管理咨詢課程 文化咨詢VIP

文化咨詢

要了解一個(gè)企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。

——［美］德魯克

學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解企業(yè)文化咨詢的內(nèi)容；

掌握企業(yè)價(jià)值觀的塑造方法；

掌握企業(yè)形象分類與評(píng)估。

文化管理是企業(yè)管理的高級(jí)形式，也是企業(yè)其他管理的重要基礎(chǔ)。企業(yè)管理的重要任務(wù)之

一是要經(jīng)常重新審視自己的企業(yè)文化、價(jià)值觀及經(jīng)營(yíng)理念，重新衡量自身在社會(huì)公眾心目中的

形象。

不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，不同發(fā)展階段企業(yè)文化特征也有所不同，因此企業(yè)需要建

立精心設(shè)計(jì)具有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化大綱，以實(shí)現(xiàn)其成為真正核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的目標(biāo)。企業(yè)

文化建設(shè)是企業(yè)對(duì)自身文化的“梳理、繼承、揚(yáng)棄、創(chuàng)新”的過程，文化建設(shè)最終是為了“戰(zhàn)

略落地”，力爭(zhēng)通過文化的力量來(lái)使企業(yè)戰(zhàn)略更具理由，使業(yè)務(wù)實(shí)踐更顯章法，使員工勞動(dòng)更

富活力；企業(yè)文化建設(shè)是個(gè)研究總結(jié)與實(shí)踐提升的過程，通過研究使文化更系統(tǒng)、更科學(xué)，通

過實(shí)踐使文化有價(jià)值、有意義；企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期而艱難的“過程”，這個(gè)“過程”始

終必須由企業(yè)來(lái)主導(dǎo)，吸引更多的組織成員參與，使企業(yè)文化建設(shè)成為提升組織成員共同的價(jià)

值觀或精神境界的過程。

企業(yè)形象是企業(yè)精神文化的一種外在表現(xiàn)形式，它是社會(huì)公眾與企業(yè)接觸交往過程中所感

受到的總體印象。這種印象是通過人體的感官傳遞獲得的。企業(yè)形象能否真實(shí)反映企業(yè)的精神

文化，以及能否被社會(huì)各界和公眾輿論所理解和接受，在很大程度上決定于企業(yè)自身的主觀努

力，

本章將著力探討企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值與企業(yè)形象等方面的咨詢實(shí)踐與方法。

企業(yè)文化

企業(yè)文化就是指企業(yè)員工經(jīng)過長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐，培育起來(lái)并且共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、

行為規(guī)范的總稱。這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范。例如,

在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時(shí)候，松下集團(tuán)有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是選取那些最熟悉松下文化、理念

和價(jià)值觀的人。他們認(rèn)為聽到國(guó)歌、看到升國(guó)旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個(gè)

標(biāo)誰(shuí)就是松下企業(yè)文化的一個(gè)方面。

文化內(nèi)涵

企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，歸納起來(lái)，主要有以下幾個(gè)方面：

價(jià)值觀

企業(yè)的價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，即對(duì)事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

所有員工的價(jià)值取向，就是企業(yè)對(duì)事對(duì)人一個(gè)統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，所有的員工應(yīng)咳達(dá)到共識(shí)。

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情

是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭(zhēng)取。在海爾整個(gè)發(fā)展過

程中，張瑞敏就牢牢地抓住這一條，他在不同的發(fā)展時(shí)期，總會(huì)及時(shí)地給所有的員工建立一個(gè)

統(tǒng)一的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。

海爾非常著名的OEC管理模式，簡(jiǎn)單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就

是對(duì)每一個(gè)人，每一件事，每一天進(jìn)行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾

的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點(diǎn)違反人權(quán)

嗎？張總裁說(shuō)，所有的崗位都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，考評(píng)是可以完成的.沒有完成

工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價(jià)值觀，所有的人都自覺地去做。

為了去落實(shí)OEC的管理，張總裁非常費(fèi)心的推出一個(gè)海爾人非常認(rèn)同的“斜坡球體論”。

“斜坡球體論”認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在外部市場(chǎng)上所處的位置，就如同一個(gè)球在斜坡上會(huì)自然下滑。

企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場(chǎng)的壓力會(huì)讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場(chǎng)上保持其競(jìng)爭(zhēng)力,

能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性；第二要研發(fā)最好的產(chǎn)品。克服內(nèi)部

員工惰性最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價(jià)值觀，使海爾所有的人嚴(yán)

格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，每天工作，每天填表。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社會(huì)責(zé)任，表15.1所示為幾

種不同的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

◎它是長(zhǎng)期形成的。

◎是全體員T共同接受的.

◎反映領(lǐng)導(dǎo)的信念及工作的重點(diǎn)。

◎是對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的高度總結(jié)。

◎是企業(yè)一切活動(dòng)追求的最高目標(biāo)。

?15.1企業(yè)的經(jīng)鶯哲學(xué)比較

企業(yè)名稱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

—政客第一

安利不滿應(yīng)退貨

海爾先負(fù)傷先，后契產(chǎn)從

玫琳凱P&L(People&Love)

H立和.誠(chéng).開拓相神

你就是公司

海爾有成功的八大秘訣，其實(shí)就是海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它包括：

(I)要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的

思想下，定出一系列的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時(shí)候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須

要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張瑞敏說(shuō)，如果它不達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，你去兼并，看似企

業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，實(shí)際上最終給企業(yè)帶來(lái)的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫“東方亮了再亮

西方”。在多元化經(jīng)營(yíng)方面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第

一的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，他們?cè)诩娌⒌臅r(shí)候始終堅(jiān)持“東方亮了再亮西方”。所以海爾從1995年

開始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并18家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。

(2)明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清

日高。這是它的經(jīng)營(yíng)信條，也是成功秘訣的第二條。

往是關(guān)系到企業(yè)“生存還是死亡”、“發(fā)展還是倒退”的根本性問題。表15.2所示為幾種不同

的企業(yè)精神。

表15.2幾種企業(yè)的企業(yè)精神

企業(yè)名稱企業(yè)精神

索尼不斷開拓精神

IBMIBM就是服務(wù)

惠普尊重個(gè)人價(jià)值

松下產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)

海爾敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越

企業(yè)精神主要包括：愛國(guó)精神、創(chuàng)新精神、競(jìng)爭(zhēng)精神、服務(wù)精神、團(tuán)結(jié)精神、民主精神等。

道德規(guī)范

企業(yè)的道德規(guī)范是用來(lái)調(diào)節(jié)和評(píng)價(jià)企業(yè)和員工行為規(guī)范的總稱。它以公正、正直、誠(chéng)實(shí)等

道德范疇來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)和員工的行為?？梢哉{(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。

可調(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。在員工與員工之間形成良好

的企業(yè)風(fēng)尚。

海爾管理中有一條叫作“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。也就是對(duì)于海爾所有的員工在工作閔位

上都處在一個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的過程中。員工有試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工三種。作為一名班組

長(zhǎng)，就有試用班組長(zhǎng)、合格班組長(zhǎng)和優(yōu)秀班組長(zhǎng)。這個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一個(gè)工位上或者崗位上

的人，都有一種非常強(qiáng)烈的緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。也就是一名員工在一個(gè)試用崗位上，如果考核

時(shí)間是三個(gè)月，業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，三個(gè)月之后就會(huì)正常晉升到合格員工、合格班組長(zhǎng)、

合格主管。但如果合格的員工在考核的時(shí)間段內(nèi)沒有達(dá)標(biāo)，就變?yōu)橐娏?xí)員工；在見習(xí)員工上如

果仍然沒有達(dá)標(biāo)，那就要被解聘。再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)；高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，優(yōu)

秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的等都是海爾的道德規(guī)范。

規(guī)幸制度

企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯性的企業(yè)文化，表15.3所示為企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章

制度的作用。

裹15.3企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度作用

果明顯的特征目標(biāo)性、隱定性和連縹性__________

內(nèi)容體現(xiàn)員「?的權(quán)利和義務(wù)

執(zhí)行JI"權(quán)威性和強(qiáng)制性_____

日的保證企業(yè)FI標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。

產(chǎn)品

企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固，通過它的整體形象了解企業(yè)文化，它的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)

量意識(shí)反映企業(yè)文化的內(nèi)涵。它的設(shè)計(jì)反映企業(yè)的品位。

企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的服務(wù)以及這個(gè)產(chǎn)品的外包裝，展示對(duì)外的一種形象，仍然是企業(yè)文化

中的一部分。

生產(chǎn)環(huán)境

企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個(gè)企業(yè)精神的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”。整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)

體形象的組成部分，是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環(huán)境

可激發(fā)員工“愛廠如家”的自豪感，獻(xiàn)身企業(yè)的責(zé)任感。它是建設(shè)企業(yè)文化的開始。

在海爾的H清體系有一個(gè)看板管理?？窗骞芾戆押査械氖潞臀锒及凑找欢ǖ哪Ｊ椒殖?/p>

非常細(xì)微的目標(biāo)，然后每一件事情，每一個(gè)物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車間，

一共有2000多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫著兩個(gè)名字，第一個(gè)是由誰(shuí)

來(lái)負(fù)責(zé)清理這一塊玻璃；第二個(gè)是由誰(shuí)來(lái)做這個(gè)檢查。這個(gè)小紙條就是海爾的看板管理的一個(gè)

