余世維-職業(yè)經(jīng)理人

第1講拒絕承擔個人責任

【本講重點】

有效的管理者，為事情結(jié)果負責

“努力地表現(xiàn)”與“不停地辯解”

正確認識自己，不要常常觀察市場、管區(qū)、辦公室和下屬

有效的管理者，為事情結(jié)果負責

拒絕承擔個人責任是一個易犯的錯誤。

作為一名有效的管理者，應(yīng)該為事情的結(jié)果負責。

認識錯誤有助于解決問題

與外國人相比中國人更不愿意認錯?。在中國以往的政治斗爭中，如果認錯就

要背負沉重的“十字架”；現(xiàn)在，在企業(yè)中，往往認錯就代表犧牲。作為一名領(lǐng)

導者，應(yīng)該先學習如何認錯，為事情的結(jié)果負責。其實，不能由于認錯而指責某

人，也不應(yīng)該由于認錯而要其負起過失的責任，把矛頭指向他。多數(shù)情況下認錯

有助于事情的解決。

培養(yǎng)對事情結(jié)果負責的精神

【舉例】

小孩兒撞桌子的學問

小孩兒不小心撞到桌子上，大哭。中國媽媽和日本媽媽對這件事情的態(tài)度是不同的：

中國媽媽往往第一個動作是打桌子，當然這是哄小孩兒的一種方法，可是在無形之中告

訴孩子，責任在別人。

日本媽媽把孩子帶到桌子旁邊說：“來，再走一次。一個人跑步會拽到桌子有3個原因：

第一個是小孩兒跑步的速度太快，躲閃不及；第二個是小孩兒的眼睛一直看著她沒有注意前

方；第三個是小孩兒心里面不知道在想什么，你是哪一種呢？”

從上面的小故事互以看出，日本的教育非常注意對孩子責任心的培養(yǎng)，桌子

是沒有生命的，不能把撞到桌子的責任歸咎于桌子，推卸責任是不可取的。

【舉例】

背包的一家人

在上?；疖囌?，曾經(jīng)看到到中國旅游的一家3口（外國人），爸爸背個大包，媽媽背個

中包，小孩兒背個小包，一家排成一條線。也許爸爸的大包里面是蚊帳、帳蓬、空子，媽媽

那個中包里是家庭用品與生活用具，小孩兒那個小包里面背的可能是他的點心和玩具。

看看旁邊同樣年紀的中國小孩兒沒有一個身上背包的，一律都是由爸爸和媽媽全權(quán)負貴。

這個例子應(yīng)該從小告訴孩子，一個人是應(yīng)該從小負起責任的，這樣長大后才

能更好地為自己負責?、為社會負責。

上圖是一名警察在為小孩開罰單的情景，因為小孩騎著他的小單車闖紅燈了,

警察叔叔也許是罰一杯牛奶，也許罰兩塊餅干，但不管是罰什么，最重要的是對

小孩起到了教育作用，告訴他從小就應(yīng)該為自己做過的事情負責。

“努力地表現(xiàn)”與“不停地辯解”

避免“不停地辯解”，少說“我以為”

總是有兩種人，一種人習慣于“努力地表現(xiàn)”，而另一種人習慣于“不停地

辯解”。

1.“不停地辯解”

“不停地辯解”是一種惡習，但是有這種習慣的卻大有人在。是否你也有這

樣的習慣？找一個人當替罪羊，拉一個人當擋箭牌。如果你經(jīng)常這樣做，試想一

下會給人留下什么樣的印象？

【舉例】

總經(jīng)理與董事長的對話片斷

片斷一

董事長：氽總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量

最近正在下滑。

總經(jīng)理：對不起，董事長，這是我的錯，我馬上召集有關(guān)人員調(diào)整銷售策略。

董事長：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣，怎么回事兒？

總經(jīng)理：這也是我失察，我盡快找出解決方案。

董事長：還有，余總經(jīng)理，你注意一下，聽說王廠長最近在鬧情緒，想辭職。

總經(jīng)理：....

片斷二

董事長：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑。

總經(jīng)理：董事長，這是因為韓國釜山鋼鐵最近一直在美國不停地殺價，我也沒有辦法呀！

董事長：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣，怎么回事兒？

總經(jīng)理：我以前提醒過您不要進口西班牙大理石的家具。

董事長：還有，余總經(jīng)理，你注意一下，聽說王廠長最近在鬧情緒，想辭職。

總經(jīng)理：我聽說那個家伙在外面“包二奶”……

無疑，不在上級面前過多地談自己的下屬，不拿客觀事實當擋箭牌，盡可能

地“努力表現(xiàn)”是一個成功的職業(yè)經(jīng)理人必備的職業(yè)操守。

2.“我以為”

“我以為”也是一個辯解口頭語，很多人犯錯誤以后經(jīng)常會用這3個字為自

己辯解。少講“我以為”，努力地表現(xiàn)。當錯誤已現(xiàn)時，及時承認錯誤，少相互

推卸責任，少追究是誰的錯，努力解決問題，會大大提高企業(yè)的工作效率。

中國員工和外國員工的差別

英特爾中國地區(qū)總經(jīng)理楊旭曾經(jīng)談到中國員工和外國員工的差別：

“我認為現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)是如何讓員工真正清楚地理解公司的策略，然后主

動來支持它。我最擔心因為我沒有解釋清楚，或者是方向沒有制定清楚，導致員

工把事做錯了或者不夠令人興奮(Exciting)。也許我會再解釋一遍,

不行，再解釋，但是，時間一長，大家又需了下來。這一點與美國的區(qū)別是最大

的，美國的員工做事情非常自覺和主動，只要在他職責范圍內(nèi)他一定會主動去做,

而不是當一天和尚撞一天鐘?！?/p>

正確認識自己，不要常常觀察市場、管區(qū)、辦公室和下屬

一個人要正確認識自己，要專注自己的本職工作，不能“這山望著那山高”。

只強調(diào)客觀條件，不從自身入手，難以有所成就。

經(jīng)常聽到這樣一些抱怨：“哎呀，銷售在北京比較好做，天津比較難做；我

寧愿呆在大連，不喜歡呆在長春；財務(wù)部門多好啊，他的人事總是最好的，受過

高等教育和訓練，人力資源部不行，我最不喜歡銷售部了，我喜歡計劃部……”

如果每個人都這樣，事情將無法成就。一個人要觀察自己，不要常常去研究管區(qū)、

下屬、辦公室。行業(yè)之間是截然不同的，部門也是各有分工，不能說我處的行業(yè)

