2024年高級會計考試知識體系

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

［基本要求J

（一）駕馭戰(zhàn)略管理的過程

（二）駕馭公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略類型及選擇

（T）駕馭公司財務戰(zhàn)略類型及選擇

（四）熟識戰(zhàn)略管理的內涵與目標

（五）熟識財務戰(zhàn)略內涵與目標

（六）了解不同類型戰(zhàn)略管理的地位與作用

【考試內容］

第一節(jié)戰(zhàn)略管理基礎

一、戰(zhàn)略管理的內涵

（一）戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略是指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上作出

的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略在企業(yè)這一特定組織領域的具體應用。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略，并將

戰(zhàn)略付諸實施、限制和評價的一個動態(tài)管理過程。

（二）戰(zhàn)略管理的要素、體系與過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理要素可概括為產品與市場領域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應四個方面。

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次構成的。

戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略限制四個環(huán)節(jié)。

（三）企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標

企業(yè)愿景是指為企業(yè)所描述的關于將來成就的志向化定位和生動性藍圖。

企業(yè)使命是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)經營的總方向、總目標和總體指導思想。

戰(zhàn)略目標是企業(yè)愿景與使命的具體化。戰(zhàn)略目標反映了企業(yè)在肯定時期內經

營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。

二、戰(zhàn)略分析

（一）外部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和經營環(huán)境分析。

宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化

因素、技術因素。

行業(yè)環(huán)境分析的目的在于分析行業(yè)的盈利實力與盈利潛力。影響行業(yè)盈利能

力的因素有很多，總體可分為兩類：一是行業(yè)的競爭程度，二是市場議價實力。

經營環(huán)境分析包括市場分析和競爭地位分析和消費者消費狀況、融資者、勞

動力市場狀況等分析。

（二）內部環(huán)境分析

內部環(huán)境分析包括企業(yè)資源分析、企業(yè)實力分析和核心競爭力分析。

企業(yè)的資源主要分為有形資源、無形資源和組織資源三種。在企業(yè)資源分析中，企業(yè)應當全面

分析和評估內部資源的構成、數(shù)量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。

企根實力顯指企梯配皆俗源并技揮其牛產和競爭作用的實力。

核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和實力。

三、戰(zhàn)略選擇

（一）戰(zhàn)略選擇的程序

戰(zhàn)略選擇的程序包括：戰(zhàn)略相宜性分析、戰(zhàn)略篩選、戰(zhàn)略的可行性分析、戰(zhàn)略的可接受性分析、

戰(zhàn)略選擇行動支配。

（二）戰(zhàn)略選擇的類型

企業(yè)戰(zhàn)略選擇可從不同角度分類：按戰(zhàn)略層級可分為公司戰(zhàn)略選擇、經營戰(zhàn)略選擇、職能戰(zhàn)略

選擇三種類型；按戰(zhàn)略發(fā)展的思路可分為內部發(fā)展戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟三種類型。

四、戰(zhàn)略實施

（一）戰(zhàn)略實施模式

戰(zhàn)略實施須要一個從高層戰(zhàn)略管理者到各事業(yè)部及職能部門管理者的責任轉移。依據(jù)責任與權

力轉移程度不同，產生戰(zhàn)略實施的五種模式：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式

和增長型模式。

（二）戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)

戰(zhàn)略實施過程受很多因素影響，如組織結構、企業(yè)文化、領導者指揮、信息溝通等，這些因素

構成了戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)可進一步分為三個方面的支持系統(tǒng)：組織支持系統(tǒng)、

資源支持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)。

五、戰(zhàn)略限制

（一?）戰(zhàn)略限制與管理限制

戰(zhàn)略限制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標

要求，發(fā)覺問題并剛好實行措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調整過程。

廣義戰(zhàn)略限制包括戰(zhàn)略制定限制、管理限制、作業(yè)限制三個層次。戰(zhàn)略制定限制是確定戰(zhàn)略的

過程限制；管理限制是確定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程限制：作業(yè)限制是戰(zhàn)略限制和管理限制過程中的具

體任務被有效執(zhí)行的限制。

狹義的戰(zhàn)略限制事實上是管理限制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

的過程。

（二）管理限制的程序

管理限制的程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、限制標準制定、內部限制報告、經營業(yè)績評價、管理

者酬勞五個步驟。

（三）管理限制的模式

管理限制的模式包括：制度限制模式、預算限制模式、評價限制模式和激勵限制模式。

其次節(jié)公司戰(zhàn)略

一、公司戰(zhàn)略的類型

（一）公司戰(zhàn)略的內涵

公司戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)將來基本發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀劃。

公司戰(zhàn)略確定了企業(yè)各項業(yè)務在戰(zhàn)略謀劃期間的資源安排和發(fā)展方向。

公司戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。

（二）成長型戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略是最普遍采納的企業(yè)戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體

化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以平安經營為宗旨的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有重大變更。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有四種：

大增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。

（四）收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略昂一種以退為講的戰(zhàn)略。依據(jù)實現(xiàn)收縮目標的途徑，收縮型戰(zhàn)略可■分為三種類型：

扭轉戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

二、公司戰(zhàn)略選擇

（一）公司戰(zhàn)略選擇的影響因素

公司戰(zhàn)略選擇受很多因素影響，其中的主要因素包括：公司過去的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略選擇決策者對風

險的看法、公司環(huán)境應變性、公司文化與管理者風格、競爭者的行為與反應、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時限。

（二）各種類型公司戰(zhàn)略選擇

可供公司戰(zhàn)略選擇的類型有成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。進行公司戰(zhàn)略選擇，要明

獺不同類型戰(zhàn)略的特征、優(yōu)點、缺點及適用條件。

第三節(jié)經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。

一、經營戰(zhàn)略的內涵與類型

經營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務或行業(yè)內，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)

務的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法，企業(yè)在市場競

爭中獲得競爭優(yōu)勢有很多途徑，但最基本的是成本事先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

（一）成本事先戰(zhàn)略

成本事先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至

是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。通過低成本生產，制造商在價格上可以

與行業(yè)中的任一制造商競爭，并賺取更高的單位利潤。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過供應與競爭者存在差異的產品或服務以獲得競爭優(yōu)勢的

戰(zhàn)略。這種差異性可以來自設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。

（三）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區(qū)域市場、采納成本事先或差異化以獲得競

爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

二、經營戰(zhàn)略選擇

（?）經營戰(zhàn)略選擇的影響因素

企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇涉及的因素較多，重要的影響因素來白丁企業(yè)面臨的市場競爭范圍和企業(yè)的競

爭優(yōu)勢來源。企業(yè)市場競爭范圍是企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇的首要因素。競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存與發(fā)展的前

提。

（二）經營戰(zhàn)略選擇

進行企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇，要明確成本事先型戰(zhàn)略、差異型戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的特征、優(yōu)點、風

險及適用條件。

三、職能戰(zhàn)略的內涵與類型

（一）職能戰(zhàn)略的內涵

職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)各種費源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。

企業(yè)職能戰(zhàn)略作為對公司戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略進行落實和具體化的戰(zhàn)略，具有從屬性、專業(yè)性和針

對性等特點。

職能戰(zhàn)略的作用是使公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調一樣。

（二）職能戰(zhàn)略的類型與協(xié)調

職能戰(zhàn)略依據(jù)企業(yè)的業(yè)務職能及作用可分為：研發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、

財務戰(zhàn)略等。

職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采納的方法和

手段。要做好職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的協(xié)調，應明確它們之間的區(qū)分與聯(lián)系。

第四節(jié)財務戰(zhàn)略

一、財務戰(zhàn)略的內涵

（一）財務戰(zhàn)略的本質與特征

財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，是對企業(yè)財務活動制定并實施的中長期目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。財

務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)資本的配置與有效運用，這是財務戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質的規(guī)定性。

財務戰(zhàn)略的目標是確保資本配置合理和運用有效而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。

