企業(yè)內(nèi)控及組織架構(gòu)設(shè)計建議

PAGEPAGE1企業(yè)內(nèi)控及組織架構(gòu)設(shè)計建議安然公司，曾是一家位于美國的得克薩斯州休斯敦市的能源類公司。在2001年宣告破產(chǎn)之前，安然擁有約21000名雇員，是世界上最大的電力、天然氣以及電訊公司之一，2000年披露的營業(yè)額達1010億美元之巨。公司連續(xù)六年被《財富》雜志評選為“美國最具創(chuàng)新精神公司”，然而真正使安然公司在全世界聲名大噪的，卻是這個擁有上千億資產(chǎn)的公司2002年在幾周內(nèi)破產(chǎn)，持續(xù)多年精心策劃、乃至制度化系統(tǒng)化的財務(wù)造假丑聞。2001年年初，一家有著良好聲譽的短期投資機構(gòu)老板吉姆·切歐斯公開對安然的盈利模式表示了懷疑。到了8月中旬，人們對于安然的疑問越來越多，并最終導(dǎo)致了股價下跌。10月16日，安然發(fā)表2001年第二季度財報（是第三季財務(wù)報表），宣布公司虧損總計達到6.18億美元，即每股虧損1.11美元。同時首次透露因首席財務(wù)官安德魯·法斯托與合伙公司經(jīng)營不當，公司股東資產(chǎn)縮水12億美元。10月22日，美國證券交易委員會瞄上安然，要求公司自動提交某些交易的細節(jié)內(nèi)容。并最終于10月31日開始對安然及其合伙公司進行正式調(diào)查。11月8日，安然被迫承認做了假賬，虛報數(shù)字讓人瞠目結(jié)舌：自1997年以來，安然虛報盈利共計近6億美元。經(jīng)過調(diào)查，安然的合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在安然的資產(chǎn)負債表上。這樣，安然高達130億美元的巨額債務(wù)就不會為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。顯然安然的高層對于公司運營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括首席執(zhí)行官斯基林在內(nèi)的許多董事會成員一方面鼓吹股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會成員有7名與安然關(guān)系特殊，要么正在與安然進行交易，要么供職于安然支持的非盈利機構(gòu)，對安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。11月28日，標準普爾將安然債務(wù)評級調(diào)低至“垃圾債券”級。11月30日，安然股價跌至0.26美元，市值由峰值時的800億美元跌至2億美元。.2月2日，安然正式向破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)高達498億美元，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)企業(yè)。為安然做審計的世界五大會計事務(wù)所之一的安達信也因此而轟然倒塌，安然事件發(fā)生后，美國社會對企業(yè)制度作了反思，意識到公司治理問題，是導(dǎo)致公司舞弊的根本原因。從而出臺了針對公司內(nèi)部控制的“薩班斯法案”。2010年4月我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》等，就企業(yè)內(nèi)控問題進行了專門規(guī)定。同時發(fā)布實施時間表：2011年1月1日起在海內(nèi)外同時上市的公司開展內(nèi)控，2012年1月1日起在國內(nèi)上交所和深交所上市的公司開展內(nèi)控企業(yè)內(nèi)控是企業(yè)為保證經(jīng)營管理活動正常有序、合法的運行，采取對財務(wù)、人、資產(chǎn)、工作流程實行有效監(jiān)管，由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的旨在實現(xiàn)控制目標的系列活動。一、企業(yè)內(nèi)控的五要素《基本規(guī)范》第五條固定了內(nèi)部控制的五要素，即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。這五要素與美國COSO委員會等國際先進的內(nèi)部控制框架在主要方面保持了一致。（一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是構(gòu)成企業(yè)的基本要素，對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。因此，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)控的基礎(chǔ)，是其他內(nèi)控四要素的實施前提。沒有良好的內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部控制也就無從談起。（二）風險評估。風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應(yīng)對策略。風險評估是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，科學(xué)的風險評估是企業(yè)識別風險、防范風險、應(yīng)對風險、化解風險的重要手段。只有進行科學(xué)有效的風險評估，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（三）控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風險評估結(jié)果，結(jié)合具體業(yè)務(wù)和事項，采用相應(yīng)的控制措施和程序，將風險控制在可承受度之內(nèi)。控制活動是實施企業(yè)內(nèi)控的核心手段，是在優(yōu)化和改善內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上，對企業(yè)具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實施相應(yīng)的控制，控制活動采取手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，控制手段一般包括不相容職務(wù)分離原則、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護制度、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考核控制等。