開展工作比別的行業(yè)難，我的部門開展工作比別的部門難，更不能說我的管區(qū)跟

別的管區(qū)不一樣，我的人手也不夠……與其強調(diào)客觀，不如從自身入手。

【舉例】

以色列是多年國際爭端中頻繁出現(xiàn)的名字，以色列的地理環(huán)境與我國的寧夏相似，可以

說自然環(huán)境是惡劣的，而以色列民族是堅韌、智慧而又多災(zāi)多難的民族。以色列的東北及北

邊是約旦和黎巴嫩，東邊是伊拉克，東南是沙特，南面是埃及，西面是地中海，幾乎被穆斯

林國家包圍。用以色列人的話來說，他們是一條響尾蛇，周圍都是獅子、老虎、豹，哪一個

想要吃我，我就咬他的腿，大家共存亡。以色列人，天生就有危機感，這個多災(zāi)多難的民族

到今天仍然存在，堅韌的民族毅力也是其中重要的因素。國際問題的是非暫且不提，試想如

果沒有他們的堅韌與智慧，只是怨天尤人，這個民族早就分崩離析了。

與其強調(diào)客觀不如從自身入手，凡事多檢討自己，努力負起自己的責任，這

些都是作為一名職業(yè)經(jīng)理人必不可少的素質(zhì)。

【本講總結(jié)】

拒絕承擔個人責任是職業(yè)經(jīng)理人常犯的錯誤之一，“有效的管理者，為事情結(jié)果負責”。

凡事習慣于推卸責任，不但不利于事情的及時解決，更會對職業(yè)經(jīng)理人的個人發(fā)展、企業(yè)的

發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。

如果你有“不停地辯解”的習慣，如果你習慣于說“我以為”，請馬上改棹，這都是拒絕承

擔個人責任的表現(xiàn)。

正確認識自己，專注自己的本職工作，找出自己可能忽視了的一些問題，努力成為一名

稱職的職業(yè)經(jīng)理人。

第2講未能啟發(fā)工作人員

【本講重點】

離開辦公室一天，不會引發(fā)混亂

主管需要“少不了他們”的感覺

未能自己訓練員工，提升其績效

調(diào)職、退休、死亡也不會使公司癱瘓

在人們的觀念中，常常把啟發(fā)工作人員看成是人力資源部門的事情，其實作為企業(yè)的管理者,

應(yīng)該負起啟發(fā)下屬員工主動學習的職責。也許公司的培訓部門可以利用一些工具為員工進行

培訓，或者為他們提供一些學習機會，但是大多數(shù)的知識需要員工在平時工作中不間斷地學

習獲取，所以啟發(fā)和引導員工也是一名職業(yè)經(jīng)理人的重要職責

離開辦公室一天，不會引發(fā)混亂

不知你是否注意過這一現(xiàn)象：企業(yè)主管大都喜歡隨身攜帶手機，吃飯、出門、坐車，開會……

無時無刻手機不離身，電話業(yè)務(wù)十分繁忙。這其實暴露了經(jīng)理人的一個弱點，他們認為——

企業(yè)不能沒有我。

其實，真正優(yōu)秀的管理者完全不會擔心，自己外出一天公司會引發(fā)混亂，因為他們的企業(yè)有

著嚴格的制度與良好的企業(yè)文化。有了嚴格的規(guī)章制度，i切照章辦事，建立起良好企業(yè)文

化會便得員工自然地形成一種意識形態(tài)和工作及行動的標準。

主管需要，，少不了他們，，的感覺

在中國只要說到海爾，就一定要提起張瑞敏；一說到聯(lián)想就會提起柳傳志；一說到四川的希

望集團就?定要提到劉永行和劉永好。這使得很多企業(yè)主管也需要?種處處少不了他們的感

覺，很多企業(yè)領(lǐng)導習慣于將權(quán)力“一把抓”，總攬大權(quán)，企業(yè)的任何事情都要向他請示，一旦

找不到他，很多事情便無法進行。其實真正的管理者只需要凡事緊盯，而不是把所有權(quán)力攬

在手上，有了制度和文化，企業(yè)不一定需要強人。

學會擔任足球教練的角色，員工就是隊員。制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，觀察他們在場上的表現(xiàn)，及時糾

正，才可能在比賽中勝出，這是最重要的

未能自己訓練員工，提升其績效

達到對卜屬的教育目的，不一定非要開會、搞培訓、辦訓練班才能做到。

教育下屬要隨時、隨地、隨人、隨事。

【舉例】

經(jīng)埋出口經(jīng)過前臺，看見前臺小姐在寫信封，并發(fā)現(xiàn)了她的寫法有些錯誤。

按照撰寫書信的規(guī)矩，首先稱謂的第一個字應(yīng)該高于收信與發(fā)信的開頭字，以示尊敬。其次，

姓與官銜或者職稱字應(yīng)該一樣大。按照前臺小姐的寫法籽“總經(jīng)理”三個字寫小，將收信人的

名字寫大，可以說是該大的不大，該小的不小。不在意對方的職位，又隨便稱呼對方的名諱。

再次，“敬啟”兩個字又犯了一個錯誤，就是要收信人收到后恭敬地打開。信皮寫得不規(guī)范造

成了對收信人的不尊敬。經(jīng)理用了三分半鐘，告訴前臺小姐其所犯的錯誤，文書，秘書等一

些人員也被叫了過來，大家也都了解了這些平時沒有注意的細節(jié)問題。

顯然，因為這件事情召開全體職工大會，或者組織集體學習相關(guān)書寫規(guī)范也許沒有什么必要,

經(jīng)理做到了隨時、隨地、隨人、隨事教育下屬，這種方式更加直接，更加有效。

調(diào)職、退休、死亡也不會使公司癱瘓

公司主管要注意建立企棍制度和文化，這樣他調(diào)職、退休、死亡都不會使公司癱瘓。

我們常聽到“接班人”這個詞，對于一家企業(yè)而言培養(yǎng)接班人十分必要。如今，很多著名企業(yè)

的老總已經(jīng)成為企業(yè)的另一個代名詞，這種強人觀念使得他們成為企業(yè)興亡的關(guān)鍵，可是看

看國際上的大公司，像摩托羅拉公司、麥當勞、肯德基，他們的老總是誰多數(shù)人卻不知道。

柯達公司的總經(jīng)理前年在上海去世，絲亳沒有影響到公司的運轉(zhuǎn)，很快由新的接班人接管企

業(yè)，這些都得益于良好的企業(yè)制度和文化。

（案例】

美國總統(tǒng)接班人

美國總統(tǒng)布什2001年來上海開APEC會議，在此之前3條航空母艦全部待命，12萬海軍

陸戰(zhàn)隊準備進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，之后美國進軍阿富汗，布什去度假，3天以后來到上海。曾經(jīng)有

一位美國總統(tǒng)講過一句幽默的話：”在美國想當總統(tǒng)，隨時要有兩個心理準備，第一隨時準

-備被喑殺；第二隨時準備成被告。“如果出現(xiàn)第種情況副總統(tǒng)會馬上宣誓就職。

要在企業(yè)的組織機構(gòu)中，隨時安排好接班人，建立嚴格的企業(yè)制度，鞏固企業(yè)文化，就要堅

持隨時、隨地、隨人、隨事地啟發(fā)你的部屬。

前面提到要自己訓練員工，提升員工的績效，而不能指望別人，要堅持隨時、隨地、隨人、

隨事地教育，這種教育甚至會對社會產(chǎn)生積極的影響。這里有兩件事情也許會給你一些啟示。

【舉例】

在德國釣魚的學問

在德國，與一個德國朋友經(jīng)過河邊時，看到一個小孩兒在那兒釣魚，這個德國朋友走過去問：

“小孩兒，你怎么一個人有兩根釣竿?。俊币驗樵诘聡?guī)定釣魚時一個人只能使用一根釣竿，

小孩兒回答說：“我有一根釣竿，另外?根是我朋友的。”說著小孩的朋友就過來了。德國朋

友又問他們有釣魚執(zhí)照嗎？帶了尺子嗎？原來德國釣魚需要釣魚執(zhí)照，釣到七寸以下的魚要

重新放到河里，所以需要一把尺子。本以為小孩兒是他的孩子，可是問了才知道不是。他說：

“德國每個小孩都是我的子女，都有教育的責任?！?/p>

關(guān)于社會教育，我們都應(yīng)該做到這一點，要隨時、隨地、隨人、隨事教育，即便是與自己不

相關(guān)、不認識的路人，或別人家的孩子。

【案例】

敲門的故事

美國人愿意發(fā)揮自己的想象力，他們不輕易敲主管的門，因為敲了主管的門，主管的話就會

成為他們的一個框架，會影響自身的想象力。

日本人也不輕易敲主管的門，他們認為如果去敲主管的門，就會被主管認為很無能。

一位中國主管看見美國調(diào)色師正在調(diào)口紅的顏色，走過去隨便說了一句：“這口紅好看嗎？''

