彼得·德魯克的創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感

PAGEPAGE5讀彼得·德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書有感什么是彼得·德魯克認為的創(chuàng)新？熊彼特是最早論述企業(yè)家精神的經(jīng)濟學家。他認為創(chuàng)新是經(jīng)濟發(fā)展和進步的核心動力，市場經(jīng)濟長期活力的根本在于創(chuàng)新，而創(chuàng)新則源于企業(yè)家精神，來源于企業(yè)家開發(fā)新的產(chǎn)品，創(chuàng)造新的生產(chǎn)方式。1985年美國經(jīng)濟學家彼得·德魯克在他的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書詳盡的為我們描述了什么是創(chuàng)新以及怎么才能創(chuàng)新，最后創(chuàng)新在企業(yè)中應用應該注意哪些方面的問題。創(chuàng)新是一種可以應用的工具，而且和企業(yè)家精神密不可分。企業(yè)家精神是企業(yè)創(chuàng)新的前提，有了企業(yè)家精神，創(chuàng)新就可以成為一門學科，能夠供人們學習和實踐。一個企業(yè)從建立發(fā)展生存的過程都離不開企業(yè)家精神的創(chuàng)新行為。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)家精神的發(fā)揮使得企業(yè)不斷的尋找企業(yè)創(chuàng)新的機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)的外部威脅，最終達到為客戶創(chuàng)造價值?？蛻魞r值的創(chuàng)造是衡量企業(yè)存在的標準，只有為客戶創(chuàng)造價值的企業(yè)才能不斷的存在下去。創(chuàng)新不僅僅是指知識和技術的創(chuàng)新，其中還包括產(chǎn)品的創(chuàng)新—即產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新；管理的創(chuàng)新—即制造產(chǎn)品與服務，并且將它們推出上市所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新；社會的創(chuàng)新—即市場、消費者行為和價值的創(chuàng)新。創(chuàng)新也不是單個高層，中層和員工個人的事情，而是“集體的創(chuàng)新”—企業(yè)家精神。通過企業(yè)家精神的創(chuàng)新，使得企業(yè)創(chuàng)新成為一種可以加以訓練、可以學習和可以實地運行的。當創(chuàng)新的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)時，企業(yè)家必須有目的的尋找和拽住創(chuàng)新的機遇，使企業(yè)和諧有序的生存下去。創(chuàng)新的來源在彼得·德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，創(chuàng)新是系統(tǒng)化的創(chuàng)新，創(chuàng)新機遇的來源有七個方面：前面四個來源于企業(yè)的內(nèi)部，不論它是商業(yè)性機構還是公共服務機構，或是存在于某個產(chǎn)業(yè)或服務領域內(nèi)部。后面三個來源涉及機構或產(chǎn)業(yè)外的變化。（1）意料之外的事件—意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件。（2）不協(xié)調(diào)的事件—現(xiàn)實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件。（3）基于程序需要的創(chuàng)新。（4）每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結構或市場結構的變化。（5）人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)（人口變化）。（6）認知、意義及情緒上的變化。（7）新知識，包括科學和非科學的新知識。創(chuàng)新機遇來源一：意外事件交流電的發(fā)現(xiàn)改變了人們的生活習慣，使得人們在夜間的生活更方便了，隨后各種電器的發(fā)明給人類的生活方式帶來了革命性的變革。那么電是怎么發(fā)現(xiàn)的呢？從物理學歷史的發(fā)展我們不難看出電的發(fā)現(xiàn)是一系列意外事件的組合：1780年，伽伏尼在做青蛙的應激性反應的實驗時發(fā)現(xiàn)了青蛙在死亡狀態(tài)下仍能對外界刺激發(fā)生反應，他研究后發(fā)現(xiàn)了青蛙腿中存在一種化學液體物質(zhì)—生物電。