現(xiàn)場管理_大野語錄-豐田巨額利潤的秘密科學(xué)的現(xiàn)場管理

圖書簡介: 大野曾任豐田副社長，被譽(yù)為“日本企業(yè)復(fù)蘇的救世主”。豐田神話的源泉在哪里？如何在現(xiàn)場實(shí)踐中降低成本，提高效益？本書詳細(xì)地介紹了豐田巨額利潤的秘密。特別是本書增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r。第一章 利益的源泉來自制作方法前言（1） 初版序言在最近數(shù)年經(jīng)濟(jì)增長低迷的情況下，產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注點(diǎn)集中在了“豐田的現(xiàn)場管理”。日本能率協(xié)會自昭和四十七年（1972）前后起，就在東京和大阪進(jìn)行了幾十次相關(guān)的研討和演講會，不論何時(shí)，聽眾都爆滿。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長為首的、開發(fā)“豐田的現(xiàn)場管理”并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。為什么產(chǎn)業(yè)界非常需要這個(gè)研討會呢？ 很榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會，和大野副社長以及各個(gè)講師們有過接觸，從他們那里學(xué)來了不少東西，同時(shí)，通過他們和會場中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原因可能來自以下情況：各個(gè)企業(yè)對今后社會的經(jīng)濟(jì)狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，在競爭中獲勝，更想從這個(gè)“豐田現(xiàn)場管理”的思想和實(shí)踐中，探求一些真正的現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)，并且通過其組織和運(yùn)營，找到自信?；谶@樣的認(rèn)識，本書以日本能率協(xié)會舉辦的研討會為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料編輯而成。我們的出版意圖是，希望這本書能作為各個(gè)階層的管理者和工作人員實(shí)踐時(shí)可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語錄作為座右銘去加以運(yùn)用。我最初接觸“豐田現(xiàn)場管理”是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會和豐田的密切關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)久遠(yuǎn)了。特別是關(guān)于“豐田現(xiàn)場管理”，我自身作為咨詢顧問也受到強(qiáng)烈的吸引。去年，我們舉辦了一個(gè)豐田現(xiàn)場視察研討會，有三十多人參加，為期兩天。我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：在“豐田現(xiàn)場管理”嚴(yán)格發(fā)展的實(shí)踐歷史中，形成了真正的“實(shí)在”或者說是“純粹”的思考方式。讓我們來看一看：經(jīng)營過程是常有變動的，正是應(yīng)對那種變化才是經(jīng)營或管理。為此，就需要在實(shí)踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動中什么是異常情況，什么是重點(diǎn)，并在現(xiàn)場中進(jìn)行實(shí)際看得到的管理。不要隱藏問題和無益的東西，把它挖掘出來放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營的罪惡。正是這嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。所以，只有實(shí)現(xiàn)與附加價(jià)值相關(guān)的“最大限度的工作”，才是對人的尊重。可是，這些想法說起來簡單，做起來難。今天的豐田，也經(jīng)歷了昭和二十四年（1949）的幾近倒閉的狀態(tài)，經(jīng)過了二十余年長久歷史才壯大起來的，期間經(jīng)過了許多領(lǐng)導(dǎo)者的苦悶、忍耐和努力。因此，如果您把它的經(jīng)驗(yàn)作為一個(gè)單純的系統(tǒng)知識去理解，是沒有什么意義的。因?yàn)椋词挂徊糠謻|西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場實(shí)踐的歷史中才能實(shí)現(xiàn)的?？墒牵纬涩F(xiàn)場能力的時(shí)間應(yīng)該是能夠縮短的，在這個(gè)意義上，如果本書能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界的“真正管理”發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸。在本書編寫過程中，以豐田公司大野社長為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠的感謝。最后，我還要提到的是，小會出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書付出了寶貴的時(shí)間和精力，在此一并致謝。日本能率協(xié)會常務(wù)理事 中島譽(yù)富 寫在新版發(fā)行之際前言（2） 寫在新版發(fā)行之際以汽車貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，正因?yàn)槿绱?，日元不斷升值。日元急速升值，?dǎo)致人們都要核算利益。大家強(qiáng)烈地認(rèn)識到降低成本的重要性。由此，“豐田生產(chǎn)方式”的真正價(jià)值一直在提高，所以我們必須來重新認(rèn)識一下豐田。針對這種背景，我們決定對昭和五十三年（1978）出版以來就廣受歡迎的本書進(jìn)行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容。我們確信，它能夠?yàn)楫a(chǎn)業(yè)界提供些許幫助。在當(dāng)今這樣經(jīng)營狀況不佳的時(shí)期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競爭優(yōu)勢的體制。同時(shí)我特別想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)高漲的時(shí)期，也需要進(jìn)行準(zhǔn)備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。在這本新書中，我們在很多章節(jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r，特別是新增加了以下兩章：第五章 連接豐田和經(jīng)銷商、零件制造商的生產(chǎn)計(jì)劃這一章描述了豐田最近利用計(jì)算機(jī)生成的計(jì)劃系統(tǒng)，這是對顧客多樣化需求的一種應(yīng)對措施，是一種靈活的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化對策。第十章 海外的豐田現(xiàn)場管理為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時(shí)滿足世界需求。還有，本書將在以下幾個(gè)地方進(jìn)行詳細(xì)論述：1、豐田生產(chǎn)方式的體系2、生產(chǎn)時(shí)間縮短法3、生產(chǎn)平衡的程度4、布告牌方式的運(yùn)用5、定購銷售的順序6、根據(jù)作業(yè)順序的變更而精簡職員除了以上這些增補(bǔ)之外，我們刪除了初版中那些已經(jīng)老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技法和體系?？墒?，由于豐田生產(chǎn)方式的理念基本沒變，因此初版中的內(nèi)容實(shí)際還保留不少。產(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書能夠?yàn)榻鉀Q這一課題助一臂之力。另外，本書改訂之際，不少內(nèi)容引用于拙著Toyota Praduction system（譯 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，講談社），特此注明！