美國調(diào)色師站起來：“第一親愛的余副總（美國人通常都是叫名字的，叫了頭銜就表示心

中不太愉快了），這個口紅的顏色還沒有完仝定案，定案以后我會拿給你看，你現(xiàn)在不必那

么擔心。第二，余副總，我是一個專業(yè)的調(diào)色師，我有我的專業(yè)，如果你覺得你調(diào)得比較好，

下個禮拜開始你可以調(diào)。第三，親愛的余副總，我這個口紅是給女人擦的，而你是個男人。

如果所有的女人都喜歡擦,而你不喜歡沒有關(guān)系，如果你喜歡，別的女人卻不喜歡，完了

orry,sorry”主管知道自己的問話有些不妥，連聲道歉。

如果一位主管太喜歡管事，一定程度上會影響下屬的創(chuàng)意原則，束縛他們行動。這是大家應(yīng)

該吸取的個教訓。

最后，用唐代著名丞相魏征講過的一句話為本講做一個結(jié)論，魏征《諫太宗十思疏》中談到：

“……文武爭馳，君臣無事，可以盡像游之樂，可以養(yǎng)松喬之壽，鳴琴垂拱，不言而化。何

必勞神苦思，代下司職，役聰明之耳目，虧無味之大道哉？”

作為企業(yè)主管的你，是否該適時地放下繁忙的電話，端起久違的茶杯、咖啡杯了呢？

【本講總結(jié)】

作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該負起啟發(fā)下屬員工主動學習的職責。

拋棄公司“少不了自己”的感覺，建立起嚴格的規(guī)章制度和良好的企業(yè)文化，會使得員工自然

地形成i種意識形態(tài)和工作與行動標準。

學會擔當足球教練的角色，制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，觀察隊員在場上的表現(xiàn)，及時糾正，爭取在比賽

中勝出。

要自己訓練員工，提升員工的績效，而不能指望別人，要堅持做到隨時、隨地、隨人、隨事

教育下屬。

第3講注重結(jié)果忽視思想

【本講重點】

成功者與非成功者之間的系別

思想在啟發(fā)，不在教條

“再結(jié)凍”問題

很多領(lǐng)導喜歡說，“別告訴我過程，我只要知道結(jié)果?！逼鋵崳谧⒅亟Y(jié)果的同時也不能忽視

思想。

如果你有一個凡事只讓你講一遍的下屬，無疵你會剩下很多心思專注于其他事務(wù)，而不用時

刻想著去提醒下屬要做什么，該怎么做。這其實就是一種對思想的培養(yǎng)。歷史上很多建立:功

勛的偉人并非有什么特別過人的本領(lǐng)，而是他們都十分重視思想的培養(yǎng)。

成功者與非成功者之間的差別

成功者與非成功者之間最大的差別在丁成功者有良好的職業(yè)習慣，而這種習慣是逐漸形成的。

【案例】

拿破侖

拿破侖是一名出色的將軍，他的“不想當將軍的士兵不是好士兵”的名言更為大家所熟知。

拿破侖年輕的時候長得很瘦小，11歲的時候魂軍校，有一天與一個學長發(fā)生了沖突，學長

欺負他瘦小，把他打了一頊。這時候上課鈴響了，下課的時候他去找這個學長，第二次被打

了。又一次下課，他再去找那個學長，這時的拿破侖兩只眼睛都黑了，嘴角還帶點血。見到

學長，他一下子就沖上去.準備打第三架。學長說：”等等，你今天到底打算怎么樣？”拿破

侖只講了i句話：“學長，除非你今天跟我道歉，否則我淮備打到死?！睂W長被他這種精神折

服，最終向他道了歉。

功過暫且不提，正是憑借這種百折不撓的精神，拿破侖由一個中尉，成長為一個將軍，最后

當上法蘭西皇帝。

人與人最大的差別就是思想和習慣上的差別。在年輕時就養(yǎng)成了一個成功的習慣，注定未來

的成功；一輩子都沒有養(yǎng)成任何成功的習慣，即使再讀什么偉人傳記，也于事無補。這就需

要強調(diào)思想和結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性。很多主管習慣說“不要告訴我過程，我只要結(jié)果”，可是,

如果下屬沒有必要的思想培養(yǎng)，如何產(chǎn)生令主管滿意的結(jié)果呢？

思想在啟發(fā)，不在教條

思想如何建立？思想的建立在于啟發(fā)而不是教條。

我國在教育問題上就存在數(shù)條的毛病，在啟發(fā)學生獨立思考方面落后于歐美國家。

【舉例】

一題多解

上圖中左邊那個小女孩是小學3年級的學生，她讀的那本數(shù)學課本，讓人以為是清華、北大

數(shù)學系的課本呢。數(shù)學課本里的定理或公理由中國人提出的很少，但是我們解題卻是世界一

流。

小學生的數(shù)學卷了交回去的時候，老師永遠都是先看答案，答案對了，再去檢查過程，如果

作業(yè)和老師講的不一樣，錯一個字扣一分。

美國的數(shù)學老師對同學說：“各位同學，明天考微積分，列式子就好，不要去算，計算是計

算機的事。'‘公共決策教授說：“各位同學，明天考公共決策，注意啊，答案寫得跟老師一模

一樣，跟書上一模一樣的零分?！八麄兿Ｍ麑W生有自己的創(chuàng)意。

【舉例】

歷史題

記得高中時學歷史，有這樣一道測試題：“元太祖成吉思汗在中亞西亞獲得了哪四大戰(zhàn)果？

最遠打到哪里？“美國對學生的測試卻是：“蒙古人當初如果沒有西征，歐洲會發(fā)生什么變化?

試從政治、經(jīng)濟、社會三方面分析。''這樣的題目是沒有確定答案的，可以盡可能地發(fā)揮你

的想象力。

教條往往限制了個人的想象力，使得個人多了條條框框，束縛了思想的發(fā)展，而適當?shù)膯l(fā)