1800年，伏打電池的面市意味著穩(wěn)定電流的產(chǎn)生。1820年，丹麥科學家奧斯特發(fā)現(xiàn)了電流周圍有磁場存在，小磁針在電流周圍會發(fā)生磁針偏轉現(xiàn)象。1831年，法拉第發(fā)現(xiàn)切割磁場后會產(chǎn)生一正一負兩種方向相反的電流—交流電。以其便捷和方便易帶的特點正逐漸替代人們的上網(wǎng)習慣。哪些創(chuàng)新更容易獲得成功呢？作為具有企業(yè)家精神的企業(yè)，應該采取什么樣的戰(zhàn)略更容易獲得成功呢？彼得·德魯克認為有四種企業(yè)家戰(zhàn)略：（1）孤注一擲；（2）攻其軟肋；（3）找到并占據(jù)一個專門的“生態(tài)利基”；（4）改變產(chǎn)品、市場或一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征。彼得·德魯克認為“孤注一擲”的戰(zhàn)略的風險性最大，猶如一場豪賭。但是它一旦成功，它所帶來的回報是不可估量的。相反，如果“孤注一擲”沒有命中目標，所帶來的損失也是不可估量的。攻其軟肋中一個重要的戰(zhàn)略是創(chuàng)造性模仿。一個創(chuàng)造性模仿的范例是我國“萬燕”VCD的發(fā)展與消亡。“萬燕”VCD是我國自主研發(fā)設計的第一款家用影音電器。萬燕作為技術開創(chuàng)者，本應該是自主創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)自強的先行者，卻成為了先烈。被后來的步步高等企業(yè)領先市場。萬燕VCD的技術是最先進的，消費的價格在剛進入消費者市場的時候也是令消費者望塵莫及的。當步步高等企業(yè)掌握了VCD的技術后，也就是說技術不再成為進入障礙的時候，步步高等企業(yè)利用自身的生產(chǎn)能力很快實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，大大的降低了產(chǎn)品價格，也快速的占領了市場。而萬燕只能成為“革命先烈”。找到并占據(jù)一個專門的“生態(tài)利基”，“生態(tài)利基”戰(zhàn)略的目標就是取得控制權，包括收費站戰(zhàn)略，專門技術戰(zhàn)略，專門市場戰(zhàn)略“五星”級酒店的定位在于它只提供高端客戶的服務，它的客戶接受的服務稱得上是貴賓級待遇，包括客房的舒適度和整潔度，客房的裝修，客房的服務，客房的訂餐，客房的附加服務等等?！拔逍恰奔壘频甑姆蔗槍Φ娜巳憾际巧系鹊牡匚坏母叨巳耸?，放棄了中端和低端的消費群體，避開了和一般酒店的直接的針鋒相對的競爭。同時，“五星”級酒店的客戶所付出的服務費用也是相對高昂的。以高昂的酒店服務費得到貴賓的待遇是高端人士選擇“五星”級酒店的原因。最后改變價值和特征，能為客戶提供價值的產(chǎn)品才是具有強大生命力的市場產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造了價值帶來的是創(chuàng)造更多的客戶。在英國的茶具市場中，英國人泡茶時遇到的最大的問題并不是茶壺，而是與茶壺互補的水。因為水中含有碳酸鈣成分，在水煮開的過程中不斷的沉淀，最后混入泡好的茶中，影響了茶水的口感。飛利浦公司發(fā)現(xiàn)了水的問題，隨后發(fā)明了一個新的茶壺，壺口有個過濾器，在倒水的時候能夠有效的過濾碳酸鈣。這樣英國人很快接受了這款新產(chǎn)品。這款茶壺的設計帶來了新的價值提升，很快在市場上創(chuàng)造了很多客戶，這個產(chǎn)業(yè)也進入了高速發(fā)展的階段。2005年2月由哈佛商學院出版的研究結果《藍海戰(zhàn)略》（BlueOceanStrategy）中提出了另一種無人競爭的市場戰(zhàn)略—藍海戰(zhàn)略。藍海戰(zhàn)略的基石價值創(chuàng)新。它并非著眼于眼前競爭（紅海戰(zhàn)略），而是力圖使客戶價值和企業(yè)價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的，非競爭性的市場空間。開辟藍海戰(zhàn)略的路徑有：（1）審視他擇產(chǎn)業(yè)；（2）跨越戰(zhàn)略群體；（3）審視界定產(chǎn)業(yè)的買方群體；（4）放眼互補性產(chǎn)品或服務；（5）重設客戶的功能性和情感性訴求；（6）跨越時間。藍海戰(zhàn)略既可以產(chǎn)生在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的疆域之外，也可以產(chǎn)生于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的“紅?！敝?。最后，通過我們對《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的深