企業(yè)戰(zhàn)略管理北京勞動保障職業(yè)學院院長李繼延教授.ppt

企業(yè)戰(zhàn)略管理 北京勞動保障職業(yè)學院 院長 李繼延 教授,課程說明 課程目標學員：企業(yè)高級管理人員 課程時間: 3天 課程主要內(nèi)容 第一部分：戰(zhàn)略發(fā)展計劃的背景全球化競爭格局 4小時 第二部分：企業(yè)戰(zhàn)略體系的框架 4小時 第三部分：戰(zhàn)略管理過程 4小時 第四部分：企業(yè)家與道德困境 1小時 案例討論、課堂練習 3小時,課 程 目 標,本次課程旨在通過學習使大家認識到在動態(tài)的和不確定的大環(huán)境下， 企業(yè)戰(zhàn)略計劃的重要性。通過全球化競爭格局的大背景準確地找準我 們今天的位置，準備進行變革管理。 對組織的戰(zhàn)略與構(gòu)成，結(jié)構(gòu)層次的描述以及每個層次主要戰(zhàn)略的 內(nèi)容介紹,將使學員清晰地建立全新的結(jié)合自身特點的戰(zhàn)略管理理念。 課程的重點部分是對戰(zhàn)略管理過程的講解與分析，通過講授案例及 對本企業(yè)的SWOT分析等方式引導學員自己在對戰(zhàn)略管理理論理解的 基礎上制定個人行動計劃，承諾對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進行相應變革。 在人類進入新世紀前提下企業(yè)家看待戰(zhàn)略要有新的視角,即利潤,用 戶需求和社會責任感. 企業(yè)家的道德意識正在日漸成為熱門話題。,第一部分： 戰(zhàn)略發(fā)展計劃的背景-全球化競爭格局,一.金融危機來勢兇猛 華爾街金融風暴,1、環(huán)球同此涼熱，無人可以幸免,危機損失現(xiàn)狀（一個月盤點）,銀行破產(chǎn)：貝爾斯登、雷曼兄弟、美林證券等數(shù)十家，美國五大投資銀行全部垮臺； 兼并：花旗,摩根,高盛等十多家，交易金額1萬多億美金 股票貶值(一個月之內(nèi)) 道瓊斯跌幅17.8%以上; 納斯達克跌幅18.4%; 日本日經(jīng)指數(shù)跌幅32.2%; 英國倫敦金融時報跌幅21.4%; 德國DAX指數(shù)跌幅18.8%； 全球股市一周內(nèi)共計蒸發(fā)市值6萬億美元，一個月內(nèi)蒸發(fā)市值25萬億美元,石油等資源性產(chǎn)品價格下跌： 石油：147美元/桶38美元/桶 鐵礦石：1300元/噸700元/噸 鋼鐵：8300元/噸4000元/噸 財富縮水： 富人（蓋茨15億美元，阿德爾森40億美元，米塔爾365億美元，每小時1200萬美元，阿布200億美元，李嘉誠200億美元） 窮人（節(jié)衣縮食，折扣店，免費餐） 經(jīng)濟增長放緩：美國3.32.8，次年 歐元區(qū)0，日本0 實體經(jīng)濟受損：通用汽車，波音飛機，,危機損失現(xiàn)狀（一個月盤點）,金融危機對世界經(jīng)濟的影響 短期，中期和長期效應,短期救援結(jié)果是：,資金流動性增加，銀行間和貸款信心緩慢恢復 經(jīng)濟下滑速度放緩、也可能會止住 次貸債權(quán)人轉(zhuǎn)為政府債權(quán)（現(xiàn)美國國債已達6萬億美元） 銀行由商業(yè)銀行轉(zhuǎn)為部分國有銀行 企業(yè)效率降低、高管收益受限、離職補償金減少，國家干預銀行決策，金融自由變?yōu)椴糠謬覊艛?終于，西方世界最不愿意看到的一幕發(fā)生了美式自由市場機制終結(jié)！ ！ 資本主義的制度基礎發(fā)生了動搖！,中期可能的結(jié)果是：,虛擬經(jīng)濟危機向?qū)嶓w經(jīng)濟擴散，私人消費巨減（的貢獻率，是中國的倍），經(jīng)濟衰退可能性增大 次貸危機信貸危機企業(yè)資金減少股市、樓市下挫居民財富減少、失業(yè)消費縮減經(jīng)濟引繁熄火衰退、蕭條 生產(chǎn)要素短期價格下降（需求減少，投資下降），但長期將會走高（濫發(fā)貨幣，流動性大增），通貨膨脹趨勢明顯 美元匯率繼續(xù)走軟，美元強勢地位進一步削弱 滯后效應進一步顯現(xiàn)，金融危機導致的經(jīng)濟衰退將在三至五年內(nèi)進一步探底,長期導致的結(jié)果是:,美國重新檢討金融自由化措施新自由主義破產(chǎn) 美國人的負債消費模式發(fā)生轉(zhuǎn)變 