進行試驗，方可知道哪些效果更好，哪些并不如當初所想如果只向某些雇員提供了一種可供選擇的工作安排，那么，另外一些雇員可能會提出反抗如果組織推行了多種不同的可供選擇的工作安排，那么，組織的管理難度將進一步加大對于那些不在現(xiàn)場工作安排來說，組織需要開發(fā)和制定新的監(jiān)控措施與績效評價方法組織文化的類型部族文化企業(yè)家文化官僚文化市場文化內(nèi)部外部關(guān)注的焦點靈活穩(wěn)定以正式控制為導向人力資源三人行：創(chuàng)造內(nèi)部一致性的合作伙伴的角色與職責直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員熟知本產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢及主要競爭要點，并把握這些主要的競爭要點對于組織的具體含義。熟知本產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢及主要競爭要點，并把握這些主要的競爭要點對于組織的具體含義。熟知本產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢及主要競爭要點，并把握這些主要的競爭要點對于組織的具體含義。熟悉企業(yè)的資源，能力與核心競爭力，并致力于提升企業(yè)的資源、能力與核心競爭力開發(fā)和制定管理組織的人力資源的方法，從而促進組織資源、能力與核心競爭力的不斷提升理解自己的工作與企業(yè)的資源、能力以及核心競爭力之間的關(guān)系。協(xié)助人力資源專業(yè)工作者確定，執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要什么樣的行為，并鼓勵雇員養(yǎng)成和體現(xiàn)這樣的行為方式。與直線經(jīng)理人員一起確定執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要什么樣的行為方式，并制定相應的政策與實踐來支持企業(yè)需要的這些行為方式知道有效的執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要什么樣的行為方式，為有效的執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不斷開發(fā)自己所需要的工作技能，幫助其他雇員開發(fā)必要的工作技能與養(yǎng)成企業(yè)要求的行為方式。認識到組織文化對于組織績效的重要作用，以及構(gòu)建一個適合企業(yè)實際情況的組織文化需要付諸哪些努力。幫助直線經(jīng)理人員以及企業(yè)雇員理解組織文化的重要作用，開發(fā)和制定能夠明確而一致地傳遞組織需要的文化信息的人力資源管理實踐盡量理解組織的文化及其對自己的行為方式的具體含義和要求，積極調(diào)整自己的行為方式以適應變化了的環(huán)境的需要。理解和揣摩授權(quán)的工作環(huán)境中需要的新的管理行為。幫助直線經(jīng)理和雇員適應授權(quán)與團隊工作接受企業(yè)做出的有關(guān)工作設計與工作改進方面的決策；通過向改進工作提供重要的信息以及為工作再設計的效果提出反饋，參與到組織的工作再設計過程中去。公平地對待殘疾雇員，認識到做出工作調(diào)整是確保所有合格的雇員能夠得到公平的就業(yè)機會的一種有益的方式。熟悉并運用各種現(xiàn)實可行的資源，通過適當?shù)墓ぷ髡{(diào)整，幫助組織充分利用殘疾雇員的潛能。如有必要，提出進行工作調(diào)整的申請。