戰(zhàn)略規(guī)劃手冊(cè)

**（企業(yè)）集團(tuán)有限公司

戰(zhàn)

略

規(guī)

劃

工

作

手

冊(cè)

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部

二00九年H^一月

編制說明

為順應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作的要求，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部結(jié)合公司組織的“企

業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行”培訓(xùn)課程的內(nèi)容，全面、系統(tǒng)地為集團(tuán)各公司、事業(yè)部制定

公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略提供理論依據(jù)，更好地服務(wù)于經(jīng)營(yíng)工作，特制定本

工作手冊(cè)。

戰(zhàn)略的形成是一個(gè)科學(xué)的規(guī)劃過程，隨著外部市場(chǎng)環(huán)境的變化、產(chǎn)業(yè)政

策的調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)格局的改變，公司需要不斷完善和創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。因此，公

司需加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究分析，選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，更好地把握外部環(huán)

虎所提供機(jī)會(huì)，有效配置企業(yè)資源，持續(xù)獲得卓越績(jī)效。

本手冊(cè)旨在幫助各經(jīng)營(yíng)單位在制定戰(zhàn)略時(shí)提供理論分析工具，從信息收

集與分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施及評(píng)估幾個(gè)階段提供規(guī)范化的工

作流程，包括公司內(nèi)、外部環(huán)境分析，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)分析，市場(chǎng)容量分析，

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，價(jià)值鏈分析等提供理論依據(jù)。

戰(zhàn)略規(guī)劃工作是一個(gè)長(zhǎng)期、循序漸進(jìn)的過程，“長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云

吼濟(jì)蒼?！?，相信憑著**人全心全意為人民藝術(shù)服務(wù)的信念，堅(jiān)韌不拔的意志,

認(rèn)真執(zhí)著的專業(yè)精神，我們定能取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更加卓越的績(jī)效，

一起邁向更美好的明天！

目錄

一、戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖.........................................4

二、戰(zhàn)略制定過程（IAPSD）.................................5

三、外部信息收集與分析階段常用的工具......................7

四、戰(zhàn)略制定階段常用的工具.............1錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、戰(zhàn)略決策階段常用的工具................................16

六、戰(zhàn)略實(shí)施階段常用的工具................................18

七、戰(zhàn)略評(píng)估階段常用的工具................................19

一、戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖

按照戰(zhàn)略管理的通用原則，構(gòu)建集團(tuán)及各經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃模型，對(duì)

信息分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估等過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，

確保公司獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和卓越績(jī)效。

第一步：(I,information),搜集和輸入相關(guān)信息。一般戰(zhàn)略管理分三

個(gè)層面收集信息：一是收集國(guó)家、地方對(duì)(文化)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，獲

取未來的國(guó)家政策、市場(chǎng)以及客戶的信息；二是收集行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條各利益相

關(guān)方的信息，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與合作伙伴的信息；三是收集公司內(nèi)部資源、競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)等信息。可利用網(wǎng)絡(luò)搜尋、查閱報(bào)刊雜志、訪談等方式獲取戰(zhàn)略

制訂所需的資料、數(shù)據(jù)。

第二步：(A,analysis),戰(zhàn)略分析。在獲取充分的戰(zhàn)略制定需求信息后，

借助于分析工具，對(duì)以下幾個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略分析：國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、客戶和

市場(chǎng)的需求、期望及機(jī)會(huì)，環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)能力，影響公司服務(wù)及產(chǎn)品的重大技

術(shù)變化，重點(diǎn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)先配置、風(fēng)險(xiǎn)控制、品牌與價(jià)值鏈等因素。

第三步：(P,plan),制定戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)、外

部信息的分析，結(jié)合商業(yè)模式的定位要求、市場(chǎng)發(fā)展變化趨勢(shì)及公司自身優(yōu)、

劣勢(shì)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃備選方案。

第四步：(S,selection),方案論證、比較與選擇。戰(zhàn)略管理委員會(huì)召

開“戰(zhàn)略管理研討會(huì)”，借助信息輔助決策系統(tǒng)，聽取外部專家意見，對(duì)備選

方案進(jìn)行分析評(píng)估，依據(jù)集團(tuán)未來發(fā)展方向、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)塑造、品牌等選

擇、確定戰(zhàn)略方案。

第五步：(D,decision),戰(zhàn)略方案提交審議批準(zhǔn)。各公司研究通過戰(zhàn)略

選擇方案后，提交公司決策委員會(huì)審議、修訂。

三、信息收集與分析階段常用的工具

(一)、外部信息收集與分析：

第一步：第ST分析

PEST分析的目的：從外部環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢(shì)中去尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，感知變