商業(yè)利益與工業(yè)利益 豐田汽車在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經(jīng)成為人們談?wù)摰脑掝}。對所有的企業(yè)來說，獲得利益是經(jīng)營成立的前提條件，或者說就是目標(biāo)。那么到底這個(gè)收益是怎樣獲得的呢？在商業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，一般要給購入的物品加上一定的差價(jià)，形成銷售價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)“低價(jià)購入高價(jià)售出”。一般說到賺錢，大家都會有這種強(qiáng)烈的印象，在報(bào)紙上甚至可以看到認(rèn)為“賺得太多的企業(yè)不好”的報(bào)道，那是因?yàn)椤氨阋速I入高價(jià)售出形成的企業(yè)收益，實(shí)際來源于消費(fèi)者，他們把負(fù)擔(dān)加在消費(fèi)者身上”。這是一種反社會的現(xiàn)象。那么，生產(chǎn)物品后再銷售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠便宜地購買材料、部件等東西，然后高價(jià)售出產(chǎn)品來獲利嗎？或許還有人問：只有豐田可以極為便宜地購買到鋼鐵，也比其他的汽車商更低價(jià)地購買部件嗎？其實(shí)并不是那樣。就算是高價(jià)出售，難道只要在車上貼上豐田的標(biāo)簽，就能比其他公司的同種車高出5萬或10萬日元嗎？那樣絕對不行。也就是說，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等都是和大家一樣的，他們在同一個(gè)市場上購入，商品的價(jià)格也得絕對服從市場。即使豐田自己要高價(jià)銷售，實(shí)際上也實(shí)行不了，因?yàn)閮r(jià)錢一高，就難以出售。不只豐田如此，對于所有的企業(yè)都是同理。那么工業(yè)收益從哪里來呢？其實(shí)它就是在制作商品的過程中必須提高的商品附加價(jià)值。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。不采取原價(jià)主義 如果一種商品低價(jià)購入、低成本制作、高價(jià)售出，那么利益公式就表示為：收益銷售價(jià)原價(jià)另外一方面，采購原料的花銷，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費(fèi)用，加上收益，也可以表示為：銷售價(jià)原價(jià)收益這兩個(gè)公式，或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，但是在豐田公司，不采取“銷售價(jià)原價(jià)收益”這個(gè)公式。在工業(yè)中有原價(jià)主義這樣一個(gè)詞。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價(jià)，在此基礎(chǔ)上加上適當(dāng)?shù)睦麧?，就是賣價(jià)，其公式表示為：銷售價(jià)原價(jià)利益。如果貫徹這個(gè)原價(jià)主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤的這個(gè)公式當(dāng)中，這一消耗需要消費(fèi)者來承擔(dān)。在這個(gè)競爭激烈的時(shí)代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。哪怕你想采用這個(gè)公式也千萬不要實(shí)施。另外，所謂收益就是銷售價(jià)減去原價(jià)（收益銷售價(jià)原價(jià)），這個(gè)公式如何呢？如前所述，汽車的銷售價(jià)大體上取決于市場，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價(jià)，正是這一點(diǎn)產(chǎn)生了利益的源泉。 不要混同價(jià)值（value）和價(jià)格（price） 對顧客來說，正因?yàn)橛辛藘r(jià)值，產(chǎn)品才會按照某一價(jià)格出售。不能簡單地認(rèn)為，如果制造原價(jià)上漲，價(jià)格自然上漲。如果價(jià)格上漲，價(jià)值卻沒有發(fā)生變化，顧客大概也就不再買那個(gè)東西了。真正的原價(jià)是梅干的原料 原價(jià)會因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋。人事費(fèi)、材料費(fèi)、油費(fèi)、電費(fèi)，還有土地、建筑、設(shè)備費(fèi)用等很多的因素構(gòu)成了原價(jià)。那么，按照實(shí)際消耗把上述費(fèi)用都合計(jì)起來，就是原價(jià)嗎？恐怕這是荒唐的錯誤?！罢嬲脑瓋r(jià)”這種說法可能有點(diǎn)奇怪。但是，生產(chǎn)一臺汽車必要的人事費(fèi)實(shí)際就是這么多，材料費(fèi)也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價(jià)。例如，我們可以來看一看人事費(fèi)。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對那些必要的東西進(jìn)行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說的“真正的原價(jià)”，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會怎么樣呢？制作出來多余的東西，放在那兒不動的話就會影響工作現(xiàn)場，因此需要把它運(yùn)到別的地方。這樣就增加了搬運(yùn)的工數(shù)，同時(shí)，存放東西還需要相應(yīng)的空間、適當(dāng)?shù)墓芾?，還有數(shù)件、囤積等都會增加，漸漸的，就需要配備產(chǎn)品出入庫房的發(fā)票，為此還需成立事務(wù)科、工程進(jìn)行科。所以，一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒辦法計(jì)算的。從事這些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費(fèi)計(jì)算的話，最終這些都將成為原價(jià)的一部分。材料費(fèi)也一樣。如果只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)付今天的工作是沒什么問題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉庫中也有存儲一個(gè)月或兩個(gè)月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見。購買材料要支付金錢，在材料費(fèi)之外還有利息；保管物品會有破損、生銹等細(xì)節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒辦法使用；或者設(shè)計(jì)有了大的變動，不再需求庫存的材料；銷售額變動也不再需要材料等，都會造成浪費(fèi)。這種情況下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費(fèi)也得作為總的材料費(fèi)之一，進(jìn)行計(jì)算。那些都成為商品原價(jià)的內(nèi)容。大體上來看，原價(jià)就是這樣，“制作物品真正必要的原價(jià)”以外的人事費(fèi)、材料費(fèi)等浪費(fèi)的東西也要被計(jì)算在內(nèi)的。豐田就是從這樣的情況當(dāng)中總結(jié)出來一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：“真正的原價(jià)是曬干的梅子的原料”。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應(yīng)付說降低原價(jià)，那是不行的。原價(jià)因制作方法而改變我曾經(jīng)說過豐田不采用原價(jià)主義。但是，如果我們深入思考一下原價(jià)主義，就會發(fā)現(xiàn)，它的深層包含這樣的的思考方式：“不論用什么樣的制作方法都不改變原價(jià)”。如果真的不論用什么方法都不會改變原價(jià)，那么不實(shí)行原價(jià)主義企業(yè)也就難以存活了。不過，不直接產(chǎn)生附加價(jià)值的人的人事費(fèi)和沒有用上的材料的材料費(fèi)，會因?yàn)楦淖兞酥谱鞣椒ǘ?。