有利于良好思想的培養(yǎng)。

“再結(jié)凍”問題

將習慣"再結(jié)凍

【案例】

再結(jié)凍

如何把一個方的冰塊變成一個圓的冰球？

第一個動作，先把方的冰塊從冰箱拿出來解凍，把它變成水；第二個動作，把水裝在一個圓

的容器里；第三個動作，最后放進冰箱使之結(jié)凍“如果做了第二個動作就忘記了，出去看電

影了，回來之后看到的還是水，如果這時我們將其放入冰箱再結(jié)凍，最終也能將方冰塊變成

圓冰球。再結(jié)凍的例子形象地說明了改變習慣的過程，首先要有所觸動，再著手行動，持之

以恒最終便可以達到目的。

圖3—1改變習慣的過程

思想教育有助于習慣的形成

思想教育往往防患于未然，避免結(jié)果出現(xiàn)時亡羊補牢。

【案例】

新加坡的公共秩序

新加坡的公共秩序良好，得益于不懈的管埋。

新加坡的公廁。公共廁所的環(huán)境一定程度上反映了一個城市的市政管理狀態(tài)和成員素質(zhì)。新

加坡每一間公廁都有專職管理人員，對待不沖廁所、踩馬桶、亂丟東西等，一切違反公共道

德的行為都堅決予以制止，要求當事人改正，并提醒他們下次注意。

新加坡的地下通道。地下通道里?般也有監(jiān)管員，來往的人自覺分為左右兩邊通行，這樣實

現(xiàn)了人員有序流動，監(jiān)管人員一般站在通道中間，身穿紅色制服，提醒來往群眾遵守規(guī)則。

新加坡正是將思想教育看得很重，加大了監(jiān)管的力度，這樣才逐步使人們養(yǎng)成了良好的遵守

公共秩序的習慣。

思想決定命運

忠告

請小心你的思想，它會影響你的行為：

請小心你的行為，它會影響你的習慣：

請小心你的習慣，它會影響你的性格；

請小心你的性格，它會改變你的命運。

還是那句話，奉勸你放棄告訴下屬“別告訴我過程，我只想知道結(jié)果。''因為如果沒有思想培

養(yǎng)，下屬必然難以達到你所希望的結(jié)果。

【案例】

松下：傳統(tǒng)方式造就接班人

早晨5：45,一群學生模樣的人已經(jīng)開始晨操，這里像紀律嚴格的軍事學院，學員們穿著整

齊，訓練有素，然而他們是松下銷售管理培訓學院的學員。他們要在這里參加一年的培訓，

其中一半的學員剛剛高中畢業(yè)。他們是松下1.8萬間特許經(jīng)營店未來的接班人。

凡事都需耍打下良好的基礎(chǔ)，養(yǎng)成良好的習慣耍從基本行為規(guī)范做起，這種對思想的培養(yǎng)往

往優(yōu)于產(chǎn)生不良后果時的說教。思想源于對基本行為的塑造，培養(yǎng)員工的思想，久而久之使

之變成習慣。習慣改變命運。

【本講總結(jié)】

學過這一講希望你能夠記住以下幾句話：

成功者與非成功者之間最大的差別就在于成功者杓良好的職業(yè)習慣。

思想的建立在于啟發(fā)而不是教條。

思想教育有助于習慣的形成。

請小心你的思想，它會影響你的行為；請小心你的行為，它會影響你的習慣；請小心你的習

慣，它會影響你的性格；請小心你的性格，它會改變你的命運。

第4講在公司內(nèi)部形成對立

【本講重點】

談到自己公司時，只有一個代名詞

接電話的人或被詢問的人就是要解決問題的人

在公司內(nèi)部容易形成對立，或者形成派系。有時在無意之間，潛意識里這種意識已經(jīng)形成，

這也是職業(yè)經(jīng)理人常見的一種錯誤。

談到自己公司時，只有一個代名詞

“我們”公司

也許你在工作之中很喜歡謝，你們”“他們”，其實作為自己企業(yè)的代名詞只有一個，那就是“我

們。因為企業(yè)是我們每個人的，是我們自己的企業(yè).

【案例】

“他們”是誰?

一名部門經(jīng)理向總經(jīng)理匯報工作，其中說到其他地區(qū)分公司、人力資源部、財務(wù)部的時候,

前面都加了一個“他們”?！八麄兲旖蚍止尽薄八麄?nèi)肆Y源部”“他們財務(wù)部”……這時候總經(jīng)

理問他“他們是誰?”部門經(jīng)理時有些丈二和尚摸不著頭腦了,“他們，他們，你是誰,莫

名其妙！”部門經(jīng)理此時聽出了領(lǐng)導的意思，知道自己講錯話了，連聲說：“對不起，總經(jīng)理?！?/p>

其實總經(jīng)理的話有道理，“他們，他們，那你是誰？"難道你不是公司的一分子嗎？作為一名

管理者，可能你也會時常犯這個毛病。注意以后不要常常說“你們”“他們”，要說“我們，

常說“你們、他們”的后遺癥

常說“你們、他們”會造成一種缺離感，久而久之會破壞團結(jié)。

公司里常常聽到各個部門之間相互攻擊，“他們策劃部除了紙上談兵還會干什么？整天憑空

想象一些東西讓我們做，自己怎么不做?！薄鞍パ剑麄冃姓痪褪呛笄?，發(fā)發(fā)手紙什么的，

人員素質(zhì)太差?！薄绻惶斓酵戆哑渌块T看成對立者，不利于部門間的協(xié)同合作，繼

而會影響整個公司的效率，整個公司就像一臺機器，機器的正常運轉(zhuǎn)需要每個零部件之間的

相互配合，缺一不可。

團結(jié)的重要性

【案例】

在美國坐車

一次在美國坐車，中途上來一個亞洲人，他一上車就站到門口發(fā)呆，美國司機用手指一指投

幣器，示意地投市，可他還在發(fā)呆，這時有人替他投了萬，問道：“是日本人嗎？”那個人馬

上說：“嗨咿?！比缓髢蓚€人坐在一起，“第一次到美國來吧？”說著掏出一把錢讓這個人拿著，

并告訴他，這是美元，這是美分……那個人連聲說著不好意思，“拿著，拿著，有用的，有

用的?！皫兔Φ哪侨擞謫査侥睦锶?，還向他介紹了在舊金山每個月的最后一個星期四是日

本人的聚會，讓他一定要來，又掏出一張名片，告訴這個日本人他的住址，住宅電話，公司

電話。很快，中途上車的陌生人要下車了，那個幫忙者拉著他下車，并給他指路。之后回到

車上，跟司機說：“謝謝”，便又回到他的位置上。

這個故事帶給我們一種溫暖的感覺，這種感覺來源于民族團結(jié)。

對企業(yè)來說，團結(jié)有助「提升企業(yè)的工作效率，形成良好的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)也就

是我們常說的凝聚力跟團隊精神，這是一種能夠推動企業(yè)發(fā)展的巨大力量。民族團結(jié)有助于

國家的安定，人民生活的幸福，這也是民族自尊心和自豪感的來源。

接電話的人或被詢問的人就是要解決問題的人

有的時候，從接一個人電話的態(tài)度上就可以感覺出來他有沒有團隊意識。因為接電話或被詢

問的人就是要解決問題的人，在接電話，被人詢問的時候，要注意自己的講話方式，避免經(jīng)

常說“你們、他們”。

為用戶解決問題

【案例】

接電話的藝術(shù)

德國貝爾上海公司，對員工的培訓也包括接電話的方式一項，他們發(fā)現(xiàn)很多新員工接電話的

方式很直接，習慣簡單地回答客戶的問題。曾經(jīng)有用戶打電話來問，是否有S3104的材料。

咨詢的結(jié)果只有兩個字“沒有而注意接電話藝術(shù)的人的回話永遠不是只有一句，尤其是對

時間、地點、數(shù)量都量化得非常精確。

“對不起，S3104的材料昨天剛好用完，現(xiàn)在還有兩個替代品：S3I01和S3102,可以

嗎？”“不行，我只需要3104。、噢,這樣呀？那么最近的庫存在南京還有3500只，我們正

發(fā)調(diào)撥，大概下個禮拜二可以拿到?！薄拔液苤保@個禮拜能不能拿到？”“那這樣，今天下

午4點鐘我給你回話，緊急調(diào)撥南京1500只，這個禮拜六早上先讓你拿到，必要的時候我

們看看能不能夠在禮拜五的下班前讓你拿到，你看怎么樣？”聽到這樣的回答，相信對方一

定會很高興地說聲“謝謝”.

接電話的3個毛病

忠告

接電話時請注意你的回答方式，避免這樣的回答：

(1)“不在"；(2)“不知道”;(3)“這不歸我管

I.“不在”

有時候我們習慣于用一句話來回答對方的問題，例如一個電話打來：“請問，吳美麗小姐在

嗎？”“不在?！甭牭竭@樣的回答，相信你一定會有很不舒服的感覺，一句話將人拒于千里之

外。

2.“不知道”

很多人都喜歡說“不知道”，如果你打電話給某公司，得到這樣回答的時候，說明這家公司的

員工素質(zhì)還沒有到位，完全可以教育他一下：“請問你是不是某某公司的人啊，是??？哎喲，

我以為你不是呢。就把電話放下。

某酒店在客人的桌上都擺上了一個小牌子，上寫：“Ineversayldonotkn

ow”。就是“永遠不說我不知道“，牌子底下是總經(jīng)理簽名。這個小牌兒起到了對員工的約

束作用，提高了服務(wù)質(zhì)量，

3.“這不歸我管”

【案例】

對客戶負責

王先生和劉小姐在同一個辦公室辦公，接電話的是劉小姐。“哦，您找王先生啊，他那個事

情不歸我管。''如果這樣講就會使人很反感。

如果是這樣回答：“哦，你找王先生啊，他現(xiàn)在剛好不在，但是，我們兩個是同一個部門的，

他的東西我多少知道點兒，你說說看，我?guī)筒粠偷蒙厦Α?'結(jié)果對方一講還真的不知道，“哎

呀，這件事情我真的不曉得，對不起，王先生馬上回來，我會告訴他，你留下電話，我會叫

他打給你。”這樣的回答可以給她80分。沒多久老王回來了，劉小姐跟他說：“老王，你剛

才不在，一個客戶打電話過來，電話留在你桌匕桿快回給人家。”我們可以給她85分,結(jié)