（四）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。信息與溝通貫穿于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動與內(nèi)部監(jiān)督四要素中，是風險控制的重要工具，是企業(yè)內(nèi)控運行的信息保證，是企業(yè)內(nèi)控效率和效果的重要保障。（五）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當及時加以改進。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制得以實施的機制保障，無論是內(nèi)部控制設(shè)計和運行、風險評估、內(nèi)部控制手段的實施、還是信息與溝通，都離不開適當?shù)谋O(jiān)督。有效的內(nèi)部監(jiān)督能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)運行過程中存在的問題、缺陷和瑕疵，并加以改進，從而促進企業(yè)內(nèi)控體系得以有效運行。二、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素（一）企業(yè)組織架構(gòu)簡介企業(yè)組織架構(gòu)主要是指對企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性所進行的控制。具體而言就是企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)設(shè)計，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。簡而言之，組織架構(gòu)就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內(nèi)部成員個人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔什么責任、發(fā)揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩(wěn)定和提升這個組織所共同使用的資源在實現(xiàn)其共同價值目標上的效率和作用。組織架構(gòu)設(shè)計，也就是通過對達成組織目標而必須完成的事務(wù)工作進行分析、分解，并設(shè)置分別承擔事務(wù)工作相對獨立而又相互依存的單位、部門和崗位，進而以此為基礎(chǔ)界定這個組織中成員相互之間關(guān)系的性質(zhì)，以及每個成員的地位和作用。盡管企業(yè)組織架構(gòu)屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容之一，但是卻涵蓋了企業(yè)內(nèi)控的其他四個要素的內(nèi)容，是企業(yè)內(nèi)控得以實現(xiàn)的首要制度安排。合理的組織架構(gòu)不僅能夠使得公司運營管理高效，而且能夠最大程度的防范公司的各種風險。（二）企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)當與企業(yè)的實際情況與外部環(huán)境相適應(yīng)，而不是千篇一律照搬其他公司的經(jīng)驗，由此才能最大程度發(fā)揮企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)勢，促進公司可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)當考慮以下因素：1、企業(yè)整體戰(zhàn)略美國學(xué)者錢德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發(fā)展歷史，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從于戰(zhàn)略。企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。當企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實施戰(zhàn)略，必須分析和確定實施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。因為戰(zhàn)略是通過組織來實現(xiàn)的，要有效地實施一項新的戰(zhàn)略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系更具體地表現(xiàn)在以下四個方面：（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標；（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；（4）一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。企業(yè)組織架構(gòu)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計或調(diào)整，是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織保障。某財務(wù)公司是人民銀行批準的非銀行金融機構(gòu)，隨著公司戰(zhàn)略由“投資理財”轉(zhuǎn)為“金融服務(wù)”，該公司對組織架構(gòu)進行了優(yōu)化：首先完善治理結(jié)構(gòu)，董事會增設(shè)了風險和審計委員會，管理層設(shè)立了審貸委員會和投資委員會，并定期向董事會提交報告，確保了董事會對管理層的有效監(jiān)督。其次，調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)，將原有6個部門進行整合，按照“135”三層次進行設(shè)計，總經(jīng)理為經(jīng)營決策層，計劃財務(wù)部、研發(fā)信息部、稽核風險管理為管理服務(wù)層，結(jié)算部，信貸部，經(jīng)營部，投資部和咨詢部為業(yè)務(wù)執(zhí)行層。通過組織架構(gòu)調(diào)整，適應(yīng)了公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。