體現(xiàn)。與小紙條配套的制度就有：負(fù)責(zé)的人應(yīng)該怎樣對(duì)玻璃進(jìn)行清理，多長(zhǎng)時(shí)間清理一次：檢

查的人標(biāo)準(zhǔn)也定得非常清楚，多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)進(jìn)行檢查一次，如果檢查結(jié)果不好，應(yīng)該出具什么樣

的清單列出來(lái)。在這樣一種管理體制下，海爾整個(gè)廠區(qū)內(nèi)非常清潔、整齊。同時(shí)在企業(yè)的生產(chǎn)

環(huán)境里還有積極向上的環(huán)境布置。例如車間最外面有一塊大的日清欄，里面有表?yè)P(yáng)欄目，所有

的員工在三工動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)換過程中。每個(gè)月都表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工，當(dāng)月表現(xiàn)最差的員工也要上榜。在

這樣的體系下，海爾建設(shè)一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境。走進(jìn)海爾，處處可以感受到一種企業(yè)的活

力，一種奮發(fā)向上創(chuàng)新的企業(yè)文化。

看板就是表示出某工序何時(shí)需要何數(shù)量的某種物料的卡片?？窗骞芾硎侵粚?duì)最后一道工序

下達(dá)生產(chǎn)指令，而不進(jìn)行將主生產(chǎn)計(jì)劃按照物料清單分解到各個(gè)工序和原材料采購(gòu)的方法。

傳統(tǒng)文化

企業(yè)文化是一個(gè)民族的文化傳統(tǒng)在企業(yè)中的發(fā)揚(yáng)，相應(yīng)地，通過企業(yè)文化又折射出一個(gè)民

族的文化傳統(tǒng)。民族文化傳統(tǒng)中既有優(yōu)良的一面，它可對(duì)企業(yè)產(chǎn)生正面的效應(yīng)；同時(shí)它又有糟

糕的一面，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。海爾人的生存理念是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。海

爾近30年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無(wú)形的東西一文化理念。海爾是全世

界第一個(gè)設(shè)立首席文化官一一CCO的企業(yè)。

張瑞敏說(shuō)他最喜歡的書是老子《道德經(jīng)》。他常跟別人說(shuō)，天下所有的事，有形的事情是

來(lái)自于無(wú)形的事情。他經(jīng)常說(shuō)一句話是“一生二，二生三，三生萬(wàn)物”。這句話是什么意思呢？

就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個(gè)人的一

生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬(wàn)物。海爾正是以這些中國(guó)的傳統(tǒng)文化來(lái)指

導(dǎo)企業(yè)的建設(shè)及完善企業(yè)的文化。這一系列的文化理念，也就是海爾的企業(yè)文化。海爾文化就

是從核心的觀念層，最后到了嚴(yán)格的制度層，然后到可以看到、可以聽到、可以感受到的表象

層,

文化指數(shù)

美國(guó)的哈佛大學(xué)曾經(jīng)對(duì)企業(yè)家做過這樣一個(gè)調(diào)查，通過回答它給出的問題，可以判斷被調(diào)

查企業(yè)它的文化力量指數(shù)的高低，如表15.4所示。

表15.4哈傀大學(xué)企業(yè)文化測(cè)評(píng)寰

測(cè)評(píng)何題企業(yè)狀況存在的問題改進(jìn)計(jì)劃

公司是否將門己的目標(biāo).價(jià)價(jià)意，通過準(zhǔn)則,口號(hào).標(biāo)講

等形式公諦于眾

公司的經(jīng)理們是出經(jīng)常淡論H己公司的“理念”、“經(jīng)背模

式”或行事的方法

公司經(jīng)理是皆產(chǎn)格要求門己和公司員工努力謂守公司的

各種制度

公司是按照本身的長(zhǎng)期傷管策略和經(jīng)營(yíng)的行為方式造行

運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)在總以的經(jīng)管行力和方式進(jìn)行運(yùn)作

公司更換新的強(qiáng)?人，企業(yè)的方化和經(jīng)伸狀況會(huì)不會(huì)地之

改變

(1)公司是否將自己的目標(biāo)、價(jià)值觀，通過準(zhǔn)則、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)等形式公諸于眾？這個(gè)問題

企業(yè)管理者可以考慮一下，在這個(gè)測(cè)評(píng)的指數(shù)中很重要的一條就是公司一定要有目標(biāo)，公司有

一個(gè)價(jià)值觀，才能夠把這些目標(biāo)和價(jià)值觀通過口號(hào)、通過標(biāo)語(yǔ)、通過一些其他的形式公布出來(lái)。

這樣，企業(yè)中的所有員工都會(huì)知道企業(yè)的目標(biāo)、價(jià)值觀，從而在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，接受這個(gè)統(tǒng)一

的目標(biāo)和價(jià)值觀，形成共同愿景。

(2)公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢?、“?jīng)營(yíng)模式”或行事的方法？這一點(diǎn)

是至關(guān)重要的。很多真正成功的企業(yè)家，到任何一個(gè)地方，他都會(huì)把企業(yè)的理念和精神掛在口

上，他會(huì)跟所有的人講。人們可能會(huì)問，用得著每天講嗎？但是恰恰就是這樣的一種把自己公

司的理念、文化精神價(jià)值觀掛在口上的老板們，表明他有一種堅(jiān)強(qiáng)的意志、品質(zhì)，而且還會(huì)使

更多的人更深入地了解本公司。這通常也是吸引優(yōu)秀人才的好方法。

(3)公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度？聯(lián)想集團(tuán)的董事局主

席柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過這樣一句話，管理中最關(guān)鍵的兩條叫作堅(jiān)持原則、善于妥協(xié)西方管理學(xué)中

對(duì)管理是這樣解釋的：“管”代表嚴(yán)格的管理制度，管人、管物、管財(cái)都是非常嚴(yán)珞的；“理”

代表一種軟的手段，是理順行為、理順?biāo)枷?。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方管理文化中的

兩點(diǎn)，既有管的硬的一手，又有理的軟的一手。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和自己公司的員工，

努力地遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，這里有兩條，首先是有制度的，然后才是落實(shí)制度。至于在

落實(shí)制度的時(shí)候，首先要嚴(yán)格落實(shí)，在特殊的情況下，也一定要有特殊的執(zhí)行方式。

(4)公司是按照本身的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策喀和經(jīng)營(yíng)的行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營(yíng)

行為和方式進(jìn)行運(yùn)作？一個(gè)公司在市場(chǎng)的運(yùn)作過程中，是根據(jù)公司本身制定出來(lái)的長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)

戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方法、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)做，還是根據(jù)總裁不斷地調(diào)整經(jīng)營(yíng)行為和經(jīng)營(yíng)方式來(lái)運(yùn)作。海爾

在這個(gè)問題上的回答就是帶有疑問性。因?yàn)楹栍幸粭l經(jīng)營(yíng)理念叫做以變制變，它始終在創(chuàng)造

它的一種文化，創(chuàng)造它的管理模式，創(chuàng)造它的人力資源開發(fā)和管理模式。這一條測(cè)評(píng)說(shuō)明一個(gè)

什么問題呢？說(shuō)明一個(gè)企業(yè)到位的管理模式，應(yīng)該是以制度來(lái)管，而不是以人來(lái)管。

(5)公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的文化和經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)不會(huì)隨之改變？目前我國(guó)的大型企業(yè)在

評(píng)價(jià)兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)是長(zhǎng)虹的總裁倪潤(rùn)峰，一個(gè)是聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志。柳傳志利用將

近20年的時(shí)間在培養(yǎng)他的接班人，所以當(dāng)他退居二線的時(shí)候，他的企業(yè)仍然能夠非常順利地正

常地運(yùn)行和發(fā)展。但是四川長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰總經(jīng)理，在退居二線的時(shí)候，整個(gè)長(zhǎng)虹經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)就發(fā)

生了比較大的變化。在國(guó)外的很多公司，特別像松下這樣的知名的大集團(tuán)，在用人的時(shí)候始終

遵循著這樣一條原則：用的是最熟悉企業(yè)理念的人，而不是那些看似最聰明最能干的人。這樣

做的好處是，只要是由最熟悉企業(yè)文化理念的人來(lái)接替領(lǐng)導(dǎo)，那么公司就容易以正常的原有的

經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)方式運(yùn)作下去。

企業(yè)價(jià)值

價(jià)值觀因素

行業(yè)分析

企業(yè)所處的行業(yè)對(duì)價(jià)值觀有一定的影響，一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)4一個(gè)知識(shí)密集型企業(yè)的價(jià)

值觀顯然不同，甚至同一個(gè)行業(yè)的企業(yè)也會(huì)表現(xiàn)出逗異的價(jià)值觀。例如，計(jì)算機(jī)行業(yè)的企業(yè)往

往將公司的未來(lái)壓在一個(gè)產(chǎn)品上，如果這個(gè)產(chǎn)品成功了，該企業(yè)就會(huì)有生存的前途：如果一個(gè)

產(chǎn)晶失敗，公司將面臨倒閉的危險(xiǎn)，因此，會(huì)培養(yǎng)出一種深思熟慮的觀念。這類公司著眼于未

來(lái)，強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，強(qiáng)調(diào)時(shí)間的重要性，這往往能從價(jià)值觀中反映出來(lái)。

顧客、股東和員工

企業(yè)應(yīng)通過市場(chǎng)調(diào)研、消費(fèi)者行為研究和對(duì)企業(yè)自身的“掃描”來(lái)了解顧客需要什么，正