果老王一直東忙西忙忘了回電話，劉小姐會說：“老王啊，快點，已經(jīng)過了15分鐘了，你還

沒有打給人家。“我們給她打90分。結(jié)果老王就是沒打，劉小姐自己撥了電話：“喂，蔡總

嗎？你等一下，王先生回來了，他和你說話」95分。結(jié)果老王居然說：“你告訴他我不在,”“老

王快點，對方在等，不要說你不在?！?00分。

小心地避免這幾種錯誤，首先要從思想入手進行規(guī)范，培養(yǎng)團隊意識，增強集體榮譽感。

禮貌地問候

現(xiàn)在很多人喜歡看日本和韓國的電視連續(xù)劇，在看電視的同時，你是否看到了其中一些值得

學習的地方？比如I可家時的一聲招呼“我回來了！”朋友之間見面稍微鞠一個躬。

另外除了我們和熟悉的人之間要注意禮節(jié)之外，和陌生人交往，也要注意禮貌地問候，因為

起碼的禮貌會給人以親切感，會拉近兩人之間的距離，也許就會使兩人之間由陌生人變成朋

友。

【案例】

在美國早晨打招呼

在美國一家酒店，我早上來到餐廳吃飯，因為很早，餐廳里除了我只有另外一個小女孩。那

個小女孩大概只有7歲，也許她在等爸爸媽媽，我一過去，她就舉了手，“Hi!”我也馬上

微笑著說“Goodmorning”這么一個小小的動作拉近了我們之間的距離。

外國人比較熱情而中國人比較含蓄，我們也許不會主動熱情地和陌生人打招呼，但是如果你

面對你的合作伙伴，你的客戶，還有一些需要幫助的人，還是需要你熱情、主動地與對方打

招呼，“Hi!”或“你好”，"Maylhelpyou?”或“有什么需要幫忙的？”也許只是

?個簡單的問候，就會在彼此之間搭建?座溝通的橋梁。

【本講總結(jié)】

本講講述了在公司內(nèi)部形成對立的危害，還提示了我們談話中常見的一些錯誤，比如常講“你

們、他們“，這樣會造成一種疏離感，久而久之會破壞團結(jié)。

接電話時請注意你的回答方式，避免這樣的回答：(1)“不在"；(2)“不知道”；(3)“這

不歸我管這種回答拒入千里之外，會令人產(chǎn)生反感。接電話或被問話的人就是要解決問

題的人，應(yīng)努力給對方一個滿意的答復。

第5講一視同仁的管理方式

【本講重點】

一把鑰匙開一把鎖

X—Y—Z理論與Fidler的權(quán)變觀點

我們常常說要一視同仁，也就是對■人不分厚薄，平等對存。但是在管理實踐中一視同仁的管

理方式并不可取，也就是管理不能夠只有一種方法。

一把鑰匙開一把鎖

孔了提出“因材施教”，因為每個個體都是不同的，對下屬的管理方法也需要靈活多樣，因人

而異。很多因素決定一個人的性格，了解一個人需要從多方面進行考察。

出生地

出生和成長的地理環(huán)境往往會對一個人產(chǎn)生很大的影響.

一方水土養(yǎng)一方人,江南的細雨形成了南方人的細膩;北方的雪花造就了北方人的直爽坦誠;

西北的風沙帶給了西北人粗獷豪放。

在沿海地區(qū)生活的人和在內(nèi)陸生活的人不同，在草原生活和在山區(qū)生活的人也不同，我們不

能說哪兒的人就比其他地方的人強，但是地理環(huán)境的確造就了不同的性格。

出生時間

中國有12屬相，西方有占星術(shù)，而且都通過人的出生時間總結(jié)了在相同時間內(nèi)出生的人的

共同特點。

例如在占星術(shù)里談到：

日期星座特點

12月22日—1月19日魔羯座有耐力，很堅韌，而且不達目的誓不罷休。

1月20日—2月18日水瓶座個性極強，向往人之間美好的情意，但絕不愿意受感情上的絲

亳束縛。

2月19日―3月2()日雙自庫多愁善感，彳日是很感性，心思細膩。

3月21日—4月19日白羊座喜歡無拘無束和自行其是，但是缺乏冷靜的頭腦和周密的思索。

4月20日一5月20日金牛座安定，很會理財，但是十分堅持原則。

5月21日—6月21日雙子座感情特別豐富，但是難免矛盾，做事情并不會堅持自己的一貫

想法，也就是博愛。

6月22日—7月22日巨蟹座有著超群的直覺和敏感，是個需要自我保護的人。

7月23日—2月22日獅子座重視權(quán)勢，但是難免虛榮，有點兒浮夸，甚至可以說是喜歡出

風頭。

8月23日—9月22日處女座他們做事特別仔細，細心縝密，缺點是難免挑剔。

9月23日—10月23日天秤座隨和與順從，品格正直，平易近人，處處閃耀著人格魅力的

光輝。

10月24日—11月21日天蝎座他們神秘寡言，喜歡把一切的心思隱藏在心底。

11月23rl—12月21口射手座他們對世界上發(fā)生的切事情都有濃厚的興趣，向往自由。

你是否注意過下屬的出生時間，這也許會對你有些幫助。

血型

你注意過他們的血型嗎？

血型特點

A型非常細心，但是他的缺點是優(yōu)柔寡斷。

B型非常豪邁，放得開，很多外交官是B型血的人，他的缺點是大而化之。

。型熱情奔放但是容易情緒化，而且容易浮躁。

AB型容易走極端。

物理學上有個名詞叫作共振，用人也要注意到這?點?？偨?jīng)理如果是A型血的人，副總經(jīng)理

最好是0型血；總經(jīng)理如果是B型血的人，副總經(jīng)理最好是A型血。我們要避免血型形成共

振。爸爸媽媽兩個都是A型血，孩子可能會有點懦弱；爸爸跟媽媽都是B型血，孩子可能就

會有點隨便；爸爸跟媽媽都是AB型血，這個孩子會變得非常精算；爸爸媽媽兩個都是。型

血，這孩子出去常常打破人家的頭。這就證明共振在血型搭配、任用主管當中都是一個重要

的因素。

家庭環(huán)境

民間有一句俗話，“龍牛龍鳳牛鳳，老鼠牛兒會打洞”，道在一定程度上也說明了遺傳因素和

家庭環(huán)境對一個人的影響是巨大的。

我們常常聽說一家人都是搞音樂的音樂世家，一家人都是搞體育的體育世家，一家人都是當

教師的，父子都是科學家的……遺傳因素加之整日的耳濡目染，家庭往往會影響一個人的一

生。

看一個人的家庭情況，就會對?個人多一些了解。

注意下屬的幾個因素：不同的家庭背景、不同的出生時間、不同的血型、不同的星座，這些

小細節(jié)能夠幫助你分析他們的特點，在管理時能夠因人而異，更加有效地進行管理活動。

【自檢】

分析你的下屬有哪些特性，你在管理之中是否做到了一把鑰匙開一把鎖？

X—Y—Z理論與Fidler的權(quán)變觀點

X—Y—Z理論與Fidler的權(quán)變觀點在管理學的課本上面經(jīng)常見到，一聽到這個名詞

就覺得這是外國人的理論，其實我們的祖先早就有過相關(guān)的思想，只是我們沒有將其提煉罷

了。

X—Y-Z理論

I.X理論——強勢管理

X理論就是強勢管理。假設(shè)你的下屬逃避責任、不愿意動腦筋，甚至很討厭上司給他分派工

作，碰到這種下屬，就需要一種強勢管理。這種強勢管理可以對員工產(chǎn)生約束力，提高企業(yè)