化可能帶給企業(yè)的威脅，提前做好準(zhǔn)備進(jìn)行調(diào)整。

法律政治環(huán)境Political經(jīng)濟(jì)環(huán)境Economic

政治制度、體制；GDP的變化；

政府的穩(wěn)定性；利率;

特殊經(jīng)濟(jì)政策；貨幣供給；

國(guó)際政治；通貨膨脹率；

外貿(mào)立法：工資/物價(jià)控制：

對(duì)外國(guó)企業(yè)的制度:可任意支配收入;

就業(yè)立法：行業(yè)需求；

市場(chǎng)需求；

社會(huì)文化、自然環(huán)境societal技術(shù)環(huán)境Technological

生活方式國(guó)家研發(fā)支出;

就業(yè)預(yù)期；行業(yè)研發(fā)支出；

保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng);

科技研究重點(diǎn)；

結(jié)婚率；

專利保護(hù)；

人口增長(zhǎng)率；

新產(chǎn)品；

人口遷移；

文化及亞文化新技術(shù)的商品化;

7

第二步：通過PEST分析，確定公司在哪些市場(chǎng)領(lǐng)域發(fā)展，并通過綜合調(diào)研、

評(píng)估，得出市場(chǎng)容量的理論數(shù)據(jù)：

市場(chǎng)容量預(yù)測(cè)模型

市場(chǎng)潛量預(yù)測(cè)的數(shù)學(xué)模型：Q=nqp

其中，Q為市場(chǎng)容量；n為特定產(chǎn)品或市場(chǎng)中購買者的數(shù)量；q為每個(gè)購買者某單位

時(shí)間內(nèi)的購買量；p為產(chǎn)品的平均單價(jià)。

購買力預(yù)測(cè)模型

某一地區(qū)購買刀預(yù)測(cè)分析的數(shù)學(xué)模型：Bi=0.5yi+0.3ri+0.2pi

其中，Bi為i地區(qū)購買力占全國(guó)購買力的百分比；yi為i地區(qū)可支配收入占全國(guó)的百分

比；ri為地區(qū)零售占全國(guó)的百分比；pi為i地區(qū)人口占全國(guó)的百分比。

第三步：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析，常用工具：波特五力模型

在對(duì)市場(chǎng)容量進(jìn)行評(píng)估、預(yù)測(cè)未來的市場(chǎng)空間后，進(jìn)一步分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

結(jié)構(gòu)，幫助制定者更清晰地判斷在行業(yè)中的定位、所處的位置，有效地提出

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

入侵型規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別.轉(zhuǎn)換成木.資木需求、分銷渠道.成木優(yōu)勢(shì).

政府政策、預(yù)期的反擊

決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、

供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對(duì)

成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅

競(jìng)爭(zhēng)的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)、固定（存儲(chǔ)）成長(zhǎng)/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、

轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘

決定買方力量因素：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成

本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息八后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)

格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)

替代品決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向

第四步：關(guān)鍵外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）

通過以上分析，找出影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵外部因素，列出權(quán)重和評(píng)分,

找出關(guān)鍵的因素，并將其影響的分值進(jìn)行量化。

關(guān)鍵外部因素權(quán)重「資"加權(quán)分?jǐn)?shù)

機(jī)

1.

2.

為平均水平；3二反應(yīng)超過平均水平；4二反應(yīng)很好。

運(yùn)用說明：無論是賦予各因素權(quán)重還是評(píng)分，都是主觀的，因此，盡管

得出的數(shù)字是客觀的，仍要注意主觀判斷與客觀事實(shí)的差距，在使用過程中，

采用團(tuán)隊(duì)決策，可以做到盡量客觀和全面。

（二）內(nèi)部信息收集及分析

分析工具一：行業(yè)價(jià)值鏈分析

按照價(jià)值鏈分析原理比較公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，為面臨的選擇提供了

研究框架，在哪里可以降低成本，在價(jià)值鏈上哪些環(huán)節(jié)可以進(jìn)行有效地競(jìng)爭(zhēng)，

培育企業(yè)最能產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)，與產(chǎn)業(yè)鏈上的利益相關(guān)方結(jié)成戰(zhàn)略同盟或合

作伙伴關(guān)系，以獲得最大的協(xié)同效應(yīng)。

分析工具二：關(guān)鍵內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣：

從企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)兩個(gè)方面找出影響未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各因

素影響程度大小確定權(quán)重，按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反映程度對(duì)各關(guān)鍵因

素評(píng)分，最后算出總的加權(quán)分?jǐn)?shù)，表格如下：

2.

