永紅航空機械績效設(shè)計方案

績效考核設(shè)計方案

二。。二年八月

目錄

笫一堂總則.................................................................

第二空考核組織管理.........................................................

第三堂考核方法.............................................................

笫四章月度業(yè)績考核.........................................................

第五章年度業(yè)績考核.........................................................

第六堂年度能力考核.........................................................

第七名申訴及其處理.........................................................

第八名M........................................................................................

附錄一：考核指標定義表.........................................................

附錄二：業(yè)績考核評分表設(shè)計及填表說明...........................................

附錄三：能力考核評分表設(shè)計及填表說明...........................................

總則

適用范圍

本辦法適用丁?貴州永紅航空機械有限貢任公司（以下簡稱“公司”）的所有正式員工，其中

公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理、事業(yè)部部長及副部長績效考核按照4業(yè)績合同管理辦法》執(zhí)行。

考核目的

通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作。

通過客觀評價員工的J：作績效，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。

若核原則

以提高員工績效為導(dǎo)向。

定性與定量考核相結(jié)合。

多角度考核。

公平、公正、公開。

考核用途

考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以卜幾個方面：

薪酬分配

職務(wù)晉升

崗位調(diào)動

員工培訓(xùn)

考核方法

考核周期

考核分為月度考核和年度考核。其中月度考核于月度結(jié)束后五日內(nèi)完成：年度考核丁次年一

月三十日前完成。

考核關(guān)系

考核關(guān)系分為直接上級考核、鳧接下級考核、同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考核

關(guān)系，見表1。

表I考核關(guān)系表

考核對皴考核關(guān)系

總經(jīng)理董事會、直接卜級考核

公司副總經(jīng)理、事業(yè)部部長及副

直接上級、同級、下級考核

部長

部門部長直接上級、同級、下級考核

部門一般職員直按上級、問級考核

操作工人直接上級

考核維度

考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括績效維度、態(tài)度維度、能力維度。

每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核

維度、不同的測評指標。

績效：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考核：

任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的給果，每個崗位都有對應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)績效揖標。具體參見

"壬務(wù)績效指標》O

管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標定義詳見附錄一表1-1。

周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門（或相關(guān)人員）團隊合作精神的發(fā)揮。指標定義詳見附錄一表1-20

態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度,態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、貴任心、紀律性。指

標定義詳見附錄一表1-3?

能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。

任務(wù)績效指標設(shè)立的原則

可控性：指標能夠測量:或具仃明確的評價標準，必須為被考核人所能影響：

當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應(yīng)與考核期?致：

重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標，-一般為5—8個；

一致性：各層次目標應(yīng)保持一致，下一級口標要以分解、完成上一級目標為基準：

挑戰(zhàn)性：指標值應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預(yù)測、I可行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高

或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達到；

民主性：所有考核指標值的制定均應(yīng)由上卜級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達

成一致時，二者的共同上級具有墳終決定權(quán)。

任務(wù)績效指標的設(shè)立

考核期初直接上級根據(jù)公司或事業(yè)部的計劃要求、被考核人崗位職貢規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)上下

級之間共同協(xié)商，制定被考核人當期工作計劃和考核指標，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。

工作計劃和考核指標的更改需經(jīng)被考核人及其直接上級商定，并報上一級主管源導(dǎo)批準后，更

改方可生效。

考核指標的權(quán)重

權(quán)重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的

相對重要程度.

考核記錄

考核期初，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標和權(quán)重，雙方討論認可。同時，各考

核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核內(nèi)容進行記錄，作為考

核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理.

指標評分

考核指標均按照A、B、C、D四個等級評分,具體定義和對應(yīng)關(guān)系見表2。

表2評分等級定義表

等級ABCD

遠超出目標達到目標揍近目標遠低TPI標

實際表現(xiàn)顯著超實際表現(xiàn)達到預(yù)實際表現(xiàn)基本實際表現(xiàn)未達到

出預(yù)期II劃，日標明il劃標或崗達到預(yù)期il劃/預(yù)期il劃/日標

定義或崗位職珈分工位職貨/分工要目標或崗位職或月位職費/分

要求，取得特別出求，取得比較出賁/分工要求，工要求，有聿大

色的成績色的成績有明顯不足或失誤

失誤

績效考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、基本合格、不合格五個等級,具體比例見表3。

圖1績效考核結(jié)果分布圖

優(yōu)良中基本合格不合格

10%15%60%10%5%

表3個人業(yè)績考核結(jié)果與評定等級對應(yīng)表

綜合評定等級化i-i中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

月度業(yè)績考核

月度考核對象為各級部門部長（正副職）、部門一般職員、操作工人。

調(diào)動新閔位的員工，試崗期間考核結(jié)果視為中，試崗期滿參加考核.