確地制定并實(shí)施自己的服務(wù)策略。服務(wù)策略是建立在三個(gè)核心問題基礎(chǔ)之上的：對(duì)顧客來(lái)說(shuō)什

么是重要的？企業(yè)在自己的行業(yè)中到底要做什么？對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是什么？最后一個(gè)問

題即企業(yè)的價(jià)值觀是什么。不能很好地理解并回答企業(yè)價(jià)值觀是什么，服務(wù)策略也必然會(huì)發(fā)生

偏離或動(dòng)搖。以本杰麗冰淇淋公司為例，它的價(jià)值觀是：

◎我們的任務(wù)是賣出大量的冰淇淋，我們會(huì)在完成這項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)享受工作的樂趣。

◎我們樂于向顧客提供最好的冰淇淋，同時(shí)也能夠盈利。

◎我們致力于對(duì)環(huán)境的保護(hù)，尤其是當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。

◎我們會(huì)盡力幫助那些小公司，尤其是當(dāng)?shù)氐男」尽?/p>

因此，本杰麗公司的老板和員工都懂得把生產(chǎn)和銷售冰淇淋的過程變成一種樂趣，他們?yōu)?/p>

所有的人生產(chǎn)冰淇淋，他們自己也愛享用自己生產(chǎn)的冰淇淋。這些都融入本杰麗公司的服務(wù)策

略之中。股東是企業(yè)價(jià)值觀的四個(gè)屬性之一。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，多數(shù)企業(yè)是由股東出資興辦

的，有限責(zé)任公司股東較少，股份有限公司股東較多，上市公司則有一大批流動(dòng)不定的社會(huì)公

眾股東，國(guó)家投資也是以股東的身份出現(xiàn)。這些股東投資辦企業(yè)的目的是為了獲取利潤(rùn)。如果

企業(yè)利潤(rùn)豐厚，股東分紅其多，就會(huì)吸引更多的投資，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或介入其他生產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；如果企業(yè)沒有利泥，甚至虧損，使股東的利益受到損害，股東就會(huì)設(shè)法抽走資金，

企業(yè)就難于經(jīng)營(yíng)下去。股東還可通過企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)行使決策權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行選擇和監(jiān)督,

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須回報(bào)股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。聯(lián)想的核心價(jià)值觀是“把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)

展之中”。柳傳志在解釋為什么要提出“把個(gè)人追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”這個(gè)價(jià)值觀時(shí),

是這么說(shuō)的：“當(dāng)時(shí)我們出來(lái)辦企業(yè)，就是想成就一番事業(yè)，把辦企業(yè)作為一個(gè)理想來(lái)實(shí)現(xiàn)。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，我們也在思考企業(yè)與個(gè)人有什么關(guān)系？如何協(xié)調(diào)處理公司與員工的

關(guān)系？等。這就是大家非常關(guān)心的公司治理的問題，也就是要回答一個(gè)基本命題：公司是誰(shuí)的

公司？我們的答案是公司不但是股東的公司，而且是員工的公司?！甭?lián)想的核心價(jià)值觀是要解

決企業(yè)為誰(shuí)而存在的問題，或者說(shuō)是公司存在的價(jià)值，把公司看成是股東和員工的公司，將公

司利益和員工的個(gè)人利益聯(lián)系在一起。企業(yè)依靠自己的員工。如果員工不想承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)就

會(huì)像空中樓閣一樣，再好的也會(huì)倒閉。企業(yè)必須讓自己的員工知道自己該做什么，而且還要向

他們充分授權(quán)，讓他們自己做出對(duì)企業(yè)和顧客都有利的決定，即讓員工成為“顧客的代言人”。

對(duì)員工出色的工作給予獎(jiǎng)勵(lì)，將會(huì)激發(fā)他們更好地完成任務(wù)。員工是激發(fā)還是阻礙顧客的

消費(fèi)行為，在很大程度上取決于他們對(duì)企業(yè)的情感。員工所受的待遇，會(huì)完全映射到他們對(duì)待

顧客的行為中去，這些行為能反映出企業(yè)的形象。一個(gè)很好的辦法是，從企業(yè)的不同層次，分

別逐層組建流動(dòng)性的反饋小組，定期（每幾周、每幾個(gè)月或每季度調(diào)查一次）獲取反饋信息，

可以起到雙重的作用：讓他付更多地圍繞企.業(yè)來(lái)活動(dòng)，從而產(chǎn)生被委以重任的感覺：收集各種

有價(jià)值的信息，保證企業(yè)制定計(jì)劃、進(jìn)行決策、調(diào)整戰(zhàn)略、改革制度、員工崗位輪換的順利進(jìn)

行。

企業(yè)歷克

企業(yè)發(fā)展歷史的演變過程是伴隨著企業(yè)價(jià)值觀的發(fā)展和變化的全過程。尤其是企業(yè)發(fā)生的

重大歷史事件，是對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的形成有沖擊力的，往往導(dǎo)致企業(yè)變革的產(chǎn)生，進(jìn)而影響企業(yè)

價(jià)值觀的重新塑造。因此，要注意挖掘企業(yè)發(fā)展的歷史，深入了解企業(yè)在發(fā)展的過程中有哪些

重大歷史事件發(fā)生。

現(xiàn)狀和經(jīng)詈特點(diǎn)

在價(jià)值觀的診斷評(píng)估過程中，必須要考慮企業(yè)的現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。企業(yè)價(jià)值觀的塑造不能

脫離企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等影響而存在。尢論大企業(yè)還是中小企業(yè)、尢

論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，價(jià)值觀的塑造都是企業(yè)發(fā)展的需要、經(jīng)營(yíng)管理的需要。企業(yè)規(guī)模

不同，企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，都會(huì)造成價(jià)值觀表現(xiàn)形式上的差異。

企業(yè)規(guī)模的大小往往與發(fā)展的不同階段聯(lián)系在一起。通常，處在初創(chuàng)期的企業(yè)規(guī)模較小，

處在發(fā)展期或成熟期的企業(yè)規(guī)模較大。小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，生產(chǎn)能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，企業(yè)

價(jià)值觀多集中地隱含在創(chuàng)業(yè)者的意識(shí)和行為之中，這一時(shí)期應(yīng)有意識(shí)地根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情

況，有的放矢逐漸塑造企業(yè)價(jià)值觀。處于發(fā)展階段的大中型企業(yè)，已具備了一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)

踐經(jīng)驗(yàn)和資金支持，可以結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，建立起引導(dǎo)績(jī)效的核心價(jià)值觀，價(jià)值觀必須是企業(yè)

的“北斗星”，是員工能夠依賴的永遠(yuǎn)看得見的指針，據(jù)此能夠判斷他們是否正在以促進(jìn)組織

利益發(fā)展的方式而行動(dòng)。

創(chuàng)辦者管理風(fēng)格

VBL理論認(rèn)為：持有明確而崇高價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者向組織注入核心價(jià)值觀，并以比作為種子

要素孕育組織文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有組織實(shí)踐，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者提

出的核心價(jià)值觀，使下屬認(rèn)可并內(nèi)化組織核心價(jià)值觀以形成持久的行為動(dòng)機(jī)，激勵(lì)下屬做出崗

位要求以外的努力。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀起源，往往與創(chuàng)業(yè)者的意識(shí)、經(jīng)營(yíng)管理思想、管理風(fēng)格

以及其氣量品質(zhì)等都有很大的關(guān)系。從某種意義上講，企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值觀的第一設(shè)計(jì)者，第

一身體力行者，第一宣傳者。也有人說(shuō)，企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值觀的塑造者、組織者、傳播者?？?/p>

之，企業(yè)家對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的影響十分重大。對(duì)于企業(yè)家的分析，不僅應(yīng)該分析目前企業(yè)現(xiàn)任的

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而且應(yīng)該了解企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者，以及在企業(yè)成長(zhǎng)過程中更替的領(lǐng)導(dǎo)者們。

價(jià)值觀組造

企業(yè)組織是一個(gè)二維結(jié)構(gòu)，既有橫向的聯(lián)系又有縱向的聯(lián)系。因此，在企業(yè)里就存在著勞

動(dòng)的分工、部門的劃分、管理幅度以及水平職權(quán)。一個(gè)企業(yè)的文化、工作氛圍以及管理實(shí)踐就

是深深的植根于這些縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系的交織中的，這些都反映了高級(jí)管理人員、中層管理

人員和員工之間的相互關(guān)系。當(dāng)我們更深入的了解這些關(guān)系的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，所有的組織在

針對(duì)決策、溝通和權(quán)責(zé)方面投入精力的同時(shí)也建立了相應(yīng)的流程來(lái)確保組織結(jié)構(gòu)的銜接和彼此

關(guān)系。一個(gè)組織的完整性是一個(gè)組織的中心能力，它為組織發(fā)展提供了方向，它明確了組織的

使命并且采取戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這一使命，如圖15.1所示。

圖15.1價(jià)值觀塑造的硬環(huán)境與軟環(huán)境

企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，它決定和影響著企業(yè)存在的意義和目的，企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制

度的價(jià)值和作用，企業(yè)中人的各種行為和企業(yè)利益的關(guān)系，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了基本的

方句和行動(dòng)指南，為企業(yè)員工形成共同的行為準(zhǔn)則奠定了基礎(chǔ)?；诖耍髽I(yè)價(jià)值觀的塑造取

決于硬環(huán)境和軟環(huán)境兩方面。硬環(huán)境主要包括愿景和戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、責(zé)權(quán)體系等