2、行業(yè)環(huán)境每個行業(yè)所需要的企業(yè)組織架構(gòu)不同，因為不同的行業(yè)部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身所處行業(yè)的現(xiàn)狀及未來發(fā)展的方向確定適應(yīng)行業(yè)、市場外部環(huán)境的組織架構(gòu)。諾基亞之所以從上世紀末就處于全球手機行業(yè)的領(lǐng)先者，主要在于其能夠根據(jù)行業(yè)環(huán)境的變化及時調(diào)整公司戰(zhàn)略以及組織架構(gòu)。2003年，隨著諾基亞的手機產(chǎn)品戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向“多媒體手機”和“商務(wù)手機”，其原隸屬于“移動電話事業(yè)部”的“手機軟件部門”被調(diào)整到整個公司的業(yè)務(wù)支持部門。隨著公司組織結(jié)構(gòu)的重大變化，相應(yīng)的人事安排也需要做出及時的調(diào)整。2006年，諾基亞按照從“服務(wù)與軟件”到“終端設(shè)備的研發(fā)與制造”，到“市場運營”的價值鏈方式劃分其業(yè)務(wù)部門，并以“服務(wù)和軟件”為戰(zhàn)略重點通過戰(zhàn)略性的收購，公司可以實現(xiàn)有目的的戰(zhàn)略延伸。在2007年，諾基亞將自身定位為“互聯(lián)網(wǎng)公司”，并在未來以“增值服務(wù)”為戰(zhàn)略重點。為了配合此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，諾基亞的組織架構(gòu)再次重新調(diào)整，由原來的按不同的“手機使用用途”橫向劃分，變?yōu)閺摹坝布杰浖头?wù)”的縱向劃分。諾基亞對公司的組織結(jié)構(gòu)保持一定的彈性，使之與產(chǎn)業(yè)變化同步，從而減低公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的困難，以便其適應(yīng)行業(yè)和市場的變化。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織的重要因素。企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)活動的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細化，部門和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加。這些都會直接導(dǎo)致組織架構(gòu)復(fù)雜性的增加。企業(yè)規(guī)模越大，需要協(xié)調(diào)與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業(yè)增加管理層級并進行更多的分權(quán)。因此，企業(yè)規(guī)模的擴大將會使組織的層級結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)都會發(fā)生相應(yīng)的變化。值得注意的是，企業(yè)規(guī)模的擴大會相應(yīng)的增加組織運作的剛性，降低其靈活性。人員與部門不斷增多，要求企業(yè)進行規(guī)范管理。企業(yè)將會制定詳細的規(guī)章制度，并通過嚴格的程序和書面工作實現(xiàn)標準化對員工和部門進行控制，公司就容易采用機械性的組織架構(gòu)。我國企業(yè)在發(fā)展初期往往采取家長式集權(quán)管理方式，這對于成長期、規(guī)模較小的公司可以起到?jīng)Q策過程快，效率高的作用，但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，這種集權(quán)管理模式可能制約企業(yè)的發(fā)展，從而造成企業(yè)內(nèi)控風向增加，甚至導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)，三、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計和運營應(yīng)當注意的問題（一）企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置、運營合法合規(guī)根據(jù)《公司法》的規(guī)定，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置，必須嚴格規(guī)范股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)，明確相關(guān)的任職條件和議事程序等。企業(yè)設(shè)立股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層是企業(yè)成為獨立法人的基礎(chǔ)，也是公司合法運營的制度保障。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，我國的公司分為有限責任公司和股份有限公司。股東（大）會是由全體股東構(gòu)成，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，擁有公司重大事項的決定權(quán)，也是公司的所有者，享有分紅的權(quán)利。董事會是由董事組成的負責公司經(jīng)營管理活動的合議制機構(gòu)，在股東大會閉會期間，它是公司的最高決策機構(gòu)，除股東大會擁有或授予其它機構(gòu)擁有的權(quán)力以外，公司的一切權(quán)力由董事會行使或授權(quán)行使。作為合議制機構(gòu)，公司的業(yè)務(wù)活動必須由全體董事組成的董事會議加議決定，任何一個董事都無權(quán)決定公司的事務(wù)，除非董事會授權(quán)他這樣做。經(jīng)理層由董事會聘任，負責公司的日常經(jīng)營管理，是公司的執(zhí)行機關(guān)。監(jiān)事會由股東代表和職工代表組成，負責對公司財務(wù)進行檢查，對董事會成員、高級管理人員的行為進行監(jiān)督，是公司的監(jiān)督機關(guān)。同時，《公司法》對擔任公司高級管理人員的任職資格進行了明確規(guī)定。企業(yè)組織架構(gòu)的合法合規(guī)設(shè)立，是保障企業(yè)正常運營的前提條件，也是企業(yè)內(nèi)控的組織保證?！