評(píng)分涵義：『重要劣勢(shì)；2二次要劣勢(shì)；3二次要優(yōu)勢(shì)；4二重要優(yōu)勢(shì)。

四、戰(zhàn)略制定階段常用的工具

分析工具一：SWOT分析

對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行客觀分析，區(qū)分目前現(xiàn)狀與前景，從全局角度

考慮公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，幫助公司將資源和行動(dòng)聚集在自身的強(qiáng)項(xiàng)和

有最多機(jī)會(huì)的地方。

高

力

場(chǎng)

措

長(zhǎng)

率

低

波士頓矩陣的象限特征:

30%□______J_________

市場(chǎng)

增長(zhǎng)利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中

利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中

率現(xiàn)金流：中

現(xiàn)金流：負(fù)

-10%戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資以增加增長(zhǎng)

戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或收獲/放棄

率

利潤(rùn)：高、穩(wěn)定利潤(rùn):低、不穩(wěn)定

現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)

戰(zhàn)略：維持或增加市場(chǎng)份額戰(zhàn)略：收獲/放棄

10相對(duì)市場(chǎng)份額

充分了解了四種不同象限的業(yè)務(wù)特點(diǎn)后，還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位

在公司中的不同定位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分

別適用于不同的象限業(yè)務(wù)。

1、發(fā)展

以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益，如

果金牛類'業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就需增加資金投入。

2、保持

投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份額、對(duì)于較大的“金

?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。

3、收縮

這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大

限度的現(xiàn)金收入。對(duì)處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和

瘦狗類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。

4、放棄

目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源月于效益

較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)，須對(duì)其業(yè)務(wù)

加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。

五、戰(zhàn)略決策階段常用的工具

分析工具：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）

該分析工具能夠客觀地指出哪種戰(zhàn)略是最佳選擇。QSPM利用IFE、EFE矩

陣分析、BCG分析、SWOT等分析的結(jié)果來進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和選擇。

建立QSPM的六步驟：

⑴在QSPM左欄列出公司關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。

這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應(yīng)至少包括10個(gè)外部和

10個(gè)內(nèi)部關(guān)鍵因素。

⑵給每個(gè)外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重。

這些權(quán)重應(yīng)與EFE和IFE矩陣中的相同，權(quán)重在第二欄中。

⑶考察匹配階段各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實(shí)施的備選戰(zhàn)略。

這些戰(zhàn)略置于QSPM頂行，將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。

（4）確定吸引力分?jǐn)?shù)（AS）:AttractivenessScores

用數(shù)值表示各組中各個(gè)戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力。AS確定法：依次考察各外部

或內(nèi)部關(guān)鍵因素，提出“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？"答“是"，對(duì)

這一因素對(duì)各戰(zhàn)略進(jìn)行比較?；卮稹胺瘛?，不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)。（1二

沒有吸引力；2二有一些吸引力；3二有相當(dāng)吸引力；4二很有吸引力。）

（5）計(jì)算吸引力總分（TAS）:TotalAttractivenessScores

TAS等十權(quán)重乘以吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。

(6)計(jì)算吸引力總分和(STAS)。

吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰(zhàn)略中，哪種戰(zhàn)略最具吸

引力。備選戰(zhàn)略組中各戰(zhàn)略吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略相對(duì)于其他戰(zhàn)略

的可取性。

通過建立QSPM,可避免關(guān)鍵因素不適當(dāng)?shù)乇缓鲆暬蚱?，QSPM使人

們注意到影響戰(zhàn)略決策各種重要關(guān)系，雖然在建立QSPM過程中需進(jìn)行主觀

性決策，但這些較次的決策可能使最終戰(zhàn)略決策質(zhì)量更佳。

同樣，QSPM分析也有其局限性：

首先，它要求直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，權(quán)重和最優(yōu)程度分?jǐn)?shù)的確定都

要依靠主觀判斷，盡管這些判斷所依據(jù)的是客觀信息，但不同的戰(zhàn)略分析專

家也可能應(yīng)用相同的方法得出不同的結(jié)論。

QSPM的另一個(gè)局限性是其結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹配

分析的質(zhì)量。

第六部分戰(zhàn)略實(shí)施階段常用的工具

戰(zhàn)略實(shí)施主要與下面六個(gè)因素有關(guān)，即：價(jià)值觀；企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；企

業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵(lì)制度。通過這六項(xiàng)因素使

戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，成為制度化的工作內(nèi)容。**戰(zhàn)略

實(shí)施示意圖：

戰(zhàn)使命、愿景

略

層

面

規(guī)

劃

層

面

—

I———

V^V

市

一

產(chǎn)

市w

資

人

行

信

場(chǎng)

品

場(chǎng)

經(jīng)

行

本

力n

經(jīng)

動(dòng)

..(息

動(dòng)

營(yíng)

人

技

運(yùn)

資

品a

營(yíng)

計(jì)

化

術(shù)

才

計(jì)

目

作

源

作

牌

目

劃

戰(zhàn)

….

劃

標(biāo)

人

戰(zhàn)

戰(zhàn)

戰(zhàn)