對組織內(nèi)部環(huán)境進行持續(xù)的監(jiān)控，確保各方面的因素能夠彼此協(xié)調(diào)，保持一致協(xié)助監(jiān)控組織內(nèi)部環(huán)境中人的因素方面的一致性，如有必要，建議并幫助實施相應的變革監(jiān)控自己的行為方式，如果必要及時進行調(diào)整第五章、組織變革與學習解決勞動力短缺問題的各種備選方案解決勞動力短缺問題的各種可能的備選方案可能的負面影響增加基本工資以吸引更多的求職者或許能夠吸引更多的求職者，但是，絕大多數(shù)的求職者可能根本就不符合要求。由于需要進行面試和篩選的人數(shù)大大增加，因而，單個雇員的雇傭成本將會增加提供某種財務激勵，以期雇員能夠提高自身的生產(chǎn)率水平如果勞動生產(chǎn)率水平的提高速度低于工資成本的增加速度，那么，公司的邊際利潤將出現(xiàn)下降，除非消費者愿意支付更高的產(chǎn)品價格。降低雇員流動率水平，從而減少雇傭新雇員的人數(shù)如果隨著工齡的增加工資水平也持續(xù)增加，這樣將導致公司的工資成本不斷攀升。太低的雇員流動率水平窒息了雇員的創(chuàng)造性。技能過時將成為一個十分嚴重的問題。雇傭那些不具備公司所需要的技能的人，并對其進行培訓新進雇員的勞動生產(chǎn)率水平很低。需要對新雇員加強監(jiān)管。由此也會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。對新雇員進行培訓，不僅費時費錢，而且，這些雇員可能在接受培訓之后“另攀高枝”買下別的企業(yè)，從而獲得他們的勞動力隊伍從短期來看，對被購并的企業(yè)進行整合可能導致勞動生產(chǎn)率水平的下降。吸收與并購成功的幾率大致只有50%購買新的技術(shù)，從而減少企業(yè)的用人數(shù)量技術(shù)方面的重大變革要求組織進行相應的變革，這可能要花費相當長的時間。新技術(shù)可能要求擁有更高技能水平的雇員來操作。積極開發(fā)和利用海外勞動力市場的資源對于那些從來沒有海外經(jīng)營經(jīng)驗的國內(nèi)企業(yè)來說，組織學習曲線顯得非常陡峭。全球市場的人才競爭可能與國內(nèi)勞動力市場的人才競爭一樣激烈。做出減少雇傭具備高技能的工人的業(yè)務決策或許可行，但是可能會引起重大的戰(zhàn)略調(diào)整，甚至要改變組織長期以來一直在艱苦奮斗的事業(yè)。學習型組織的基本特征：領(lǐng)導：合伙人共享組織的領(lǐng)導權(quán)力與義務戰(zhàn)略：以顧客為導向，長期視角，內(nèi)部一致性信息使用：廣泛收集信息，以評價為導向，問題與解決方案信息共享組織設計：以團隊為基礎，戰(zhàn)略聯(lián)盟的網(wǎng)絡式組織結(jié)構(gòu)，無界限文化：授權(quán)，持續(xù)學習，合作伙伴關(guān)系與群體感克服抵制變革的方法：方法情景優(yōu)點缺點教育當雇員缺乏必要的信息，或是掌握的信息與說明資料不夠準確的時候，可以采用這一方法雇員一旦被說服，他們將會幫助組織實施這一變革如果有許多的雇員都是這樣的話，那么這將是一件非常耗時的工作。參與當變革的發(fā)起者并不掌握制定變革計劃的所有住處，而雇員的抵制力量可能非常強大的情況下，可以采用這一方法。參與到變革活動中來的雇員將會非常樂意實施這一變革工作，而且，他們所知曉的任何信息都可能被有效的整合到變革計劃中如果參與者制定了一個不太恰當?shù)淖兏镉媱?，那么，這一變革進程將變得非常漫長。談判如果某人或某一群體在此次變革當中肯定會遭受損失，而且該人或該群體擁有十分強大的抑制力量的情況下，可以采用這一方法有時候，這是避免抵制的一種非常便捷的方式。如果這樣做警醒了其他人也效仿這一做法，那么代價會十分高昂。同化當其他的策略都難以奏效或是實施成本過高的情況下，可以采用這一方法對于解決抵制問題來說，這可能是一種相對快捷、相對廉價的處理方式。