月度考核維度與權(quán)重

針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。

部門部長

表4部門部長考核維度、權(quán)聿表

考核維度月度考核權(quán)重考核人

關(guān)鍵業(yè)績指標

任務(wù)績效70%

月度工作計劃（看要任務(wù)）

直接上級

部門人員管理情況

管理績效30%

部門管理贄用偵算和成本拄制

部門一般職員

表5一般職員考核維度、權(quán)重表

考核維度月度考核權(quán)揖考核人

關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況

任務(wù)績效80%

月度工作計劃（重要任務(wù)）直接上級

態(tài)度20%

操作工人

操作工人的考核仍按照現(xiàn)有的考核辦法執(zhí)行。

月度考核流程

月度考核流程包括以下幾個步驟：

后動考核：人力資源管理部在月初啟動考核工作。上月的考核評定和下月工作計劃確定一起啟

動。

確定任務(wù)績效目標

在月初五日以內(nèi)（遇節(jié)假日、雙休日順延1,直接上級根據(jù)公司經(jīng)營計劃和實際工率要求，就本月

主要工作任務(wù)、考核標準、指標權(quán)重等內(nèi)容與被考核人面談，共同討論填寫《績效考核一一直接上

級評分表》中任務(wù)績效部分。對于易量化考核的崗位從崗位可選考核指標（參見三務(wù)績效指標》）

中選擇3~5個指標，對于不易量化考核的職能崗位采用考核指標與重要工作計劃（任務(wù)）相結(jié)合,

確定要求達到的目標值和各個指標/任務(wù)他權(quán)重。確定后雙方各持一份，作為本月度的工作指導(dǎo)和

考核依據(jù)。

計劃執(zhí)行過程中，考核雙方及時泡通.被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作

中的問題，提出改進建議。若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，須重新填寫相應(yīng)的《績效考核——直接上級評分

麥》.

收集資料，考核任務(wù)績效

月考核期結(jié)束后，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)括資料。直接上

級根據(jù)資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，及寫￡績效考核

一直接上級評分表》中評分部分。

考核管理績效或態(tài)度

直接上級對被考核人的管理績效或態(tài)度提出評價意見,填寫《績效考核一直接上級評分表》。

統(tǒng)計匯總考核結(jié)果

事業(yè)部內(nèi)部人事管理員收集被考核人的評分資料，人力資源部收集公司總部校考核人的評分

資料以及事業(yè)部內(nèi)部各部門部長的考核評分資料，填寫《考核統(tǒng)計表》，匯總考核結(jié)果.

審批考核結(jié)果

公司部門部長的考核結(jié)果由總經(jīng)理質(zhì)詢、審批；公司部門一般職員的考核結(jié)果由公司主管領(lǐng)

導(dǎo)質(zhì)詢、審批。

事業(yè)部部門部長由事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢、審批：

考核結(jié)果反饋

直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人,雙方就考核結(jié)果面談。直接上級明確指出被考核

人的成績、優(yōu)點及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄。

部門部長的考核評分表設(shè)計及填表說明見附錄：第（二）部分。

部門一般職員的考?核評分表設(shè)計及填表說明見附錄二第（三）部分。

月度考核結(jié)果的用途

月度考核結(jié)果直接影晌月度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果?？己私Y(jié)果對于薪醍的具體

影響見《薪酬設(shè)計方案》。

年度業(yè)績考核

年度業(yè)績考核范圖

年度業(yè)績考核對象為除以下員工以外的公司所有員工：新入職員工、在公司全年工作時間不

足六個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)公司批準可以不參加年度業(yè)績考核，考核結(jié)果視為中。