生產(chǎn)效率。

2.Y理論——參與管理

如果你有這樣的下屬，他們愿意接受任務(wù)，也喜歡發(fā)揮自己的潛力，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，

作為一名管理者你應(yīng)該給這樣的下屬一些機會，讓他們參與管理。

【案例】

只管3個人

美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮空，在諾曼底登陸以前，一次他

在英國打高爾夫球，新聞記者采訪他：“前線戰(zhàn)勢緊急，您怎么還有心情在這里打球啊？”

艾森豪威爾說：“我不忙，我只管3個人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在

那邊撿球的是馬歇爾?！逼鋵嵃劳柺窒掠邪偃f大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二

次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點。難道他真的只管3個人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。

當然，在讓下屬參與之前：先要啟發(fā)、教育他們，培養(yǎng)他們的能力，在他們有了一定的能力

之后讓他們參與管理。

3.Z理論——綜合運用

在企業(yè)組織機構(gòu)中，往往既有逃避責任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任務(wù)、喜歡挑

戰(zhàn)、富有潛力的人，這就要求管理者分別應(yīng)用X和Y兩種理論。X部分強調(diào)物質(zhì)、懲罰和制

度，Y部分強調(diào)精神、激勵和人性。

如果只注意逃避責任、厭惡工作、不愿思考的人，輕易就說“預算不夠”，“小心??！我叫你

下崗”，“人事法令法規(guī)就是這樣寫的“，我們往往只是注意在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下

功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。

?重視精神

【舉例】

大家分享

一位成功的商人談起自己的成功經(jīng)驗，談到自己年輕時就養(yǎng)成一個習慣，他薪水里面一定有

1/10不拿回家。當他賺5000元錢的時候，拿出500元錢幫助他的下屬，大家買點吃的喝的；

當他賺10000元的時候，就拿出1000元錢來給他們作獎金，讓他們出差時能吃好點，住好

點；當他賺5萬元的時候就拿5000元出來改善一卜他們的生活條件，做自己的小部門的獎

金;當他賺100,000元的時候就拿出10,000元給他們添置一些服裝。而今天他的得力助

手就是這些同舟共濟的朋友。

所以一個人不要常常說物質(zhì)和預算不夠，首先要看你是如何看待這些資金，而你自己又動用

了自己的多少貨幣。

?強調(diào)激勵

每個人都需要激勵，適當?shù)募钅軌蚣ぐl(fā)員工的工作積極性。

【案例】

參觀摩托羅拉生產(chǎn)廠房

在上海摩托羅拉的生產(chǎn)廠房參觀，副總經(jīng)理帶領(lǐng)我們參觀他們的生產(chǎn)線，在走過一個男性中

國作業(yè)員身邊時，看到他正在擰焊作業(yè)管線。副總經(jīng)對他說“G。odb。y!”男員工對他

笑了一下。參觀到檢驗車間時，一個女作業(yè)員正在用放大鏡檢驗產(chǎn)品，“Nicegir1!”

女作業(yè)員也微笑了一下“聽到副總經(jīng)理和自己很親切地講“Goodboy,Nicegi

r1”對他們來說這就是一個激勵。

有些人覺得作為領(lǐng)導或者主管，別人給自己敬禮、問好是應(yīng)該的，其實人與人之間是要互相

激勵的?！袄贤酰赃^飯了嗎？‘“老李，臉色不好，多休息一下?！边@么一兩句話就是一種激

勵，給人溫暖的感覺。

?注重人性

講究人性有時甚至會優(yōu)丁西格的制度。

【案例】

吊唁

日本桑德利啤酒廠副廠長的父親去世了，桑德利啤酒廠的總經(jīng)理去他們家吊唁，穿了一身黑

色的西服，臂上還戴一個黑紗，“副廠長先生，令尊去世，我們大家都非常地難過，我今天

代表公司來這里向您吊唁，你要注怠身體，希望你早點回到工作崗位，節(jié)哀順變?！本贤旯?/p>

他就站到副廠長的旁邊去對別的客人鞠躬，這就表示他把副廠長的家人也當成自己的親人了。

副廠長跟別人說，看樣子我這輩子要死在桑德利了。

在實際工作中需要物質(zhì)+精神、懲罰+激勵、制度+人性進行綜合運用，這樣才能真正做到：

一把鑰匙開i把鎖，在用人上游刃有余。

Fidler的權(quán)變觀點

Fid1er是一名管理者的名字，權(quán)變的意思就是看情況而定，通俗的解釋就是一件事情

今天有道理，明天可能就沒有道理。在一個地方是正確，而在另一個地方就可能不正確。

圖5—1國家和社會的三種形式

圖5-1表示國家和社會有：低度開發(fā)、中度開發(fā)和高度開發(fā)3種情況。兩條線中實線代表

法律制度和如章，虛線代表人際關(guān)系。

1.法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的不同位置

從圖5—1中可以看出：高度開發(fā)的國家把法律制度與規(guī)章放在上面，而把人際關(guān)系擺在下

面；低度開發(fā)的國家也是把法律制度和規(guī)章放在上面，人際關(guān)系擺在底下。中度開發(fā)國家卻

把人際關(guān)系放在上面，法律制度和規(guī)章被改到下面。

【案例】

闖紅燈

一次在德國街角的咖啡館喝咖啡，發(fā)現(xiàn)路邊的交通信號燈一直是紅的，原來是綠燈壞了。一

名德國人等了半天，看沒有變綠就改走另一條街，后來又來了一位女士，也走開了。在德國

闖紅燈，如果被攝像機錄下來，或者有人檢舉，沒多久就會打來電話，“Mr.Wang,

聽說你闖紅燈，我們接到交通局的通知，明天開始將你的保險費增加到10%?！崩掀乓舱f，“銀

行也將分期付款15年改成了10年?！眱鹤诱f，“爸，老師說今年要交現(xiàn)金，不能分期付款，

因為爸爸闖紅燈?！?/p>

從上面這個案例可以看出國家的法律制度和規(guī)章已經(jīng)變成一種習慣、一種思想，融入到人們

的日常行為。

2.法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的實際運用

我國是發(fā)展中國家，處在圖5—1中的中度開發(fā)階段。我國正在高速發(fā)展，要注意不能將人

際關(guān)系置于法律、制度和規(guī)章的上端。

人情和面子有礙法律制度的實施,在現(xiàn)實生活中常?？吹郊t白喜事大操大辦，講排場比闊氣,

在中度開發(fā)的社會里，人情對制度的破壞非常明顯。

在高度開發(fā)的社會和國家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和規(guī)

章的影響力，降低人情和面子的影響力，進入高度開發(fā)的社會，將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的

企業(yè)。

【本講總結(jié)】

本講中首先提到了在管理工作中，?視同仁的管理方式并不可取。因為每個個體都是不同的，

對下屬的管理方法也需要靈活多樣，因材施教，一把鑰匙開一把鎖。尤其是不同的家庭背景、

不同的出牛時間、不同的血型、不同的星庫，都會對人的性格產(chǎn)牛影響。

其次，本講講述了X-Y-Z理論與Fidler的權(quán)變觀點。*一丫一2理論中*理論強

調(diào)強勢管理，Y理論強調(diào)參與管理,我們要注意不能只在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，

而忽視了精神、激勵和人性層面。另外，F(xiàn)id1er的權(quán)變觀點告訴我們，我國處于中度

開發(fā)的過程中，應(yīng)該提高法律、制度和規(guī)章的地位，降低人情和面子的地位，努力將企業(yè)發(fā)