如果人們意識到自己被組織操縱的話，將來可能會引發(fā)新的問題人力資源三人行：精心策劃的組織變革當中的合作伙伴角色與職責直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員明確闡述對于組織的長期生存與經(jīng)營有效的重大意義的學習活動的類型制定能夠促進和鼓勵組織學習的人力資源管理實踐，并監(jiān)控其運行情況。積極參與各種有助于自我學習和提高的活動理解對學習有效的變革流程的基本特征及相關(guān)知識，爭當有效學習與變革的表率為人力資源業(yè)務部門積極尋找和創(chuàng)造向組織內(nèi)部其他部門進行學習的機會。愿意與他人分享自己掌握的知識，并樂于向他人傳授自己的工作技能尋找標桿瞄準的機會，并積極參與到這一活動中去。尋找標桿瞄準的機會，并積極參與到這一活動中去。尋找標桿瞄準的機會，并積極參與到這一活動中去。在規(guī)劃變革的早期，通過提供有關(guān)目前的組織環(huán)境狀況以及預測未來的勞動力需求等方面的信息，積極參與到組織變革活動中去。確認組織的變革需要，并承擔起管理組織的人力資源規(guī)劃活動的責任，包括預測未來的勞動力供給與需求狀況。在早期的變革規(guī)劃階段，提供相關(guān)的信息。參與討論和制定那些用于評價變革工作的各種衡量措施的工作當中去。參與討論和制定那些用于評價變革工作的各種衡量措施的工作當中去。參與討論和制定那些用于評價變革工作的各種衡量措施的工作當中去。配合人力資源專業(yè)工作人員的工作，一起制定具體的人力資源工作目標。與直線經(jīng)理密切配合，共同制定具體的人力資源工作目標。把握公司的人力資源目標，及其對于自己現(xiàn)在和未來的工作的具體含義積極配合人力資源部門的工作，收集并說明各種用于評價人力資源目標完成情況的數(shù)據(jù)制定、收集、分析各種用于衡量人力資源工作目標完成情況的指標和措施積極配合人力資源部門的工作，收集并說明各種用于評價人力資源目標完成情況的數(shù)據(jù)采取各種正式或非正式的方式，經(jīng)常就組織的變革活動與雇員進行溝通與直線經(jīng)理人員一起制定和傳播組織變革活動中與人力資源工作有關(guān)的各種正式的溝通信息。對組織變革活動中出現(xiàn)的與人力資源工作有關(guān)的各種問題做出迅速而坦誠的回應。確保自己對組織發(fā)起的變革活動及其具體的含義有一個全面、深刻的理解。第六章、職務與組織分析：理解需要完成的工作人力資源三人行：職務與組織分析工作中合作伙伴關(guān)系的角色與職責直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員參與戰(zhàn)略規(guī)劃與組織變革規(guī)劃參與戰(zhàn)略規(guī)劃與組織變革規(guī)劃參與戰(zhàn)略規(guī)劃與組織變革規(guī)劃與人力資源經(jīng)理一起，決定職務需要進行分析和再分析就職務分析的重要性與直線經(jīng)理和雇員進行溝通理解職務分析的目的和意義。幫助決定誰應該執(zhí)行職務分析工作，以及職務分析的目的是什么。與直線經(jīng)理一起決定是否需要對職務進行分析和再分析，以及開展職務分析的目的是什么幫助直線經(jīng)理認識到職務中出現(xiàn)了何種重大的變革，預示著是否需要進行職務的分析或再分析幫助確定哪些在職者應當參與到職務分析工作中去。擔當職務分析專家，或是幫助選拔外部的專業(yè)服務人員來執(zhí)行組織的職務分析工作為職務分析工作提供盡可能精確的信息為職務分析師提供相關(guān)的技術(shù)檔案。