企業(yè)研究論文-扁平化 民營企業(yè)應(yīng)慎行 .doc

企業(yè)研究論文-扁平化民營企業(yè)應(yīng)慎行摘要：企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。許多外國企業(yè)和我國一些大型企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化，取得良好成效。我國民營企業(yè)也躍躍欲試。由于我國民營企業(yè)有其自身的特點(diǎn)，在學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，應(yīng)慎用扁平化。民營企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段、人力資源狀況等多方面的因素決定，扁平化并非是適合其發(fā)展的最優(yōu)選擇。關(guān)鍵詞：扁平化組織靈活性決策點(diǎn)管理信息系統(tǒng)0引言企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)功能。企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境求得生存，壓縮管理成本，提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)靈活性，從而不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。言組織管理，必言組織扁平化，似已成為一種潮流。美國GE前總裁杰克韋爾奇經(jīng)常作這樣生動的形容：“當(dāng)你穿著六件毛衣出門的時(shí)候，你還能感覺到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣?！苯芸隧f爾奇從擔(dān)任總裁開始，就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的10個管理層變成今天3到4個管理層，通用電氣可謂是扁平化改造的典范。通用電氣的這個典范成為新一代組織管理者的圣經(jīng)，我國許多企業(yè)也是這一潮流的積極追隨者。隨著一些大型企業(yè)改組成功，我國一些民營企業(yè)也按捺不住，躍躍欲試。當(dāng)前我國民營企業(yè)雖以很快的速度發(fā)展，但相比之下，總體規(guī)模偏小，管理集權(quán)化嚴(yán)重，經(jīng)營管理模式落后。這些因素的存在使我們不得不思考，我國民營企業(yè)真的適合進(jìn)行扁平化嗎？外國企業(yè)管理中的這一新枝，真的適合嫁接到我國民營企業(yè)上？1扁平化曾造就過許多成功企業(yè)在杰克韋爾奇“扁平化”變革之前，通用電氣也有兩次非常著名的組織結(jié)構(gòu)變革：波契（Boych）主持的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的變革和瓊斯（Jones）主持的“超事業(yè)部制”變革。前者注重放權(quán)，后者注重集權(quán)，形成相互制衡的局面，使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為此，韋爾奇進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的扁平化。這次變革給通用電氣帶來立竿見影的效果：1971年，該公司在銷售額和利潤額方面創(chuàng)了記錄。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同期的固定資產(chǎn)總額由27.57億美元上升到69.55億美元。杰克韋爾奇以“扁平化”延續(xù)了通用組織管理經(jīng)驗(yàn)在商界的經(jīng)典。諸多論者認(rèn)為，扁平型組織結(jié)構(gòu)由于中間層次少，上下信息傳輸快，利于組織較快地根據(jù)環(huán)境變化作出反映。其他一些大型企業(yè)積極效仿通用公司，如：美國國際商用機(jī)器公司（IBM）、格蘭仕公司等紛紛效仿通用公司，削減中間管理層，加大管理幅度，從而提高了管理效率。2扁平化運(yùn)用不慎將導(dǎo)致嚴(yán)重后果在“扁平化”已經(jīng)成為新一代管理層的時(shí)尚與偏好的大潮下，經(jīng)典管理理論的有效的管理幅度、適當(dāng)?shù)墓芾韺哟蔚人坪跻殉蔀槊魅拯S花。然而，扁平化真的如此有效、如此神奇？真的能讓所有效率低下的企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展？客觀上，扁平化的運(yùn)用的確使一些大型企業(yè)的發(fā)展如虎添翼，但這并不能說明它對所有企業(yè)都百利無害。扁平化后，過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會。尤其對我國民營企業(yè)而言，如過多采用扁平化，這些弊端將更加凸顯。在組織變革中，民營企業(yè)應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段以及自身的人力資源狀況等因素納入通盤考慮。