財務戰(zhàn)略的特征包括從屬性、系統(tǒng)性、指導性、困難性。

（二）財務戰(zhàn)略目標

財務戰(zhàn)略目標是公司戰(zhàn)略目標中的核心。財務戰(zhàn)略目標的根本是通過資本的配置與運用為企業(yè)

創(chuàng)建價值并實現(xiàn)價值。

價值創(chuàng)建目標與價值實現(xiàn)目標是財務戰(zhàn)略目標的兩個重要方面。

價值創(chuàng)建與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。由于價值計量標準不同產生的價值計量不

同，資本增值可表現(xiàn)為經濟增加值和市場增加值。

（三）財務戰(zhàn)略分類

財務戰(zhàn)略按財務活動內容可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益安排戰(zhàn)略等。

財務戰(zhàn)略按公司戰(zhàn)略導向可分為擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略、防衛(wèi)型財務戰(zhàn)略。

（四）財務戰(zhàn)略選擇

財務戰(zhàn)略的選擇必需與經濟周期相適應。經濟周期通常要經驗經濟復蘇期、經濟旺盛期和經濟

衰退期，不同經濟周期企業(yè)應選擇不同的財務戰(zhàn)略。

財務戰(zhàn)略選擇必需與企業(yè)發(fā)展階段相適應。典型的企業(yè)一般要經過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和

衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應當選擇不同的財務戰(zhàn)略與

之相適應。

二、投資戰(zhàn)略

（一）投資戰(zhàn)略的內涵、作用與原則

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。

在企業(yè)投資戰(zhàn)略設計中，須要明確其投資目標、投資原則、投資規(guī)模和投資方式等。

投資戰(zhàn)略的原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則利協(xié)同性原則等。

投資戰(zhàn)略的地位與作用體現(xiàn)在導向性、保證性、超前性和風險性四個方面。

（二）投資戰(zhàn)略選擇

投及戰(zhàn)略選擇應考慮企業(yè)對投資規(guī)模和投資方式等作出恰當支配，確保投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展須

要相適應，投資方式與企業(yè)風險管理實力相協(xié)調。

投資戰(zhàn)略依據(jù)其選擇的角度不同，可產生不同的投資戰(zhàn)略選擇：干脆投資戰(zhàn)略和間接投資戰(zhàn)略

選擇。干脆投資戰(zhàn)略依據(jù)目標可分為提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)

略、提高技術進步效益的投資戰(zhàn)略、提高資源配置效率的投資戰(zhàn)略、盤活資產存量的投資戰(zhàn)略。

投資時機選擇是投資戰(zhàn)略的重要內容之一。經營勝利的企業(yè)投資一般是將多種產品分布在企業(yè)

發(fā)展時期的不同階段進行組合。投發(fā)期限戰(zhàn)略可分為長期投資戰(zhàn)略、短期投資戰(zhàn)略及投資組合戰(zhàn)略。

三、融資戰(zhàn)略

（一）融資戰(zhàn)略的內涵與作用

融資戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括投資戰(zhàn)略）的要

求，對企業(yè)的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。

融資戰(zhàn)略的地位與作用體現(xiàn)在：融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；融資戰(zhàn)略選

擇可干脆影響企業(yè)的獲利實力；融資戰(zhàn)略還影響企業(yè)的償債實力和財務風險。

（二）融資戰(zhàn)略選擇

融資戰(zhàn)略選擇應遵循的原則包括：融資低成本原則、融資規(guī)模合理原則、融資結構優(yōu)化原則、

融資時機最佳原則、融資風險可控原則。

企業(yè)應當依據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理配置，采納不同的融資方式進行最

隹組合，以構筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略耍求又適應外部環(huán)境變甲的融資戰(zhàn)略。

基于融資方式的融資戰(zhàn)略包括內部融資戰(zhàn)略、債權融資戰(zhàn)略、股權融資戰(zhàn)略和資產銷售融資戰(zhàn)

略。

基于資本結構優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇包括債務融資與股權融資結構優(yōu)化、內部融資與外部融資結構優(yōu)

化、短期融資與長期融資結構優(yōu)化。

.基于投資戰(zhàn)略的融資戰(zhàn)略選擇有兩種類型：快速增長和保守融資戰(zhàn)略、低增長和主動融資戰(zhàn)略。

通四、安排戰(zhàn)略

（1）安排戰(zhàn)略的內涵與作用

安排戰(zhàn)略，或收益安排戰(zhàn)略，是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)收益留存與安排的比例，以保證企業(yè)債

權人、員工、國家和股東的長遠利益。

收益安排戰(zhàn)略主要包括企業(yè)收益安排戰(zhàn)略和股利安排戰(zhàn)略等。

股利安排戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時

期內基本穩(wěn)定。

股利安排戰(zhàn)略的制定必需以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必需為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務。

（二）股利安排戰(zhàn)略選擇

股利安排戰(zhàn)略選擇通常受到以下因素的影響：法律因素、債務（合同）條款因素、股東類型因

素、經濟因素。

股利安排戰(zhàn)略的類型有：剩余股利戰(zhàn)略、穩(wěn)定或持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略、固定股利支付率戰(zhàn)略、

任正常股利加額外股利戰(zhàn)略、零股利戰(zhàn)略C

其次章企業(yè)投資、融資決策和集團資金管理

【基本要求】

（一）駕馭最佳資本預算方法

（二）駕馭融資規(guī)劃方法與應用

（三）駕馭投資決策方法的特殊應用

（四）駕馭主要的融資方式

（五）駕馭資本結構決策原理、方法與資本結構調整框架

（六）駕馭企業(yè)集團財務風險限制的主要方法

（七）駕馭企業(yè)集團資系管理方法

（八）熟識投資決策的方法

（九）熟識投資決策過程中現(xiàn)金流量的估計方法

（十）熟識投資決策的風險調整方法

（十?）熟識融資決策程序與投資者關系的管理

（十二）了解投資決策的重要性、步驟和類別

［考試內容］

第一節(jié)投資決策

一、投資決策概述

（一）投資決策的重要性

1.資本預算在肯定程度上確定了企業(yè)將來的現(xiàn)金流量和價值。

2資本預算促使企業(yè)戰(zhàn)略明確化、具體化。

3.投資決策會影響企業(yè)的財務彈性和融資決策。

（二）投資決策的步驟

企業(yè)投資方案的評價一般須經過以下程序：

1.提出投資方案：

2估計方案相關的現(xiàn)金流量；

3.計算投資方案的各種價值指標（如凈現(xiàn)值、內含酬勞率、現(xiàn)值指數(shù)等）：

4.進行分析、決策：

5.對項目進行事后的審計。

（三）投資項目的類別

1企業(yè)的投資項目一般可分為獨立項目、互斥項目和依存項目。

2.依據(jù)企業(yè)進行項目投資的緣由，投資項目可分為更換設備、規(guī)模擴張平安與環(huán)境項目、探討與

開發(fā)項目、長期合同等。

二、投資決策方法

常用的投資項目評估方法主要有：投資回收期法、折現(xiàn)的投資回收期法、凈現(xiàn)值法、內含酬勞

率法、獲利指數(shù)法。

（一）回收期法（payback）

1.非折現(xiàn)的回收期法（Non-discountedpayback）

投資回收期指項目帶來的現(xiàn)金流入累計至與投資額相等時所須要的時間?；貓竽晗拊蕉蹋桨?/p>

越有利。

2.折現(xiàn)的回收期法

折現(xiàn)的回收期法是傳統(tǒng)回收期法的變種，即通過計算每期的現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值來明確投資回報