因制作方法的不同，原價(jià)也會有相當(dāng)大的改變。豐田總公司的旁邊就有生產(chǎn)汽車鍛壓部件的公司，昭和四十八年（1973）它經(jīng)營出現(xiàn)了困境，更換領(lǐng)導(dǎo)層后一切從頭開始，經(jīng)過全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打開了一個(gè)嶄新的局面?，F(xiàn)在它也是一個(gè)收益極豐的公司，但是據(jù)社長介紹，國稅局的調(diào)查員來進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問他們：“為什么在社會經(jīng)濟(jì)比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？”社長說，“那是我們進(jìn)行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果”，但是監(jiān)督員還是半信半疑。這確實(shí)是一個(gè)“原價(jià)因制作方法而改變”，從而使收益也改變的好例子。生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù) 現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車近三十萬臺?？墒牵谡押投吣辏?952），十個(gè)人每月才生產(chǎn)一臺卡車。昭和三十六年（1961），豐田月產(chǎn)量達(dá)一萬臺，從業(yè)人員一萬人，大體上相當(dāng)于一人制造一臺。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬至二十九萬臺，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬一千人，所以相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺汽車。光算工廠里的員工有三萬四千人，相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)8.5臺汽車。豐田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費(fèi)五倍到十倍的工數(shù)，即使是同一個(gè)豐田，也由于時(shí)代和地域的不同有著差別。這種差別，一部分來源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同。因此，常年致力于改善制造方法，可以說就是今天的“豐田生產(chǎn)方式”。制造產(chǎn)品的過程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個(gè)是制造技術(shù)。簡而言之，生產(chǎn)技術(shù)就是制作某種物品的技術(shù)，一般經(jīng)常用到的“技術(shù)”，可以認(rèn)為就是“生產(chǎn)技術(shù)”。與此相對，制造技術(shù)就是充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。如果把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)?！霸瓋r(jià)因制作方法而改變”，指的就是制造技術(shù)。從生產(chǎn)技術(shù)方面來提高水平當(dāng)然很重要，但是，今天無論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)都不會有多大差異，形成差別、大大改變原價(jià)的，是這種對設(shè)備、人員、材料的使用方法。所謂“不能做到”就是智慧不足 如果你去工作現(xiàn)場，就會看到一些帶著白帽子的工長，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個(gè)地方，他們是神一樣的人物。機(jī)器或者零件出了毛病，工長只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復(fù)。對于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)。即使是那些具有相當(dāng)精細(xì)度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。他們具有其他人無法仿效的特殊本領(lǐng)。但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程。在這樣一個(gè)流水線上，過去的最高記錄是一天一萬五千件，如果要做一萬七千件他們就會簡單地拒絕說力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時(shí)候能完成就不清楚了。這樣的情形，在一般公司里都會存在，因?yàn)榭赡芤粋€(gè)公司制作模型的技術(shù)是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對設(shè)備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術(shù)卻是難以恭維的。在制作現(xiàn)場，經(jīng)常會有人說“那不是能力不足，而是人員不夠”，但是實(shí)際上，很多情況下只要物品的生產(chǎn)流程、配置方式稍微變化一下，不出一個(gè)月，原來一直強(qiáng)調(diào)完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會出現(xiàn)過剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。 我們可以進(jìn)行工時(shí)（Man Hour）的計(jì)算，但是結(jié)果不能得出“人手不足”、“不能做”這樣的判斷。工時(shí)不是可以推測的，能力可以因智慧的無限而擴(kuò)大。“勞動”與“活動” 從事工作叫勞動。有人把勞動看成能讓周圍的人感到愉快的事情。但是豐田對工作有一個(gè)嚴(yán)密的定義：推進(jìn)工序，提高附加價(jià)值。因此，勞動僅限在推進(jìn)一項(xiàng)工序的動作、提高附加價(jià)值的動作上。例如， 在現(xiàn)場作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動作，是一種單純的活動，不可以說是勞動。一個(gè)人拿著薪水，就得來公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會感到不安，這倒并不是因?yàn)槿毡救饲趭^。在這樣一份工作中，當(dāng)然會有為了制造產(chǎn)品而真正實(shí)施的必要動作、能夠推進(jìn)工序的動作和沒有此類意義的動作。而后者就是一種浪費(fèi)。其實(shí)不論在哪個(gè)工廠，我們都能看到這樣的情況。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個(gè)工序，可滑道或傳送帶之上卻放置了兩三層物品。如果只放置一個(gè)，輥式傳輸機(jī)能夠輕松移動，但由于放置了兩三層或者傳送帶上堆得滿滿的，根本不能順暢移動，后面的工序想取一個(gè)物品是非常麻煩的。作業(yè)員每取一個(gè)物品就要無謂地緊張一下：其他物品有沒有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時(shí)，又花費(fèi)了勞力，這樣做工作，只會讓人感到很辛苦。我們?nèi)|西或放東西，只是把物體的位置稍微改變一下，物品本身不過是離地球的中心遠(yuǎn)了三厘米或者是近了一米。如果用這樣的思考方式來區(qū)別現(xiàn)場作業(yè)的話，那么我們就會明白，以前我們當(dāng)作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個(gè)人多么繁忙地工作，其中的一半時(shí)間都沒在工作，他不過是在活動身體而已，這種浪費(fèi)是很了不得的。這種浪費(fèi)的工作狀態(tài)必須改變！減少工數(shù)，就是減少這個(gè)浪費(fèi)的部分，從而增加勞動的比例，而且，這個(gè)和強(qiáng)化勞動完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。 不論你怎么活動也不會成為勞動，勞動要推進(jìn)工序、完成工作，減少浪費(fèi)，提高效率。管理監(jiān)督人必須努力把部屬的活動轉(zhuǎn)化為勞動。