各國金融監(jiān)管會進一步加強，金融創(chuàng)新受到抑制 較長的時間內(nèi)，世界經(jīng)濟將進入一個下行周期 西方國家的經(jīng)濟強勢地位進一步削弱，新興經(jīng)濟體國家地位日趨重要,他們下一步會怎么辦：,暫時接手，力挽狂瀾 等待時機，擇機脫手 打包外賣，輸出國債 貿(mào)易保護，高筑壁壘 美元貶值，通貨膨脹,教訓：（溫家寶語）,正確處理： 虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的關(guān)系 積累與消費的關(guān)系 金融創(chuàng)新與金融監(jiān)管的關(guān)系,2. 變化中的全球戰(zhàn)略環(huán)境 從多國公司到跨國公司的發(fā)展 區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的形成 北美自由貿(mào)易區(qū) 歐盟 亞太經(jīng)合組織 WTO的影響和貿(mào)易保護主義重新抬頭,3. 市場結(jié)構(gòu)的徹底變化 人力資源的競爭 從產(chǎn)品經(jīng)營到資本運營 資源配置的全球化,收購成功率,1987 McKinsey - 116筆收購交易, 61%失敗 1987 Porter - 56%的收購項目被出售 1996 Mercer & Business Week - 150筆交易. 57%失敗 1996 Economist - 150筆收購交易, 70%失敗 1997 Sirower - 168項合并, 4年回報(20%) 1998 A.T. Kearney - 115項合并, 58%沒有增加任何價值,通向成功的道路曲折,4. 電子商務的發(fā)展 電子商務的發(fā)展 電子數(shù)據(jù)交換EDI(Electronic Data Interchange) 電子訂貨系統(tǒng)(Electronic Order System) 商業(yè)從POS到MIS再到SIS 、CRM系統(tǒng)的變化 (Point of Sales) (Management Information System) (Strategic Information System) （Customer Relation Management) IT業(yè)的發(fā)展與阿里巴巴驚人的191億元/天,二全球競爭模式變化 傳統(tǒng)模式 現(xiàn)代模式 等級制度 網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) 自給自足 相互依靠 把合作伙伴當成解決 把合作伙伴當作創(chuàng)造 問題的最后手段 機會的途徑 圍繞產(chǎn)品開展工作 圍繞客戶需求和公司 專長開展工作 以求穩(wěn)和效率為目標 以效果為目標,三. 影響戰(zhàn)略制定的宏觀要素 1.政治法律環(huán)境 國家政策的影響 經(jīng)濟法律約束 管理體制轉(zhuǎn)變與社會制度的影響,2.經(jīng)濟環(huán)境,3.文化環(huán)境 個人主義與集體主義 (Individualisms & Collectivism) 權(quán)力差距 （Power distance） 不確定性規(guī)避 (Uncertainty avoidance) 生活的數(shù)量與質(zhì)量 （Quantity & Quality of Life）,4。技術(shù)環(huán)境,產(chǎn)品的三個壽命-物質(zhì)、經(jīng)濟、技術(shù) 創(chuàng)造性的毀滅力量替代效應,組織如何走向國際化,出口到國外,雇傭外國代理 或與國外制造 商簽定合同,許可/特許,合資企業(yè),外國子公司,微笑曲線,附加值,產(chǎn)業(yè)形態(tài),資本,技術(shù),研發(fā),市場營銷,服務業(yè),組裝,技術(shù)、資本,勞動力,信息與管理,微笑曲線,四.為迎接挑戰(zhàn)而進行變革 1.認知變革，承諾變革,不斷變 化的環(huán) 境所帶 來的挑 戰(zhàn),為迎接 挑戰(zhàn)承 諾進行 變革,為變革 制定行 動方案,具備實 施變革 的能力,行 動,+,+,+,+,=,變革,2. 