期。

（二）凈現(xiàn)值法（NetPresentValue,NPV）

（三）內含酬勞率法（InternalRate-OfReturn,IRR）

1.傳統(tǒng)的內含酬勞率法

2.修正的內含酬勞率法（ModifiedIntemalRateof。Return,MIRR）

修正的內含酬勞率法克服r內含酬勞率再投資的假設以及沒有考慮整個項目周期中資本成本率

變動的問題。

3.內含酬勞率法的優(yōu)缺點

（四）凈現(xiàn)值法與內含酬勞率法的比較

1.凈現(xiàn)值法與資本成本

IRR法與NPV法各有優(yōu)缺點，從理論上講，凈現(xiàn)值法是最佳的投資決策方法，但不少企業(yè)仍習

慣運用內含酬勞率法。兩種方法有各自的特點，應在投資決策中結合實際予以運用。

2獨立項目的評估

對于獨立項目，不論是采納凈現(xiàn)值法還是內含酬勞率法都會導致相同的結論。

3.互斥項目的評估

在進行互斥項目評估時，由于資本成本的影響，NPV法與IRR法可能導致不同的結論。緣由在于:

（1）項目的規(guī)模：規(guī)模越大，凈現(xiàn)值越高，但項目內含的酬勞率未必高。

（2）項目現(xiàn)金流量的時間：某個項目前期的現(xiàn)金流人量較大，而另一個項

目后期的現(xiàn)金流入量大。

4.多個內含酬勞率問題

內含酬勞率法存在多重根的問題：即每次現(xiàn)金流變更符號，就可能產生一個新的內含酬勞率法。

（五）現(xiàn)值指數(shù)法（ProfitabilityIndex,PI）

（六）投資收益法（ReiumOnInvestedCapital,ROI）

（七）投資決策方法的總結

1.投資收益率法與非折現(xiàn)的回收期法

投資收益率法、傳統(tǒng)的問收期法由于沒有考慮貨幣的時間價值，已經被大多數(shù)企業(yè)所摒棄。企

業(yè)在進行投資項目決策時，一般會利用各種投資決策方法加以比較分析，進行綜合推斷。

2.折現(xiàn)的回收期法

折現(xiàn)的回收期法在肯定程度說明白項目的風險與流淌性。較長的回收期表明：（I）企業(yè)的資本將

被該項目長期占用，因而項目的流淌性相對較差；（2）必需對該項目將來較長時期的現(xiàn)金流進行預料,

而項目周期越長，變動因素越多，預期現(xiàn)金流不能實現(xiàn)的可能性也就越大。

3.凈現(xiàn)值法

凈現(xiàn)值法將項目的收益與股東的財寶F脆相關聯(lián)。一般狀況下，當NPV法與IRR法出現(xiàn)沖突時,

以凈現(xiàn)值法為準。但受項目的規(guī)模和現(xiàn)金流時間因素的影響，凈現(xiàn)值法不能反映出一個項目的“平

安邊際”，即項目收益率高于資金成本率的差額部分。

4.內含酬勞率法

IRR法充分反映出了一個項目的獲利水平。但這一方法也有缺點，主要包括：（1）再投資率的假定。

在比較不同規(guī)模、不同期限的項目時，假定不同風險的項目具有相同的再投資率，不符合現(xiàn)實狀況。

⑵多重收益率。在項目各期的現(xiàn)金流為特別態(tài)時，各期現(xiàn)金流符號的每一次變動，都會產生一個新

的收益率，而這些收益率往往是無經濟意義的。

5.現(xiàn)值指數(shù)法

現(xiàn)值指數(shù)法供應了一個相對于投資成本而言的獲利率，與IRR法一樣，它在肯定程度上反映出一

個項目的收益率與風險，指數(shù)越高，說明項目的獲利實力越高，即伸現(xiàn)令流量有所降低，項目有可

能仍舊盈利。

不同的投資決策方法給企業(yè)的決策者供應不同方面的信息，須要統(tǒng)一加以考慮，以利綜合推斷

和決策。

三、投資決策方法的特殊應用

（一）不同規(guī)模的項目

（二）不同壽命周期的項目

假如項目的周期不同，則無法運用擴大規(guī)模方法進行干脆的比較，可以采納重置現(xiàn)金流法和約

當年金法。

（三）項目的物理壽命與經濟壽命

四、現(xiàn)金流量的估計

（一）現(xiàn)金流量的涵義

1.現(xiàn)金流出量

某項目的現(xiàn)金流出量，是指該項H引起的現(xiàn)金流出的增加額。

2.現(xiàn)金流人量

某項目的現(xiàn)金流人量，是指該項目引起的現(xiàn)金流入的增加額。

3.現(xiàn)金凈流量

現(xiàn)金凈流量，是指肯定期間該項目的現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之間的差額。

（二）現(xiàn)金流量的估計

在投資項目的分析中，必需對項目的現(xiàn)金流量作出正確的估計。項目現(xiàn)金流

量的估計涉及多個變量、部門和個人。

1.現(xiàn)金流量估計中應留意的問題

（I）假設與分析的一樣性

（2）現(xiàn)金流量的不同形態(tài)