提高勞動密度 一般說來一提到工數(shù)減少，就會自然和強(qiáng)化勞動聯(lián)系起來，但是在豐田，勞動密度和勞動強(qiáng)化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：一點(diǎn)也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動強(qiáng)化。例如，原來一個(gè)小時(shí)做十個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在不改善設(shè)備和作業(yè)的情況，卻要求員工每個(gè)小時(shí)增加到十五個(gè)。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。與此相對，利用工數(shù)減少進(jìn)行的合理化操作，就是通過改善，把活動中浪費(fèi)的部分改變?yōu)閯趧?。我們還是舉一個(gè)例子，如果有五個(gè)螺栓，應(yīng)該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個(gè)，或者雖然擰了五個(gè)，卻都沒擰緊，這種應(yīng)該做的事情沒有全部做就叫做怠工。豐田的減低工數(shù)的活動就是排除浪費(fèi)的活動，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠趧印?，從總體上減低工數(shù)。而且，這種做法排除了那些不能帶來利益和不能推進(jìn)工序的行動，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對人的尊重。為公司奉獻(xiàn)了自己寶貴的能量和時(shí)間的人們，不要把精力傾注在那些不能真正有效的工作上，那樣做事沒有什么價(jià)值。同時(shí)，這也與尊重人性的原則不符。如果自己做的事情發(fā)揮了作用，人們就會產(chǎn)生價(jià)值意識，才會感受到工作的有意義，以后也會越發(fā)有干勁。如果工數(shù)減少引起無視人性的勞動強(qiáng)化問題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧。按照這種方式來考慮，勞動密度就成了勞動/活動，分母是“活動”，分子是“勞動”，而且增加勞動密度、提高勞動效率并不是增大分子，而是使分母變?。ǔシ帜钢欣速M(fèi)的部分），它的理想情況是勞動密度為百分之百。昭和四十六年（1971），豐田的口號是“減少浪費(fèi)，提高能率”，這也是縮小分母的一種表現(xiàn)。效率和能率 在制造業(yè)，如果減少浪費(fèi)高效率生產(chǎn)，就能比以前生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和部件，那么工作的能率也就提高了。如此來說，效率、能率就是每天經(jīng)常用到的一種尺度。但是如果誤解了這個(gè)尺度的操作方法，就不但不會有正確的評價(jià)，還很可能在能率提高的同時(shí)，原價(jià)也有所上升。不言而喻，效率就是“機(jī)器實(shí)際做的工作和供給機(jī)器的能量的百分比”，它的值不會超過百分之百。在生產(chǎn)中運(yùn)用這種思考方法，生產(chǎn)的效率就是“制作某種產(chǎn)品必須的勞動力和制作產(chǎn)品時(shí)付出的勞動力的百分比”。如果生產(chǎn)效率是50%，就表示作業(yè)人員付出的勞動力只有一半在制作產(chǎn)品上發(fā)揮了作用。同樣，80%的生產(chǎn)效率就是作業(yè)人員在付出勞力時(shí)，有80%發(fā)揮了作用。與前面相比，生產(chǎn)效率提高了。所以，所謂提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產(chǎn)品的因素。與此相對，能率是比較總產(chǎn)量的一個(gè)概念，就是一定時(shí)間內(nèi)幾個(gè)人制作了幾個(gè)產(chǎn)品。因?yàn)橐容^，所以基準(zhǔn)很必要，通常以前一個(gè)月或前一年的實(shí)際業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)。有時(shí)也會說“這個(gè)月要比標(biāo)準(zhǔn)提高百分之十五的能率”，因此，和效率不同，能率有時(shí)會超過百分之百。不被看到的能率所牽制 在一個(gè)生產(chǎn)線上，10個(gè)人一天生產(chǎn)了100個(gè)產(chǎn)品，經(jīng)過改善后，10個(gè)人一天可以生產(chǎn)120個(gè)，此時(shí)能率提高了20%，但是果真是這樣嗎？我們來看一下能率的算式：能率生產(chǎn)量/人數(shù)一般說到，提高能率，很容易馬上就意識到提高分子的生產(chǎn)量?？吭黾訖C(jī)器的臺數(shù)、人數(shù)來增加生產(chǎn)量比較容易，但是不增加機(jī)器和人員，只是全體員工努力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大概才能說是生產(chǎn)現(xiàn)場的理想狀態(tài)吧。對處在高速發(fā)展和銷售額上升階段的企業(yè)來說，這個(gè)想法或許很好，但是，如果企業(yè)不是這種景況，該怎么辦呢？如果社會不景氣或者企業(yè)銷售額減少，生產(chǎn)計(jì)劃就沒有辦法改變一天一百個(gè)產(chǎn)量的狀態(tài)，有時(shí)甚至只能減產(chǎn)，一天生產(chǎn)90個(gè)。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產(chǎn)120個(gè)，但在社會大背景下，其實(shí)還要剩下二三十個(gè)。這其中不止有提前支出材料費(fèi)和人事費(fèi)的問題，還有庫存管理所需人員和場地的增加，這對公司會造成負(fù)面影響?？梢哉f，如果提高了能率卻不能有助于實(shí)際業(yè)績，那就不是改善，只能說是“改惡”。在這個(gè)例子當(dāng)中，即使必要的數(shù)量沒有變化或者減少，還是要提高與效益直接聯(lián)系的能率，該怎么做呢？在這種情況下，必須把10人每天生產(chǎn)100個(gè)零件改成8人（如果每天必要的產(chǎn)量是90個(gè)，就需要7人）生產(chǎn)，這樣一來，能率提高，原價(jià)也降低了。這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。當(dāng)然，增加臺數(shù)提高能率比較容易做到，而減少人數(shù)提高能率的做法要困難很多?？墒?，不論多么困難，在必須以減低工數(shù)來提高能率、特別是現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神。不改變必要的數(shù)量、或者在減產(chǎn)的時(shí)候以增加生產(chǎn)量來提高能率的做法，在豐田生產(chǎn)方式中稱為“表面的能率提高”，這種方法他們不會采用。 在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時(shí)候，不要采取增加生產(chǎn)量來提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。不論實(shí)施起來有多么困難，都要向降低工數(shù)提高能率進(jìn)行挑戰(zhàn)。生產(chǎn)過剩是罪惡 豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底排除浪費(fèi)。他們認(rèn)為“廠家的利潤就在制作方法當(dāng)中”，也就是說，要設(shè)法減少浪費(fèi)減低原價(jià)，但是，浪費(fèi)有很多種。豐田為了推進(jìn)減低工數(shù)的活動，從以下幾個(gè)方面來考慮浪費(fèi)的問題：過多生產(chǎn)造成的浪費(fèi)待工的浪費(fèi)搬運(yùn)中的浪費(fèi)在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過程中的浪費(fèi)庫存造成的浪費(fèi)動作中的浪費(fèi)生產(chǎn)次品造成的浪費(fèi)一般說來，在所有作業(yè)現(xiàn)場最常見到的就是過快地推進(jìn)工作。本來是工間休息時(shí)間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復(fù)這樣的情況，在其后的生產(chǎn)線運(yùn)行過程中，就會持續(xù)出現(xiàn)庫存，搬運(yùn)這些庫存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪費(fèi)也就越來越難以被重視。