個人年度業(yè)績考核維度與權(quán)重

針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。

部門部長

表6A部「部長考核維度、權(quán)重表

考核維度考核人年度考核權(quán)重

公司或事業(yè)部效益指標10%

月度考核平均值60%

年度任務(wù)績效直接上級20%

周功績效同級10%

公司部門?般職員

麥6B公n?部門一股職員考核維度、權(quán)重表

考核維度考核人年度考核權(quán)重

月度考核平均（ft90%

周邊績效同級10%

個人年度業(yè)績考核流程

每年元月1—10日，直接上級對被考核人年度任務(wù)績效、同級對被考核人周邊績效評分。

各級人力資源管理人員在每年元月1—15日匯總被考核人的評分。

每年元月30日前各部門部長的考核結(jié)果報公司人力資源部，通過年度業(yè)績考核會偵詢，確定

最終考核給果并做出獎懲建議，由總經(jīng)理枇準執(zhí)行。

部門一般職員的考核結(jié)果報主管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢、批準，確定最終考核結(jié)果，并做出獎懲決定。

直接上級將考核結(jié)果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面淡，確定被考核人下一步改進及接受

培訓(xùn)計劃,制訂具體改進措施.

各級人力資源管理人員于下?考核年度搬蹤被考核人改進計劃的落實情況。

部門部長的考核評分表設(shè)計及填表說明見附錄二第（二）部分。

部門一般職員的考核評分表設(shè)計及城表說明見附錄二第（三）部分。

個人年度業(yè)績考核結(jié)果的用途

個人年度業(yè)績考核結(jié)果主要作為職免升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職務(wù)聘任、

培訓(xùn)等工作的依據(jù)。對于薪酬的具體影響蓼見夕薪酬設(shè)計方案B。

依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：

職務(wù)升降

績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件.年度績效考核為“優(yōu)”的員工，列為人才幡隊的后備人選

及職務(wù)晉升對象。

年度績效考核為“不合格”的中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部給予行政降級處理；年度績效考核為“不合

格”的員工、連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工給予崗位調(diào)整直至待崗處理：連續(xù)兩年考核為“不

合格”的員工將被解除勞動合同。

工資等級升降

年度績效考核為“優(yōu)”的員工，崗位工資等級晉升一檔。年度績效考核為“不合格”的員工

崗位工資下降一檔。

年度獎金分配

在年度獎金分配時，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)。

崗位職務(wù)聘任

年度績效考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為破格聘任對象。

培訓(xùn)

針對考核成績,公司提供不同的培訓(xùn)。年度績效考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的

對象?？己藶椤盎竞细瘛焙汀安缓细瘛钡膯T工，由人力費源部結(jié)合部門部長對其進行針對性強化

培訓(xùn)，幫助員工改善績效。

部門考核

部門考核方式：部門考核不單獨設(shè)立指標進行。部門正職年度的考核得分作為部門的年度績效

考核得分。根據(jù)部門的考核結(jié)果確定評定等級,見表7。

表7部門考核結(jié)果與比例對應(yīng)表

評定等級優(yōu)良中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

部門考核結(jié)果的用途：部門考核結(jié)果直接決定部門內(nèi)部人員年度獎金分配方案，具體參見￡薪

酬設(shè)計方案3。

年度能力考核

考核周期

能力考核按年度進行。

考核范圍

同年度績效考核。

能力定義

指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同考核對象

的考核主體、能力指標不同。能力考核分為：團隊合作、團隊發(fā)展、戰(zhàn)略思考能力、分析和決策能

力、計劃和組織能力、解決問題能力、創(chuàng)新能力、影響能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、員工

評估、員工輔導(dǎo)、激勵、授權(quán)、工作效率、應(yīng)變能力、知識能力.指標定義詳見附錄一表l-4o

考核目的

年度能力考核是為了對員工的素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿M行評估和猴蹤，考核結(jié)果不與工資和獎金直

接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據(jù)。

考核關(guān)系

麥8考核關(guān)系表

考核對象考核關(guān)系

公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理、事業(yè)部

直接上級、同級、下級考核

部長及副部長

部門部長直接上級、同級、下級考核

部門一般職員直接上級、部門同級考核

考核流程與辦法可參見年度業(yè)績考核

申訴及其處理

申訴受理機構(gòu)

被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向所在單位人力資源管理人

員申訴。公司薪酬考核委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu).人力資源部是薪胡考核委員會的日

常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負貢調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。

提交申訴

員工以書面形式向所在單位人力資源管理人員提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、

所在部門、申訴事項、申訴理由。

申訴受理

人力資源管理人員接到員工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答夏。對于申訴事項無客

視事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理.