（3）會計收益與現(xiàn)金流量

對于大型的、較為困難的投資項目，實務中對現(xiàn)金流量的估計，一般依據(jù)損益表中的各項目來

進行綜合的考慮，丁脆估計出項E的現(xiàn)金流量，或者通過預料的損益表加以調整。

2.現(xiàn)金流量的相關性：增量基礎

增量現(xiàn)金流量指接受或放棄某個投資方案時，企業(yè)總的現(xiàn)金流量的變動數(shù)。在考慮增量現(xiàn)金流

量時，須要留意以下概念：（1）沉沒成本：（2）機會成本：（3）關聯(lián)影響。

3.折舊與稅收效應

稅收抵扣收益，指因固定費產折舊的計提而使企業(yè)削減所得稅的負擔的效應。在進行投資分析的

估算:項目的現(xiàn)金流量時，必需考慮稅收影響。

（三）投資項目分析步驟

1.列出初始投資；

2.估算每年的現(xiàn)金流量：

3計算最終一年的現(xiàn)金流量，主要考慮殘值、凈經營性營運資本增加額的收回等因素：

4.計算各種收益率指標，如項目凈現(xiàn)值、內含酬勞率等進行綜合推斷。

五、投資項目的風險調整

（一）項目風險的衡量

1.敏感性分析

敏感性分析就是在假定其他各項數(shù)據(jù)不變的狀況下，各輸人數(shù)據(jù)的變動對整個項目凈現(xiàn)值的影響

程度，是項目風險分析中運用最為普遍的方法。

2.情景分析

情景分析是用來分析項目在最好、最可能發(fā)生和最差三種狀況下的凈現(xiàn)值之間的差異，與敏感

性分析不同的昂，情景分析川?以同時分析一組變量對項目凈現(xiàn)值的影響。

3.蒙特卡洛模擬

蒙特卡洛模擬是將敏感性與概率分布結合在一起進行項目風險分析的一種方法。

4.決策樹法

決策樹是一種呈現(xiàn)一連串相關決策及其期望結果的樹形圖像方法。決策樹在考慮預期結果的概率

和價值的基礎上，協(xié)助企業(yè)作出決策。

（二）項目風險的處置

I.項目風險與公司風險

項目風險與公司風險是不同的。即使是同一部門的項目，也必定是一些項目風險較高，另一些

項目風險較低。處理項目風險的方法有兩種：確定當量法、折現(xiàn)率風險調整法。

2.確定當量法（certainlyequivalentsCes）

確定當量法是一種對項目相關現(xiàn)金流進行調整的方法。項目現(xiàn)金流的風險越大，約當系數(shù)越小，

現(xiàn)金流的確定當量也就越小。

確定當量系數(shù)指不確定的?元現(xiàn)金流量期望值相當于使投資者滿足的確定的金額的系數(shù)。利用

獺定當量系數(shù)，可以把不確定的現(xiàn)金流量折算成確定的現(xiàn)金流量，或者說去掉/現(xiàn)金流量中有風險

的部分，使之成為較為“平安”的現(xiàn)金流量。

3風險調整折現(xiàn)率法（Risk-adjusteddiscountrates,RADRs）

確定當量法是對現(xiàn)金流量進行風險調整，而風險調整折現(xiàn)率法是對折現(xiàn)率進行調整。

六、最佳資本預算

（一）投資機會表

I.投資機會表

投資機會表（InvestmentOpportunitySet,IOS）按公司潛在投資項目（投資機會）的內部酬勞率進行

降序排列，并在表中標示每個項E相對應的資本須要量。

2.邊際資本成本表

（二）資本限額（capitalrationing）

企業(yè)在某個年度進行投資的資本限額，并不肯定等于上述的資本預算的最高限額。緣由包括：

股東大會未審批通過：管理層認為金融市場條件不利，既不愿意借債，也不情愿發(fā)行股票：公司缺

少有實力的管理人員來實施新項E等。

.最佳的資本預算，是指通過項目的投資組合的選擇，使所選項目的投資組合

的凈現(xiàn)值最大，從而最大化企業(yè)的價值。

（三）最佳資本預算

最佳費本預算是指能夠保證公司價值最大化的項目組合。

在實務中有兩個重要事項：（1）資本成本隨著資本預算的規(guī)模增加而上升.在評估項目時確定恰

當?shù)恼郜F(xiàn)率比較困難。（2）有時公司會設置資本預算的上限，即資本限額。

其次節(jié)融資決策

一、融資的渠道、方式、決策權限和決策規(guī)則

（一）融資渠道與融資方式

融資渠道是指資本的來源或通道。融資方式是企業(yè)融入資本所采納的具體形式。融資交易分為

干脆融資與間接融資兩種。

（二）企業(yè)融資戰(zhàn)略評判

企業(yè)融資戰(zhàn)略是否合理、恰當，有三個基本評判維度：

1.與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配并支持企業(yè)投資增長；

2風險可控：

3.融資成本降低。

（三）企業(yè)融資權限及決策規(guī)則

1.企業(yè)融資決策權限與決策規(guī)則

企業(yè)融資決策分U常融資事項決策、重大融資事項決策兩類。不同決策事項有不同的決策管理

程序。

2.企業(yè)集團融資決策

多數(shù)企業(yè)集團將重:大融資決策權限集中于集團總部，而將U常融資事項的決策權、總部重:大融資

決策結果的執(zhí)行權等授予給下屬子公司（企業(yè)集團下屬的

上市公司除外）。

（四）企業(yè)融資與投資者關系管理

投資者關系管理本質上是企業(yè)的財務營銷管理.。它要求將企業(yè)當作市場上的“產品”來運營，

敬重該產品''消費者”（叩各類投資者）的現(xiàn)行選擇，乘承“投資者主權”理念并切實愛護投資者權

益。

二、融資規(guī)劃與企業(yè)增長管理

（一）單一企業(yè)外部融資須要量預料

企業(yè)外部融資以滿足企業(yè)增長所需投資為基本目標。其規(guī)劃的基本模型為：

外部融資須要量=（資產新增筑要量一負債新增融資量）一預料銷售收入

X銷售凈利率X（1—現(xiàn)金股利支付率）。

規(guī)劃方法主要有銷售百分比法和公式法。

（二）銷售增長、融資缺口與債務融資策略下的資產負債率

企業(yè)銷售增長率不同，在假定融資缺口由債務融資滿足的狀況卜.，將會導致不同的資產負債率,

從而產生不同的財務后果。

（三）融資規(guī)劃與企業(yè)增長率預料

從融資規(guī)劃與融資策略看，企業(yè)增長有兩種增長極限：內部增長率、可持續(xù)增長率。

（四）企業(yè)集團融費規(guī)劃

企業(yè)集團融資規(guī)劃以單一企業(yè)融資規(guī)劃為基礎。

集團融資規(guī)劃須要考慮企業(yè)集團資金集中管理、年度固定資產折舊等因素而

編制。

三、企業(yè)融資方式決策

企業(yè)融資方式分權益融資和負債融資兩大類，各大類卜.還可細分為更具體的融資方法和手段。

（一-）權益融資方式

企業(yè)權益融資管理重點是：汲取干脆投資與戰(zhàn)略投資者引入、上市公司增發(fā)配股等權益融資。

（二）債務融資

企業(yè)債務融資有很多類型，但須要重點關注集團授信貸款、可轉換債券發(fā)行這兩種新型方式和工

具。

四、企業(yè)資本結構決策與管理

企業(yè)資本結構決策的本質在于如何權衡債務融資之利息節(jié)稅“所得”與過度負債之風險“所失”。

在企業(yè)財務管理實踐中，資本結構決策有EBIT—EPS（或ROE）無差異分析法、資本成本比較分析法

等基本方法。

在資本結構決策管理中，須要重點強調貨本結構調整的管理框架。

五、企業(yè)集團財務風險限制

企業(yè)集團財務風險限制，重點要求進行資產負債率限制、擔保限制等。

第三節(jié)集團資金管理

一、企業(yè)集團資金集中管理

（一）資金集中管理的功能

資金集中管理的功能主要表現(xiàn)在兩方面：一是規(guī)范集團資金運用，增加總部

對成員企業(yè)的財務限制力：二是提高集團資源配置優(yōu)勢。

（二）集團資合集中管理模式

資金集中管理有多種模式，主要包括總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務備用金撥付模式、總部

結算中心或內部銀行模式、財務公司模式等，其中財務公司是集團資金集中管理的主要管理模式。

各種模式有其各自的特點和適用范圍。

二、企業(yè)集團財務公司

（一）財務公司運作模式

財務公司運作主要包括“收支一體化”、“收支兩條線”兩種動作模式。各模式有不同的運作流

程和優(yōu)缺點。

（二）財務公司的風險管理

財務公司的風險來自于戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、操作風險等方面。作為擔當企業(yè)集團

交鋒優(yōu)化配置的財務公司，須要建立全面風險管理體系，主要包括組織機構體系、內部限制制度等,

以防范集團整體財務風險。

第三章企業(yè)預算管理與業(yè)績評價

［基本耍求］

（一）駕馭各種預算編制方法的特點和適用條件

（二）駕馭預算限制的方式方法

（三）駕馭業(yè)績評價的標準、熟識業(yè)績評價的指標分類

（四）熟識各種預料技術和目標規(guī)劃方法

（五）熟識年度考核指標體系設計要點、了解預算考核的內容和要點

（六）了解預算管理的作用和組織體系

（七）了解運營預算和財務預算的編制要點

（八）了解預算分析的要點、駕馭預算分析的方法

（九）了解運營預算和財務預算的限制要點

（十）了解預算調整的原則與程序、熟識預算限制和預算考核的原則

（十一?）了解以成本、財務、價值和平衡為基礎的業(yè)績評價方法

［考試內容］

第一節(jié)預算管理基礎

一、預算的特征

預算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預料、決策基礎匕以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動支