確保直線經(jīng)理人員與雇員已經(jīng)意識到了職務分析工作中相關(guān)的法律問題造成工作中出現(xiàn)的變化，在執(zhí)行新的工作任務的過程中表現(xiàn)出應有的靈活性。通過接受面談與問卷調(diào)查參與到職務分析工作中去。與直線經(jīng)理以及雇員一起，準備并更新職務說明書根據(jù)職務分析的結(jié)果進行職業(yè)生涯規(guī)劃，并做出職務選擇的決策。鼓勵和支持任職者參與到職務分析工作中去。了解和把握最新的職務分析技術(shù)以及職務分析的發(fā)展趨勢職務說明書的主要構(gòu)成要素及其主要描述內(nèi)容構(gòu)成要素應該描述些什么內(nèi)容職務名稱界定了一群從各自所擔負的主要職責來看可以相互交換的職位。所屬部門指出了所描述的職務在組織中處于什么位置。職務分析的日期表明了職務說明書第一次完成或是更新的時間。一個基于職務分析結(jié)果撰寫的職務說明書，如果在職務本身發(fā)生重大變革之前就起草完畢，這種職務說明書是毫無價值的。職務目的是對職務的一種抽象和概括的描述。在組織招聘活動當中，我們通常據(jù)此來撰寫職務海報或是雇傭通告，在確定支付水平的時候也會用到。監(jiān)督S指出了本職工作的匯報關(guān)系。如果給出了監(jiān)督關(guān)系，那么，與監(jiān)督有關(guān)的職責就應詳細的列示在工作內(nèi)容當中。工作內(nèi)容指出了構(gòu)成一項職務的各項職責以及構(gòu)成每項職責的任務。任務是雇員執(zhí)行或采取的用來生產(chǎn)一件產(chǎn)品或是提供一項服務的行動。職責是相關(guān)的、總是重復發(fā)生的各項活動的集合。職責應該按照任職者在日常工作中所花費的時間多少及其相對重要程度依次排列。工作條件描述的是職務周圍的物理環(huán)境與社會環(huán)境。其中物理環(huán)境包括如下方面：如戶外，近效，邊遠地區(qū)、高溫或低溫，接觸煙氣或疾病等，社會環(huán)境包括團隊工作，靈活性以及持續(xù)學習等。慢慢地，職務可能發(fā)生的變化以及職務本身的不確定性，企業(yè)文化，以及組織愿景或使命表述等內(nèi)容都開始被寫入到工作條件中去。職位分析問卷法Position analysis questionnairePAQ,關(guān)于工作行為的6個維度:信息輸入：工人從什么地方、通過什么方式獲取完成職務工作所需要的各種信息腦力活動：在執(zhí)行任務的過程中，工人需要進行什么樣的邏輯揄、決策制定、規(guī)劃以及信息處理活動？工作產(chǎn)出：在執(zhí)行任務的過程中，工人需要完成哪些體力活動？需要用到什么樣的工具與設備？與其他人的關(guān)系：工人在執(zhí)行任務的過程中，會與其他人發(fā)生什么樣的關(guān)系？工作氛圍：工人在一種什么樣的物理與社會環(huán)境中開展工作？其他的職務特征：與職務有關(guān)的其他活動、條件或特征（包括倒班、豁免狀況以及薪資支付方式是什么？第七章、招募：吸引合格的候選人人力資源三人行：人力資源招募中的合作伙伴關(guān)系的角色與責任直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員與人力資源工作者密切合作，共同制定人力資源招募的工作目標和實施計劃，滿足組織的戰(zhàn)略需求，并符合雇員的利益。與直線經(jīng)理人員密切合作，共同制定人力資源招募的工作目標和實施計劃，滿足組織的戰(zhàn)略需求，并符合雇員的利益公開闡述自己的短期和長期發(fā)展目標，以便組織制定的人力資源招募計劃能夠體現(xiàn)自己的利益和需求向所有潛在的合格的內(nèi)部候選人傳遞職位空缺信息。制定符合法律法規(guī)要求的人力資源招募計劃，開辟一個合格的內(nèi)部和外部候選人的群體。