內(nèi)容，在價(jià)值觀塑造過程中起鍛煉“外功”的作用；軟環(huán)境主要包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化(價(jià)

值觀體系之外的企業(yè)文化內(nèi)容)、工作氛圍等部分，在價(jià)值觀塑造過程中起修煉“內(nèi)功”的作

用，

硬環(huán)境

如上所述，價(jià)值觀的塑造很大程度上取決于它的硬環(huán)境，如愿景和戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)

流程、責(zé)權(quán)體系等內(nèi)容，這些硬環(huán)境塑造得好，價(jià)值觀的外功也就修煉得好了。

愿景和戰(zhàn)略

愿景和戰(zhàn)略是價(jià)值觀的硬環(huán)境的笫一個(gè)方面。企業(yè)的價(jià)值觀影響愿景的建立；同時(shí)，愿景

一旦確立，又表現(xiàn)了價(jià)值觀。價(jià)值觀為戰(zhàn)略制定指明了方向，提供了標(biāo)準(zhǔn)。

(1)愿景。愿景，是人的一種意愿的表達(dá)，這種意愿的表達(dá)需要有良好的知識(shí)準(zhǔn)備并且具有

前瞻性。它可以告訴我們?yōu)槭裁匆粋€(gè)企業(yè)需要存在，這個(gè)企業(yè)存在的目的和理由；一個(gè)富于識(shí)

見的愿景會(huì)反映出那些正影響、改變企業(yè)所處的環(huán)境的變化趨勢(shì)；愿景也許并不能反映出企業(yè)

正存在的弱點(diǎn)，但是愿景應(yīng)當(dāng)能夠反映出企業(yè)自身的期望，希望企業(yè)能變成什么樣：一個(gè)清晰

的愿景總是能夠讓每一個(gè)人知道企業(yè)將向什么方向前進(jìn)；愿景具有高度特異性，這種特異性源

自企業(yè)本身。每個(gè)企業(yè)都有其精神內(nèi)核和靈魂，不管其有沒有寫到紙上，掛在嘴邊。每個(gè)企業(yè)

都會(huì)有這樣一種個(gè)性，一個(gè)企業(yè)的愿景不可避免地反映了這個(gè)企業(yè)的個(gè)性，最廣泛地反映出一

個(gè)企業(yè)的“核心價(jià)值”。

愿景有以下特征效用：

①愿景可以團(tuán)結(jié)人：共同愿景使企業(yè)員工感到他們來(lái)到這個(gè)企業(yè)有一個(gè)共同的原因，那就

是他們有著相同的價(jià)值觀和共同的目標(biāo)。

②愿景孕育無(wú)限的創(chuàng)造力，可以激勵(lì)人：隨著時(shí)間的推移，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀以及這個(gè)企

業(yè)的目標(biāo)就變得越來(lái)越重要，特別是對(duì)那些最優(yōu)秀的人員，這些人能在企業(yè)中創(chuàng)造出最大的不

同；如果人們相信他們所做的事是值得的，如果他們相信能夠通過自己在企業(yè)中的工作完成一

些他們值得花費(fèi)時(shí)間和精力去做的事，那么他們就會(huì)更加積極。沒有什么比一種清晰的愿景更

能吸引和留住人才，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)正實(shí)踐其愿景以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，特別是在較大的企業(yè)之

中，一個(gè)清晰的愿景、一個(gè)明確的目標(biāo)，可以成為不斷激勵(lì)人的因素時(shí)。

③愿景創(chuàng)造未來(lái)的機(jī)會(huì)：好的共同愿景能夠給定組織一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)得起推敲的未來(lái)，而這

種未來(lái)是充滿了機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的，是能夠激勵(lì)人們?nèi)ビ雍妥プ〉摹?/p>

共同愿景實(shí)質(zhì)上是企業(yè)共享價(jià)值觀在組織目標(biāo)、組織使命等方面的具體化。全體成員的共

同景象是建立在共享價(jià)值觀基礎(chǔ)之.卜.的。沒有共享價(jià)值觀，組織成員奮斗的目標(biāo)與方向必然難

以統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)提出的“愿景”也必然流于形式、局限于一幅虛幻的圖景。

(2)戰(zhàn)略。企業(yè)的價(jià)值觀為戰(zhàn)略制定提供了標(biāo)準(zhǔn)，并指明了方向；同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略也反映

了企業(yè)的價(jià)值觀。

企業(yè)的文化影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)和企業(yè)人的行為是否有價(jià)值及價(jià)值大小的總看法與根本觀點(diǎn)。企業(yè)價(jià)值觀指引企業(yè)前進(jìn)的

方句，并提供評(píng)價(jià)工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值觀決定企業(yè)的個(gè)性，使企業(yè)具有自己的獨(dú)特風(fēng)格

與面貌。緊緊圍繞價(jià)值觀制定戰(zhàn)略，這樣才會(huì)有戰(zhàn)略的認(rèn)可和戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)

劃和重大問題的決策與企業(yè)的價(jià)值觀緊密聯(lián)系。圍繞核心價(jià)值觀的發(fā)展戰(zhàn)略制定后.不能只停

留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員層面上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的

整個(gè)戰(zhàn)略意圖，并使員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。利用共享價(jià)值觀這條精神紐帶團(tuán)結(jié)所有的員工,

使這條紐帶具有導(dǎo)向、約束、激勵(lì)、凝聚及輻射作用，從而激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成

員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企'也戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

在決策方面，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)更加注重決策的速度和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。如果企業(yè)共享價(jià)值觀形成，它就

成為決策的標(biāo)準(zhǔn)，在任何重大問題上決策者都能夠按照企業(yè)共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)迅速做出利弊判斷。

領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)自我管理與自我激勵(lì)，企業(yè)所有員工都思考企業(yè)的未來(lái)，人人都允許在緊急情況下

做決策，人人都勇于承擔(dān)責(zé)任。

組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)價(jià)值觀影響組織結(jié)構(gòu)的選擇，是組織變革的紐帶；同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)也是企業(yè)價(jià)值觀的

反映，靈活、扁平的組織結(jié)構(gòu)能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同。

傳統(tǒng)技術(shù)與權(quán)力基礎(chǔ)上的企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)分工，組織結(jié)構(gòu)以細(xì)的部門分工為基礎(chǔ)，形成金字

塔式、自.上而下、遞階控制的管理組織形式。隨著科技的發(fā)展，這種結(jié)構(gòu)由于存在對(duì)外界環(huán)境

變化響應(yīng)遲緩和壓抑組織成員全面發(fā)展等弊端，越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中企業(yè)管理的需要。

“局部分工，整體集成”的管理新思維帶來(lái)了組織的變革，這種組織的變革要求組織管理

方式能夠突破傳統(tǒng)管理幅度的限制，以核心價(jià)值觀為紐芍，充分滿足企業(yè)組織智能、扁平、柔

性、敏捷等要求，組織成員無(wú)摩擦地在組織內(nèi)部流動(dòng)、合作，積極適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的柔性化要

求，在共同價(jià)值觀的指導(dǎo)下，全體組織成員合作進(jìn)取、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、功能放大。

此時(shí)，組織的特點(diǎn)是：精簡(jiǎn)敏捷，即組織結(jié)構(gòu)流暢，可以快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。在企業(yè)內(nèi)部

營(yíng)造一種文化一一讓人們能夠快速前進(jìn)、更清楚地與別人溝通，讓員工能夠同心協(xié)力服務(wù)具有

多元化需求的客戶。

杰克-韋爾奇提出“無(wú)邊界組織”的概念，尋求的是減少命令鏈，對(duì)控制跨度不加以限制，

取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。面對(duì)龐大的公司機(jī)構(gòu)，通過“無(wú)邊界組織”減少公司

內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司的內(nèi)部障礙以及客戶和供應(yīng)商之間的外部障礙。更重要

的是重新定義老板與下屬之間的關(guān)系：基于共享價(jià)值觀念，破除等級(jí)制度，上司和下屬是功能

交錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)：不再有管理者，取而代之的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者：?jiǎn)T工不再只是聽命行事.他們將被

賦予權(quán)利與義務(wù)。

想達(dá)到這種組織狀態(tài)，具體措施有：

(I)取消組織垂直壁壘。壓縮垂直型管理層：引入跨等級(jí)團(tuán)隊(duì)(由高級(jí)主管、中級(jí).主管、基

層主管和員工組成)：讓員工參與決策；360度績(jī)效評(píng)估。

(2)水平壁壘。由于水平壁壘是由職能部門之間、公司與供應(yīng)商以及公司與顧客之間形成的,

因此，消除組織水平壁壘的方法是取消、合并一些部門，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能性部門，圍繞

公司的工作流程來(lái)組織活動(dòng)。

⑶取消外部界限。實(shí)行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系。

業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。業(yè)務(wù)

流程具有兩個(gè)重要特征：

(1)面向顧客：包括內(nèi)部客戶和外部客戶，傳統(tǒng)的企業(yè)更關(guān)注的是外部的客戶，也就是客戶、

顧客和消費(fèi)者，這些是直接消費(fèi)公司的產(chǎn)品和服務(wù)的群體。但是滿意的顧客來(lái)自滿意的員工，

所以在現(xiàn)代的企業(yè)，同樣應(yīng)該關(guān)注內(nèi)部客戶，也就是員工。只有員工的滿意度提高了，他們才

能以更大的積極性提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如此才能提高顧客的滿意度和忠誠(chéng)度。