配。預算反映了企業(yè)在特定期間內的資源配置狀況和經營活動的具體支配。

預算的特征包括：預算是以定量方式反映的企業(yè)特定期間的行動支配；預算目標必需與企業(yè)的

年度經營目標相協(xié)調：預兌是對企業(yè)將來經營活動的支配，是企業(yè)的資源配置支配：預算是企業(yè)進

行績效評價和考核的重要依據(jù)。

二、預算層次與結構

企業(yè)首先編制分部（各責任中心）預算。在此基礎匕再通過匯總、分析審核平衡形成企、也的總預

算（合并預算）。

企業(yè)的總預算由運營預算與財務預算組成。運營預算主要描述企業(yè)收益的產生，包括銷售預算、

生產預算、干脆材料預算:、干脆人工預算、制造費用預算、銷售費用預算、管理費用預算以及預料

損益表等。財務預算主要描述企業(yè)現(xiàn)金的流入與流出以及財務狀況，包括現(xiàn)金預算、資本預算、預

料的資產負債表、預料的現(xiàn)金流量表等。

三、預算管理的內涵與作用

預算管理是一個持續(xù)改進的過程，主要由三個環(huán)節(jié)構成：預算編制、預算執(zhí)行與限制、預算考

核。預算管理主要有四方面的作用：規(guī)劃、溝通與協(xié)調、監(jiān)控、績效評估等。

四、預算管理的組織體系

企'亞的預算管理組織體系一般分為三個層級：也算管理的決策機構、預算管理組織機構、預算

執(zhí)行單位等。

其次節(jié)預料與年度經營目標

一、預料技術

企業(yè)要做好將來的規(guī)劃工作，正確確定年度的經營目標（如下個年度的銷售額等），就必需對將來

的經濟狀況、市場環(huán)境、需求變更等進行分析、預料和推斷，管理者必需駕馭一些定量的預料技術

和分析方法。

（―?）回來分析

回來分析用于探討一個因變量（y）對另一個或多個說明變量（X或XI,X2-Xn<1）的依靠關系，

可以通過后者（在重復抽樣中）的已知或設定值，去估計和（或）預料前者的（總體）均值。

回來分析分為雙變量回來分析和多元回來分析。在雙變量回來分析中，因變量（y）依靠的只有唯

一的一個說明變量（x）。在多元回來分析中，包括多個說明變量（XI,X2-Xn）o

（二）時問序列分析

時間序列是?段時問間隔內所記錄的?連串變量的數(shù)值。

（三）指數(shù)平滑法

指數(shù)平滑法，實質上是一種加權平均法，是以事先確定的平滑指數(shù)a及（1—a）作為權重進行加

權計算計算。公式如下：

Ft+i=aYi十（1—a）R

其中：t一當前期間，Ex—第t+1期間的預料值，Y,一第t期間的實際值，R—第t期間

預料值，a一平滑指數(shù)

（四）學習曲線模型

學習曲線理論（learningcurvetheory）認為當人們從事一項新的任務、過程和活動時，在最初不

行能馬上實現(xiàn)效率的最大化。隨著任務的不斷重復，人們的閱歷和自信漸漸增加，最終會導致更

高效和快速的生產，單位產品生產所用時間會漸漸削減。但不會無休止地削減，學習過程最終會

停止，從今效率無法接著提升，停留在一個穩(wěn)定狀態(tài)。

學習曲線模型的計算公式為：

Y-ax'*-axlogLR/k）g2

其中：a為首件產品手工工時；

x為到目前為止總產量；

LR為學習曲線率（如80%、9。%或75%）：

y為累計平均時間。

.（五）期望值分析

期望值法針對不同狀況安排對應的概率（最可能的，最差的和最好的），推導出結果的預期值。

其計算公式如下：

期望值=Z事務結果x結果對立的概率

（六）敏感性分析

敏感性分析是一種假設分析，通過變更某個具體的變量來確定結果對該項變量變動的敏感程度。

徼感性分析可以幫助決策者確定哪些變量對最佳方案的影響至關羽耍，是企業(yè)利潤預料和規(guī)劃中常

常運用的一種方法。

假如某個變量的微小變更將導致結果發(fā)生重大變更，則表明結果對該變量敏感；假如某個變量

的顯著變更不能導致結果發(fā)生重大變更，則表明結果對該變量不敏感。

（七）蒙特卡洛模擬分析

蒙特卡洛模擬是一種將敏感性和輸入變量概率相結合的方法，首先必需確定各關鍵變量的概率

分布，依據(jù)選出的隨機數(shù)給每個變量賦值，每個變量確定以后，計算機即可產生一組相應結果，對實

際狀況講行窮舉模擬仿直。

二、目標利潤的規(guī)劃方法

目標利潤規(guī)劃是對企業(yè)將來預算期的目標利潤進行科學的預料、規(guī)劃和限制，并駕馭其影響因

素及變更規(guī)律，為管理者供應決策信息的一系列管理活動。

（一）本量利分析法

本量利分析法，也稱為盈虧平衡分析法，基于邊際成本法，用來探討成本、產銷量和利潤三者相

互關系，通過如卜公式和盈虧-平衡圖來確定目標利潤。

目標利潤=目標邊際貢獻i固定成本費用

=預料產品銷售量X單位邊際貢獻一固定成本費用

=預料產品產銷量x（單位產品售價一單位產品變動成本）一固定成本費用

（二）比例預算法

比例預算法是通過利潤指標與其他相關經濟指標的比例關系來確定目標利潤的方法。銷售利潤

率、成本利潤率、投資酬勞率等財務指標均可用于測定企業(yè)的目標利潤。

（三）利潤增長率法

利潤增長率法是依據(jù)上期實際利潤總額和過去連續(xù)若干期間的幾何平均利潤增長率（增長幅

度），全面考慮影響利潤的有關因素的預期變動而確定企業(yè)目標利澗的方法。

（四）上加法

上加法是企業(yè)依據(jù)自身發(fā)展、不斷積累和提高股東分紅水同等須要，匡算企業(yè)凈利潤，再倒算

利潤總額（即目標利潤）的方法。計算公式如卜.：

企業(yè)留存收益=盈余公積金+未安排利潤

本年新增留存收益

凈利潤=

I-股利分配比率

或=本年新增留存收益十股利安排額

凈利潤

目標利潤=

1-所得稅稅率

三、確立年度經營目標的要點

企業(yè)最高管理層在確定年度經營目標時，須要留意以下幾點：與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相?樣；進行

整體預料；正確選擇預料起點：考慮企業(yè)經營范圍變更、會計政策和會計估計的變更；做好宏觀經

濟分析和行業(yè)分析工作：確認支配期內重大事務；分析企業(yè)所處發(fā)展階段的特點：確認指標偏離常

態(tài)的緣由，修正預料結果。

第三節(jié)預算編制

一、預算編制方法

（一）定期預算法

定期預算法是指在編制預算在，以不變的會計期間（如日歷年度或財年）作為預算期間的一種編制

預算的方法。

（二）滾動預算法

滾動預算法就是每過去一個期間（半年、一季或一月），便將這?期的預算刪除，剛好補充下一個

期間的預算，以使預算周期始終保持?個固定的期問（一般為12個月）的一種編制預算的方法。

（三）增量預算法

增量預算是一種最常用的預算類型。它以上一年度的預算為起點，依據(jù)銷售額和運營環(huán)境的預料

變更，自上而下或自下而上地調整上一年度預算中的各個項目。

（四）零基預算法

零基預算法是指在編制費用預算時，不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要依據(jù)預匏期

的須要和可?能分析善用項目和御用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制旅用預算。與增埼前算關注干在前

期預算的基礎上作出變更不同，零基預算關注于每一個預算項目當期成本的合理性。

（五）固定預算法

固定預算法是指定期地依據(jù)固定的業(yè)務量而編制預算的一種方法。它是依據(jù)某一預算期間內正

常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算。

（六）彈性預算法

彈性預算法是和固定預算法相對應的一種方法，即基于彈性的業(yè)務量編制預算的一種方法。企

業(yè)可以假定三種業(yè)務量：樂觀的業(yè)務量、悲觀的業(yè)務量、基準（最可能實現(xiàn)）的業(yè)務量。彈性預算是為

「更精確地匹配組織的銷售預料。

（七）項目預算法

在輪船、t機、馬路等從事工程建設以及一些供應長期服務的公司中，須要編制項目預算。項目

預和的時間框架就是項目的期限，跨年度的項目應按年度分解編制預完。

（八）作業(yè)基礎預算法

與傳統(tǒng)的預算編制按職能部門確定預算編制單位不同，作業(yè)基菰預算法關注于作業(yè)（特殊是增值

作業(yè)）并按作業(yè)成原來確定預算編制單位。作業(yè)基礎預算法更有利于企業(yè)加強團隊合作、協(xié)同作業(yè)、

提升客戶滿足度。

二、預算的編制方式

從形成上看，企業(yè)預算的編制方式可分為權威式預算（自上而下）和參與式預和（自下而上），實務中

企業(yè)的預算編制方式一般都介于完全權威式預算和完全參與式預算這兩個極端之問，是混合式（上下

結合）的預算編制方式。

三、預算:的編制步驟

企業(yè)編制預算時，一般實行“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，具體

包括確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準等步驟。

四、運營預算的編制

（一）銷售預算

編制銷售預算的關鍵是銷售預料的精確性。銷售預料是企業(yè)對下?期間將來銷售額的主觀預料。

企業(yè)在進行銷售預料時，不僅要考慮到歷史的銷售趨勢，還須要考慮經濟狀況、產業(yè)結構的變更、

競爭者的行為、技術的更新、投入品的成本上升、產品定價決策和信用政策、未履行的訂單數(shù)量以

及企業(yè)營銷策略的變更和潛在客戶的增加。

（二）生產預算

在企業(yè)的生產和銷售業(yè)務管理過程中，編制生產預算不僅要以銷售預算為基礎，還要結合生產實

力和倉庫容量等條件，同時應考慮成木贄用因素。此外，有些產品的生產或銷售客觀上存在著季節(jié)