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”，他們認(rèn)為這是在各種浪費(fèi)中，最不該出現(xiàn)的。生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)，同時(shí)也隱藏了其他形式的浪費(fèi)，在這個(gè)意義上，它和其他的浪費(fèi)完全不同，其他種浪費(fèi)給改善提供了線索，但生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)卻掩蓋了這些線索，所以阻礙了對作業(yè)的改良。因此，推進(jìn)減低工數(shù)的第一步就是消除“生產(chǎn)過剩浪費(fèi)”，也就是說，對整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)行完善，用規(guī)則來控制過剩生產(chǎn)，或者進(jìn)行設(shè)備上的制約。只有做到這一點(diǎn)，物流才能回到其本來狀態(tài)，在必要的時(shí)間，只制作一個(gè)必要物品，這樣，待工的現(xiàn)象就會凸現(xiàn)出來。如果生產(chǎn)線上都能達(dá)到這種狀態(tài)，就很容易進(jìn)行減少浪費(fèi)再分配作業(yè)減少人員這樣的改良活動。所謂待工的浪費(fèi)現(xiàn)象，就是指機(jī)器在自動化運(yùn)行時(shí)，人只是站在機(jī)器的旁邊，毫無實(shí)際作用，即使人想工作，但是機(jī)器都可以代勞，自己反而無法插手。另外，由于前工序的原因，部件沒有送到，工作不能順利進(jìn)行的時(shí)候，當(dāng)然也會產(chǎn)生待工現(xiàn)象。如前頁圖所示，作業(yè)者在1、2、3中各個(gè)機(jī)器上運(yùn)作，當(dāng)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，作業(yè)者只是無所事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會產(chǎn)生待工。為了消除這種待工式的浪費(fèi)，可以由作業(yè)者A按順序來操作三臺機(jī)器的自動運(yùn)輸，把材料放在機(jī)器1上之后，按下啟動按鈕，然后走向機(jī)器2，再把材料裝置在機(jī)器2上，其后，再走向機(jī)器3，和1、2同樣，把材料裝置在3上，再回到機(jī)器1。當(dāng)作業(yè)者回到機(jī)器1的時(shí)候，機(jī)器1已經(jīng)完成了作業(yè)，所以作業(yè)者A可以馬上著手進(jìn)行下面的工作。這樣一來，通過消除待工現(xiàn)象，削減了兩個(gè)作業(yè)者。另外，工作中不需要的無效活動，也應(yīng)該歸入此類進(jìn)行考慮。所謂搬運(yùn)的浪費(fèi)，就是進(jìn)行不必要的搬運(yùn)，或者把物品暫時(shí)放在某處，囤積到預(yù)定量再轉(zhuǎn)移到別處。舉例說，一般零部件都是由大平板架向小平板架轉(zhuǎn)移，然后好幾次暫時(shí)放置到機(jī)器上最后再進(jìn)行加工。通過平板架的改良，排除這些暫時(shí)放置的程序，一個(gè)作業(yè)者就可以同時(shí)操作兩臺機(jī)器。另外，從倉庫到工廠、從工廠到機(jī)器、從機(jī)器到工作者的手中，這些不斷重復(fù)的裝卸和轉(zhuǎn)移也屬于搬運(yùn)的浪費(fèi)。加工產(chǎn)生的浪費(fèi)，也可以舉個(gè)例子，因?yàn)橹尉叩膶?dǎo)銷不完備，可能必須左手夾住治具進(jìn)行作業(yè)，所以加工物品的時(shí)候不會很順手，浪費(fèi)了許多無用的時(shí)間，這就叫加工浪費(fèi)。除以上列舉的以外，還有庫存浪費(fèi)，動作浪費(fèi)，次品浪費(fèi)等，這里我們略去不詳細(xì)解說。 如果對有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線置之不理，一定會提前推進(jìn)工作的。這樣做，許多浪費(fèi)就會隱藏起來。也就是說，過多的生產(chǎn)就會產(chǎn)生無法計(jì)數(shù)的浪費(fèi)，比如操作人員過多，材料、動力費(fèi)用的副產(chǎn)品等都會先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負(fù)擔(dān)和整理整備、倉庫的面積、產(chǎn)品的搬運(yùn)費(fèi)等等。在經(jīng)濟(jì)低成長期，過多生產(chǎn)就是罪惡。徹底排除浪費(fèi) 平時(shí)，意識到上述現(xiàn)象屬于浪費(fèi)卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認(rèn)為那是必要的事情，不明白其實(shí)是一種浪費(fèi)。如果一個(gè)人不知道哪些現(xiàn)象屬于浪費(fèi)，即使他再怎么努力，也根本無法實(shí)現(xiàn)其目的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費(fèi)的各種表現(xiàn)。這是提高能率的第一步。各種浪費(fèi)現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺，其中，最容易識別的就是待工。例如，在一個(gè)三分鐘的工作流程中，每次都產(chǎn)生一分鐘的待工，那么不論是監(jiān)督者還是工作者本人或是上級管理者，都會知道這個(gè)工作時(shí)間上有了空余。但是如果在這1分鐘內(nèi)，作業(yè)者如同工作般來回地活動，想看出它的浪費(fèi)就稍微有點(diǎn)困難（如搬運(yùn)、加工）。還有，如果這1分鐘是用來加工其后程序的產(chǎn)品，那么所有人也都難以發(fā)現(xiàn)這里的浪費(fèi)。因此，這三種浪費(fèi)有必要都還原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產(chǎn)生對策?；诖?，我認(rèn)為重要的是堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：讓作業(yè)者牢牢地堅(jiān)守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不要做本職以外的事情。通過提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過快。在傳輸裝置上明確工作區(qū)，禁止提前動手。這些瑣細(xì)的說明我們還將在其他章節(jié)進(jìn)行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺到浪費(fèi)并且消除浪費(fèi)，要在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)它。而且要經(jīng)常對現(xiàn)場進(jìn)行整備，以便讓浪費(fèi)更容易被大家看到。例如，在某段時(shí)間，只是一個(gè)工作流程的庫存出現(xiàn)了問題?？墒?，這些既然都與能率提高降低原價(jià)相關(guān)，還是要對這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)檫@可能就是進(jìn)行改良的突破口。提高能率是通過消除浪費(fèi)來達(dá)到的。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的形態(tài)，還有其他的方法，但是對主要的幾種浪費(fèi)現(xiàn)象，一定要努力使其顯現(xiàn)為待工的形態(tài)。這是能率提高的第一步。徹底消除浪費(fèi)，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉。第二章 豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式豐田生產(chǎn)方式的目的和體系 豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的合理生產(chǎn)方式。合理這個(gè)詞，在這里是指針對創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目的，豐田生產(chǎn)方式以降低成本為基本的目標(biāo)。降低成本也可以說成提高生產(chǎn)性，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，就要徹底排除生產(chǎn)上的無用要素（過剩的庫存和過剩的人員）。這里所說的成本概念非常廣，從本質(zhì)來說，就是為了獲得收益而應(yīng)從銷售額中減掉的過去、現(xiàn)在、未來的所有的現(xiàn)金支出。