向組織推薦競爭對手在實施人力資源招募活動時采用的方式方法等知識，幫助組織制定更具有創(chuàng)新性、更有效的人力資源招募實踐。積極了解勞動力市場的發(fā)展趨勢，從而更好的理解這些發(fā)展趨勢對于組織人力資源招募活動的具體含義勇于探索人力資源招募的新來源，新方法，從而保證組織的招募活動能夠有足夠數(shù)量的合格的候選人積極參與組織的人力資源招募活動，譬如說積極向組織推薦合格的職務候選人。理解和遵守相關(guān)的法律法規(guī)如有必要，就人力資源招募過程中的相關(guān)事宜向直線經(jīng)理和雇員提供培訓積極配合人力資源專業(yè)工作人員與直線經(jīng)理的工作，促進組織的勞動力多元化管理工作更為有效通過有效的管理和雇員開發(fā)活動，促進組織的人員保留工作更富成效。對組織人力資源招募活動的有效性進行監(jiān)控，認真吸取經(jīng)驗教訓，為以后的改進奠定基礎。及時搜尋組織中的職位空缺信息并積極競爭那些符合自己職業(yè)發(fā)展目標的職位。人力清單：Talent Inventories人力替代規(guī)劃圖：replacement planning chart人力使用情況分析：Utilization analysis第八章、人力資源甄選和配置：選擇勞動力人力資源三人行：人員甄選和配置當中的合作伙伴的角色和職責直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員通過表達明確的企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略目標，確認人員配備需求在既定的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和職位空缺的前提下，開發(fā)/選擇既可靠又可信的甄選測試方式能作為內(nèi)部工作輪換、職務晉升，等等活動的直接參與者幫助人力資源專業(yè)工作人員制定合適于新雇員和新的工作安排進行績效評價的標準。對人員甄選流程的執(zhí)行情況進行組織與協(xié)調(diào)能參與制定合適的績效評價標準的工作幫助人力資源專業(yè)人員開發(fā)甄選工具。參與對提供甄選服務的外部供應商進行選拔、監(jiān)控和評價。能參加對即將加入自己的工作團隊的求職者進行面試。與求職者和人力資源專業(yè)工作人員協(xié)調(diào)甄選過程。安排求職者和直線經(jīng)理人員以及其他雇員之間的面試能參與新的群體成員的甄選工作。執(zhí)行某些甄選測試并對測試結(jié)果做出評價為參與甄選過程的所有雇員提供必要的教育和培訓參與組織為甄選人員設計的培訓活動。理解并遵守有關(guān)的法律規(guī)定對有助于組織避免遭受法律訴訟的各種事件和行為做出全面、準確的記錄。在考慮是否接受一個新的職位的時候，對這些職位和工作進行分析，看看是否適合自己，自己是否有能力把它們做好當其他組織在開展對推薦信進行調(diào)查的時候，為其提供準確的信息。對甄選結(jié)果進行監(jiān)控，確保公平雇傭真正得到了貫徹執(zhí)行。推動組織做出必要的調(diào)整以滿足美國殘疾人法案的要求明確闡述組織的政策，并對組織是否遵守美國殘疾人法案的有關(guān)規(guī)定及時告訴經(jīng)理人員任何需要對工作做出必要調(diào)整的傷殘事故。