性或周期性，須要合理支配生產進度。

（三）干脆材料預算

干脆材料預算是預算期產品生產干脆耗用原材料及原材料選購的預算。

由于預算的編制是建立在一系列的假設之上的，在編制干脆材料預算時肯定要考慮技術、工藝

革新所帶來的材料耗用量的變更。由于原材料選購須要付出現(xiàn)金，為編制現(xiàn)金預算的須要，干

脆材料預算還應預料各期原材料選購的現(xiàn)金流出。

（四）干脆人工預算

干脆人工預算是預算期產品生產干脆耗用人工費用的預算。當企業(yè)存在不同的產品和生產車間

的狀況下，應依據(jù)產品品種和生產車間分別編制干脆人工預算，并匯總形成企業(yè)總的干脆人工預算。

編制干脆人工預算時，要考慮編制基礎是否發(fā)生變更。隨著我國勞動力供應過剩狀況的變更以

及人U紅利的減弱，一般狀況下，每小時的人工費用會相應提高。

（五）制造費用預算

制造費用預算是預算期產品生產所需制造費用的預算。當企業(yè)存在不同的產品和生產車間的狀

況卜.，應依據(jù)產品品種和生產車間分別編制制造陰用預算，并匯總形成企'也總的制造涉用預算。

一般將制造費用分為變動制造費用和固定制造費用兩類，變動制造費用以生產預算為基礎編制；

固定制造費用與本期產量沒有相關性，必需依據(jù)實際狀況加以預料。

（六）產品銷售成本預算

產品銷售成本預算是預算期產品生產成本的預算，是生產預算、干脆材料預算、干脆人工預算

和制造費用預算的匯總。產品銷售成本的主要內容包括產品的單位成本和總成本。單位產品成本的

有關數(shù)據(jù)，來自干脆材料預算、干脆人工預算和制造費用預算。

（七）期間費用預算（銷售費用與管理費用預算）

銷售費用預見是企業(yè)預算期有關產品銷售費用的預克。企業(yè)在編制銷售費用預克時，應按品種、

按地區(qū)、按用途對往期的銷售費用的效果進行分析，并結合銷售預算進行估計。

管理贄用預算是企業(yè)i般管理費用的預算。在其他因素不變的狀況下，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，管

理效率提高，管理費用占銷售收入的比例會相應下降。企業(yè)在估計管理費用金額時，須要充分考慮

經營戰(zhàn)略的調整和修正，如研發(fā)投入的增加、組織架構調整等因素。

（八）預料利潤表的編制

預料利潤表（亦稱預算利潤表、利潤預兜表等），是企業(yè)預算期營業(yè)利潤、利潤總額和稅后利潤的

預算。預料利潤表是企業(yè)的一種綜合性預算，是在銷售預算、產品成本預算、銷售費用預算、管理

費用預算等基礎上匯總編制而成的。

五、財務預算的編制

（一）資本預算

資本預算是關于企業(yè)資本性支出的預算，包括固定資產投資預算、無形資產項目開發(fā)等。

（二）現(xiàn)金預算

現(xiàn)金預算是企業(yè)預算期現(xiàn)金流入流出的時間、金額的預算。現(xiàn)金預算包括營業(yè)活動、投資活動和

籌資活動的現(xiàn)金流量的預算。

（三）預料資產負債表

預料資產負債表，亦稱資產負債表預算，是企業(yè)預算期資產、負債和全部者權益的規(guī)模及分布

的預算。

企業(yè)在編制預料資產負債表時，應依據(jù)預算期的營運預算、資本預算和財務預莫的有關資料匯

總、調整編制而成。

企業(yè)在編制預料資產負債表時，特殊要留意考慮以下三點：（I）規(guī)模經濟；（2）整體及產；（3）冗

余生產實力調整。

第四節(jié)預算限制

一、預算分析

（一）預算分析的流程

預算分析包括的步驟：確定分析對象：確定重要性標準：收集數(shù)據(jù)：計算差異。分析引起差異

的緣由；撰寫并上報分析報告。

（二）預算分析方法

1，差異分析

差異分析就是計算各預算報表的數(shù)據(jù)與實際績效之間的差異，分析引起差異的內外部緣由，剛

好發(fā)覺和解決預克執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風險，為預免限制供應目標、方向和羽點。

2,對比分析

對比分析是符某項指標與性質相同的指標項進行對比來揭示差異，分析報表中的項目與總體項目

之間的關系及其變動狀況，探討產生差異的緣由，推斷企業(yè)預算的執(zhí)行狀況。

對比分析包括實際數(shù)與預算數(shù)的對比分析?、同比分析、環(huán)比分析等。

3.對標分析

對標分析是選取行業(yè)內標桿企業(yè)作為比較標準，通過對標分析，可以了解企業(yè)在行業(yè)競爭中的

地位，明確差距，樨出相應的改法措施。

4.結構分析

結構分析是分析實際數(shù)結構與預算數(shù)結構之間的差異，分析結構變更對預算完成狀況的不同影

峋。

5.趨勢分析

趨勢分析依據(jù)企業(yè)連續(xù)幾個時期的分析資料，確定分析期各有關項目的變動狀況和趨勢。包括

月度趨勢分析、季度趨勢分析、年度趨勢分析等。

6.因素分析

在對比分析中，為細分差異，須要將指標構成分解為幾項因素，并對幾項因素進行逐一替換分

析。

7.排名分析

排名分析，是指針對企業(yè)內部功能相同或相像的責任單位，選擇一些能夠反映責任單位運營狀

況的核心指標（如人均銷售收入、人均管理費用等）進行排名，再進一步分析差距的緣由，促進排名落

后的責任單位加強管理，改善業(yè)績。

8.多維分析

多維分析指對多維形式組織起來的數(shù)據(jù)進行上卷、下鉆、切片、切塊、旋轉等各種分析操作，

使分析者能從多個角度、多個側面視察數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，從而更深化地了解包含在數(shù)據(jù)中的信息和

內涵。

（四）預算分析要點

1.統(tǒng)一分析數(shù)據(jù)

2.與戰(zhàn)略分析、行業(yè)分析和相關宏觀經濟分析相結合

3.改進預算分析方法

4.完善預算評價指標

5.提出有針對性的改進建議

二、預算限制

（一）預算限制的方式

預算限制的方式多種多樣，企業(yè)可以依據(jù)業(yè)務特點和管理須要，將不同的方式結合運用，設計

并采納特性化的預算限制方式，以達到最好的預算限制效果。

I.當期預算限制和累進預算限制

2.總額限制和單項限制

3.肯定數(shù)限制和相對數(shù)限制

4剛性限制與柔性限制

5.預算:內審批限制、超預免審批限制和預兌外審批限制

6.系統(tǒng)在線限制和手工限制

（二）預算限制的原則

1.加強過程限制

2.突出管理重點

3.剛性限制與柔性限制相結合

4.業(yè)務限制與財務限制相結合

三、運營預算的限制

（一）銷售預算限制

（二）生產預算限制

（三）產品成本預算限制

（四）費用預算限制

四、財務預算的限制

（一）現(xiàn)金做算限制

（二）資本預算限制

五、預算調整

（一）預算調整的原則

I.預算調整必需基于“客觀”因素發(fā)生“重:大”變更

2.預算調整必需有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

3.按規(guī)定程序進行調整

4.調整頻率、詞整范圍要（局部或整體）適當

（二）預鳧調整程序

預算調整主要包括分析、申請、審議、批準等主要程序。

第五節(jié)預算考核

一、預算考核的作用

預算考核具有明確戰(zhàn)略導向、強化激勵機制、改善業(yè)績評價、提升管理水同等作用。

二、預算考核的原則

預算考核應遵循以下原則：E標性、可控性、動態(tài)性、例外性、公允公開、總體優(yōu)化原則等。

三、預算考核系統(tǒng)