也就是俗話所說的原價(jià)。因此，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本不止是制造原價(jià)，還包含銷售費(fèi)用、一般管理費(fèi)和資本費(fèi)。減少庫存使諸多的問題顯現(xiàn)提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫存。但是，減低庫存本身直接與利息費(fèi)用這種資本成本的降低相連。那是營業(yè)外的費(fèi)用，不意味著制造原價(jià)的降低。通過減少庫存，或者使庫存減少的活動，使制造現(xiàn)場的諸多問題得以顯現(xiàn)，再通過解決問題的改良活動，來削減制造過程中的諸多無用的原價(jià)消耗。豐田就是利用這種波及效應(yīng)，來降低制造原價(jià)。例如，消除次品的制造原價(jià)，取消加工方法和動作、待工、搬運(yùn)中的浪費(fèi)部分后，相應(yīng)的制造人事費(fèi)也就縮小了。為了減低制造原價(jià)，必須減少現(xiàn)場工作人員，這一點(diǎn)我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費(fèi)的方式。數(shù)量管理、品質(zhì)保證、人性的尊重降低成本是上述方式當(dāng)中最 重要的基本目標(biāo)，這個(gè)基本的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，還必須要同時(shí)實(shí)現(xiàn)其他三個(gè)次目標(biāo)。這三個(gè)次目標(biāo)是：進(jìn)行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類兩個(gè)方面適應(yīng)每天或每月的需求變動；進(jìn)行品質(zhì)保證，使各個(gè)工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；要實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，就要利用人力資源，同時(shí)必須提高對人性 的尊重。這里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這三個(gè)次目標(biāo)不是各個(gè)獨(dú)立存在的，它們共同對降低成本這個(gè)主目標(biāo)實(shí)施影響，最后共同實(shí)現(xiàn)目的。次目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，次目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，這就是豐田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標(biāo)都是同一個(gè)生產(chǎn)方式的輸出。也就是說，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念，同時(shí)要去實(shí)現(xiàn)該方式所指向的各個(gè)目標(biāo)。在詳細(xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。我們來參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價(jià)、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素。及時(shí)與自動化對生產(chǎn)的持續(xù)性流動、或者說對市場上數(shù)量和種類兩個(gè)方面需求變化的適應(yīng)，需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)中心概念才能達(dá)到，那就是及時(shí)和自動化。這兩個(gè)概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱。所謂“及時(shí)”就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品?！白詣踊保蠖灾?，可以理解為對不符合條件的東西進(jìn)行自動監(jiān)視管理的機(jī)械裝置。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進(jìn)而擾亂后工序，以此來支持及時(shí)的生產(chǎn)。 少人化和努力創(chuàng)意豐田生產(chǎn)方式中另兩個(gè)重要的概念，一個(gè)是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的“少人化”，另一個(gè)是靠作業(yè)者的提議進(jìn)行改善活動，或稱之為“努力創(chuàng)意”。豐田為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)概念采用下面四個(gè)方式和手段。維持及時(shí)生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）為了減少生產(chǎn)的出品時(shí)間而縮短改變程序時(shí)間（第三章）為了達(dá)成生產(chǎn)線的同期化，實(shí)施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（第七章）為了靈活改變各個(gè)生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進(jìn)行“機(jī)器的安排”和“多技能工人”（第七章）為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動和提案制度（第八章）為了實(shí)現(xiàn)自動化概念進(jìn)行視覺管理方式（第四章）為了推進(jìn)全公司的品質(zhì)管理，進(jìn)行“分機(jī)能管理方式”。豐田生產(chǎn)方式的特征（1） 通過以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應(yīng)該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。與經(jīng)營直接相關(guān)的全公司的IE活動沒有一個(gè)適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)公司是一個(gè)人制作，另一個(gè)公司可能由兩個(gè)人制作，對制作方法一點(diǎn)也不上心的公司可能是三個(gè)人做。三個(gè)人生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有很多倉庫、搬運(yùn)工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會增加，原價(jià)就會成倍增長。如果從這個(gè)角度來看，IE（經(jīng)營工學(xué)）對進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營實(shí)在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把“收益IE”寫在標(biāo)語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動。因此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考：生產(chǎn)計(jì)劃平均化如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費(fèi)。盡量縮小生產(chǎn)批量批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因?yàn)閹齑娣e累會造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還因?yàn)闀r(shí)常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品這樣做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。最重視事實(shí)的科學(xué)態(tài)度在工作現(xiàn)場要以實(shí)際現(xiàn)象為出發(fā)點(diǎn)去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實(shí)。