受理的申訴事件，首先由所在單位人力資源管理人員對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查.然后與員工直

接上級、共同上級、所在單位負貨人進行林調(diào)、溝通0不能協(xié)調(diào)的,上報公司人力資源部進行協(xié)調(diào)。

仍不能協(xié)調(diào)的，上報薪胡考核委員會處理。

申訴處理答復(fù)：人力資源部應(yīng)在接到巾訴申請書的卜個工作日內(nèi)明確答且申訴人；人力資源部

不能解決的申訴，應(yīng)及時上報考核委處會處埋，并將進展情況告知申訴人"新州考核委員會在接到

申訴處理記錄后,?周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查,并將處理結(jié)果通知申訴人。

詳細流程見圖I，申訴表格見表9及表10。

圖2考核申訴流程圖

杳I

上報薪削考核委員會處理

表9員工申訴表

申訴人姓名部門詩位

申訴事項()考核。薪資、福利<)其它

申訴內(nèi)容

接待人申訴日期

表10員工申訴處理記錄表

申訴人姓名部門崗位

申訴事項()考核()薪資、福利O其它

申訴內(nèi)容

面談時間接待人

處

理問題簡要

記

錄

調(diào)宣情況：

建議解決方案：

協(xié)調(diào)結(jié)果：

經(jīng)辦人：

備注：

附則

考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）由人力資源部嚴格保密，考核結(jié)果只由直接上級反饋到被考

核人，不對其他人公布。

本辦法由人力資源部提出制訂、修改建議，公司市事會審批“公司人力資源部負員解釋.

本辦法自頒布之日起實施。

附錄一：考核指標定義表

附表1-1管理績效指標定義表

超出目標達到目標接近目標遠低于目標

部門員工管理情況ABCD

工作安排非常合工作安排合理，工工作安排不堪合工作安排非常不合

理，工作完成非常作按時、按質(zhì)完成，理，工作沒有完全理，工作完成很差，

出色，無違紀違規(guī)無違紀違規(guī)行為完成，有違紀違規(guī)有里大違紀行為

行為行為,但情節(jié)較輕

部門管理費用預(yù)算ABCD

和成本控制在不彩響工作的前在不影響工作的前在不影響工作的前在不影響工作的前

提下?當月實際或提下.當月實際費提下，當月實際費提下，當月實際費

用與預(yù)算相比第百用與預(yù)算相比相差用與預(yù)算相比而出用與預(yù)算相比商出

10%以上<10%10%以下10%以上

附表1-2周邊績效指標定義表

超出目標達到目標接近目標遠低千口標

力助及時性ABCD

其它部門/人員擲其它部門/人力提其它部門/人歷樨其它㈱門/人員根

出合理工作協(xié)助要出合理工作協(xié)助要出合理工作協(xié)助要出合理工作協(xié)助要

求時，每次及時響求時,多數(shù)及時響求時，少數(shù)及時響求時，從不及時響

應(yīng)，解決問題遠低應(yīng),評決問題在預(yù)應(yīng),解決問題超出應(yīng)，對于需協(xié)助解

于預(yù)期時間，協(xié)助期時間內(nèi).協(xié)助工預(yù)期時間,協(xié)助工決的向遂根本不處

工作完成后,每次作完成后，多數(shù)能作完成后,偶爾能理.協(xié)助工作完成

都及時將完成情況及時將完成情況反及時將完成情況反后,從來沒有及時

反饋到要求協(xié)助部饋到要求協(xié)助部門饋到要求協(xié)助部門將完或情況反餓到

門，人員/人員/人員要求協(xié),助部門/人

員

服務(wù)質(zhì)批ABCD

其他部門對協(xié)助工其他部門對協(xié)助工其他部門對協(xié)助工其他部門對協(xié)助工

作結(jié)果非常滿意作結(jié)果比較滿遨作結(jié)果不太滿意作結(jié)果很不滿意

料表1-3一般員工態(tài)度指標定義表

超出目標達到目標接近目標遠低于日標

積極性ABCD

長期堅持學(xué)習(xí)業(yè)驛主動學(xué)習(xí)業(yè)外知偶爾書動學(xué)習(xí)業(yè)界熊木上不主動學(xué)習(xí)