團隊工作要求的能力：I 溝通能力l 能夠理解口頭和非口頭的溝通l 傾聽他人說服，不要做出評價l 為他人提供有用的反饋l 鼓勵他人做出貢獻l 促進團隊之間的溝通II 解決問題的能力l 與他人一起發(fā)現(xiàn)問題l 為診斷問題收集數(shù)據(jù)和資料l 提出可供選擇的解決方案，并對其做出評價l 實施解決方案l 對實施結(jié)果做出評價III 群體成員l 理解群體所處的發(fā)展時期和階段l 管理群體內(nèi)部的動力l 理解自己在群體中的社會角色、任務角色以及個體角色l 理解團隊的項目規(guī)劃、目標設定、執(zhí)行、評價和學習l 管理群體內(nèi)部的矛盾l 理解群體成員之間的互動模式l 了解組織采用的多樣性的工作團隊IV 績效管理能力l 理解團隊的使命需求和工作目標l 監(jiān)控和測評群體的工作績效l 理解自我管理和團隊管理的基本概念l 善于從過去的工作經(jīng)歷中學習對求職者進行評價的技術(shù)：個人歷史評價，能力測試，模擬練習，性向測試，面試結(jié)構(gòu)化面試中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題被評價的能力：構(gòu)建關(guān)系的能力以行為描述為中心的面試問題1、 請指出你在處理人的問題時兩到三個最主要的優(yōu)勢。你能夠通過一個最近的事例證明自己的第一個優(yōu)勢嗎？問題：這一事例發(fā)生在什么時候？你在處理這一事件之后，避免了哪些負面的后果？這種狀況經(jīng)常多少時間會發(fā)生一次？第二次發(fā)生這種事情的時候，你又采取了什么措施？2、 請舉例說明，你曾經(jīng)運用你的關(guān)系處理技能，有效的解決了顧客的抱怨。問題：這件事情發(fā)生在什么時候？當時顧客說了些什么？你又說了些什么？顧客有何反映？顧客感到滿意嗎？3、 維持一個熟人關(guān)系網(wǎng)有助于管理人員更好地發(fā)展自己。請描述一些你認為最好的熟人的情況問題：請舉例說明，曾經(jīng)有一位熟人幫助你解決了一個難題或是幫助你避免了一場災難最初你是怎樣認識這個熟人的？為了從熟人那獲得一些有用的信息，你都做了什么？這位熟人再一次為你提供幫助是在什么時候？當時的情景是怎么樣的？在過去的6個月當中，有多少熟人為你提供了幫助？第九章、社會化、培訓與開發(fā)：為雇員的技能和能力提供保障社會化是指向雇員講授有關(guān)企業(yè)文化和經(jīng)營理念的知識；培訓是指提高雇員現(xiàn)在或不久的將來需要的能力的活動開發(fā)是指提高雇員長期的職業(yè)生涯發(fā)展需要的能力的活動人力資源三人行：社會化、培訓和開發(fā)中的合作伙伴的角色和職責直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員與人力資源專業(yè)工作人員密切配合，共同確認組織的業(yè)務計劃對雇員社會化、培訓與開發(fā)活動的具體要求與直線經(jīng)理密切配合，共同確認雇員的社會化、培訓與開發(fā)需求。與人力資源專業(yè)工作人員以及直線經(jīng)理一起，共同確認自己的培訓與開發(fā)需求。參與實施組織的社會化、培訓與開發(fā)活動幫助雇員確認自己的培訓與開發(fā)需求自己應擔負起了解和把握培訓與開發(fā)機會的責任。協(xié)助雇員決定其培訓與開發(fā)需求針對組織存在的培訓與開發(fā)機會以及參與這些活動的后果與雇員進行溝通從未來個人學習與開發(fā)的角度對組織提供的雇傭機會做出評價支持雇員參與培訓與開發(fā)活動，并促進他們把新學到的知識和技能應用到實際工作當中。設計和實施社會化、培訓與開發(fā)活動積極參與企業(yè)舉辦的社會化、培訓與開發(fā)活動進行大量的在職的社會化、培訓與開發(fā)工作。培訓直線經(jīng)理和雇員如何為他人實施社會化、培訓和開發(fā)活動幫助同事完成社會化、培訓與開發(fā)活動。參與對培訓活動的有效性的評價對社會化、培訓和開發(fā)活動的有效性做出評價參與對社會化、培訓以及開發(fā)活動的有效性做出評價自我評估式的培訓需求分析調(diào)查問題請在下面的空格上標明你自己需要接受培訓的緊迫程度?？