企業(yè)研究論文-分拆與整合的均衡.doc

企業(yè)研究論文-分拆與整合的均衡公司可以在不犧牲經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的前提下實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，秘訣就是找到分拆與整合的均衡點(diǎn)。新企業(yè)在與其母公司分拆之后，通?？梢缘玫椒睒s發(fā)展，對(duì)此人們已經(jīng)形成了共識(shí)。比如制造企業(yè)創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)公司，在新老公司差別顯著的時(shí)候，最好的策略當(dāng)然是分拆。但是，只是簡(jiǎn)單地將新老公司分拆的做法太過(guò)目光狹隘。因?yàn)槿绻苯舆M(jìn)行分拆，將阻礙新公司獲得有價(jià)值的資源，同時(shí)還會(huì)削弱母公司的生命力。雖然現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中還會(huì)有一些公司在這種分拆關(guān)系下得以繁榮，我們?nèi)匀恍枰环N雙向式的關(guān)系。分拆與整合為滿足現(xiàn)在投資者的雙重需要：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與快速擴(kuò)張，企業(yè)需要在分拆與整合之間找到一個(gè)最佳的均衡點(diǎn)。在20世紀(jì)80年代，人們主要關(guān)心的問(wèn)題是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。運(yùn)營(yíng)不良的資產(chǎn)被重組，或是賣(mài)掉。多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)常引來(lái)人們的懷疑，因?yàn)檫@一做法將企業(yè)引到了其核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域之外，被視為是一種管理上的犯罪。因此，分拆浪潮席卷了那個(gè)年代，經(jīng)營(yíng)者將整合的企業(yè)分拆成各個(gè)不同的專(zhuān)業(yè)化部分，并將它們賣(mài)給各自相關(guān)的行業(yè)。然而，最近幾年的情況卻完全不同了。投資者仍然期望公司的良好表現(xiàn)和高回報(bào)率，但他們也期待企業(yè)擴(kuò)張：添置新設(shè)備，向新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展。于是，形勢(shì)發(fā)生了改變，整合者迅速將協(xié)同效果作為目標(biāo)，努力經(jīng)營(yíng)規(guī)模巨大的、戰(zhàn)略多元化的“企業(yè)巨獸”。公司如何才能實(shí)現(xiàn)集中與靈活、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與持續(xù)擴(kuò)張這些相互制約的目標(biāo)？傳統(tǒng)的建議是開(kāi)發(fā)企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部慢慢培育這些新業(yè)務(wù)，防止現(xiàn)有市場(chǎng)踐踏它們尚未成熟的枝芽。而在實(shí)踐中，一些公司卻無(wú)法充分利用這一變革機(jī)會(huì)所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，因此許多學(xué)者建議，不同的業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)該彼此分拆，甚至在物理空間上各個(gè)部門(mén)的總部都應(yīng)該分開(kāi)運(yùn)營(yíng)。分拆是可取的，但是不應(yīng)該極端化。一家企業(yè)如果追求良好業(yè)績(jī)與擴(kuò)張的雙重目標(biāo)，就應(yīng)該給予企業(yè)家更多的活動(dòng)空間，同時(shí)要將企業(yè)家行為與企業(yè)外部環(huán)境、母公司資源與目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。實(shí)現(xiàn)分拆與整合的均衡，需要整個(gè)組織與領(lǐng)導(dǎo)層的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，具體包括：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理程序、人力資源政策和企業(yè)文化等。企業(yè)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)所制定的規(guī)劃和資源配置方案，往往會(huì)阻礙新業(yè)務(wù)的實(shí)施。現(xiàn)有業(yè)務(wù)有其特定的客戶與組織結(jié)構(gòu)，所以往往形成一種傾向性，即企業(yè)總是在自己熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行投資。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)容易識(shí)別和控制，而且不費(fèi)多大功夫就能防御風(fēng)險(xiǎn)。而投資于不斷變化的業(yè)務(wù)，企業(yè)雖有發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)，但是風(fēng)險(xiǎn)難以確定；而且，如果沒(méi)有很大的雄心，這一過(guò)程通常難以實(shí)施。與公司的資本、能力和債務(wù)比起來(lái)，新的創(chuàng)意很難贏得管理者的注意，特別是在這些創(chuàng)意產(chǎn)生的初期階段。因?yàn)榕c現(xiàn)有業(yè)務(wù)相比，沒(méi)有被證明的價(jià)值，看起來(lái)是無(wú)關(guān)緊要的。但是如果在一個(gè)獨(dú)立的組織中實(shí)施這些新創(chuàng)意，就可以有一個(gè)明確的比較范圍，管理者能夠更清晰地思考如何開(kāi)發(fā)這些新創(chuàng)意，而不是盡量弱化或是排擠它們。當(dāng)然，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者明白：新生事物的推動(dòng)者最終會(huì)取代他們。同時(shí)，更為嚴(yán)重的是，原來(lái)屬于核心業(yè)務(wù)的資金將為挑戰(zhàn)者融資，核心業(yè)務(wù)喪失其地位。所以，有時(shí)管理者會(huì)采取一些破壞性戰(zhàn)術(shù)，如接受流動(dòng)性不好的資產(chǎn)，使得接管部門(mén)難以將其賣(mài)掉，或是歪曲新業(yè)務(wù)成功的信息。