知識：對于額外任識；主動承擔般知識；有時主動完業(yè)務(wù)知識;很少主

務(wù)能主動請求并且的額外任務(wù);工作成一般施外任務(wù)：動訪求承擔額外任

能高質(zhì)fit完成：工中有時能夠提出新能提出個別的新思務(wù)：不能提出新思

作中善于發(fā)現(xiàn)問的思路和建議路和建議路和建議

跑,并經(jīng)常提出新

思路和建議。

協(xié)作性ABCD

主動協(xié)助同事出色能夠與同事保持良根據(jù)同事的請求能不能積極響應(yīng)同事

的完成工作好的合作關(guān)系,協(xié)夠提供一般協(xié)助的請求或者協(xié)作任

助完成工作務(wù)的完成質(zhì)量較差

責(zé)任心ABCD

工作有強烈的責(zé)任工作有較強的責(zé)任工作有一定的貢任工俏責(zé)任心不強

心心心

紀律性ABCD

能修長期嚴格遵守能夠遵守工作的規(guī)基本能好遵守工作不能遵守工作規(guī)定

工作規(guī)定與標準，定和標準.有較強規(guī)定和標準，基本和標準，經(jīng)常發(fā)生

有小常強的自覺性的自覺性和紀律性能夠遵守紀律,但違規(guī)情況，自覺性

和紀律性有時出現(xiàn)自我要求和紀律性差

不嚴的情況

附表I.4員工能力指標定義表

此部分有若干項目組成,每個項目包括幾個指尿，請對每個指標打分填寫在相應(yīng)欄內(nèi).

超出目標達到目標接近目標遠低干目標

人際交往能力

關(guān)系建立：ABCD

易與他人建立可信能夠與他人建立可較為自我.不易與剛愎自用,不易與

貌的積極發(fā)展的長信賴.的長期關(guān)系他人建立長期關(guān)系他人相處，自我封

期關(guān)系ffl

團隊合作:ABCD

善于與他人合作共能夠與他人合作共團隊合作精神不不能與他人很好合

事，相互支持,充事，相互支持.保強,對工作有影響作.獨斷專?行

分發(fā)揮各自的優(yōu)證團隊任務(wù)的完成

勢，保持良好的團

隊工作娘圍

解決矛盾：ABCD

巧妙地和建設(shè)性地能夠斛決已發(fā)生的解決矛府手法生遇到矛盾不知如何

解決不同矛盾矛府，不致對工作硬.影響工作順利解決

產(chǎn)生大的負面影響進行

敏感性:ABCD

對他人較關(guān)心，容能關(guān)心他人，體諒有時能關(guān)心他人，不太關(guān)心他人，對

易感知別人的想他人，領(lǐng)會他人的體會人的苦更他人的需求蔻無感

法，體諒他人,善請求,有時幫助想覺

丁領(lǐng)會他人的請辦法解決

求，并付之于適當

的言行

影響力

恨隊發(fā)展：ABCD

易于與他人溝通，能夠根據(jù)公司要求尚能與人合作，但無法與人協(xié)調(diào)