梢詤⒄障旅娼o出的標準。在下面列示的各個領(lǐng)域當中，你需要什么樣的培訓呢？不緊迫1 2 3 4 5 非常緊迫基本的管理技能（組織、規(guī)劃、分配、解決問題）設定短期和長期目標制定切合實際的完成工作任務的時間表尋找各種可能的解決方案，并對這些方案做出權(quán)衡組織工作活動人際技能解決人際沖突為雇員制定發(fā)展計劃發(fā)現(xiàn)和理解雇員的需求組織績效評價的面談執(zhí)行技能維持對設備、工具和安全的控制理解組織的勞資協(xié)議和運營規(guī)則制作工作流程圖制定部門預算質(zhì)量控制對統(tǒng)計數(shù)據(jù)做出分析和解釋制作并分析各類圖標使用計算機上的統(tǒng)計軟件根據(jù)培訓地點劃分的培訓方式的優(yōu)缺點工作中培訓項目的類型優(yōu)點缺點職務指導培訓有助于學習成果的轉(zhuǎn)化不需要單獨的培訓設施可能會影響工作業(yè)績可能會損害機器設備學徒式的培訓不會影響到真正的工作業(yè)績可以提供非常廣泛的培訓需要花費很長的時間代價很高可能與工作內(nèi)容毫不相干實習和臨時性的工作有助于學習成果的轉(zhuǎn)化能夠接觸到真正的工作內(nèi)容不是真正的全職性工作學習內(nèi)容不全面職務輪換可以接觸許多不同的工作有機會真正學點東西并不承擔全部的工作職責在職務上停留的時間太短監(jiān)督式的幫助和輔導非正式與工作緊密的結(jié)合在一起成本不高培訓的有效性取決于主管人員可能并不是所有的主管人員都愿意承擔這一責任在工作現(xiàn)場但離開了職務的培訓循序教學（一種按教程循序漸進的教學方法）可以提供個性化的學習內(nèi)容和反饋可以提供速成式的培訓設計這種培訓課程特別耗時只有當受訓者人數(shù)很多的時候才有利可圖錄象帶可以為位于不同地點的雇員提供一致的信息比膠片更便于攜帶制作錄象帶的成本十分昂貴不能提供個性化的反饋可視光盤比錄象帶存儲的信息更多可以快進快退便于攜帶制作成本更加昂貴提供的課件有限互動式的錄象培訓更加具有吸引力有助于自己控制學習進度，并且能夠提供反饋開發(fā)和實施的成本都很高要求不同的雇員來開發(fā)這種錄象帶遠程培訓可以提供最新的知識與成果加速了溝通的過程標準化成本很高，而且基礎設施很難建設小企業(yè)基本上不大可能離開了工作現(xiàn)場的培訓正式的課程如果受訓人數(shù)很多，成本不太高不會影響工作要求施訓者具有出色的口頭表達能力與溝通能力抑制了學習效果的轉(zhuǎn)化模擬有助于學習效果的轉(zhuǎn)化創(chuàng)造了一個栩栩如生的工作情景總是很難非常逼真地模擬真實的工作情景評價中心提供了一個真實的工作預覽創(chuàng)造了一個栩栩如生的工作情景設計評價中心的成本很高實施的時間很長角色扮演非常適合于人際技能的開發(fā)可以深入地了解他很難創(chuàng)造非常逼真的現(xiàn)場情境仍然存在表演的成分敏感性訓練非常適合于自我意識的培養(yǎng)有助于深入的了解他人可能很難應用到實際工作中可能與工作內(nèi)容毫不相干野外旅游有助于團隊建設技能的開發(fā)有助于增強雇員的自尊實施成本很高對體能提出了一定的挑戰(zhàn)增加培訓有效性的幾項基本原則確定學習目標：設定明確的任務目標；確定恰當?shù)男袨槭痉对谂嘤栠^程中提高學習的有效性：l 鼓勵受訓者積極參與l 增強受訓者的自信心l 根據(jù)受訓者自信心的程度確定培訓手段l 提供強行控制的機會l 確保反饋具體、及時、指出存在的問題，并提供實用的建議l 為受訓者提供實踐新行為的機會保持培訓之后的績效水平1、 為了幫助受訓者更好地接受學習內(nèi)容，指出學習要點2、 設定具體的學習目標3、 進行恰當?shù)膹娀?