個人認(rèn)為實(shí)施“扁平化”應(yīng)遵循下列原則：2.1扁平化結(jié)構(gòu)要服從企業(yè)戰(zhàn)略美國哈佛商學(xué)院錢德勒教授通過對美國70家大型公司的研究得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)必須支持、服從企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模加速擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行組織變革的前提條件。企業(yè)實(shí)施某一戰(zhàn)略的時(shí)候，不同形式的組織結(jié)構(gòu)有著不同的效率。若我國民營企業(yè)僅因經(jīng)營管理效率低下，而無視當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，為壓縮成本而壓縮，從而斷定進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化的必要性，那無異于緣木求魚，最終還可能適得其反。2.2扁平化結(jié)構(gòu)要與企業(yè)發(fā)展階段相匹配企業(yè)的發(fā)展一般分為數(shù)量擴(kuò)大、地域擴(kuò)散、縱向一體化和多種戰(zhàn)略四大階段。就現(xiàn)狀來看，當(dāng)前我國民營企業(yè)規(guī)模普遍偏小，總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)，多數(shù)處于企業(yè)發(fā)展的前三階段，即在不斷“做大”的階段。因此，此時(shí)民營企業(yè)進(jìn)行扁平化策略未免有些操之過早，甚至?xí)萍s自身實(shí)力的發(fā)展壯大。2.3扁平化應(yīng)考慮到企業(yè)的人力資源狀況扁平化是針對企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余、管理成本高而效率低下開出的“藥方”。企業(yè)扁平化后，管理幅度大大提高，來自下屬的信息量成倍增加，使上級應(yīng)接不暇，甚至導(dǎo)致超負(fù)荷工作的情況；同時(shí)，上級難以對每個下屬進(jìn)行有效的指導(dǎo)監(jiān)督，下屬的培養(yǎng)和提升空間受限，企業(yè)上下級成員均面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。因此，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，務(wù)必考慮企業(yè)人員總體素質(zhì)水平。就當(dāng)前而言，我國民營企業(yè)在人力資源管理理念方面，一般堅(jiān)持“使用第一”的原則，秉承“人才是蠟燭”的理念，忽視對人才的投資與管理，最終出現(xiàn)“招不到人、用不好人、留不住人”的局面。進(jìn)行扁平化之后，每個主管有了更多的下屬，而每個下屬受到上級的指導(dǎo)和培養(yǎng)的機(jī)會卻大大減少，提升空間也就大大縮小，這樣必然出現(xiàn)上層管理乏力，下屬企業(yè)忠誠度下降，從而企業(yè)發(fā)展。3民營企業(yè)提高管理水平有新招在組織管理理論中，有一個普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為：管理層次越多，組織的靈活性越差，效率也就越低。通用電氣組織管理史上的“戰(zhàn)略事業(yè)制”的變革，并沒有簡化組織的階層，但通用電氣的組織靈活性卻大幅提高，產(chǎn)生了巨大的效益。由此可見，那個普遍觀點(diǎn)是組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的聯(lián)系，與組織靈活性有必然聯(lián)系的是組織結(jié)構(gòu)里的“決策點(diǎn)”，它取決于信息要傳遞多少層才能做出決策。從通用電氣的組織管理的持續(xù)成功中可見，改善組織靈活性的有效手段并不在于組織結(jié)構(gòu)的扁平化，而是給予每一層級人員充分的自主權(quán)，盡量縮短“決策點(diǎn)”與信息源之間的距離，從而取得了成功。因此，筆者認(rèn)為，我國民營企業(yè)要增強(qiáng)企業(yè)靈活性，提高管理效率，就要在縮短“決策點(diǎn)”與信息源之間的距離上作文章。在信息化一浪高過一浪的客觀背景下，建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)，以技術(shù)支持管理，以技術(shù)促進(jìn)管理，方為明智之舉。信息系統(tǒng)向企業(yè)各類管理人員提供越來越多的企業(yè)內(nèi)外部信息和各種經(jīng)營分析與管理決策功能，使企業(yè)的管理決策工作不再局限于少數(shù)專門人員或高層人員，許多不同職能、不同技能的各類管理與技術(shù)人員都參與了決策工作。這使得企業(yè)決策權(quán)力向下層轉(zhuǎn)移并逐步分散化，打破了民營企業(yè)集權(quán)化嚴(yán)重的局面，增強(qiáng)了民主性，同時(shí)縮短了“決策點(diǎn)”與信息源之間的距離，提高了企業(yè)的經(jīng)營管理效率。組織結(jié)構(gòu)的變革關(guān)