變革方式的選擇 機構(gòu)重組 (Restructure) 重新激活企業(yè)生命力 (Revitalization) 創(chuàng)新行動 (Renewal) 組織重建 (Reinvention),機構(gòu)重組 目標：幫助組織檢查企業(yè)如何進行顧客服務和發(fā)現(xiàn)新顧客。對于那些因顧客 數(shù)量不足而導致不能給股東較高回報的企業(yè)，通常需要進行機構(gòu)重組 行動：自上而下地制定驅(qū)動變革的決策。通常這種決策制定較快且只有少數(shù) 高層管理人員參與計劃，其行動可能包括以下全部或之一： -減少管理層次 -將組織結(jié)構(gòu)扁平化 -清除官僚主義的結(jié)構(gòu)/程序,重新激活企業(yè)的生命力 目標：創(chuàng)建一種能夠增進股東和雇員利益，提高組織內(nèi)士氣和鼓舞員工行動 的組織形式，通常在企業(yè)剛剛度過一個困難時期后需要新激發(fā)員工活 力時采取這種方式，其目的是使雇員在恪守優(yōu)質(zhì)工作準則的同時能夠 煥發(fā)更高的積極性、熱情 行動：制定有挑戰(zhàn)性的目標和業(yè)績標準。自上而下運作。高級管理層安排人 員對公司方針進行檢查，例如：業(yè)績標準、應答顧客，在廣泛的領域 內(nèi)同其它同類公司進行橫向比較（基準評價）(Benchmarking)、對標,創(chuàng)新行動 目標：開創(chuàng)一種能夠始終適應快速變化的時代與需求的組織 行動：對所有層次人員進行精簡，重組和溝通，以便使每個員工都 建立一種意識，隨時準備迎接變化帶來的挑戰(zhàn)，并對創(chuàng)新行 動作出承諾，關(guān)鍵是氛圍的營造 創(chuàng)造力知識+經(jīng)驗+思維方式,組織重建 目標：要創(chuàng)立一個全新的組織，這是最困難的變革，不僅要與舊傳統(tǒng)決裂， 而且要求在改革中創(chuàng)新 行動：確定起點、目標的模式。所有精簡與重組都是可能的，組織要經(jīng)常邀 請外部顧問來幫助了解企業(yè)現(xiàn)在為顧客所做的與顧客期望的究竟相差 多少，它為員工所做的與員工所需要的相差多少，它為股東所做的與 他們渴望的又相差多少 遠景描述：在未來3-5年內(nèi)，我們希望公司有怎樣的一個面貌？,3. 妨礙變革的阻力 來自組織的： 傳統(tǒng) （視規(guī)則、管理為神圣不可侵犯） 一致性 （群體準則） 敵意 （對組織內(nèi)陌生人或外來者有敵意） 缺乏足夠溝通 （對高層管理者不信任或缺乏信息交流） 權(quán)力核心 （既得利益者“守門人”）,來自組織內(nèi)成員的： 習慣 （對長期行為模式的滿足） 感知能力 （意識不到老辦法已經(jīng)失效） 失落感 （擔心威脅自己地位、權(quán)力和核心能力） 過度自我為中心 （對新觀念本能的抵制） 個體平衡 （看不到對自已實際利益時想保持自身平衡）,4. 克服阻力，成功變革 克服阻力的方法： 教育和溝通 參與和介入 促進與支持 協(xié)調(diào)和一致 變通與合作 明確或含蓄的強制,成功變革的要求： 理解和支持最高管理層 縝密分析和判斷當前形勢 針對當前存在問題作出決策 正確評價組織內(nèi)成員對變革的接受程度 滿足對培訓的要求 注意控制和評估變革過程,第二部分 企業(yè)戰(zhàn)略體系的框架,一,戰(zhàn)略的特點和地位 1. 戰(zhàn)略的特點 全局性 長遠性 競爭性 綱領性,2. 企業(yè)戰(zhàn)略的地位麥肯齊的7S結(jié)構(gòu),價值觀,結(jié)構(gòu),體制,戰(zhàn)略,技能,人員,風格,二. 戰(zhàn)略體系的結(jié)構(gòu),宗旨/愿景,任務,目標,行動計劃,企業(yè)存在的價值,企業(yè)的發(fā)展藍圖,企業(yè)肩負的任務,長中短期目標,實施戰(zhàn)略的措施,(Mission),Vision,Objective,Goal,Action,戰(zhàn)略,對企業(yè)長期總體謀劃,Strategy,信念(Mission) 涵義：企業(yè)為什么存在，企業(yè)的價值觀 信念的表達： -明確 -概括 例如：“讓用戶用得更好”-聯(lián)想理念 “為用戶利益而努力創(chuàng)新”-聯(lián)想宗旨,遠景(Vision) 涵義：企業(yè)的發(fā)展藍圖 遠景的表達： -簡潔 -明確 -生動 -鼓舞人心 例如： “成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者”-萬科,任務(Objective) 涵義：企業(yè)肩負的使命 信念的表達： -明確 -概括 例如： “偏執(zhí)創(chuàng)新、精英人才”-蘋果公司,戰(zhàn)略(Strategy) 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)對自身所處外部環(huán)境，內(nèi)部組織條件及能力所作全面分析的基礎上，從企業(yè)全局目標出發(fā)，就企業(yè)長期發(fā)展所做的總體謀劃。