(2)跨部門和組織：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)的思維導(dǎo)致的一個(gè)基本問題就是部門林立，彼

此之間缺乏合作，使信息在部門之間的傳遞中延誤、曲解和減弱，為了更快地響應(yīng)市場(chǎng)變化，

現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)流程在企業(yè)中的作用，即如何通過流程再造的思想，協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部人員和信

息，以最快的速度響應(yīng)市場(chǎng)變化。

由業(yè)務(wù)流程的定義和業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)重要特征可以看出：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)價(jià)值觀直接、具

體的體現(xiàn)。面向顧客(內(nèi)部客戶、外部客戶)這一特征與企業(yè)價(jià)值觀中常常強(qiáng)調(diào)的“以人為

本”、“顧客至上”等是完全一致的。如果業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)切實(shí)遵循面向顧客的原則，就把價(jià)

值觀與員工、顧客、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)等諸多因素緊密結(jié)合起來(lái)，推進(jìn)價(jià)值觀的塑造過程；反

之，就會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程運(yùn)作和價(jià)值觀塑造互不相關(guān)乃至相互損耗?？绮块T和組織這一特征表明

企業(yè)價(jià)值觀在企業(yè)內(nèi)部的傳播與共享程度。如何保證價(jià)值觀傳播的有效、不失真、不扭曲，進(jìn)

而保證核心價(jià)值觀成為全體成員認(rèn)I可、共享的價(jià)值觀？業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的第二個(gè)特征為此提供了

渠道和答案。通過跨部門和組織的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，看得見的是人員的協(xié)作、信息的流動(dòng)，看不見的

是價(jià)值觀的傳播與擴(kuò)散，二者融會(huì)交織在一起，使價(jià)值觀得到廣泛的共享。

責(zé)權(quán)體系

責(zé)權(quán)體系是指在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項(xiàng)

活動(dòng)參與者的責(zé)仟和權(quán)力的界定劃分所形成的管理體系。

這里主要探討價(jià)值觀與控制、授權(quán)的關(guān)系。

俗話講，沒有規(guī)矩，不成方圓。在很多企業(yè)里也常常見到這樣的口號(hào)：“勉強(qiáng)成習(xí)慣，習(xí)

模成自然”。在企業(yè)價(jià)值觀的塑造過程中，除了灌輸理念，還必須要輔以約束。在反復(fù)教誨、

不斷約束控制的過程中，人僅漸漸習(xí)慣企業(yè)的行為規(guī)范，并且把那些約束行為的制度自覺的變

成行動(dòng)指南，從思想上接受了企業(yè)的價(jià)值觀，使得自己的行為不再需要外在約束，完全符合企

業(yè)價(jià)值觀體系的要求，使自己的價(jià)值觀與企.業(yè)的價(jià)值觀達(dá)到一致。一個(gè)企業(yè)的管理.必須有規(guī)

章制度，制度是用來(lái)約束人的行為的，通過約束使得人的行為符合企業(yè)的核心價(jià)值觀：而當(dāng)人

們的價(jià)值理念與公司的核心價(jià)值觀一致時(shí)，組織控制的手段不再以規(guī)章制度為主，而需要員工

自己管理和領(lǐng)導(dǎo)自己。

在企業(yè)的邊界變得模糊不清的環(huán)境下，再細(xì)致的企業(yè)制度也會(huì)有鞭長(zhǎng)莫及的時(shí)候。在制度

約束不到的地方，只有企業(yè)的核心價(jià)值觀能夠去指導(dǎo)員工的行動(dòng)。當(dāng)員工已經(jīng)完全接受了企業(yè)

的核心價(jià)值觀，員工的行為會(huì)超過制度的要求。如果一個(gè)員工能夠高度認(rèn)同企業(yè)的咳心價(jià)值觀,

有較高的工作能力，那么他就會(huì)得到充分的發(fā)展。

傳統(tǒng)管理建立在控制之上，但物理意義上的對(duì)員工行為的監(jiān)管與控制不可能實(shí)現(xiàn)完全監(jiān)督。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想反應(yīng)得更迅速、更具生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力，必須改革企業(yè)內(nèi)部的官

僚體系，開發(fā)員工的潛能，給員工自由發(fā)揮才能的空間。領(lǐng)導(dǎo)者必須在自由與控制之間找到平

衡，這個(gè)平衡參照物就是價(jià)值觀一一領(lǐng)導(dǎo)者控制員工的不是硬性的標(biāo)準(zhǔn)，而是給他汩一把衡量

自身行為和績(jī)效的尺子，鼓勵(lì)員工勤思考，通過自己的思考加深對(duì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的理解與判斷。

改善生產(chǎn)力不僅僅是管理者的責(zé)任，而是公司上下全體員工的共同責(zé)任，充分愛權(quán)，以不

同職能部門、不同階層間的合作取代僵硬的權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。

軟環(huán)境

價(jià)值觀塑造的軟環(huán)境有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化（價(jià)值觀體系之外的企業(yè)文化內(nèi)容）、工作氛

圍等部分，它們?cè)趦r(jià)值觀塑造過程中起修煉“內(nèi)功”的作用。本書著重介紹軟環(huán)境中的企業(yè)文

化，

企業(yè)文化建設(shè)重在過程建設(shè)，這種過程包括權(quán)力智慧化的過程、理念政策化的過程、和企

業(yè)行為規(guī)范化與員工行為職業(yè)化的過程。

權(quán)力智慧化

將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、任職資格

的明確化、系統(tǒng)地傳遞給職'業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化的運(yùn)作，它是一個(gè)權(quán)力智慧化的過

程，

第二次創(chuàng)業(yè)階段，應(yīng)該將企業(yè)家行為轉(zhuǎn)化為職'業(yè)經(jīng)理人行為，通過規(guī)范化運(yùn)作避免企.業(yè)家

個(gè)人情結(jié)以及知識(shí)局限所可能釀成的企業(yè)悲劇。這就是“權(quán)力智慧化”。

理念政策化

閘明企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部

關(guān)系和矛盾關(guān)系的心理契約，是一個(gè)“理念政策化”的過程。

行為規(guī)范化

指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理的升級(jí)換代和員工的

職業(yè)化，內(nèi)生企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使企業(yè)管理體系具有可持續(xù)性。這是一個(gè)“企業(yè)行為規(guī)范

化”與“員工行為職業(yè)化”的過程。

通過以上三個(gè)過程，能夠使企業(yè)的文化滲透到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面，從而使企業(yè)中所

有的人都接受并傳承企業(yè)文化，使企業(yè)文化的壽命延長(zhǎng)。

海爾價(jià)值觀

企'也文化的建設(shè)離不開核心文化層的建設(shè)，因?yàn)橹挥杏辛宋幕诵膶拥慕ㄔO(shè)，才會(huì)有一系

列制度層面的建設(shè)，進(jìn)而是表象層的建設(shè)。所以研究企業(yè)文化的建設(shè)，最關(guān)鍵的就是核心層面

的建設(shè)。

市場(chǎng)呢

那么核心層面的建設(shè)主要是哪些呢？研究一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)離不開研究這個(gè)企業(yè)所面對(duì)

的客戶和市場(chǎng)，否則所有的企業(yè)文化將會(huì)成為一句空話，所以海爾有一句名言：觀念不變?cè)?/p>

轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

只有不斷地進(jìn)行觀念更新，才有企業(yè)持續(xù)地發(fā)展，所以我們研究海爾的文化建設(shè)，應(yīng)該緊

緊地圍繞著海爾的市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行。

1996年10月，當(dāng)時(shí)海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機(jī)研發(fā)部門對(duì)整個(gè)市場(chǎng)調(diào)研

之后發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題：每年6月到10月的時(shí)間段是洗衣機(jī)生產(chǎn)的淡季，淡季的原因是什么

呢？整個(gè)市場(chǎng)上沒有小洗衣機(jī)，都是大洗衣機(jī)，5千克的大洗衣機(jī)，很多人在洗薄衣服時(shí)就覺

得浪費(fèi)水、浪費(fèi)電。并不是人們不想用洗衣機(jī)，而是沒有適合的產(chǎn)品。海爾有一句話叫作“只

有淡季的思想，而沒有淡季的市場(chǎng)：只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場(chǎng)”。于是在這種思想

指導(dǎo)下，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)過調(diào)研，經(jīng)過上百次的論證，經(jīng)過200個(gè)日日夜夜的研發(fā)，終于有一種新型

的小洗衣機(jī)走向市場(chǎng)。這就是小小神童洗衣機(jī)。應(yīng)該說(shuō)小小神童洗衣機(jī)是海爾產(chǎn)品的一個(gè)奇跡,

上市45天銷量就超過10萬(wàn)臺(tái)，1996-2000年，5年的時(shí)間銷量已經(jīng)突破200萬(wàn)臺(tái)，被評(píng)為中國(guó)

十大成功產(chǎn)品之首。

這都是海爾的市場(chǎng)觀帶來(lái)的，海爾的市場(chǎng)觀就是創(chuàng)造市場(chǎng)。在海爾的研發(fā)部門，經(jīng)常說(shuō)這

樣一句話：市場(chǎng)的難題就是我們的課題，我們的研發(fā)就是要不斷地滿足消費(fèi)者的需求，創(chuàng)造消

費(fèi)者價(jià)值。也就是說(shuō)海爾在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)過程中，不以價(jià)格戰(zhàn)作為競(jìng)爭(zhēng)力，它始終是以開發(fā)產(chǎn)品