豆痉ā穼ζ髽I(yè)組織架構(gòu)的規(guī)定體現(xiàn)了所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)分離和制衡的原則，各機構(gòu)通過相互之間的權(quán)責劃分，各行其職，同時互相監(jiān)督，在保證效率的同時，降低公司運營的風險。組織架構(gòu)的設(shè)計合法合規(guī)對于企業(yè)內(nèi)控而言還遠遠不夠，組織架構(gòu)的合法合規(guī)還包括各機構(gòu)運營過程的合法合規(guī)，各機構(gòu)要嚴格按照法律和企業(yè)章程、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)定行使各自的職權(quán)，承擔責任。如果各機構(gòu)之間權(quán)責不明，超越自身權(quán)限行事、不按審批流程、業(yè)務(wù)流程辦事，則會為企業(yè)的運營造成極大的風險。中航油的金融衍生工具投機中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業(yè)。中航油于2004年由于石油衍生品交易導(dǎo)致5.54億美元的虧損；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務(wù)重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務(wù)所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務(wù)管理手冊》；風險管理手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。經(jīng)國家有關(guān)部門批準，中航油自2003年開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。但總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發(fā)現(xiàn)。陳久霖一直獨立于中國航油集團公司班子的領(lǐng)導(dǎo)之外，集團公司派出的財務(wù)經(jīng)理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權(quán)交易從最初的200萬桶發(fā)展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。2005年6月3日，普華永道發(fā)布了有關(guān)中航油巨額虧損的最終調(diào)查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權(quán)投機交易上受到損失：（1)后來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業(yè)標準對期權(quán)倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務(wù)報表上記錄期權(quán)組合的價值；（5）缺乏針對期權(quán)交易的適當?shù)募皣栏竦娘L險管理規(guī)定；（6）公司管理層有意違反本應(yīng)該遵守的風險管理規(guī)定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。中航油事件最根本的原因是其管理層違反法律法規(guī)的規(guī)定。中航油從事場外石油期權(quán)投機是我國政府明令禁止的。國務(wù)院1998年8月發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于進一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。”1999年6月，以國務(wù)院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易?！钡谒氖藯l規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務(wù)，期貨交易總量應(yīng)當與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應(yīng)。”2001年10月，證監(jiān)會發(fā)布《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務(wù)管理制度指導(dǎo)意見》，第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易?！倍泻接偷男袨槊黠@是違反國家相關(guān)法規(guī)的規(guī)定。對中航油事件最突出表現(xiàn)在“管理層凌駕”，導(dǎo)致監(jiān)控機制的失效；直接抵觸了內(nèi)部控制的經(jīng)營合規(guī)性目標和報告可靠性目標。其違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。其報告不可靠表現(xiàn)在：從事期權(quán)場外交易沒有在財務(wù)報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。（二）企業(yè)內(nèi)部部門設(shè)置合理，各部門之間權(quán)責明確《基本規(guī)范》要求企業(yè)應(yīng)當結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責權(quán)限，將權(quán)利與責任落實到各責任單位。企業(yè)應(yīng)當通過編制內(nèi)部管理手冊，使全體員工掌握內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、崗位職責、業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責分配，正確行使職權(quán)。企業(yè)部門的設(shè)置一般而言應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、市場情況、企業(yè)的具體情況，遵循可行性研究與決策分離、決策與執(zhí)行分離、執(zhí)行與監(jiān)督分離的原則設(shè)置，保證各部門之間互相獨立、互相配合、互相制約。而在部門職權(quán)的劃分上，應(yīng)當有明確的界限，各部門職權(quán)相對獨立，而沒有交叉、模糊之處。