《管理學》羅賓斯版課件chap13

第十三章,變革與創(chuàng)新管理,13-1,學習目標,你應該能夠:對比變革的風平浪靜與急流險灘兩種觀點描述管理者能對組織作些什么變革解釋人們?yōu)槭裁磿种谱兏锪惺窘档妥兏镒枇Φ牟呗哉f明促進組織文化變革的情境因素,13-2,學習目標 (續(xù)),你應該能夠:解釋流程再造與變革有什么關聯(lián)描述減輕員工壓力的辦法說明創(chuàng)造與創(chuàng)新的區(qū)別解釋組織如何能激發(fā)和培育創(chuàng)新,13-3,什么是變革?,變革人員、結構或技術方面的任何改變變革是一個組織的真實寫照變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分是管理者的工作變得復雜,13-4,變革的力量,外部力量市場 適應消費者需求的變化政府法律和條例 變革的頻繁推動力技術 所有行業(yè)的變革來源勞動力市場 人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工經(jīng)濟 利率、預算赤字和匯率的不確定性,13-5,變革的力量(續(xù)),內(nèi)部力量最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運營力量可能包括戰(zhàn)略、勞動力隊伍、新設備和與工的態(tài)度管理者作為變革推動者變革推動者 作為催化劑并承擔變革過程管理責任的人任何管理者都可能成為變革推動著變得更深思熟慮、也可能更加小心謹慎外部咨詢?nèi)藛T 對于更大范圍的變革而言 帶來更急劇的變革,13-6,變革過程的兩種不同觀點,風平浪靜觀盧因的三步驟模型解凍 可通過以下方式為變革提供準備:增強驅動力 ，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài)現(xiàn)狀 被認為是風平浪靜的變革 轉向一個其他的平衡狀態(tài)再凍結 確保變革持久使得新狀態(tài)能保持較長的時間將變革看作對組織平衡狀態(tài)的一種打破,13-7,變革過程,13-8,解凍,變革,再凍結,變革過程的兩種不同觀點(續(xù)),急流險灘觀更適合不確定與動態(tài)的環(huán)境與日益由信息、思想和知識主導的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應管理者必須在不斷的急流中保持機智管理者面臨著持續(xù)的變化今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準備，因為他們的組織與工作領域面臨著變革,13-9,變革的三種類型,13-10,變革管理,發(fā)動變革:識別需加以變革的組織領域將變革行動付諸行動對變革的阻力加以管理變革的類型結構變革 組織的正式設計、分配職權以及決定正規(guī)化程度結構組成 and 結構設計,13-11,變革的類型(續(xù))技術變革 變革工作的開展方式方法和設備的改變行業(yè)內(nèi)競爭與創(chuàng)新因素的結果自動化 以機械取代人力的一種技術變革計算機化 近來最明顯的信息系統(tǒng)變革,變革管理(續(xù)),13-12,變革的類型(續(xù))人員變革 員工工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變組織發(fā)展 (OD) 借以改變?nèi)藛T及人際間工作關系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案旨在使得個體和群體更有效地合作,變革管理(續(xù)), Prentice Hall, 2002,13-13,組織發(fā)展的技術,13-14,變革管理(續(xù)),應對變革的阻力抵制變革的原因使已知的東西變成模糊不清和不確定的威脅到在現(xiàn)狀中已作出的投資顧慮變革并不符合組織的目標和利益減少阻力的技術一系列可用來減少阻力的技術,13-15,變革管理中的新問題,組織文化變革組織文化阻礙變革是因為它是由相對穩(wěn)定和持久的因素構成的強文化會成為變革的一種特別的阻力對情境因素的認識 使得文化更有可能變革大規(guī)模危機出現(xiàn)領導職位是人組織新而小文化力弱,13-16,變革管理中的新問題(續(xù)),組織文化變革(續(xù))如何實現(xiàn)文化變革?需要一個全面的、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略展示現(xiàn)有文化是無效的推行新的“做事方式”強化新的價值觀如果能產(chǎn)生變革，那也是遲緩的保護新的價值觀，以免回到原有熟悉的做法和慣例中,13-17,變革管理中的新問題(續(xù)),持續(xù)的質(zhì)量改進持續(xù)的、小規(guī)模的、漸進的變革改進現(xiàn)有的工作活動依靠基層人員參與決策制定流程再造使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革始于工作方式的全新設計確定顧客需要設計出能滿足這一需要的工作流程要求管理者和一般員工的共同參與, Prentice Hall, 2002,13-18,持續(xù)的質(zhì)量改進與再造的對比,持續(xù)的質(zhì)量改進 持續(xù)的、漸進的變革改良、改進著重考慮“現(xiàn)狀”從組織的底層開始,再造 急劇的變革再設計推倒重來著重思考“能變成怎樣”從組織的高層開始,13-19,變革管理中的新問題(續(xù)),處理員工壓力什么是壓力? 一個人在面臨與其愿望密切相關的機會、限制或要求時的一種動態(tài)條件結果被認為是不確定且重要的經(jīng)常與限制和要求相伴隨有壓力未必就是件壞事情潛在壓力轉換為現(xiàn)實壓力的前提是:結果具有不確定性結果相當重要,13-20,變革管理中的新問題(續(xù)),處理員工壓力(續(xù))壓力的根源存在于與組織有關的因素及員工自己生活中的個人因素任何形式的變革都有造成壓力的可能在重大議題上的不確定性,13-21,壓力的來源,壓力,13-22,個人的因素,與職務相關的因素,壓力的癥狀,壓力的癥狀,生理的,心理的,行為的,13-23,變革管理中的新問題(續(xù)),處理員工壓力(續(xù))減緩壓力控制某些組織因素員工要有與職務要求相對應的能力增進組織的溝通減少模糊性績效計劃方案明確工作職責提供績效反饋職務再設計降低工作厭倦與超負荷,13-24,變革管理中的新問題(續(xù)),處理員工壓力(續(xù))減緩壓力(續(xù))對個人的壓力提供幫助一般的考慮不易為管理者直接控制倫理方面的考慮可行的方法員工咨詢實踐管理方案舉辦各種健身活動,13-25,激發(fā)創(chuàng)新,創(chuàng)造與創(chuàng)新創(chuàng)造 以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯(lián)系的這樣一種能力創(chuàng)新 形成一創(chuàng)造性思想并將其轉換為有用的產(chǎn)品、服務或工作方法的過程,13-26,創(chuàng)新的系統(tǒng)觀,13-27,創(chuàng)新的激發(fā)與培育必須關注投入 具有創(chuàng)造性的個人和群體要有合適的環(huán)境 結構因素有機式結構富足的資源溝通,激發(fā)創(chuàng)新（續(xù)）,13-28,激發(fā)創(chuàng)新