來(lái)滿足消費(fèi)者。所以海爾始終是抓住市場(chǎng)，不斷地開創(chuàng)消費(fèi)者的需求和開創(chuàng)消費(fèi)者的無(wú)形價(jià)值。

這是第一點(diǎn)，即市場(chǎng)觀的建設(shè)。

質(zhì)量也

海爾的質(zhì)量觀是：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國(guó)。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就

堅(jiān)決把有毛病的76臺(tái)冰箱拿出來(lái)，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識(shí)大大地提高,

在1988年12月獲得了全國(guó)同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說(shuō)：“我

們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格

的質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球,

以質(zhì)量創(chuàng)名牌?！?/p>

1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)時(shí)提出這樣一個(gè)問

題：你認(rèn)為在市場(chǎng)上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力的主要措施是什么？當(dāng)時(shí)被調(diào)查的500名

經(jīng)營(yíng)者中的中國(guó)企業(yè)家，有83%認(rèn)為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最好的方法是降價(jià)，但是100%的被調(diào)查的

外國(guó)企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)講，中外的企業(yè)家觀點(diǎn)差別比較大，但

是海爾很早就意識(shí)到提高產(chǎn)品的質(zhì)量是真正能夠提高企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的手段，這是海爾的質(zhì)量

觀。

管銷呢

海爾的營(yíng)銷觀從最開始的時(shí)候，就一直嚴(yán)格地遵循著先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的功

能價(jià)值。

有這樣一個(gè)故事：海爾空調(diào)的外機(jī)有一個(gè)機(jī)罩，一般是通過俏售商把外機(jī)罩送給用戶，讓

用戶在夏季過去之后，把這個(gè)外機(jī)罩罩上，它能保護(hù)外機(jī)的壓縮機(jī)。但是有這樣一個(gè)城市經(jīng)銷

商，一年夏季過去之后，他僅在一棟大樓的用戶不知道的情況下，悄悄地把外機(jī)的保護(hù)罩罩到

海爾空調(diào)上。然后這件事就在這個(gè)城市流傳開來(lái)。

這是海爾始終做到的一條：客戶想到的我去給你做到，客戶沒有想到的我仍然替你去做到,

堅(jiān)持以美譽(yù)度來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)見

海爾的競(jìng)爭(zhēng)觀是只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

有一次，海爾對(duì)于山東的經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)研的過程中，聽山東的經(jīng)銷商說(shuō)過這樣的話：“我

們這個(gè)地方的農(nóng)民，有的時(shí)候叫我們?nèi)バ尴匆聶C(jī)的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)他洗衣機(jī)的下水管道被泥土堵

塞，我們?nèi)栟r(nóng)民，農(nóng)民說(shuō)我們用這個(gè)洗衣機(jī)洗地瓜。”這件事情被反映上來(lái)之后，研發(fā)部門

就提出，能不能生產(chǎn)一種洗衣機(jī)能夠洗地瓜。他們通過研發(fā)部門的研發(fā)、調(diào)整之后，就把洗衣

機(jī)下面的下水道上增加一個(gè)網(wǎng)，設(shè)計(jì)兩個(gè)下水道，就能夠既洗衣服又能洗地瓜。

所以海爾不斷地創(chuàng)新的觀念，使得海爾始終能夠保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，使得它能夠掌

握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

服務(wù)見

海爾堅(jiān)持用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的這一服務(wù)宗旨，認(rèn)為用戶對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的要求是正當(dāng)權(quán)益，是

完全合理的。有人曾經(jīng)以用戶的身份通過電話，考察企業(yè)對(duì)用戶所承諾的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn)

時(shí)，對(duì)三個(gè)企業(yè)提出一個(gè)相同的請(qǐng)求：冰箱壞了，請(qǐng)上門維修。其中一個(gè)企業(yè)的回答是：今天

休息，星期一工作人員上班時(shí)再上門修理：另一個(gè)企業(yè)的服務(wù)電話沒有人接：只有海爾，接電

話的人馬上問清用戶的地址，并承諾立即上門維修。這就體現(xiàn)了海爾的服務(wù)作風(fēng)。海爾站在公

眾利益的立場(chǎng)上高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，把顧客的難題，當(dāng)作企業(yè)的課題，“洗地瓜的洗衣機(jī)”就是

這樣研究出來(lái)的。

出口觀

海爾的出口觀是先難后易。

早在20世紀(jì)80年代末期，張瑞敏第一次到德國(guó)的時(shí)候，他看到德國(guó)市場(chǎng)上的產(chǎn)品十分精

致，就暗暗下定決心：我們一定也把我們的產(chǎn)品打入德國(guó)市場(chǎng)。所以在20世紀(jì)90年代剛剛拿

到全國(guó)行業(yè)內(nèi)的金牌獎(jiǎng)之后，海爾就開始做出國(guó)的準(zhǔn)備。他們用了整整一年的時(shí)間，才通過各

種各樣的認(rèn)證和許可證。就在他們1990年的產(chǎn)品第一次走出國(guó)門到德國(guó)的時(shí)候，德國(guó)人認(rèn)為,

日本的產(chǎn)品還沒進(jìn)德國(guó)呢，你們就能進(jìn)來(lái)嗎？你們肯定不行，于是就拒絕中國(guó)的商品進(jìn)入德國(guó)

的大商場(chǎng)。當(dāng)時(shí)張瑞敏就跟德國(guó)的經(jīng)銷商商量：“我們能不能做這樣一個(gè)嘗試，我們把我們冰

箱產(chǎn)品的標(biāo)簽?zāi)孟聛?lái)，你們把你們冰箱產(chǎn)品的標(biāo)簽也拿下來(lái)，我們共同把它放進(jìn)商場(chǎng)里，如果

客戶不認(rèn)同我們就拿回去修正，如果客戶認(rèn)同，我們就進(jìn)到你的德國(guó)商場(chǎng)?！钡聡?guó)的經(jīng)銷商接

受了這條建議，把中國(guó)的商品和德國(guó)的商品，以及其他國(guó)家的商品擺在一起，結(jié)果消費(fèi)者更多

的是認(rèn)同中國(guó)的商品。并且當(dāng)年德國(guó)的一家（英文）雜志上登出，它的多項(xiàng)指標(biāo)里，海爾80%

的指標(biāo)都合格，是所有參評(píng)的冰箱中項(xiàng)目合格最多的一家。當(dāng)年海爾在德國(guó)被評(píng)為質(zhì)量第一名,

德國(guó)一次就定了2萬(wàn)臺(tái)冰箱。海爾順利地走向國(guó)際市場(chǎng)。

淮本現(xiàn)

海爾的資本觀叫作“東方亮了再亮西方”。這和很多企業(yè)為了防范風(fēng)險(xiǎn)就多元化經(jīng)營(yíng)的做

法不同。多元化經(jīng)營(yíng)是“東方不亮西方亮”，但是海爾始終堅(jiān)持的一條是：我要做就做好，做

一家好一家，所以是“東方亮了再亮西方”。具體說(shuō)有以下幾點(diǎn)：

①要具備資產(chǎn)重組的條件，內(nèi)部就要有一流的管理模式，時(shí)外產(chǎn)品要有市場(chǎng)，行業(yè)內(nèi)要名

列前茅。

②重組是為了質(zhì)的發(fā)展，而不是為了形式上的大。

③海爾15年兼并及重組的18家企業(yè)，總額5.5億元，家家成功。海爾“東方亮了再亮西

方”資本運(yùn)營(yíng)給企業(yè)帶來(lái)更大的無(wú)法估量的發(fā)展空間。

技術(shù)呢

海爾的技術(shù)改造觀始終堅(jiān)持的是先有市場(chǎng)，再建工廠的理念，從來(lái)不盲目地去建工廠。這

是一種典型的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路，其不僅適用于進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，也適用于開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

這里的“建”字，既包括自己建設(shè)，當(dāng)然也包括兼并、參股等多種形式。海爾在這方面事

例，如把滾筒式洗衣機(jī)的40萬(wàn)臺(tái)項(xiàng)目拆成兩期建設(shè)；如在海爾品牌具有相當(dāng)輻射力的時(shí)候兼并

“黃山電子”進(jìn)入彩電行業(yè)；如出口美國(guó)的冰箱超過當(dāng)?shù)厣a(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)的盈虧平衡點(diǎn)后才在當(dāng)?shù)?/p>

建立工廠，這樣，海爾的生產(chǎn)制造基地布局更加合理。一方面降低了銷售成本，提高了產(chǎn)品競(jìng)

爭(zhēng)力，另一方面加快了海爾戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

創(chuàng)新呢

海爾的創(chuàng)新觀，就是海爾的全體員工不僅產(chǎn)品創(chuàng)新，文化創(chuàng)新，而且觀念始終都要保持創(chuàng)

新，就在海爾的熱水器上市不久，他們對(duì)于全國(guó)的市場(chǎng)通過調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，上海的用電有一條

制度，就是夜間12點(diǎn)以后，弓費(fèi)可以大大地降價(jià)。十是針對(duì)這個(gè)制度，海爾及時(shí)地生產(chǎn)出一種

新型熱水器，叫定時(shí)熱水器，只要定時(shí)之后，到一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，就可以自動(dòng)啟動(dòng)熱水器。所以

這種熱水器一到上海，就非常被消費(fèi)者認(rèn)同。

人才機(jī)