各部門權(quán)責明確是其正確履行職責的前提，同時，亦可以避免各部門之間因權(quán)責不明而出現(xiàn)互相推諉，影響工作效率的問題。合理的授權(quán)是公司運營效率的重要保障，即使是集權(quán)制管理的企業(yè)，也須將總經(jīng)理的部分職權(quán)交由具體職能部門行使，一方面合理的授權(quán)可以減少管理層級，降低風險集中于管理層的風險，另一方面，也保證了企業(yè)的運營效率。合理的授權(quán)相伴的是責任的分配。責任的分配與授權(quán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和經(jīng)營的復(fù)雜程度而定，明確規(guī)定有關(guān)個人和部門的權(quán)力和責任，有利于發(fā)揮個人或部門的主動性、積極性和創(chuàng)造性。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營職能和監(jiān)管要求，分配責任和授權(quán)，確保員工所承擔的責任、所獲得的信息與其職權(quán)相適應(yīng)。巴林銀行倒閉案1995年2月27日，一個全世界震驚的日子，英國老牌的、經(jīng)營了233年的皇家銀行巴林銀行突然宣布倒閉。它給金融界造成的恐慌是前所未有的。

表面上看，巴林銀行是倒在一個年僅28歲的里森手里。里森是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。從1994年底開始，里森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就做風險很大的被稱作“套匯”的衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，里森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上作價值約200億美元的空頭交易。不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照里森的想法走，在1995年1月就降到了18500點以下，在此點位下，每下降一點，就損失200萬美元。里森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，里森越虧越多，眼睜睜地看著10億美元化為烏有，而且整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。巴林銀行之所以倒閉，深層次的原因是因為其內(nèi)控的缺失：第一，崗位職責劃分不清巴林銀行的一個最致命失誤是違反了管理和操作職能分離原則。即所謂的前臺和后臺。前臺職務(wù)是指交易業(yè)務(wù)，而后臺業(yè)務(wù)主要是清算、稽核、業(yè)務(wù)準入等。前后臺職務(wù)之間的關(guān)系不是從屬關(guān)系，而是互相制約的協(xié)作關(guān)系。正常情況下，二者應(yīng)嚴格分離，且后臺職務(wù)中不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)之間如清算與稽核之間也應(yīng)實現(xiàn)有效的隔離，這樣才能實現(xiàn)內(nèi)控機制的“牽制”作用。但在巴林案中，里森不但是交易員，同時也是巴林銀行新加坡分支機構(gòu)的清算員，也就是說里森既從事前臺交易同時又負責后臺交割清算，這樣便等同于沒有一個獨立的清算第三方對其進行監(jiān)督。這樣的機構(gòu)設(shè)置為其后來的違規(guī)行為提供了巨大的便利第二，巴林銀行沒有建立起對風險管理持續(xù)監(jiān)控機制在里森從事投機交易的相當長的時間里，巴林銀行沒有對銀行風險建立集中控制的機構(gòu)，1994年8月銀行才成立資產(chǎn)管理部對風險進行集中管理，但是到當年年底才知道里森對銀行已造成了損失。直到1995年年初，有關(guān)部門還錯誤地認為里森尚在盈利之中。第三，巴林銀行缺乏嚴格有效的高層監(jiān)督和審批制度里森的上級主管部門未能在他尚未造成損失前予以制止，說明他的上級管理部門缺乏起碼的內(nèi)部控制制度。此外，里森也沒有獲得過交易資格認證。巴林銀行沒有專門內(nèi)部控制人員對其交易進行監(jiān)督，也沒有主管或部門對其交易策略進行審批。第四，巴林銀行缺乏明確的報告流程和制度雖然里森所任職的巴林銀行新加坡期貨部存在兩條報告途徑：自營交易業(yè)務(wù)向倫敦總部匯報，代客交易業(yè)務(wù)向巴林銀行在東京的機構(gòu)匯報，但沒有建立起明確的報告流程和制度。這種情況造成了里森的私自交易不能被及時覺察和制止。健力寶的沉浮啟示1984年，廣東三水縣三水酒廠廠長李經(jīng)緯獲得一種新型運動型飲料配方，推出“健力寶”飲料品牌。健力寶成為中國奧運代表團的首選飲料，被日本媒體譽為“中國魔水”。1987年，廣東健力寶有限公司成立。健力寶成為當年全運會的最大贊助商，聲名大噪。此后，李經(jīng)緯通過清晰的產(chǎn)品定位和成功的營銷策略，以1990年亞運會作為契機，成功的將健力寶公司打造為國內(nèi)飲料行業(yè)的巨頭。1997年，38層高的廣州健力寶大廈落成，健力寶總部遷到了廣州。產(chǎn)品銷售額突破了50億元大關(guān)。4月，健力寶被國家工商行政管理總局評定為第一批“中國馳名商標”。8月，中國飲料協(xié)會公布行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利4項上均排名第一。健力寶集團公司在最初設(shè)立時是國有控股企業(yè)，三水市政府以土地使用權(quán)出資占公司75%的股權(quán)。1997年，三水市政府拒絕了李經(jīng)緯提出的管理層以4.5億元的價格收購健力寶公司75%股權(quán)的提議，將健力寶公司以3.38億元的價格賣給了張海，此后，健力寶公司經(jīng)過了一系列眼花繚亂的股權(quán)變更，但公司至今未能恢復(fù)到當年的輝煌。然而，20世紀90年代中國最輝煌的飲料公司到了今天卻沒落到連超市都很難見到，導(dǎo)致這一狀況的原因很復(fù)雜，但公司治理結(jié)構(gòu)存在問題無疑是其中的一大原因。首先，作為股東的三水市政府與管理層之間權(quán)力分配不均衡。三水市政府作為股東，在股權(quán)變動時不考慮公司的長期穩(wěn)定和管理層的利益，與管理層之間不是協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而是矛盾重重，充滿不信任，為股權(quán)變動埋下了隱患。