,外部環(huán)境,內(nèi)部條件,企業(yè)的目標任務,分析,戰(zhàn)略決策,目標(Goal) 涵義：企業(yè)發(fā)展的長、中、短期目標 目標的表達：S-M-A-R-T -具體、明確 -盡可能量化 -經(jīng)過努力可以達到 -有相關(guān)性 -伴有時間表,行動計劃(Action) 涵義：實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施 信念的表達： -可行 -適當,三. 戰(zhàn)略體系的層次 公司層戰(zhàn)略 事業(yè)部層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略,職能層,事業(yè)部層,公司層,1. 公司層戰(zhàn)略（Corporate-Level strategy） 公司層戰(zhàn)略回答下述問題 例如： -我們應當擁有什么樣的事業(yè)部組合？ -每一個事業(yè)部在組織中的地位和相互關(guān)系怎樣？,2. 事業(yè)部層戰(zhàn)略（Business-Level strategy） 事業(yè)部層戰(zhàn)略回答下述問題 例如： -在我們的每一個事業(yè)部領域內(nèi)應如何進行競爭？ -本事業(yè)部應提供哪些產(chǎn)品和服務？ -向哪些目標顧客提供產(chǎn)品和服務？,3. 職能層戰(zhàn)略（Strategic business unit） 代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，公司可能建立十幾個或更多的戰(zhàn)略事業(yè)單位。他們均按自身能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。同時與整體能力和需求保持一致。,四、公司層戰(zhàn)略框架 總戰(zhàn)略： 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (Stability Strategy) 特點：少變化，持續(xù)地向同類型顧客提供同樣產(chǎn)品 和服務，維持市場份額，保持組織一貫的投 資回報率記錄 適用條件：當組織績效令人滿意而環(huán)境看上 去將保持穩(wěn)定的時候,增長戰(zhàn)略 (Growth Strategy) 特點：提高組織經(jīng)營層次，如更高銷售額 更多雇員，更大市場份額等 途徑：可以通過直接擴張，合并同類企業(yè) 或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn),密集增長,市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā),一體化增長,后向一體化 前向一體化 水平一體化,多角化增長,同心多角化 水平多角化 集團多角化,收縮戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy) 特點：減少經(jīng)營規(guī)模，縮減多元化經(jīng)營范圍 途徑：逐漸減少直至退出或立即轉(zhuǎn)產(chǎn)，轉(zhuǎn)移 到高成長性新市場上去,組合戰(zhàn)略 (Combination Strategy) 同時實行兩種或多種前述提到的戰(zhàn)略，如某公司 的某個事業(yè)部可能實行增長戰(zhàn)略，而另一個事業(yè)部則 可能實行收縮戰(zhàn)略，同時進行,2. BCG組合矩陣（Boston Consulting Group) 四種產(chǎn)品類型描述出四種業(yè)務組合： 重要的是假定存在學習曲線(Learning Curve)。波士頓咨詢集團斷言銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般下降2030。