無論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場的實(shí)際問題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對措施。只有真正地把握了現(xiàn)場的實(shí)際情況，才能在當(dāng)時(shí)就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生。因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實(shí)。如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時(shí)，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部轉(zhuǎn)換到“為什么”，反復(fù)問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考“怎么做好”，此時(shí)便接近了問題內(nèi)部的真正原因。在我看來，這個(gè)方法極為必要。為使大家能在遇到情況時(shí)徹底實(shí)行這個(gè)方法，豐田提出以下幾個(gè)思考方法：讓任何一個(gè)人都要事先明白問題的所在了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。因此，可以利用告示欄。使員工明確意識到解決問題的目的目的是找到問題的真正原因并解決它。如果真正原因沒有找出來，那么對策也只不過是暫時(shí)的，不能防止問題的再次發(fā)生。即使出現(xiàn)一個(gè)次品也要采取對策即使運(yùn)行一千次只出現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發(fā)生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺。豐田生產(chǎn)方式的特征（2） 實(shí)踐性的降低工數(shù)的活動要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因?yàn)榧词归_始你把目標(biāo)定得很高，實(shí)施的時(shí)候也得階段性地進(jìn)行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點(diǎn)，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：從作業(yè)改善到設(shè)備改善豐田進(jìn)行改善時(shí)強(qiáng)調(diào)：首先進(jìn)行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善。作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時(shí)候，就投入高價(jià)格的自動設(shè)備，這要取得和徹底進(jìn)行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費(fèi)很多金錢進(jìn)行設(shè)備投資。工數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化在計(jì)算上工數(shù)可以表達(dá)為0.1人工或者是0.5人工，但是現(xiàn)實(shí)操作中即使是0.1人工的工作同樣也需要一個(gè)人。因此，即使把一個(gè)人的工作減少0.9人工，結(jié)果還是沒有減少原價(jià)。真正的降低原價(jià)是由減少人數(shù)才能實(shí)現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。特別是引進(jìn)自動化裝備之后，假如能節(jié)省0.9人工，但是還剩下0.1人工，結(jié)果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)。以上所說的現(xiàn)象被稱之為省力化，其實(shí)我們在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常碰到。所以，豐田生產(chǎn)方式確認(rèn)，真正與降低原價(jià)相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反思。改善操作結(jié)束的時(shí)候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時(shí)候。但是，很多時(shí)候沒有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場確認(rèn)一下實(shí)施的結(jié)果，對仍然不好的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，這樣才能取得良好的效果。從這個(gè)意義上說，調(diào)查不是最終目的，還必須對自己的工作進(jìn)行反思?！敖?jīng)濟(jì)性”是全部判斷的基準(zhǔn)工數(shù)減少的目的是降低原價(jià)。因此，確認(rèn)“哪個(gè)條件對經(jīng)濟(jì)有利”是全部思考方法中的基本因素，這也是一個(gè)必備的目標(biāo)。豐田實(shí)際的思考方法有如下幾點(diǎn)：設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來決定雖說工廠的理想狀態(tài)是高運(yùn)轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過剩所帶來的損失是更大的。因此，只以提高運(yùn)轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)是很危險(xiǎn)的。機(jī)器、設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的。如果有余力的話進(jìn)行改變工作程序的練習(xí)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒有事情可做的作業(yè)者，無論是玩還是進(jìn)行改變程序的訓(xùn)練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對花費(fèi)工數(shù)比較多的程序進(jìn)行練習(xí)，或者針對那個(gè)人本身工作上的弱點(diǎn)進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。主人公是現(xiàn)場要把現(xiàn)場看成一個(gè)有機(jī)體?，F(xiàn)場不是完全由管理部門控制的細(xì)枝末節(jié)。企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)場看作主角。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場的自律作用。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時(shí)，工務(wù)部發(fā)揮彌補(bǔ)現(xiàn)場不足部分的作用。重視面對變化時(shí)的隨機(jī)應(yīng)變性無論計(jì)劃屬于什么種類，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會有很大的變動性。因此，如果一味地貫徹不可行的計(jì)劃，就會生產(chǎn)出次品，還會產(chǎn)生其他的負(fù)面影響。因此，必須具備隨機(jī)應(yīng)變的體制。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計(jì)劃不得不變更時(shí)，就需要靈活應(yīng)對，做到了這一點(diǎn)，就可以說那是一個(gè)能力很強(qiáng)的部門。例如，當(dāng)公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時(shí)候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計(jì)劃變更的時(shí)候，相關(guān)部門并不會亂了陣腳，而是能夠從容地處理問題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作“有自律能力的部門”。當(dāng)然，對于所有公司來說，那也時(shí)一種理想的職業(yè)狀態(tài)。