展成為高度開發(fā)的企業(yè)。

第6講忘了公司的命脈：利潤

【本講重點】

利潤是企業(yè)的命脈

管理的主要目的

世界500強的名單每年都不同

利潤是企業(yè)的命脈

我國的經(jīng)濟正從計劃經(jīng)濟逐漸向開放的市場經(jīng)濟過渡，在這樣一個過渡和調(diào)節(jié)期內(nèi)，需要我

們在思想上盡早地建立起市場經(jīng)濟的概念，使企業(yè)真正適應(yīng)市場的需要。檢驗企業(yè)是否符合

市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，最重要的標志就是企業(yè)的利潤。

我們在乍中經(jīng)常以一些指標作為衡量工作是否完成的標準，具實指標完成了，銷售量達到

了，并不一定有利潤。

一家企業(yè)要發(fā)展，不能只是完成指標交差了事，這樣會使企業(yè)變成政府的負擔。企業(yè)不能只

靠政府的扶持，不能永遠抱著國家的腿，拉著國家的手，國家要慢慢地放手，也就是企業(yè)應(yīng)

具備市場經(jīng)濟的觀念。

忠告

沒有利潤，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會很快陷入困境。

世界上的企業(yè)分成3種：

1.F1ow——追隨著別人

如果只是?味地追隨別人，能夠?qū)W得跟人家一樣就覺得不錯了，由于不能掌握精髓，就難以

超越。

【案例】

快餐企業(yè)

當肯德基和麥當勞來到中國的時候，很多企業(yè)也效仿他們搞起了快餐，但是因為難以掌握精

髓，他有炸雞，我也搞個炸雞；他有個薯條，我也搞個薯條；他搞了蘋果派，我也搞個蘋果

派……只會模仿而不懂創(chuàng)新，最后這些快餐店都紛紛倒閉了。

要學習一家企業(yè)，就應(yīng)該從他們的制度和文化學起，這樣才能真正學到精髓°而且在學習模

仿的基礎(chǔ)上需要自我的進一步創(chuàng)新，這樣才能由一味地追隨變?yōu)槌健?/p>

2.Live——活下去

首先要跟隨別人學習；其次要設(shè)法牛.存，即要活下去。

世界上著名的大公司很多都有著悠久的歷史，德國貝爾有400多年的歷史，日本三菱有160

多年歷史，可口可樂也已經(jīng)有了105年的歷史。你的企業(yè)能否說“我們已經(jīng)存在了半個世紀”?

能否證明在我國現(xiàn)在已經(jīng)活得很好？"活下去''這件事情不過二三十年還不能夠驗證。

3.Leader----領(lǐng)導者

一流企業(yè)定規(guī)格

二流企業(yè)拼品牌

二流企.業(yè)拼服務(wù)

四流企業(yè)殺價格

例如，微軟制定軟件行業(yè)的標準，沃爾瑪制定超市的流程，這種制定行業(yè)標準的企業(yè)，就是

一流企業(yè)了。經(jīng)常聽到空調(diào)大戰(zhàn)，彩電大戰(zhàn)，長虹、格力、美的、海信、康佳、春蘭、海爾……

這些都是我們耳熟能詳?shù)拿?，如果占領(lǐng)市場，促進銷售的方法只有相互殺價，難道我們要

承認自己是四流企業(yè)嗎？

要想提升企業(yè)的競爭力，只有做到組織健全、勢力龐大、文化規(guī)范，這樣才能夠和其他企業(yè)

競爭。而這其中提高企業(yè)稅后凈利潤十分重要。

在改革開放，發(fā)展市場經(jīng)濟的過程中，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該時刻牢記利潤是企業(yè)的命脈,

國家給我們發(fā)展空間，為我們提供資源，不管是國有企業(yè)、民營企業(yè)、私營企業(yè)還是合資企

業(yè)，在我們發(fā)展市場經(jīng)濟的過程中，都要給企業(yè)賺取利澗，給社會增加資源，替國家累積財

富，這是最重要的。

【自檢】

世界上的企業(yè)分為哪3種？你的企業(yè)是哪一種？有何特點？

管理的主要目的

當一家企業(yè)由追隨者發(fā)展到生存者的時候，讓企業(yè)活下去就成了一個重要的目標。一家企業(yè)

要能存在并創(chuàng)造利潤，二三十年有資格說我是不是領(lǐng)導者，目前國內(nèi)的企業(yè)都搶著當行業(yè)的

領(lǐng)導者，我們的企業(yè)大多是年輕企業(yè)，從學習到生存到發(fā)展還有很長的路要走。

圖6—1佳能公司業(yè)績圖

【案例】

佳能公司重新定位一利潤為先

當你經(jīng)過佳能公司總部時,你可能又認為回到了2()世紀80年代后期，日本一派繁榮的年代。

你會發(fā)現(xiàn)大廳里總是擠滿了一撥乂一撥的人。同時，與其他日本公司不同的是，佳能公司的

員工對未來充滿了信心。而這一切得益于公司CE0御手洗強有力的改革措施。

從圖6—1中可以看到從1997到1999年，它的利潤始終在下滑，新的CEO御手洗任職后

對佳能公司進行重新定位，以利潤為先，也就是除了對巾場份額和指標重視以外，更加重視

了稅后凈利潤。于是從1999年到2001年,利潤穩(wěn)步增長。

這都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲學，帶來佳能高效發(fā)展的新面貌。御手洗對佳能公司

重新定位，強調(diào)稅后凈利潤，佳能公司推行了成本節(jié)約計劃，把他們的成本下降了16%,

拉動了企業(yè)利潤的提升。

世界500強的名單每年都不同

1999年中國有3件大事：一是澳門回歸：二是中華人民共和國慶祝建國50周年；三是上海

舉行世界500強會議。世界500強名單每年都不一樣，尤其是最后100名，每年上升和下降

的企業(yè)都很多。

【案例】

安然公司的失敗

安然公司曾經(jīng)在世界500強企業(yè)中名列第七，如今這樣一家公司已經(jīng)如泡沫一樣灰飛煙滅,

昔Id的輝煌已經(jīng)變成歷史，如今安然公司的老板肯尼斯'萊被美國聯(lián)邦法院起訴，有很多人

想分析肯尼斯”萊領(lǐng)導的安然公司失敗的原因。

還是那句話：企業(yè)應(yīng)該先追求利潤，先讓自己不要成為國家的包袱，再來說夠不夠資格當一

個生存者，和有沒有資格在這一產(chǎn)業(yè)中當一名領(lǐng)導者，最后再研究自己是不是世界500強。

很多企業(yè)是先研究我是不是世界50()強，再研究我活不活得下去，我是不是一名領(lǐng)導者，走

反了路，就變成一種虛榮。作為企業(yè)的管理者要務(wù)實，腳踏實地，先跟著別人學，跟著別人

走，然后活下去，及后再說你是不是一個強者。

【案例】

五糧液集團的新投資

四川的五糧液酒I分著名，如今聽說五糧液耍做屯了產(chǎn)業(yè)，搞芯片。屯了產(chǎn)業(yè)與五糧液酒業(yè)

是截然不同的產(chǎn)業(yè)，即便人力、物力、財力都不缺，但畢竟那是一個新興的產(chǎn)業(yè)。這是一個

重大決策，如果五糧液集團的芯片產(chǎn)業(yè)成功了，將是中國內(nèi)地一個典型的示范，但是也不能

排除失敗的風險。做這個決策要極度地縝密，因為五糧液集團的資源來自國家，如果垮了，

將使國家背上沉重的負擔，這種觀念就是所謂的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟效益。

當你的公司要轉(zhuǎn)型、要投資、要生產(chǎn)，都應(yīng)該想到利潤是公司的命脈。所以當我們做計戈!時，

應(yīng)該認識到多角化經(jīng)營風險很高，在進行風險投資的時候，要科學地規(guī)劃利用資源，絕對不

能變成公司的負擔，給國家、社會和地方帶來損失。

【本講總結(jié)】

忘記了企業(yè)的命脈——利潤，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會很

快陷入困境。一家成功的企業(yè)總需要經(jīng)歷追隨者一生存者一領(lǐng)導者的過程。而世界500

強每年的名單都不同，這一事實告訴我們，每一家企業(yè)都有機會，但是還是要企業(yè)正確認識

自己，腳踏實地，用事實證明你到底是不是一個強者.