因此，占有最大市場的產(chǎn)品將有最低的成本。,高,高,低,低,預計的銷售增長率,預計的市場占有率,案例分析,該不該上新業(yè)務？,五、事業(yè)部戰(zhàn)略框架 適應戰(zhàn)略： 防御者(Defender) 尋求向整體市場中一個狹窄的細分市場穩(wěn) 定地提供有限的一組產(chǎn)品，如麥當勞。它要 拼命奮斗防止競爭者進入，以競爭性價格和高 質(zhì)量產(chǎn)品和服務為手段，一般不受細分市場外 發(fā)展與變化趨勢誘惑，經(jīng)長期努力使市場滲透 和產(chǎn)品開發(fā)獲得成長，競爭者難以立足。,探索者(Prospector) 追求創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘新的市場機會。它 有開發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢和實 踐的能力，靈活性對于探索者戰(zhàn)略成功來說至 關(guān)重要。,分析者(Analyzer) 力圖使風險最小化和利潤最大化. 它靠模仿生存,復制探索者的 成功思想, 它具有快速響應能力,同時保持穩(wěn)定產(chǎn)品和市場細分 的經(jīng)營效率. 探索者一般需很高的邊際利潤率來平衡風險, 補償 生產(chǎn)上的低效率, 而分析者的邊際利潤較低, 因此也就有更高的 利潤.,反應者(Reactor) 這是當前三種戰(zhàn)略實施不當時所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式, 一般的反應者總是對環(huán)境變化和競爭做出不適當?shù)姆磻? 績效不佳, 并在承諾某種特定戰(zhàn)略時表現(xiàn)得憂郁不決.因此這種戰(zhàn)略經(jīng)常導致失敗.,2. 競爭戰(zhàn)略 管理者應從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇,成功取決于選擇正確的 戰(zhàn)略和類型,并要與行業(yè)形式相適應. 行業(yè)分析中的各種力量,新進入者,買方,供應商,產(chǎn)品替代,行業(yè)內(nèi)的 競爭者,供應商的討價能力,買方的討價能力,新進入者威脅,替代威脅,進入壁壘 規(guī)模經(jīng)濟 獨具一格的產(chǎn)品 商標的知名度 轉(zhuǎn)換成本 資本需求 銷售渠道 絕對的成本優(yōu)勢 獨家專有的學習曲線 必須投入的資源 專有的低成本產(chǎn)品設計 政府的政策 預期的反擊,決定供方力量的因素 投入的與眾不同 供應商和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)里的轉(zhuǎn)換成本 投入代用品的存在 供應商的集中程度 批量大小對供應商的重要性 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)購買總量有關(guān)的成本 投入對成本或與眾不同的影響 前向聯(lián)合的威脅與后向聯(lián)合的威脅的比較,決定行業(yè)內(nèi)競爭的因素 行業(yè)的增長率 固定(或儲存)成本/增值 間歇性的開工不足 產(chǎn)品差異 商標的知名度 轉(zhuǎn)換成本 集中程度和平衡 情況 信息的復雜性 競爭廠商的多樣性 公司的利害關(guān)系 退出壁壘,決定買方力量的因素 客戶的集中程度和企業(yè)的集中程度 客戶的購買量 客戶的轉(zhuǎn)換成本與企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本比較 客戶的信息 后向整合的能力 替代品 度過危機的能力 價格/購買總量 產(chǎn)品差異 商品知名度 對質(zhì)量/性能的影響 客戶的利潤 決策者的積極性,選擇競爭優(yōu)勢 總成本領先戰(zhàn)略 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 目標集中戰(zhàn)略,成本領先的戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略可使處于低成本的公司獲得高于行業(yè)平均的收益 而處于優(yōu)勢. -企業(yè)的市場需求具有彈性 -行業(yè)中所有企業(yè)生產(chǎn)的是同一種標準化通用產(chǎn)品 -不同企業(yè)產(chǎn)品間很難進行特色經(jīng)營 -多數(shù)買主均以相同方式使用產(chǎn)品 -買主轉(zhuǎn)換成本低,差別化戰(zhàn)略 通過公司形象,產(chǎn)品特性,優(yōu)質(zhì)服務,銷售網(wǎng)絡,備件提供等形式 創(chuàng)造經(jīng)營特色, 將企業(yè)產(chǎn)品和服務與競爭對手相區(qū)別, 以獲得 客戶忠誠度. 