以降低原價(jià)為目的 豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底地排除浪費(fèi)以降低原價(jià)，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動必須為降低原價(jià)服務(wù)。因此，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價(jià)相關(guān)。反過來說，所有判斷的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價(jià)來決定。如果不明確這樣一個(gè)判斷基準(zhǔn)，就會簡單地認(rèn)為改善是好事，而起勁地開展改善工作，帶來無用的生產(chǎn)過剩。我們不得不說，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經(jīng)營變得艱苦，是加速貧乏的改善。不過，即使說要以降低原價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C數(shù)個(gè)答案中選擇哪個(gè)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。目的唯一、手段多樣 企業(yè)經(jīng)常要面對一些確定最優(yōu)方案的時(shí)候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進(jìn)專用機(jī)還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機(jī)子等。這種判斷A和B哪個(gè)最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個(gè)具備更多優(yōu)點(diǎn)。我們下面看一個(gè)例子，大家來思考一下選擇題：從數(shù)個(gè)方案中挑選哪一個(gè)最經(jīng)濟(jì)有效。這是一個(gè)減少人員的問題，現(xiàn)在可供選擇的幾個(gè)方法有：引入自動機(jī)來減少人員；變更作業(yè)的組合來減少人員；引入機(jī)器人來工作等。那么幾中方案中哪個(gè)最有利呢？在決定之前必須好好地考察。例如，假定有一個(gè)方案：減少一個(gè)人，就要裝備10萬日元的電器控制裝置，也就是說，大體上是用10萬元減少一個(gè)人，對于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細(xì)檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個(gè)人。相比之下，花費(fèi)10萬元這個(gè)方案不但不能說是成功，反而必須承認(rèn)那是一個(gè)失敗。因?yàn)?，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當(dāng)中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來考慮。尤其是在決定是否引入自動化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點(diǎn)必須要提請大家注意。對于一個(gè)目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對一個(gè)個(gè)方案充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。如果在這樣的討論還沒有充分進(jìn)行的時(shí)候就實(shí)施改善措施，一般 會過多地浪費(fèi)金錢，這一點(diǎn)我們在實(shí)施改善工程的時(shí)候必須注意。 所有的決定必須遵循兩點(diǎn)原則：能否實(shí)際地降低原價(jià)？能否實(shí)際地與業(yè)績相連？余力的有無與經(jīng)濟(jì)的有利性 生產(chǎn)能力上有無余力，判斷經(jīng)濟(jì)有利性的結(jié)果是不同的。簡而言之，有余力的時(shí)候，使用閑置的人和閑置的機(jī)器不會產(chǎn)生新的費(fèi)用。內(nèi)外生產(chǎn)的問題很多時(shí)候我們需要比較一下，某個(gè)部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價(jià)較低。如果內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實(shí)際自己生產(chǎn)時(shí)，新增加的費(fèi)用也只有材料費(fèi)和油費(fèi)。因此，如果是從原價(jià)比較，不用說還是內(nèi)部生產(chǎn)有利。待工問題如果搬運(yùn)人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑置，那么讓他們進(jìn)行生產(chǎn)線作業(yè)或者是準(zhǔn)備作業(yè)，不會提高原價(jià)。所以這一點(diǎn)不用討論得失。把這些工數(shù)計(jì)算在內(nèi)，認(rèn)為這些算作提高的工數(shù)是錯誤的。實(shí)際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時(shí)候，不用討論原價(jià)得失也很清楚。因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現(xiàn)出來，如果余力情況不明確，就會造成選擇失誤，提高原價(jià)什么是有效利用 我們經(jīng)?？吹竭@樣的情形，工廠內(nèi)設(shè)備和人員過多，但由于沒有工作做，使得設(shè)備閑置，員工無所事事。這時(shí)候，機(jī)器暫且不說，讓員工閑置就是浪費(fèi)，于是，員工就被安排去除廠內(nèi)的雜草或者擦窗。這絕對是不行的。工廠大概是想有效利用閑置的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，就是在沒有工作不能提高附加價(jià)值的情況下，必須對降低原價(jià)發(fā)揮作用。這里還有一個(gè)例子：某個(gè)工廠，工作確實(shí)做完了，有很多閑置的人員。因此，這些人就被安排去工廠內(nèi)的各個(gè)地方處理漏水的問題，平時(shí)雖然也注意到了漏水的現(xiàn)象，但是因?yàn)樘︻櫜簧献觥Ｗ詮倪@次修理后，水費(fèi)每個(gè)月節(jié)約了100萬日元。這才是真正的有效利用。高價(jià)的機(jī)器如果不使用就是損失嗎？ 我們經(jīng)常有這樣的想法，購買的設(shè)備，如果沒有充分利用使其運(yùn)轉(zhuǎn)的話就是損失。機(jī)器設(shè)備價(jià)錢越高損耗就越大，所以一般人就認(rèn)為，使用率達(dá)不到百分之百，就是一種損失。高使用率固然是理想的，但是如果生產(chǎn)了沒有必要的東西，所造成生產(chǎn)過剩損失更大。因此，只是以提高使用率為基準(zhǔn)，是很危險(xiǎn)的。至少我們不能無視，機(jī)器設(shè)備的使用率是以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準(zhǔn)的。另外，豐田還認(rèn)為，即使擁有了多臺設(shè)備，人的作業(yè)也是中心而不是機(jī)器中心。這個(gè)問題也和前面所說的是同樣理由，即是說，如果在機(jī)器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢必會產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此如果以人為中心來開展工作，適應(yīng)生產(chǎn)必要的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器，那么機(jī)器的使用率也會恰如其分，當(dāng)然也不會產(chǎn)生作業(yè)者的浪費(fèi)。已經(jīng) 投入的費(fèi)用被稱作埋沒費(fèi)用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關(guān)系。對作業(yè)進(jìn)行改善的時(shí)候，如果把這個(gè)作為制約條件進(jìn)行考慮，就容易導(dǎo)致錯誤。例如，一般認(rèn)為，高價(jià)的機(jī)器和高性能的機(jī)器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機(jī)器不論是貴還是便宜，一旦把它置于現(xiàn)場，機(jī)器的價(jià)格和現(xiàn)場的使用方法就沒有關(guān)系了。如果此時(shí)出現(xiàn)了使用高價(jià)機(jī)