第7講只見問題不看目標

【本講重點】

只注意小處或問題，會喪失創(chuàng)造力

80/20定律

勿忘短、中、長期目標

只注意小處或問題，會喪失創(chuàng)造力

作為?名管理者不能只看到問題，而忘了真正的目標。目標是?個宏偉的大方向，問題就是

眼前的瑣事。有人說，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理就做科長的事，

科長就做組長的事，員工就不做事，原來我們一天到晚都在處理問題。

不能說一家企業(yè)沒有問題，但在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產(chǎn)生的根源。如

果被瑣事困擾，就會使主管喪失創(chuàng)造力。作為一名管理者，需要做什么事情都有一個框架；

給下屬一個游戲規(guī)則，就可以避免管理者"一把抓'’的局面。

例如，由于工作的性質(zhì)財務(wù)經(jīng)理向來比較保守，總經(jīng)理說，“某某經(jīng)理你做事情非常地保守，

還要天到晚計:我米替你去處理其他的部分?！板e售經(jīng)理通常做事情比較膽大，也比較主動

和積極，難免有逾越的部分，總經(jīng)理又說，“某某經(jīng)理，你做事情做得太過火，要我來收拾

你的殘局，當你的消防隊，”這些都是因為總經(jīng)理指定的框架不明確造成的。

【案例】

亞思蘭現(xiàn)象

牧場主為了防止牲畜亂跑，在牧場的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，追上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會

遠離鐵絲網(wǎng)，在牧場內(nèi)活動。一段時間以后將電切掉，牲畜由于習慣，也不會靠近鐵絲網(wǎng)企

圖跳出或者鉆出。這種現(xiàn)象在生物學上叫做亞思蘭現(xiàn)象。

生物學家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動物習慣于一個框架，就不會逾越。作為一名主管要學會把握原

則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。

（案例】

做有效的工作

美國微軟公司董事長比爾”蓋茨說，“E-mai1是給別人用的，我們公司不要用。我絕對

不否定E-mai1的價值，但是我不認為每個E-mai1都是非常有效率的。”

我們在工作中，也是常常攻發(fā)E—mai1,有多少E-mai1真正有效率，能夠解決問

題？如果每個主管每天都要看200條E—maiI,那么請問他創(chuàng)造了多少生產(chǎn)力？

這就是一天到晚在處理小事，充當“消防隊”，而沒有真正去解決問題，因為你的腦筋沒有用

在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力上。

80/20定律

很多主管花80%的時間只創(chuàng)造20%的生產(chǎn)力，把時間都浪費在不必要的地方了。

?“能夠站著就不要坐著?！?個人能站著說話就不要坐著開會。

?“能夠在京邊就不要去會議室"”一個人在束邊能夠說完的話，就不必再到會議室中去開一

個會，

?“能夠?qū)懕銞l，做備忘錄，就盡量不要寫會議記錄?！?/p>

看一樣的報告，開一樣的會，每天不斷地做工作報告，一天到晚發(fā)E-mai1,這些都是

例行公事，這些事情會影響創(chuàng)造力的產(chǎn)生。

【案例】

IBM的3個危機

美國的IBM公司，被稱為是個很危險的公司，是從“墳?zāi)埂敝熊テ鸬木奕?。因為這家公司曾

經(jīng)犯了很多錯誤。IBM曾經(jīng)經(jīng)歷了3次危機。

?高級主管每天都在忙著開會。試想如果一家公司1個月要開幾次會，平均每個主管一天要

開多少會？將每個人在會議中所消耗的時間，換算成人力資源成本將是一筆非常可觀的成本。

?對一切問題和危機反應(yīng)遲鈍。1BM發(fā)生問題的時候，大家都反應(yīng)遲鈍，因為隨著企業(yè)的

老化，企業(yè)人員對一切問題和危機開始不去處理，互相推脫，到最后危機終于變成一個無法

挽救的命運，公司就會破產(chǎn)倒閉。

?忘了顧客在哪里。IBM有一個強大的對手，就是美國的戴爾，戴爾制定出了針對1BM

的3項促銷方案：

?直接組裝。IBM的電施全部用自己的零件組裝，成本很高，戴爾利用200()多個供應(yīng)商

提供零部件組裝電腦，這樣就滿足了顧客的各種需求，為顧客提供他們需要的任何價位的電

腦。

?直接送貨。IBM的送貨程序很煩瑣，而戴爾采用直接送貨，接到訂單后馬上裝貨，在車

上打單，客戶打完電話一兩個小時就可以收到。

?直接維修。戴爾成立了24小時搶修中心，顧客打個電話，24小時上門服務(wù)。

IBM以行業(yè)領(lǐng)導者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了IBM的市場份額。

如果企、業(yè)的管理者和員工統(tǒng)統(tǒng)例行公事，沒有創(chuàng)意，對一切問題和危機反應(yīng)遲鈍，就會阻礙

企業(yè)生產(chǎn)力的提高。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時間，設(shè)計框架，制定游戲

規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力，這才是最重要的。

勿忘短、中、長期目標

目標分為短、中、長期目標。一般來說，2到3年為短期，3到5年為中期，5年到8年甚

至10年為長期.

在短期內(nèi)要整理好企業(yè)的聲品線，中期發(fā)展策略伙伴，長期開始開發(fā)上中下游產(chǎn)品。但是國

內(nèi)很多企業(yè)是倒過來走的,先把產(chǎn)品做大，然后再開始找策略伙伴，最后才開始整理產(chǎn)品線。

這樣表面上創(chuàng)造了就業(yè)途徑，其實往往會造成國家資源的浪費。

【本講總結(jié)】

只見問題，不看目標是企業(yè)管理者的個易犯錯誤，如果名管理者整天忙丁解決各種問題，

扮演救火隊的角色，會使我們忘記真正要做的目標，久而久之會喪失創(chuàng)造力。這就需要企業(yè)

的管理者有效率地利用時間，設(shè)計框架，制定“游戲規(guī)則”，努力發(fā)揮創(chuàng)造力。這才是最重要

的。

第8講不當老板只做哥們

【本講重點】

好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在

別在員工面前作踐自己

跟下屬在i起就是專業(yè)，就是公事

中國是一個特別強調(diào)人情味的國家，但是由于人情味產(chǎn)生的負面因素也不少，有時這種負面

因素甚至掩蓋了它的優(yōu)點。我們常常說先做人后做事，可是有人卻將這句話解釋成人情面子,

把人情當作獲取利益的工具。

好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在

作為一名主管應(yīng)該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為一談。試想今天喝酒你摟著他的

腰，攀著他的肩,明天早上他遲到，你敢說仙嗎？今天你女兒滿月，你兒子娶媳婦，仙來送

禮，明天他多報了人民幣500元的開支，你能將他揪出來嗎？單位的風氣就被這種兄弟關(guān)系

破壞了。所以不能不當老板，只做哥們兒，不能因為哥們兒關(guān)系破壞了公司的制度。

［案例】

韋爾奇的做法

美國通用電器公司前cEO杰克”韋爾奇的回憶錄中提到這樣一個故事，韋爾奇的副總有一

次跟別人說，“杰克昨天晚上請我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時候還

跟我擁抱，但是我知道他讓我離開的決心是不會改變的.“3天以后人事命令下去，將副總

撤換。所以老板替你倒酒是倒酒，夾菜是夾菜，該走還得走。

杰克”韋爾奇的案例說明，老板就要像老板，工作關(guān)系與朋友關(guān)系必須分清，不能將私人感

情混入工作之中。既做主管，又做哥們兒，把握其中的分寸，成為混合體，是非常困難的。

【案例】