其次，公司組織架構(gòu)設(shè)計存在問題。李經(jīng)緯時代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個具有鮮明時代特點的創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義式的企業(yè)，這表現(xiàn)為一批企業(yè)家在這個時期進行創(chuàng)業(yè)，并以自己的膽識和魄力將企業(yè)帶大，而企業(yè)也由此印上了濃厚的個人色彩，無論是企業(yè)的文化，還是企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置等各方面莫不如此。李經(jīng)緯集董事長的決策權(quán)與總經(jīng)理的經(jīng)營管理權(quán)于一身，既是政府出資的代表，又是董事會授權(quán)下的經(jīng)營管理者。健力寶由此走上了完全由李經(jīng)緯主導(dǎo)的發(fā)展道路。李經(jīng)緯主導(dǎo)下的健力寶早期在組織架構(gòu)的設(shè)置及企業(yè)能力培育上有兩大特色：一是強大的公關(guān)推廣能力，二是強大的生產(chǎn)質(zhì)量管理能力。但是健力寶的營銷組織一直是處于低級的簡單設(shè)置狀態(tài)。李經(jīng)緯后期銷售業(yè)績的下滑以及健力寶市場競爭力的下降的背后，是健力寶整個組織運營不暢的結(jié)果表現(xiàn)，而組織運營不暢的原因是，李經(jīng)緯未能從以個人的能力為中心的組織架構(gòu)設(shè)置轉(zhuǎn)向以組織系統(tǒng)運作的提高為中心的架構(gòu)設(shè)計思維上來，沒能夠根據(jù)市場競爭形勢的變化而建立以市場營銷為龍頭的組織運作體系，這是健力寶在李經(jīng)緯時代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上的最大缺陷。在張海主導(dǎo)健力寶的兩年半時間里，健力寶組織結(jié)構(gòu)的缺陷問題依然。如果說李經(jīng)緯時代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當時國有企業(yè)的通病，那么，張海管治下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題了——治理結(jié)構(gòu)錯位、組織功能缺失，董事會長期不召開，完全由張海個人說了算。其三，股東超越職權(quán)行事。2002年，歷經(jīng)一系列股權(quán)變動后，健力寶健康產(chǎn)業(yè)投資公司(簡稱“健康產(chǎn)業(yè)公司”)持有公司58.3%的股權(quán)，三水市公有資產(chǎn)投資管理公司代表政府持股8.9%，香港的CASAASIA公司(簡稱“CASA公司”)持股32.8%。同時，三水正天科技公司(簡稱“正天公司”)持有大股東健康產(chǎn)業(yè)公司90%的股權(quán)。2004年11月16日，匯中天恒投資有限公司和北方亨泰投資管理公司，協(xié)議受讓健康產(chǎn)業(yè)公司、CASA公司全部股權(quán)，從而間接持有健力寶公司91.1%的股份。而在匯中天恒正要開始實施其收購計劃、履行收購協(xié)議時，2004年12月8日，三水政府對健力寶公司三水生產(chǎn)基地實施強行接管，扣押了健康產(chǎn)業(yè)公司和正天公司的公章及賬冊，接管了生產(chǎn)經(jīng)營場所。匯中天恒的并購行動被迫中止。從交易主體和交易內(nèi)容上看，健力寶公司收購事件，本是一起很平常的市場收購行為，而且也可以朝著交易各方所構(gòu)想的方向發(fā)展下去。三水政府實際上身涉公司的債權(quán)人、股東、管理者三重角色。而三水政府接管的直接目的，是為了實現(xiàn)其2002年轉(zhuǎn)讓健力寶公司國有股權(quán)所形成的1億元債權(quán)。但其行為違反了法律規(guī)定，不僅侵犯了健力寶公司的財產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)，也侵犯了公司其他股東的權(quán)益。（三）企業(yè)各機構(gòu)、部門之間互相制衡、監(jiān)督“絕對權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗”，對于企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計與運行同樣適用，因此，必要的監(jiān)督是防止企業(yè)內(nèi)控失效的必要工具。在企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計和運行過程中，各機構(gòu)、部門、崗位之間的相互制衡、相互監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)控的必然要求。監(jiān)督和制衡是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的重要手段，通過制定企業(yè)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)各部門之間的互相監(jiān)督和制衡，有利于促使企業(yè)各組織機構(gòu)、各部門自覺地履行自身的職責，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營過程中存在的風險事件，降低企業(yè)運營過程中的風險，保證企業(yè)平穩(wěn)有序發(fā)展。雙匯瘦肉精事件央視315特別行動節(jié)目拋出一枚食品安全重彈，曝光了雙匯在食品生產(chǎn)中使用“瘦肉精”豬肉。一時間，市場嘩然。