、 培訓其他關(guān)鍵人員如何對行為進行強化5、 培訓受訓者的自我管理技能對培訓活動進行跟蹤1、 評價培訓的有效性2、 做出必要的修正培訓與開發(fā)效果評價評價構(gòu)成：對培訓的反映，學習，行為或績效改變，結(jié)果第10章、全面薪酬：設計一種全面的方法組織特征起步階段成長階段成熟階段衰退階段人力資源關(guān)注的主要問題創(chuàng)新，吸引卓越的貢獻者人力資源招募與培訓開發(fā)人力資源保留，協(xié)調(diào)、一致組織裁員，成本控制風險特征高中等低中高、高薪酬策略短期激勵股票紅利現(xiàn)金紅利利潤分享，現(xiàn)金紅利不可能長期激勵股票期權(quán)（廣泛參與）股票期權(quán)（限制參與人員）股票購買不可能基本工資低于市場同期水平與市場平均水平保持同步與市場平均水平保持同步或高于市場平均水平與市場平均水平保持同步或低于市場平均水平福利低于市場平均水平低于市場平均水平與市場平均水平保持同步或低于市場平均水平與市場平均水平保持同步或低于市場平均水平人力資源三人行：全面薪酬體系設計中的合作伙伴關(guān)系的角色和職責直線經(jīng)理人員人力資源專業(yè)工作者雇員與人力資源專業(yè)工作者密切配合，共同確保組織的薪酬管理體系與組織戰(zhàn)略發(fā)展目標的要求保持一致與直線經(jīng)理密切配合，共同確保組織的薪酬管理體系與組織戰(zhàn)略發(fā)展目標的要求保持一致承擔理解和把握全面薪酬管理模式的政策和內(nèi)涵的責任。與雇員一起認真研究，確保組織的薪酬管理體系能夠讓雇員感到滿意，能夠?qū)蛦T產(chǎn)生激勵作用系統(tǒng)的、科學的、合法的研究雇員對薪酬的偏好和反映表明自己對于薪酬形式的偏好與人力資源專業(yè)工作者一起決定如何對職務和人員進行科學的評價監(jiān)控并分析外部勞動力市場出現(xiàn)的新趨勢可能會被要求參與職務評價與雇員溝通薪酬體系的基本原則，并認真遵守這些原則。制定或設計測量績效和/或技能的方法與流程可能參與評價自己/他人的績效和/技能的水平做出有關(guān)個人或小規(guī)模的團隊的薪酬分配決策并與之溝通制定或設計讓直線經(jīng)理人員與職務任職者參與的職務價值評價方法和流程。認真承擔管理間接薪酬計劃的責任溝通并公平的執(zhí)行全面薪酬體系當中的間接部分。確保組織存在正當?shù)纳暝V程序，保證雇員隨時能夠?qū)εc自己薪酬決策有關(guān)的問題提出申訴及時與有關(guān)人士進行溝通自己關(guān)于公平和申訴問題的意見。薪酬體系需要妥善處理以下4個方面的政策：l 薪酬水平政策-Pay level policy:與競爭對手相比，組織應當支付什么樣的薪酬水平？l 以職務為基礎的薪酬政策-job based pay policy: 組織應當為每一個職務上的雇員支付什么樣的薪酬？l 以技能為基礎的薪酬政策-skill based pay policy:組織應當為擁有不同工作技能的雇員支付什么樣的薪酬？l 以績效為基礎的薪酬政策-performance based pay policy: 組織應當為表現(xiàn)出不同績效水平的雇員支付什么樣的薪酬？職務評價方法：排序法：難度，對組織成功的重要性程度、需要的能力大小等因素職務分類法，job classification method，確保職務說明書結(jié)構(gòu)完整，信息齊備；為每一個薪酬等級選定標桿職務。點數(shù)評定法：point rating method薪酬因素權(quán)重一級二級三級四級五級職務知識20%50100150200NA解決問題26%50100150205260影響力24%60120180240NA工作條件5%103050NANA需要的監(jiān)督10%255075100NA給予的監(jiān)督15%306090120150以能力