海爾的人才觀是以人為本，重視人力資源的開發(fā)。表15.5所示為企業(yè)核心價(jià)值觀檢查表。

人才缺乏是國(guó)內(nèi)企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認(rèn)為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機(jī)制。

海爾在人力資源方面的一個(gè)基本做法是“賽馬”而非傳統(tǒng)的“相馬”。海爾”賽馬不相馬”的

人才機(jī)制就是給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)和公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，從而使企業(yè)整

體充滿活力。

表15.5企業(yè)核心價(jià)值觀檢查表

核心價(jià)值觀改進(jìn)計(jì)劃

市場(chǎng)觀

質(zhì)果觀

背侑觀

競(jìng)爭(zhēng)觀

服務(wù)規(guī)

出口觀

資本觀

服務(wù)觀

技術(shù)觀

創(chuàng)新觀

人才觀

中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的十個(gè)為什么

(1)為什么中國(guó)許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？

◎企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù)。

◎企業(yè)對(duì)未來(lái)沒有完成系統(tǒng)思考(戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)力)

(2)為什么企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)并存在溝通障礙？

◎企業(yè)家與中基層沒有文化傳遞系統(tǒng)。

◎兩者之間沒有共同語(yǔ)言。

(3)為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成

效不佳？

◎組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化突革。

◎組織變革與流程再造缺乏文化支持。

(4)為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離(文化虛脫)？為什么中國(guó)企業(yè)的制度成本高(心

里契約的天然缺陷)？

◎文化沒有落地，文化停留在口號(hào)與時(shí)型的詞匯上，導(dǎo)致文化虛肥。

◎心理契約的天然然乏導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機(jī)制。

(5)為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？

◎企業(yè)家與管理者難以達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)追求各異。

◎缺乏文化牽引與約來(lái)。

(6)為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。

◎在物質(zhì)待遇的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是感情留人、事業(yè)留人，待遇不是唯一的。

◎企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜、板結(jié)，文化心態(tài)失常。

(7)為什么說(shuō)企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求？企業(yè)家的文化角色是什么？

◎企業(yè)文化源于企業(yè)家精神與追求。

◎企業(yè)家的投機(jī)心態(tài)與企業(yè)家心態(tài)。

◎企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂。

◎企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型是一個(gè)痛苦過程。

(8)為什么對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代所膨成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，所造成的

障礙也最大？

◎中國(guó)企業(yè)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印影響深遠(yuǎn)。

◎“官本位”的認(rèn)知系統(tǒng)及非人性化的人為秩序?qū)ζ髽I(yè)文化的影響。

◎中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)的約束。

(9)為什么對(duì)于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新？

◎成功企業(yè)的思維慣性與行為慣性對(duì)企業(yè)的約束。

◎文化繼承與創(chuàng)新的矛盾。

(10)為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？

◎失敗公司的文化缺陷。

◎優(yōu)秀公司與失敗公司都有其文化的共性。

企業(yè)形象

在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)形象早已不是陌生的字眼。作為社會(huì)形象的有機(jī)組成部分，企業(yè)形象已

經(jīng)滲透到人們生活的方方面面，隨時(shí)隨地影響著人們的思維、情感和消費(fèi)能力。一個(gè)耳熟能詳

的企業(yè)及其品牌名稱或者標(biāo)識(shí)，總能觸動(dòng)消費(fèi)者的情感，引發(fā)消費(fèi)者意猶未盡的想象，影響著

你的購(gòu)物決策。

任何企業(yè)都有一個(gè)屬于自己的獨(dú)特的形象?；蜃吭絻?yōu)異，或平凡普通；或真善美，或假惡

丑：或美名遠(yuǎn)揚(yáng)，或默默無(wú)聞……良好的企業(yè)形象可以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，受

益無(wú)窮：而平庸乃至惡劣的企業(yè)形象無(wú)疑會(huì)使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中舉步維艱，貽害無(wú)窮。因此，

企業(yè)形象咨詢也是企業(yè)咨詢的一個(gè)很重要的方面。

提示

卓越于心，精致以形。如何樹立企業(yè)形象，有哪些具體辦法呢？

形象分類

企業(yè)形象是企業(yè)創(chuàng)造具有本位特色品牌的原動(dòng)力，企業(yè)形象管理是真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)形象整體

性和持久性的必然選擇。因此，對(duì)企業(yè)形象進(jìn)行診斷，找出企業(yè)形象設(shè)計(jì)、管理方面的一些問

題，進(jìn)而采取措施加以改進(jìn)，以提升企業(yè)形象也是相當(dāng)重要的。

企業(yè)形象咨詢包括企業(yè)形象管理咨詢、品牌形象管理咨詢、終端形象咨詢和廣告?zhèn)鞑バ蜗?/p>

管理咨詢。

企業(yè)形象

企業(yè)形象管理咨詢（CIM）是分析企業(yè)形象管理方面的問題，根據(jù)企業(yè)自身的特色，制定適

合企業(yè)發(fā)展的塑身計(jì)劃。

企業(yè)形象管理咨詢可以通過建立完整的CIS系統(tǒng)完善企業(yè)形象管理。CIS系統(tǒng)包括理念識(shí)別

系統(tǒng)、視覺識(shí)別系統(tǒng)和企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)。企業(yè)形象管理咨詢主要就是考察企業(yè)的CIS系統(tǒng)是

否完善。

品牌形象

品牌形象管理咨詢（BIM）是分析企業(yè)品牌形象管理方面的不足，幫助企業(yè)制定品牌發(fā)展計(jì)

劃，幫助企業(yè)制定具有個(gè)性的品牌架構(gòu)。

品牌形象管理咨詢重在為企業(yè)設(shè)計(jì)好品牌形象識(shí)別系統(tǒng)（BIS系統(tǒng)）。品牌形象識(shí)別系統(tǒng)

包括品牌名稱、品牌說(shuō)明、品牌口號(hào)、圖標(biāo)、公司標(biāo)志、品牌外觀形象和品牌視覺形象。咨詢

公司除了要為企業(yè)世紀(jì)具有個(gè)性的品牌形象以外，還要擬定品牌培育計(jì)劃，幫助企業(yè)培育其品

牌文化，進(jìn)行品牌管理。

終露形象

終端形象咨詢（TM）包括硬終端形象管理咨詢和軟終端形象管理咨詢。硬終端形象管理包

括說(shuō)明書、DM、POP、廣告牌、展板和促銷物；軟終端形象管理包括終端促銷人員的管理、客

情關(guān)系控制、廣告宣傳管理和終端服務(wù)內(nèi)容及質(zhì)量管理。

終端形象咨詢還要注意企業(yè)的終端促儲(chǔ)活動(dòng)和公關(guān)活動(dòng)的策劃和管理。

廣告形象

廣告?zhèn)鞑バ蜗蠊芾碜稍儯ˋIM）主要是對(duì)廣告?zhèn)鞑バ蜗蠛途W(wǎng)絡(luò)傳播形象的整體規(guī)劃的咨詢。

其中，廣告?zhèn)鞑バ蜗蠊芾戆▊鞑?nèi)容的創(chuàng)意策劃、傳播方式的分析規(guī)劃、傳播費(fèi)用的管理和

傳播的監(jiān)控和管理。

診斷指標(biāo)

形象診斷指標(biāo)包括外部指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)。

外部捐標(biāo)

外部指標(biāo)包括：

（1）欣賞度：企業(yè)外的人包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)的欣賞

程度，即他們?cè)诙啻蟪潭壬险J(rèn)為該企業(yè)做得好。

（2）可感知的企業(yè)親和力：企業(yè)的一些行為，有沒有讓消費(fèi)者感覺到企業(yè)有很高的親力，即

企業(yè)對(duì)消費(fèi)者是友好、親近的。

(3)社會(huì)形象：企業(yè)為所在的社區(qū)、消費(fèi)者或是一般社會(huì)公眾做了一些什么樣的工作，會(huì)使

得他在社會(huì)責(zé)任形象方面獲得較好的印象。

(4)外部評(píng)價(jià)及選擇：非企業(yè)員工會(huì)不會(huì)看好這類企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展前景；在他，門有機(jī)會(huì)的

條件下，他們會(huì)不會(huì)選定這類企業(yè)作為工作的單位；若是在同等的條件下，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)選擇

該企業(yè)的產(chǎn)品。

內(nèi)部指標(biāo)

內(nèi)部指標(biāo)包括：

(1)企業(yè)文化：企業(yè)里面的文化形態(tài)是不是讓公眾欣賞和喜歡。

(2)內(nèi)部環(huán)境：在企業(yè)內(nèi)部給員工發(fā)展的軟硬件條件是不是充分適當(dāng)。

(3)管理機(jī)制：企業(yè)的管理模型和實(shí)行的管理規(guī)則是否值得欣賞。

(4)公共關(guān)系：企業(yè)和政府、民眾以及媒體之間采取一種什么樣的態(tài)度，積極的亦是消極的。

現(xiàn)實(shí)狀況

以上就是企業(yè)形象咨詢的具體內(nèi)容。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式已經(jīng)由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),

越來(lái)越多的企業(yè)開始注重企業(yè)形象，完善其CIS系統(tǒng)。

外資企業(yè)隨著改革開放進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)有20多年時(shí)間了。2002年，中國(guó)吸引外國(guó)直接投資首