枳極促進團隊協(xié)努力促進團隊的協(xié)協(xié)調(diào)不善，影哨工

作，在團隊中是自作和溝通,使工作作

然的核心人物，并順利開展

能引導(dǎo)團隊達到組

織目標

說服力：ABCD

能紡表述自己的主能說服下級、同事、說服別人比較困難無法說服別人,或

張、論點及理由?上級接受某一看法咄咄逼人,或逃避

比較容易的說服別與歐見退讓

人接受菜?福法與

意見

高目標低

應(yīng)變能力：ABCD

待人處世很靈活，待人處世較靈活，對公司的變化或角待人處世刻板.適

善干審時度勢，很能夠根據(jù)公司要色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)性差

容易適應(yīng)崗位、職求，認可公司變化應(yīng)，工作開展有困

位或管理的變化所所帶來的沖擊，并難

帶來的沖擊，弁能能誠利的完成轉(zhuǎn)變

順應(yīng)其變化彼快造

應(yīng)環(huán)境,取得主動

影響能力:ABCD

能積極影響他人的能以自己積極的言有時能影響他人對他人幾乎無影響

思維方式和發(fā)展方行帶領(lǐng)大家努力工力或完全操縱利用

向作他人

領(lǐng)導(dǎo)能力

評估：ABCD

能合理評價他人的能較為合理的評價能夠按公司要求對無法王確評估他人

技能和績效.使下他人的技能和績他人作評估

屬心服口服?并施效,指出其不足

使下屬明確努力方

向

反饋和培訓(xùn)：ABCD

善于了蚱下屬需能夠根據(jù)實際情不能很好的利用反對下城的工作無反

要,通過一對一的況.通過培訓(xùn)和反饋和培訓(xùn)的手段饋和培訓(xùn)

反饋和培訓(xùn)以幫助饋楮助他人成長和

他人成長和發(fā)展發(fā)展

授權(quán)：ABCD

善于分配工作與權(quán)能夠順利分配工作欠塊分配工作、權(quán)不善分配工作與權(quán)

力，并能積極傳授與權(quán)力，有效傳授力及指導(dǎo)部屈之方力，缺乏指導(dǎo)員工

L作知識,引導(dǎo)部」.作知識,完成任法.任務(wù)進仃強自的方法，內(nèi)部時自

屬完成任務(wù)務(wù)困難不服出言

?:ABCD

了解他人的需求，有制度,能夠利用有?定的制度，但工作主要幫命令與

善于引導(dǎo)下線積極獎勵和表影等方式不能充分發(fā)揮作指示

主動地工作，用獎提高員工積極性用,無改進措施,

勵和表彰等方式提員工積極性不高

高積極性，并使員

工積極努力地工作

高目標低

建立期電：ABCD

善于與M工溝逋，能的與員工溝通，能夠給下屬訂立工無法給員工建立期

給下屬訂立明確合給下他訂立明確的作標準和分配任務(wù)犯

理的工作目標和標期把目標和標準

準并建立合理的期

望

賁任管理：ABCD

能夠充分與下屬溝能夠與下屬溝通,雖能與員工溝通但放任自流

通,怦導(dǎo)員工的工注重過程管理，指缺乏時員工的指導(dǎo)

作進展及時反饋和導(dǎo)和協(xié)助員工完成和協(xié)助

培訓(xùn)，讓下屬對自任務(wù)

己的工作擔負責(zé)任

溝通能力

口頭溝通：ABCD

簡明扼要,具有出抓住要點,表達意語言欠清晰，但尚含糊其詞，意圖不

色的談話技巧，易圖，陳述意見，不能表達意圖，有時明

于理解太需要重更說明需反宓解釋

傾聽：ABCD

能夠很好的傾聽別能夠注?意慎聽，力能夠像聽，有時一不注意傾聽，常常

人的傾述，很快明求明白知半解不知對方所云

白慣述人的想法和

要求

T面溝通：ABCD

表達清晰、簡潔，幾乎不需修改補文章不夠通順.但文理不通.意圖不

易于理解，無可挑充，比較準確的表尚能表達清楚主要清,需作大修改

則達*見意圖

判斷和決策能力

我略思考：ABCD

能透過現(xiàn)象看本能夠根據(jù)現(xiàn)狀，7主要忙丁事務(wù)性工對公司的將來不太

質(zhì)，把握組饃面臨解機銳面臨的挑戰(zhàn)作，有時也會注意關(guān)心，也不注意工

的挑戰(zhàn)和機會，蔑和機會公司的前生和對策作上可能出現(xiàn)的機

顧短期和長遠目標等問題會和挑戰(zhàn)