差別化戰(zhàn)略適用于: -企業(yè)有可能通過多種途徑建立用戶所希望的經(jīng)營特色 -用戶對產(chǎn)品或服務的需求與用途具有多樣性 -行業(yè)中采取差別化戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多,目標集中戰(zhàn)略 通過滿足特定用戶群的特定需求,將主要精力用于有限區(qū)域 市場或產(chǎn)品(服務)的特定用途的方式,來為自身創(chuàng)造競爭優(yōu)勢. 目標集中戰(zhàn)略特別適用于: 市場上有顯著的購買群 沒有其它競爭者試圖進入這一市場 企業(yè)現(xiàn)有資源不允許追求較寬的市場領域,保持競爭優(yōu)勢 不管采取三種戰(zhàn)略的哪一種, 要想獲得長期成功還必須保持住 競爭優(yōu)勢, 抵擋來自對手的侵蝕,或跟上行業(yè)變革的趨勢. 今天的成功 =明天的生存,第三部分 戰(zhàn)略管理過程,一. 戰(zhàn)略管理過程 1.戰(zhàn)略管理過程,2. 過程解析： 步驟1：確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略 它規(guī)定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？ 它將使企業(yè)管理當局仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍 例：多米諾比薩餅公司（Dominos Pizza）的宗旨不僅是做比薩餅生意， 而且從事的是速遞美食的事業(yè)，他們不僅提供比薩餅，而且提供滋滋做響的 美妙時刻。,步驟2：分析組織所處環(huán)境 目的：了解環(huán)境使組織能準確地把握環(huán)境變化和發(fā)展趨勢對戰(zhàn)略制訂 的影響，成功的企業(yè)戰(zhàn)略均是與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略. 對象：企業(yè)活動范圍內(nèi)的有關(guān)因素，可以是行業(yè)、一個國家，也可能 廣及全球.,企業(yè)外部環(huán)境著及戰(zhàn)略要素分析,社會環(huán)境：技術(shù)、經(jīng)濟、社會文化、政治法律,任務環(huán)境：對行業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、資源、市場、 競爭對手、顧客、供應商等要素的分析,外部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：機會與威脅,行業(yè)分析,行業(yè)結(jié)構(gòu) 行業(yè)規(guī)模 行業(yè)趨勢,配銷體系 成本結(jié)構(gòu) 生命周期,行業(yè)分析,市場分析 市場是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能夠以交換來滿足此欲望 和需求的潛在顧客組成 市場人口+購買力+購買動機,競爭對手分析 成本結(jié)構(gòu)退出壁壘 經(jīng)營目標產(chǎn)業(yè)假設 現(xiàn)在與過去的戰(zhàn)略 組織及文化 優(yōu)勢與劣勢 規(guī)模、成長及獲利能力,顧客分析 顧客的價值觀 顧客對從整體中得到的利益有不同的比重，即受益表現(xiàn)在- 心理的（購買動機、知覺、學習、信念、態(tài)度等） 功能的（使用、品牌與地位） 經(jīng)濟的（收入、經(jīng)濟景氣情況等）,步驟3：發(fā)現(xiàn)機會和威脅 根據(jù)環(huán)境分析，組織需求評估哪些機會可以挖掘，可能面臨哪些威脅. 