預算考核體系包括以下要素：考核主體、考核對象、考核內容、考核指標體系、

考核周期、考核流程等，這些要素都須要在企業(yè)的預算考核管理方法中加以規(guī)定。

四、預算考核指標體系的優(yōu)化

企業(yè)在年度考核指標體系設計中，應考慮以下幾點：（I）考核指標體系應當兼顧財務指標和非財

務指標：（2）考核主要指標必需突出戰(zhàn)略管理重點；（3）抓住關鍵業(yè)績指標（KPI）,限制KPI的數(shù)量;

（4）體現(xiàn)出各責任中心的主要職責等。

五、預算考核的程序

（一）制定預算考核管理方法

（二）確認各責任中心的預算執(zhí)行結果

（三）編制預算執(zhí)行狀況的分析報告

（四）組織考核、撰寫考核報告、發(fā)布考核結果

第六節(jié)業(yè)績評價

一、業(yè)績評價體系

業(yè)績評價體系的構成要素包括評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、信息收集、評價標

準、評價方法和評估報告。

二、業(yè)績評價指標

（一）業(yè)績評價指標分類

業(yè)績評價指標有常見的三種分類方法，依據(jù)指標是否可以用貨幣來計量分為財務指標和非財務指

標：依據(jù)指標是否可以用數(shù)字來計量分為定量指標和定性指標：依據(jù)指標運用比率或總量形式來表

達分為肯定指標和相對指標。

（二）業(yè)績評價指標體系的設計原則

I.戰(zhàn)略相關性原則

2.均衡互補原則

3.目標一樣性原則

4.可控性和可追溯性原則

三、業(yè)績評價標準

（一）歷史標準

歷史標準的運用方式有三種，包括與上年實際比較、與歷史同期實際比較、與歷史最好水平比較。

（二）預算標準

企業(yè)通常會將長期的戰(zhàn)略目標截取為階段性的預算目標。預算限制的機制在于將實際業(yè)績結果與

預算目標進行比較，求出并分析差異，針對差異剛好修正目標或實施改進措施。

（三）外部標準

1.行業(yè)標桿

2.內部標桿

3.跨行業(yè)標桿

四、業(yè)績評價方法

企業(yè)的業(yè)績評價方法經驗了四個發(fā)展階段，分別是以成本、財務、價值和平衡為基礎的業(yè)績評價

階段。

（一）基于成本的業(yè)績評價方法

I.標準成本法和差異分析

2.支配差異與運營差異

（二）基于財務的業(yè)績評價方法

I財務指標體系

2.財務指標的缺陷

（三）基于價值的業(yè)績評價方法

基于價值的業(yè)績評價方法包括投資I可報率法、剩余收益法、經濟附加值法和自由現(xiàn)金流折現(xiàn)估

值法。

（四）基于平衡的業(yè)績評價方法

平衡計分卡將企業(yè)每個戰(zhàn)略業(yè)務單元的使命和戰(zhàn)略轉換為?套業(yè)績指標體系，該體系定義了長

期的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的機制。

1.財務層面

2.顧客層面

3.內部業(yè)務過程層面

4.學習和成長層面

第四章企業(yè)內部限制

［基本要求］

（1駕馭企業(yè)內部限制規(guī)范體系框架

（二）駕馭企業(yè)內部限制的目標、原則和要素

（三）駕馭資金活動等18項內部限制應用指引明確的限制目標、主要風險、關鍵限制點和主要限制措

施

（四）駕馭企業(yè)內部限制自我評價的內容、程序、方法、評價報告編制與報送要求

（五）駕馭企業(yè)內部限制注冊會計師審計的內容、程序、方法、審計報告編制與披露要求

（六）駕馭企業(yè)風險管理與內部限制的關系、風險識別與風險應對策略

［考試內容］

第一節(jié)企業(yè)內部限制規(guī)范體系框架

企業(yè)內部些限制規(guī)范體系由基本規(guī)范和配套指引構成。

一、企業(yè)內部限制基本規(guī)范

基本規(guī)范規(guī)定了內部限制的巨標、原則、要素等基本要求，是制定配套指引的基本依據(jù)。

（一）內部限制目標

內部限制目標是合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產平安、財務報告及相關信息真實完整，

提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）內部限制原則

內部限制原則是企業(yè)建立與實施內部限制應當遵循的基本準繩，包括全面性原則、重要性原則、

制衡性原則、適應性原則和成本效益原則。

（三）內部限制要素

1.內部環(huán)境，主要包括治理結構、機構設置及權責安排、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化

等。

2.風險評估，主要包括目標沒定、風險識別、風險分析和風險應對。

3.限制活動，生要包括不相容職務分別限制、授權審批限制、會計系統(tǒng)控

制、財產愛護限制、預算限制、運營分析限制和績效考評限制等。

4.信息與溝通，主要包括信息質量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機制。

5.內部監(jiān)督，包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。

二、企業(yè)內部限制配套指目

企業(yè)內部限制配套指引由18項應用指引、《企業(yè)內部限制評價指引》和《企業(yè)內部限制審計指

引》組成。

應用指引分為企業(yè)層面限制指引和業(yè)務層而限制指引?！镀髽I(yè)內部限制評價指引》為企業(yè)開展內

部限制自我評價供應了自律性要求?！镀髽I(yè)內部限制審計指引》為會計師事務所實施內部限制審計工

作供應了應用性指導。

其次節(jié)企業(yè)內部限制體系建設

一、企業(yè)內部限制的組織形式

（一）董事會對內部限制的建立健全和有效實施負責，定期召開董事會議，商討內部限制建設中的

重大問題并作出決策。

（二）董事會下設的審計委員會在內部限制中的職責?般包括審杳企業(yè)內部限制設計、監(jiān)督內部限

制有效實施、領導開展內部限制自我評價、與中介機構進行溝通協(xié)調等。

（三）監(jiān)事會對董事會建立與實施內部限制進行監(jiān)督。

（四）經理層負責組織領導企業(yè)內部限制的U常運行。

（五）企業(yè)可以依據(jù)須要成立特地的內部限制工作團隊，以項目組的形式運作：也可以成立內部限

制專職機構（或崗位），特地負責內部限制在企業(yè)內部各部門間的組織協(xié)調和日常性事務工作。

（六）內部審計部門在評價內部限制的有效性，以及提出改進建議等方面起著關鍵作用。

（七）財會部門在保證與財務報告相關的內部限制有效性方面，發(fā)揮著特別

重要的作用，不僅局限于財務活動，而是貫穿企業(yè)經營管理的全過程。

（八）企業(yè)內部其他各職能部門（或業(yè)務單位）及其全體員工都應當在建立與實施內部限制過程中

擔當相應職責并發(fā)揮主動作用。企業(yè)可以依據(jù)須要在各職能部門（或業(yè)務單位）內部設立內部限制崗

位，特地負責與本部門相關的內部限制工作，并定期與內部限制職能部門進行溝通。

二、企業(yè)層面限制

企業(yè)層面限制，是指對企業(yè)限制目標的實現(xiàn)具有重大影響，與內部環(huán)境、風險評估、信息與溝

通、內部監(jiān)督干脆相關的限制。企業(yè)內部限制應用指引目前規(guī)范了5類與內部環(huán)境干脆相關的有關

限制，包括組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化等方面的限制。

企業(yè)在建立健全上述與內部環(huán)境F脆相關的限制時，應按相關內部限制應用指引的要求，確定

主要風險，識別關鍵限制點，制定并運用相關限制措施。具體內容參見相關內部限制應用指引。

三、業(yè)務層面限制

業(yè)務層面限制，是指綜合運用各種限制手段和方法，針對具體業(yè)務和事項實施的限制。

企業(yè)內部限制應用指引針對多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務限制，規(guī)范了13項涉及業(yè)務層面的有關限