次超過了500億美元，名列世界第一并且此后一直保持著高速增長(zhǎng)?？梢哉f(shuō)外資企業(yè)的進(jìn)入是

把雙刃劍：一方面，外資企業(yè)對(duì)于中國(guó)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，它直接促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，所帶

來(lái)的資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等促進(jìn)了中國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；另一方面，隨著境外資本的涌入，

外資企業(yè)也給國(guó)內(nèi)一些產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了沖擊，并由此引發(fā)了對(duì)引進(jìn)外資的爭(zhēng)論。

隨著中國(guó)加入WTO,問題的重點(diǎn)被引向外資企業(yè)究竟能夠給中國(guó)社會(huì)帶來(lái)什么洋的影響上

來(lái)，而這個(gè)問題反映到民意上，就是中國(guó)人是否覺得外資企業(yè)是“受歡迎的企業(yè)”，這是對(duì)外

資企業(yè)的整體判斷問題。而這個(gè)整體判斷則取決于外資企業(yè)在中國(guó)公眾心目中的形象。下面的

資料是一項(xiàng)專門針對(duì)外資企業(yè)形象的調(diào)查?？梢钥闯?，外資企業(yè)中，中國(guó)公眾對(duì)歐美企業(yè)的評(píng)

價(jià)最高：在日企中，內(nèi)部評(píng)價(jià)高于外部評(píng)價(jià)；對(duì)港資企業(yè)的評(píng)價(jià)處于中等地位：臺(tái)資企業(yè)普通

融入度不高：而對(duì)韓資企業(yè)的評(píng)價(jià)則比較低。

企業(yè)形象調(diào)查

從2004年1月開始，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心發(fā)起成立的中國(guó)發(fā)展研究基金會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“基

金會(huì)”）委托常點(diǎn)研究集團(tuán)對(duì)外資企業(yè)在中因的融入度，從外部和內(nèi)部的角度選擇牝京、上海、

廣州和武漢四大城市進(jìn)行專項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查，普通的市民，外企的普通員工，外企的高級(jí)管理人員，

媒體人士和政府的人士為主要調(diào)查時(shí)象。

愛日貨不愛日企

在北京豐聯(lián)廣場(chǎng)一家日本軟件企業(yè)上班的王小姐下個(gè)月就要去日本了，這次公司給她安排

了6個(gè)月的免費(fèi)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而她是公司成立3年多來(lái)，整體輪訓(xùn)的第4批員工，因?yàn)橐ト?/p>

本，她的男朋友和她分手了，原因是在她之前，公司12個(gè)去日本輪訓(xùn)女孩中，有9個(gè)選擇了留

下，其中一部分是由于婚姻而留下，一部分是升職了而留在日本。

長(zhǎng)期以來(lái)，日資企業(yè)深受中國(guó)媒體詬病的，是其一直只將中國(guó)看作一個(gè)市場(chǎng)，而不是一個(gè)

工的策略。

但面對(duì)日本電子產(chǎn)品和汽車，很多人還是選擇購(gòu)買。

調(diào)查顯示，日資企業(yè)的整體被欣賞程度都排在美資和歐資企業(yè)之后為第3位。但實(shí)際的購(gòu)

買消費(fèi)中，普通市民、外企員工和企業(yè)高管，選擇索尼、松下、本田等品牌的比率都最高，其

中松下分別占到了外企員工和企業(yè)高管實(shí)際選擇消費(fèi)的第一品牌，而且在普通市民中購(gòu)買中也

占到第2名。

“在產(chǎn)品選擇方面，有使用經(jīng)驗(yàn)的人，對(duì)日本產(chǎn)品的欣賞度還是比較高的?！绷泓c(diǎn)調(diào)查公

司董事長(zhǎng)袁兵介紹。

從內(nèi)部來(lái)看，日資企業(yè)員工內(nèi)部的評(píng)價(jià)高于外部的評(píng)價(jià)，日資企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境的實(shí)際情況

好于人們的想象，具體在設(shè)施環(huán)境、員工培訓(xùn)和待遇上內(nèi)部評(píng)價(jià)都高于外界印象。在一些細(xì)化

指標(biāo)上比如團(tuán)隊(duì)合作方面也是如此。同時(shí)，對(duì)■于工作負(fù)荷，內(nèi)部員工的實(shí)際評(píng)價(jià)是“日資企業(yè)

的負(fù)荷低于歐美企業(yè)”。

那么造成中國(guó)人對(duì)日本企業(yè)認(rèn)可度低的原因是什么呢？

與歐美資本祖比較，日本企業(yè)在營(yíng)造社會(huì)形象和表現(xiàn)與本地消費(fèi)者或者是其他的社會(huì)環(huán)境

之間的友好度方面，相對(duì)而言是不如歐美企業(yè)的。

“比如在日本的廣告風(fēng)格當(dāng)中，日本企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)白己產(chǎn)品的獨(dú)特性、不同子常和某種程

度上不可一世，但是它們謙和、友好的成分和對(duì)不足。而這一點(diǎn)在中國(guó)的消費(fèi)環(huán)境當(dāng)中引起大

家反感的可能性就更大?！痹勒f(shuō)。

歐美企業(yè)聲名在外

尹庸置疑，歐美企業(yè)通過關(guān)注社會(huì)形象或者是營(yíng)造社會(huì)形象，得到了最佳的社會(huì)效應(yīng)。總

體來(lái)講，中國(guó)人認(rèn)為歐美企業(yè)的社會(huì)融入度比較高。不過，如果比較內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)，外

部評(píng)價(jià)的印象顯然比內(nèi)部評(píng)價(jià)好。

研究的結(jié)果顯示，在外部評(píng)價(jià)方面，除了在發(fā)展前景方面歐洲資本排在第一，產(chǎn)品選擇上

是日本企業(yè)排在第一外，其他方面都是美國(guó)資本排在第一，所以從綜合方面看，歐美資本在外

部評(píng)價(jià)上整體處于前列。人們對(duì)于歐美企業(yè)的企業(yè)文化的評(píng)價(jià)也很高，美資企業(yè)第一，歐資企

業(yè)第二。

不過單個(gè)的歐美企業(yè)好壞參半，在20家外資企業(yè)的各項(xiàng)外部評(píng)價(jià)排名中，雖然他因大眾在

6項(xiàng)指標(biāo)中，一舉拿下了“發(fā)展前景。社會(huì)形象和工作選擇”三項(xiàng)宛軍，但是在外部整體評(píng)價(jià)

中，日韓占據(jù)了前4把交椅，寶潔是歐美企業(yè)中排名最高的，位列第5,其下還有諾基亞、西門

子、微軟、通用和摩托羅拉。具體來(lái)看，奔馳處于工作選擇第3位，微軟排在發(fā)展前景第3位。

同樣，近年來(lái)在歐洲市場(chǎng)上，頻頻利用反傾銷手段對(duì)中國(guó)的產(chǎn)品進(jìn)行“圍利”的飛利浦：

20世紀(jì)90年代曾經(jīng)陷入童工丑聞的耐克；還有受到在中國(guó)市場(chǎng)先后發(fā)生兩起消費(fèi)者“砸奔”事

件影響的奔馳，分別被中國(guó)的普通市民、外企員工和企業(yè)高管列為企業(yè)形象最差的企業(yè)。

企業(yè)內(nèi)部的評(píng)價(jià)頭把交椅被諾基亞奪得。具體來(lái)看，麥當(dāng)勞公共關(guān)系做得最好，寶潔的企

業(yè)文化和內(nèi)部環(huán)境做得最好。但內(nèi)部員工則認(rèn)為歐美企業(yè)遠(yuǎn)不如港資企業(yè)和日資企業(yè)，甚至還

排在韓資企業(yè)之后。

此外，在管理機(jī)制上，一直廣受外界好評(píng)的歐資企業(yè)，在其內(nèi)部員工評(píng)價(jià)上，卻落后于港

資和日資企業(yè)，排在第4位。

中國(guó)香港企業(yè)“墻內(nèi)開花”

在外來(lái)投資中，杳港地區(qū)的資本投入最高，但在社會(huì)融入度里，只排在第4位。

港資企業(yè)在這次調(diào)查中表現(xiàn)出來(lái)的是他們?cè)诖箨懙貐^(qū)的接受程度處于中等水平，這與港資

企業(yè)的整體實(shí)力相符。雖然在與內(nèi)地同根同源的背景下，國(guó)人對(duì)港資在情感上會(huì)給港資企業(yè)加

分，但在具體的評(píng)價(jià)結(jié)果中卻沒有得到完全體現(xiàn)。

在歸屬感和人際關(guān)系的評(píng)價(jià)中，企業(yè)外部的人對(duì)港資企業(yè)的評(píng)價(jià)都不高，都排在第4名。

但在這些方面上，港資企業(yè)的內(nèi)部員工對(duì)本企業(yè)的認(rèn)同度比較高，又都排在第1名?！案圪Y企

業(yè)其實(shí)在一些方面的表現(xiàn)相當(dāng)優(yōu)異，只是缺乏社會(huì)溝通，無(wú)法給人留下相應(yīng)的好印象?！?/p>

“外部評(píng)價(jià)低很重要的原因是港責(zé)然乏品牌載體。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，人們都知道香港人有錢,

但是并不覺得企業(yè)有錢。在企業(yè)層面上的品牌傳播這方面相對(duì)薄弱?！?/p>

“港資有一個(gè)很大的特點(diǎn)?！痹勒f(shuō)，“它是一個(gè)沒有品牌的投資者?！?/p>