正因?yàn)槿绱?，在某些情況下，最好是保持新老部門(mén)的獨(dú)立性，限制它們之間的往來(lái)。這樣做不僅保護(hù)了新業(yè)務(wù)部門(mén)，而且使原核心業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者致力于實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。各個(gè)部門(mén)都在自己的資源配置模式、經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)和報(bào)酬體系下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。通過(guò)逐漸剝離或是直接將新業(yè)務(wù)分拆為法律上獨(dú)立的單位，可以使傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)分開(kāi)。典型的案例如：美國(guó)航空公司分拆了Sabre公司（一個(gè)預(yù)訂信息系統(tǒng)），西門(mén)子公司分拆了Infineon公司（一個(gè)半導(dǎo)體工廠）。與以上的直接分拆形成對(duì)照的是，DLJ公司(Donaldson，Lufkin&Jenrette)保留了一個(gè)電子經(jīng)紀(jì)子部門(mén)（DLJdirect），但是該部門(mén)的責(zé)任與權(quán)利是完全獨(dú)立的。據(jù)調(diào)查，三分之二的互連網(wǎng)業(yè)務(wù)公司都建立了這樣的經(jīng)營(yíng)模式。盡管任何一種模式的分拆，都有助于未來(lái)公司的擴(kuò)張與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但同時(shí)也存在一些問(wèn)題，主要是因?yàn)榉植疬^(guò)程將識(shí)別和選擇革新性業(yè)務(wù)的任務(wù)交給了高層管理者。在實(shí)行嚴(yán)格分拆的組織中，一般是由最高層管理者對(duì)這一事件負(fù)責(zé)。首席執(zhí)行官必須發(fā)現(xiàn)處于萌芽中的新創(chuàng)意，并與其他思想和資源結(jié)合起來(lái)，為之建立一種合適的組織形式而不要因?yàn)樗且延械幕蚴切屡d的業(yè)務(wù)而有什么偏袒。為了維系現(xiàn)有的客戶、市場(chǎng)和員工，高層管理者已經(jīng)應(yīng)接不暇，他們還面臨著不斷增長(zhǎng)的、無(wú)窮盡的信息。有時(shí)候，新創(chuàng)意被壓制得太快；而有時(shí)候，高層管理者支持那些真正潛能還無(wú)法明確的創(chuàng)意。另外，分拆產(chǎn)生了新的組織障礙，它限制了信息與思想的自由流動(dòng)，并使得它們比較容易流失。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的擴(kuò)張機(jī)會(huì)，通常是有益的、有附加值的和革命性的。索尼公司的隨身聽(tīng)和康寧公司的光纖業(yè)務(wù)都是這樣產(chǎn)生的。相反，如果將新業(yè)務(wù)與原有的業(yè)務(wù)分拆，通常會(huì)導(dǎo)致新業(yè)務(wù)缺少緊密聯(lián)系的關(guān)鍵客戶、技術(shù)提供者和競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)有利于產(chǎn)生新的機(jī)會(huì)。一旦對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行了分拆，母公司要再收回將變得很困難，尤其是當(dāng)新業(yè)務(wù)已經(jīng)建立了新的經(jīng)營(yíng)模式（并自認(rèn)為是一種很有活力的經(jīng)營(yíng)模式）時(shí)。原有的業(yè)務(wù)部門(mén)被革新者排斥在外，并被貼上諸如低增長(zhǎng)或者舊經(jīng)濟(jì)之類(lèi)的標(biāo)簽。當(dāng)新業(yè)務(wù)部門(mén)是和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)聯(lián)的時(shí)候，這種情況更容易發(fā)生。管理者將老部門(mén)和新部門(mén)分拆，相當(dāng)?shù)睦щy表現(xiàn)為很多留在原核心業(yè)務(wù)部門(mén)的員工，抱怨他們不能公平地分享新部門(mén)的成功與榮譽(yù)；當(dāng)在同一個(gè)公司的屋檐下有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，很少有人愿意留在低增長(zhǎng)的部門(mén)。Nokia的均衡如果分拆與整合實(shí)施得當(dāng)，都可以促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)這兩種手段都要采取。Nokia是一家終端通訊業(yè)的企業(yè)巨頭。這家公司非常有趣，它不僅能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與企業(yè)擴(kuò)張這兩個(gè)明顯不相容的目標(biāo)，而且在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，Nokia使用了多種多樣的組織技術(shù)。Nokia有兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)：Nokia移動(dòng)電話（NMP），是世界上最大的制造商；Nokia網(wǎng)絡(luò)（Net），是世界上移動(dòng)和固定線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的一個(gè)領(lǐng)先生產(chǎn)商。Nokia研究中心承擔(dān)著這兩個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的基礎(chǔ)研究工作。挖掘創(chuàng)意1998年，Nokia建立了Nokia投資公司(NVO)。這一公司的主要業(yè)務(wù)是實(shí)驗(yàn)與開(kāi)發(fā)新生的、有潛力在45年內(nèi)產(chǎn)生5億到10億美元年收入的創(chuàng)意。Nokia總裁兼NVO總經(jīng)理Pekka解釋說(shuō)，一家公司需要在公司層次擁有這樣的機(jī)構(gòu)，因?yàn)橐恍┳畛醯膭?chuàng)意是不會(huì)像天上掉餡餅一樣，掉到Nokia現(xiàn)有的組織中；它可能分散在不同的部門(mén)里，或是在交叉部門(mén)里產(chǎn)生。因此，沒(méi)有人是這些創(chuàng)意的絕對(duì)擁有者。NVO的目