創(chuàng)新能力：ABCD

工作中能不斷提出工作中能夠努力學(xué)安步就班，很少提因循守IH,墨守成

新想法、新措施,習(xí),提出新想法、出新想法、新措施規(guī)

善于學(xué)習(xí)，注意現(xiàn)新措施與新的工作與新的工作方法

避風(fēng)險，悅意求新，方法并有風(fēng)險意識

在工作中有較大創(chuàng)

新

高目標低

眸決問題的能力：ABCI)

能迅速理斛并把握問螃發(fā)生后,能夠發(fā)生問題,能夠去遇到問題,束手無

宣雜的事物，發(fā)現(xiàn)分辨關(guān)鍵問圈，找想解決辦法，但有策

明確關(guān)鍵問題、、到解抉辦法，并設(shè)時抓不注關(guān)說

找到解決辦法法解次

推斷評估能力：ABCD

對所做決策有良好大致能作出正確的對事物有大慨的判對日常工作經(jīng)?？?/p>

的權(quán)衡和判斷評估判斷和評估斷和評估，缺乏方斷失誤，耽誤工作

法和手段，結(jié)果不進程

能十分可信

決策能力：ABCD

善于確定決策時善于確定決策時能魴確定決策時遇事優(yōu)柔寡斷,缺

機，提出可行方案,機，提出可行方案，機，但很少提出可乏主見

合理權(quán)衡，優(yōu)化選但在權(quán)衡、選擇時行方案.常求助于

擇，對困難的事處偶有適當，大多數(shù)幕僚

理果斷得當口常不務(wù)處理果斷

得當

計劃和執(zhí)行能力

準確性:ABCD

能夠按照計劃嚴格能按照計劃執(zhí)行，能大致按計劃執(zhí)工作無計劃，隨意，

執(zhí)行，并確保在每比較注意細節(jié)，偶行，不太注意細節(jié)，常出差錯

個細節(jié)上減少差錯有差錯發(fā)生并能迅偶有差錯發(fā)生

速改正

效率：ABCD

時間和資源的利用工作效率尚可,能工作效率較低,需工作不分主次、效

達到崎隹，工作效分瀉主次，能夠按要別人幫助才能完率低，經(jīng)常完不成

率高，完成任務(wù)速時完成工作，基本成任務(wù)任務(wù)

度快，版量高，效保證質(zhì)量

益好

計劃和組織：ABCD

具有極強的制定計能根據(jù)公司的要制定計劃和組織實做事無計劃，缺乏

劃的能力，能自如求，制定相應(yīng)程序施有難度，海要別組織能力

的指揮調(diào)度下屈，和計劃，在權(quán)限范人幫助方能進行

通過有效的計劃提圍內(nèi)配置資源.明

高工作效率,以最確目標和方針,以

佳的結(jié)果為目的及確保供應(yīng)的保障

島目標低

客戶服務(wù)

了解客戶需求：ABCD

善于與解客戶溝能夠與客戶溝通，能夠與客戶溝通.與客戶溝通有困

劃,準確、鍬銳的了解客戶需求，為為推銷產(chǎn)品而努難,不能很好的了

把握客戶的真實需推銷產(chǎn)品而維持良力，但不能準確、解客戶需求

求，有廣泛的人際好的關(guān)系放儻的把握客戶的

關(guān)系，商品不賣人真實需求.

情在

客戶管理:ABCD

通過完善的客戶管有較好的客戶管有簡單的客戶管無客戶管理，不了

理卷制客戶信用風(fēng)理，使W引導(dǎo)客戶理，能墩與客戶建解客戶信用狀況,

險，引導(dǎo)雙方關(guān)系，期望，注意客戶信立關(guān)系，未能分析與客戶建立良好關(guān)

提海銷售成功率用客戶資信狀況系

諛判能力：ABCD

較高的談判技巧，掌提一定的談判技談判中表現(xiàn)努力，無談判技巧，致使

善于把握對方風(fēng)巧,積極促成談利但不夠靈活耐心.談判失敗

格,控制情緒,引成功有時因談判技巧不

導(dǎo)談判進程，成功足無法促成談判成

率高功

市場開拓能力：ABCD