新聞曝光的濟源雙匯食品有限公司位于河南省濟源市，是河南雙匯集團下屬的分公司，主要以生豬屠宰加工為主，有自己的連鎖店和加盟店。據(jù)銷售人員介紹，他們店里銷售的豬肉基本上都是濟源雙匯公司屠宰加工的，嚴格按照“十八道檢驗”正規(guī)生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量可靠。然而，按照雙匯公司的規(guī)定，十八道檢驗并不包括“瘦肉精”檢測。風波一起，雙匯股價午后一路下行至跌停。雙匯方面表示，正在調(diào)查濟源廠，一定會給消費者一個交代。從3月15日起，當?shù)匦竽辆忠讶珕T出動開始拉網(wǎng)式檢測。至3月20日，河南省食品安全領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室通報，濟源市政府在全市7家雙匯連鎖店和59家雙匯冷鮮肉專營店封存豬肉1878公斤，抽樣46個，其中6個被檢出瘦肉精，6個正等待結(jié)果，其余合格。3月31日，處在“瘦肉精”危機中的雙匯集團在河南漯河召開“萬人職工大會”，集團董事長萬隆再次向消費者致歉，并稱雙匯因“瘦肉精”事件受損超過121億元。雙匯瘦肉精事件在食品安全日益嚴峻的今天無疑影響巨大，造成這一事件的原因之一在于企業(yè)內(nèi)控存在問題。第一，雙匯集團控制體系不力。隨著企業(yè)集團的規(guī)模擴大，并購的發(fā)生，子公司的成立，都使企業(yè)集團資產(chǎn)數(shù)量、人員數(shù)量、業(yè)務(wù)范圍等都迅速擴大與膨脹，管理層次加大，管理難度增加，雙匯集團作為中國肉類行業(yè)的龍頭，各種制度不可謂不多，不可謂不全，但是仍然出現(xiàn)如此的低級錯誤，讓我們不能不把眼光聚焦到制度的落實執(zhí)行的有效性上來，對其執(zhí)行效果大大的打個問號。一個內(nèi)部控制體系建立以后，需要不斷地進行維護、反饋，并且定期的評估修正，一個沒有執(zhí)行效果的內(nèi)部控制體系是一套失敗的體系。第二，對內(nèi)部控制體系的監(jiān)督不到位。由哪個部門負責對內(nèi)部控制體系進行監(jiān)督，職責不清，責任不明。尤其在對子公司、分公司的監(jiān)管方面存在重大疏漏。沒有相關(guān)制度約束子公司的銷售行為，或者說有但是沒有得到切實執(zhí)行和監(jiān)督。第三，員工選拔不慎，缺乏必要的考核與監(jiān)督。采購員在明知采用瘦肉精的情況下，仍然選擇采購，而且在接受暗訪的時候，將自己的行為解釋的一清二楚，這種職業(yè)道德水準的員工能夠進入雙匯集團，充分揭示雙匯集團只求擴張忽略安全的發(fā)展道路，對重要崗位、重點員工的甄別選拔要么是沒有制度，要么是形同虛設(shè)。第四，產(chǎn)品質(zhì)量控制體系形同虛設(shè)，沒有進行相應(yīng)的質(zhì)量檢測監(jiān)督。“十八道檢驗十八個放心”作為雙匯在產(chǎn)品質(zhì)量中的執(zhí)行標準，并沒有得到貫徹和實施，最起碼是沒有得到全面貫徹和實施。檢驗只是為了驗證產(chǎn)品是否是安全的，靠檢驗是查不出來優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量的，因此必須從根源上注重質(zhì)量控制體系的建設(shè)才能再次避免這種災(zāi)難性事件的發(fā)生。四、投融資平臺組織組織架構(gòu)的要求地方融資平臺，就是指地方政府發(fā)起設(shè)立，通過劃撥土地、股權(quán)、國債等資產(chǎn)，迅速組建出一個資產(chǎn)和現(xiàn)金流均可達融資標準的公司，必要時再輔之以財政補貼作為還款承諾，以實現(xiàn)承接各路資金的目的，進而將資金運用于市政建設(shè)、公用事業(yè)等項目。政府融資平臺實際在上世紀90年代就已經(jīng)出現(xiàn)，但真正引起關(guān)注卻是在這次“保增長、擴內(nèi)需”的投資大潮中。以政府公共投資為主導(dǎo)的4萬億刺激經(jīng)濟計劃，是我國經(jīng)濟迅速企穩(wěn)回升的最直接、最關(guān)鍵因素。在這過程中，政府融資平臺的積極作用應(yīng)充分肯定。雖然其運營管理存在這樣或那樣的問題，但在危機關(guān)頭，融資平臺在迅速貫徹中央和地方政府決策意圖、落實刺激經(jīng)濟計劃、籌措配套資金、組織實施重大項目等方面發(fā)揮了獨特的作用。近期隨著中央審計署對地方投融資平臺的清查中發(fā)現(xiàn)，地方投融資平臺的債務(wù)已經(jīng)超過10萬億元，對投融資平臺的風險控制已經(jīng)日漸重要。現(xiàn)從組織架構(gòu)方面入手探討投融資平臺的內(nèi)控。（一）根據(jù)投融資平臺的功能確定其組織架構(gòu)地方政府融資平臺的形式呈現(xiàn)多樣化。從經(jīng)營功能來看，地方政府融資平臺可分為四類：一是“殼”公司融資平臺，只負責融資，不參與項目建設(shè)和經(jīng)營。二是“公益性”融資平臺，負責無收益來源的公益性項目投融資運營。三是“經(jīng)營性”融資平臺，負責具有收益來源的經(jīng)營性項目投融資運營。四是“綜合類”融資平臺，同時從事公益性、經(jīng)營性項目投融資運營。以“綜合類”融資平臺為例，其兼具公益性與經(jīng)營性兩種功能，在組織架構(gòu)設(shè)定中，應(yīng)當根據(jù)兩種功能的不同特點，來設(shè)定企業(yè)的組織架構(gòu)。公益性項目無收入來源，項目投資主要來自于政府財政預(yù)算等，初期投入大，而且后期維護需要一定的成本；為順利實現(xiàn)企業(yè)的公益性功能，應(yīng)當重點對項目資金來源、投資過程、公益項目建設(shè)過程及驗收、后期維護等過程進行風險控制，尤其是落實項目的資金來源。而經(jīng)營性項目則主要關(guān)注項目可行性研究與決策、融資途徑、投資審核、項目貸款償還、經(jīng)營管理等過程進行風險控制，二者的風險控制關(guān)注重點不同。在投融資平臺的組織架構(gòu)設(shè)計中，首先應(yīng)當明確股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層之間權(quán)限的劃分，尤其是股東會代表政府或其他單位行使職權(quán)的具體界限。其次，在職能部門中，應(yīng)當根據(jù)公益性職能和經(jīng)營性職能的共性與不同之處，設(shè)立具體的部門，如融資部門、投資部門、公共關(guān)系協(xié)調(diào)部門、風險管理部門、計劃管理部門、工程管理部門等，并在具體部門之間劃分公益性功能與經(jīng)營性功能的具體職責。其次，為了實現(xiàn)其具體功能，還應(yīng)根據(jù)需要成立具有特定職能的專業(yè)公司，形成母子公司的治理結(jié)構(gòu)。而對于子公司的管控，應(yīng)以實現(xiàn)子公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過母公司管理層的具體部門實現(xiàn)對子公司的人事、資金、計劃、投資等方面的管控，實現(xiàn)對子公司風險的有效控制。（二）以融資、投資為核心確定組織架構(gòu)，進行風險控制地方投融資平臺的主要職責在于幫助地方政府融資，投入到城市運營、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、市政公用建設(shè)或其他經(jīng)營性項目，其核心在于成功融入資金，投入到特定的項目中。