切記：即使處于同樣的環(huán)境中，由于組織控制的資源不同，可能對某個組 織來講是機會，面對另一個組織來說卻是威脅.,機會 顧客增加 進入新市場或新區(qū)域 擴大產(chǎn)品線滿足需求 產(chǎn)品多樣化 增加互補性產(chǎn)品 垂直整合 有能力進入更佳市場 高成長市場 競爭對手的失敗,威脅 新競爭者 替代性產(chǎn)品 低成長市場 不利的政府政策 競爭者成長的壓力 受經(jīng)濟狀況或業(yè)務周期的影響 顧客,供應商權(quán)利高漲 消費者需求改變 人口變化,步驟4：分析組織的資源 組織的雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況如何？在產(chǎn)品的 研發(fā)方面是否一貫很成功？公眾對組織及產(chǎn)品或服務質(zhì)量怎么看？ 切記：戰(zhàn)略管理者應深知，無論多么強大的組織都會在資源技術(shù)和能力方面 受到某些限制，所以要適度分配有限資源.,組織分析 人力資源 核心技術(shù) 管理制度 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化,經(jīng)營績效分析 生產(chǎn)力 收益率 安定力 成長力 活動力,步驟5：識別優(yōu)勢和劣勢 找到組織的與眾不同的能力（Distinctive Conference）,即獨特的技能與資源 例如：,潛在內(nèi)部優(yōu)勢 潛在內(nèi)部劣勢 產(chǎn)權(quán)技術(shù)？ 競爭劣勢？ 成本優(yōu)勢？ 設備老化？ 競爭優(yōu)勢？ 戰(zhàn)略方向不明？ 特殊能力？ 競爭地位惡化？ 產(chǎn)品創(chuàng)新能力？ 產(chǎn)品線范圍太窄？ 學習曲線優(yōu)勢？ 易受競爭壓力影響？ 具有規(guī)模經(jīng)濟性？ 研究開發(fā)工作落后？ 適當?shù)呢攧召Y源？ 缺少領先技能或?qū)嵙Γ?良好的競爭技能？ 營銷水平低于一般企業(yè)？ 久經(jīng)考驗的管理人員？ 管理不善或管理能力較弱？ 被公認是市場領先者？ 戰(zhàn)略設施的歷史記錄不佳？ 有可能回避競爭壓力？ 不明原因?qū)е碌睦麧櫬实拖拢?客戶對企業(yè)的印象良好？ 缺乏改變戰(zhàn)略方向所必需的資金？ 精心設計的職能領域戰(zhàn)略？ 相對于關(guān)鍵競爭對手而言成本較高？ 其他 其他,步驟6:用SWOT分析重新評價組織宗旨和目標,SWOT矩陣：一種戰(zhàn)略分析方法,Strength-S 列出優(yōu)勢,Weaknesses-W 列出劣勢,Opportunity-O 列出機會,SO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢利用好機會,WO戰(zhàn)略 利用有利機會來克服劣勢,Threat-T 列出風險,ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢并避免風險,WT戰(zhàn)略 使劣勢最小化，并避免風險,案例: Chrysler的 SWOT矩陣,Opportunities-O 美元貶值 航空/航天工業(yè)年增長20% 公司年收入增長5% 銀行利率下降 GM新車計劃遇到困難 Threats-T 進口汽車增加 石油漲價 FORD 新建了先進生產(chǎn)線,Strengths-S 1985-1987 年產(chǎn)品質(zhì)量提高35% 勞動力成本比FORD,GM 低 GULFSTREAM 航空發(fā)動機處于業(yè)內(nèi)領先地位 盈虧平衡點從240萬輛降到150萬輛 微面市場占有率達到50% SO 戰(zhàn)略 兼并一家航空發(fā)動機公司(S3,O2) 增加微面出口50%(S1,S5,O1) ST戰(zhàn)略 增加廣告投入50%(S1 S5 T1 T3),Weakness-W 兼并AMC使負債率達60% 固定資本占42% 合資企業(yè)比GM,FORD 少 生產(chǎn)廠只限于美,加,墨 WO戰(zhàn)略 建立航空/航天合資企業(yè)(W3,O2) 在西歐建新生產(chǎn)廠(W4,O2) WT戰(zhàn)略,步驟7:制訂戰(zhàn)略 戰(zhàn)略需要在公司層，事業(yè)部層和職能層設立。其程序要符合以下步驟：,識別問題,確定決策 標準,給標準分 配