制，具體包括資金活動、選購業(yè)務、資產管理、銷售業(yè)務、探討與開發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務、

業(yè)務外包、財務報告、全面預算、合同管理、內部信息傳遞和信息系統(tǒng)等。企業(yè)在建立健全上述業(yè)

務層面限制時，應按相關內部限制應用指引的要求，確定主要風險，識別關鍵限制點，制定并運用

相關限制措施。具體內容參見相關內部限制應用指引。

四、內部限制信息系統(tǒng)建設

利用信乩化手段整合和優(yōu)化內部限制系統(tǒng)，昂企業(yè)內部限制體系建設的重耍內容。

（一）內部限制信息系統(tǒng)建設的基本模式

企業(yè)應當依據(jù)自身的信息技術條件和管理水平，以及內部限制體系建設所處的階段，合理選擇

適合本企業(yè)實際的內部限制信息系統(tǒng)建設模式，力求以較低的成本實現(xiàn)較好的限制效果。

1.獨立模式，即建立獨立運行的內部限制信息系統(tǒng)

2.整合模式，即利用現(xiàn)有管理系統(tǒng)進行整合

3.附加模式，即在現(xiàn)有管理系統(tǒng)中增加內部限制管理功能

(二)內部限制信息系統(tǒng)建設的主要步驟

1.內部限制體系建立

2.內部限制信息系統(tǒng)建設可行性分析

3.對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行更新改造

4.全面建成內部限制信息系統(tǒng)

第三節(jié)企業(yè)內部限制評價和審計

一、企業(yè)內部限制評價

企業(yè)董事會或類似權力機構應當定期對內部限制的有效性進行全面評價、形成評價結論、出具

評價報告。內部限制有效性是指企業(yè)建立與實施內部限制對實現(xiàn)限制目標供應合理保證的程度，包

括內部限制設計的有效性和內部限制運行的有效性。

(一)內部限制評價的原則

企業(yè)對內部限制設計與運行的有效性實施評價，應當遵循全面性原則、重要性原則和客觀性原

則。

(二)內部限制評價的內容

企業(yè)應當從內部環(huán)境、風險評估、限制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督等要素人手，結合企業(yè)業(yè)

務特點和管理要求，確定內部限制評價的具體內容，建立內部限制評價的核心指標體系，對內部限

制設計與運行狀況進行全面評價。

(三)內部限制評價的程序

企業(yè)開展內部限制評價工作，一般程序為：設置內部限制評價部門、制定評價工作方案、組成

評價工作組、實施現(xiàn)場測試、匯總評價結果、編報評價報告等。

(四)內部限制評價的方法

企業(yè)在開展內部限制檢查評價工作過程中，應當依據(jù)評價內容和被評價單位具體狀況，綜合運

用個別訪談、調查問卷、專題探討、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，廣泛收集被評

價單位內部限制設計和運行是否有效的證據(jù)。評價方法的選擇應當有利于保證證據(jù)的充分性和適當

性。

(五)內部限制缺陷認定

1.內部限制缺陷的定義和分類

(1)內部限制缺陷按其成因分為設計缺陷與運行缺陷。

(2)內部限制缺陷按其表現(xiàn)形式分為財務報告內部限制缺陷與非財務報告內部限制缺陷。

(3)內部限制缺陷按其嚴峻程度分為重大缺陷、重要缺陷與一般缺陷。

2.內部限制缺陷的認定標準

企業(yè)對內部限制評價過程中發(fā)覺的內部限制缺陷，應當綜合分析缺陷的成因、表現(xiàn)形式及重要

程度，并依據(jù)肯定的標準將各項內部限制缺陷分別認定為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

(1)財務報告內部限制缺陷的認定標準由該缺陷可能導致財務報表錯報的重要程度來確定，主要

取決于兩方面因素：該缺陷是否具備合理可能性導致內部限制不能剛好防止、發(fā)覺并訂正財務報表

借報：該缺陷單獨或連同其他缺陷可能導致的潛在錯報金額的大小。

(2)企業(yè)可以依據(jù)自身的實際狀況，參照財務報告內部限制缺陷的認定標準，合理確定非財務報

告內部限制缺陷的定量和定性認定標準。

(3)常見的內部限制重大缺陷情形參見相關內部限制評價指引o

3.內部限制缺陷的報告和整改

(1)內部限制缺陷報告應當實行書面形式，企業(yè)應依據(jù)內部限制缺陷的嚴

重程度向相關部門報告，還應依據(jù)內部限制缺陷的影響程度合理確定內部限制缺

陷報告的時限。

(2)企業(yè)對于認定的內部限制缺陷，應當制定內部限制缺陷整改方案，按

規(guī)定權限和程序審批后執(zhí)行。

（六）內部限制評價報告

1.內部限制評價報告的內容

內部限制評價報告一般包括卜.列內容：董事會對內部限制報告真實性的聲明：內部限制評價工

作的總體狀況；內部限制評價的依據(jù)；內部限制評價的范圍；內部限制評價的程序和方法：內部限

制缺陷及其認定：內部限制缺陷的整改狀況和內部限制有效性的結論。

2.內部限制評價報告的編制

（1）內部限制評價報告依據(jù)編制時間的不同，分為定期報告和不定期報告。

（2）內部限制評價報告的編制主體包括單個企業(yè)和企業(yè)集團的母公司。

（3）內部限制評價報告的編制程序包括：內部限制評價部門對T作底稿進行復核，依據(jù)內部限制

缺陷推斷內部限制的有效性；搜集整理編制內部限制評價報告所需的相關資料；撰寫內部限制評價

報告；將內部限制評價報告上報經理層審核、董事會審批后確定。

3,內部限制評價報告的報送

內部限制評價報告報經董事會批準后對外披露或報送相關主管部門，通常應于基準日后4個月

內報出。

4.內部限制評價報告的運用

內部限制評價報告的運用者包括政府監(jiān)管部門、投費者及其他利益相關者介機構和探討機構等。

二、企業(yè)內部限制審計

（一）內部限制審計的涵義

內部限制審計，是指會計師事務所接受托付，對特定基準日內部限制設計與運行的有效性進行

審計。

內部限制審計與內部限制評價、財務報表審計既有內在的關聯(lián)又有本質的區(qū)分。

（二）內部限制審計的程序

1.支配審計工作

2.實施審計工作

注冊會計師依據(jù)自上而下的方法實施審計工作，將企業(yè)層面限制和業(yè)務層面限制的測試結合進

行。

3.評價限制缺陷

注冊會計師需評價其識別的各項內部限制缺陷的嚴峻程度，以確定這些缺陷單獨或組合起來是

否構成重大缺陷并影響其審計結論。

4完成審計工作

包括取得企業(yè)簽署的書面聲明、與企業(yè)溝通限制缺陷、形成審計看法并出具審計報告。

（三）內部限制審計報告

審計看法的類型包括無保留審計看法、帶強調段的無保留看法、否定看法、無法表示看法。

第四節(jié)企業(yè)風險管理

一、風險管理與內部限制的關系

風險管理是企業(yè)從戰(zhàn)略制定到日常經營過程中對待風險的一系列信念與看法，目的是確定可能

影響企業(yè)的潛在事項，并進行管理，為實現(xiàn)企業(yè)的目標供應合理的保證。