因此，其組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)當圍繞這兩大職能，風險控制也應(yīng)圍繞融資、投資活動進行。投融資平臺目前的融資形式主要是銀行借款、發(fā)行票據(jù)、債券等方式，對于融資活動，應(yīng)當保證融資活動的合法合規(guī)、融資決策的規(guī)范化，償付能力管理，因此不僅需要股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層之間的分工配合，還需要設(shè)置特定的部門管理融資事項，定期提交企業(yè)資產(chǎn)負債情況、償付能力報告等。投融資平臺的投資活動多種多樣，既有公益性項目，也有經(jīng)營性項目。投資項目的主要關(guān)注點在于投資的可行性研究、投資決策、投資計劃的執(zhí)行、投資活動的監(jiān)督與評價等，幾乎涉及到企業(yè)的所有部門，因此，對于重大投資活動，企業(yè)除了設(shè)置專門的投資部門負責具體事宜外，還應(yīng)在董事會設(shè)立投資委員會、風險委員會等，監(jiān)事會對投資活動進行監(jiān)督，財務(wù)部門對投資項目進行投入產(chǎn)出分析等，并且應(yīng)該形成規(guī)范的投資制度，使投資行為科學(xué)、合理、合法，最大程度降低企業(yè)的運營風險。云南云南省公路開發(fā)投資有限公司千億貸款違約今年4月間，云南省公路開發(fā)投資有限公司(下稱滇公路)向債權(quán)銀行發(fā)函，表示“即日起，只付息不還本”。該公司在建行、國開行、工行等十幾家銀行貸款余額近千億元。滇公路成立于2006年，是云南省政府的獨資企業(yè)，注冊資本50億元。負責云南省二級以上高等級公路的建設(shè)、運營、籌融資和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營開發(fā)?！笆晃濉逼陂g云南公路總里程已達20.67萬公里，位居全國第三。超過其“十一五”原計劃的一半。這一加速度在2009年和2010年達到高潮，僅2010年的新增投資達到800億元。截至2010年上半年，該公司資產(chǎn)總額為1314億元，負債1015億元，資產(chǎn)負債率達到了77.24%，并呈上升趨勢。該公司2010年下半年需要籌措資金193.8億元，其中支付到期貸款、融資租賃本息和貸款利息95.3億元，已通車12條公路建設(shè)項目下半年資金需求為24.5億元，8條在建公路需資金約為66億元，各種管養(yǎng)費用8億元。而“目前落實到位資金僅59.54億元，資金缺口134.26億元，資金籌措十分困難?！痹斐稍摴举Y金困難一方面是由于融資平臺本身制度設(shè)計、宏觀調(diào)控變化等方面的原因，另一方面則是該公司的內(nèi)部控制存在問題。作為云南省負責公路建設(shè)的融資平臺，應(yīng)當對公路投資項目進行合理的投入產(chǎn)出預(yù)期分析，對企業(yè)負債、償付能力進行管控。云南省是西部偏遠省份，公路建設(shè)成本遠高于東部，但車流量卻遠不及東部的情況下，大量建設(shè)公路，使得其公路里程達到全國第三，而其GDP卻為全國倒數(shù)第三，很明顯公路項目的投資可行性分析以及投資決策過程存在風險控制失靈的問題。在項目建設(shè)過程中，對貸款的償還等問題沒有進行有效地管控，過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，從而在多種因素下導(dǎo)致資金鏈斷裂。（三）突出“三重一大”事項的組織機構(gòu)職能分工與決策過程根據(jù)中央文件精神，“三重一大”是指企業(yè)經(jīng)營過程中的重大決策事項、重要人事任免事項、重大項目安排事項、大額度資金運作事項。其概括了企業(yè)運營過程中的重大事項，關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“三重一大”事項的決策應(yīng)當遵循集體決策原則。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)相關(guān)規(guī)定以及本企業(yè)的實際情況確定“三重一大”事項的范圍，并對黨委(黨組)、董事會、管理層對于“三重一大”事項決策的權(quán)限進行劃分，明確各自對“三重一大”事項的決策范圍?！叭匾淮蟆笔马棏?yīng)當遵循特定程序。決策前應(yīng)組織進行調(diào)查研究、決策前通知所有參與決策的人員，決策應(yīng)當采取會議形式，參與決策的人數(shù)符合法定要求、對會議過程進行記錄、決策之后向股東進行報告，并落實，對落實情況進行檢查和監(jiān)督。通過對“三重一大”事項決策的規(guī)范，能夠?qū)ζ髽I(yè)重大事項的決策、落實進行規(guī)范，從而降低個人決策的風險。南方航空的委托理財南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委托理財投資損失；隨后，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監(jiān)局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業(yè)中，南航集團由于重大財務(wù)違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結(jié)為航空燃油價格持續(xù)暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導(dǎo)致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。南方航空集團屬于國有大型企業(yè)，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業(yè)銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委托理財業(yè)務(wù)；與南航集團有過委托理財業(yè)務(wù)的有漢唐證券、中關(guān)村證券、世紀證券。南航集團調(diào)集巨額資金乃至賬外資金進行委托理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委托理財資金即達12億元。南航給世紀證券的委托理財資金基本上被世紀證券用于重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因“非典”的影響，