管理學(xué)原理知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

［管理學(xué)原理考試總結(jié)］管理學(xué)原理知識(shí)點(diǎn)總

結(jié)

管理學(xué)原理考試總結(jié)第一章1.組織的層次分類p6-71）高

層管理者：負(fù)責(zé)為整個(gè)組織作出決策、制定計(jì)劃和目標(biāo)，從而

影響整個(gè)組織（執(zhí)行副總裁、總裁、執(zhí)行董事、首席運(yùn)營官、

首席執(zhí)行官）2）中層管理者：地區(qū)經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠

長、事業(yè)部主任3）基層管理者：主管、區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)

理、辦公室主任4）非管理雇員：生產(chǎn)產(chǎn)品或向顧客提供服務(wù)

2.管理的定義p8管理指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動(dòng)，從而

使他們有效率、有效果地完成工作。

3,效率與效果的關(guān)系效率：指以盡可能少的投入獲得盡可

能多的產(chǎn)出，指“正確的做事“，即不浪費(fèi)資源。

效果：指“做正確的事”，即所從事的工作活動(dòng)有助于組

織達(dá)到其目標(biāo)。

關(guān)系：效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說

達(dá)到組織目標(biāo)，在成功的組織中，高效率和高效果往往是相輔

相成的，而糟糕的管理通常既是低效率也是低效果的，或者雖

然有效果但卻是低效率的。

4.管理的職能p91）計(jì)劃：定義目標(biāo)，確定戰(zhàn)略，制定計(jì)

劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)2）組織：決定需要做什么，怎么做、誰去做，

任務(wù)如何組合，誰向誰匯報(bào)，在哪決策（分配）3）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)

和激勵(lì)所有的群體和個(gè)人，解決沖突，影響工作中的個(gè)體或團(tuán)

隊(duì)、選擇最有效的溝通渠道，或者以任何方式處理雇員行為事

項(xiàng)時(shí)4）控制：監(jiān)控活動(dòng)以確保它們按時(shí)完成，如監(jiān)控、評(píng)定

工作績效（糾偏）5.管理角色plO-111）人際關(guān)系角色：涉及

人與人（下屬以及組織外的人）的關(guān)系以及其他禮儀性及象征

性職責(zé)（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）2）信息傳遞角色：涉及

收集、接受和傳播信息。（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）3）決策

制定者：需要作出決策或選擇。（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分

配者、談判者）6.管理技能pl21）技術(shù)技能：指熟練完成特定

工作所需的特定領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)2）人際技能：包括自己單

獨(dú)或在團(tuán)隊(duì)中與其他人和睦相處的能力3）概念技能：是管理

者用來對(duì)抽象、復(fù)雜的情況進(jìn)行思考和概念化的技能4）重要

的管理技能：管理人力資本、激發(fā)員工認(rèn)同感、管理變革、對(duì)

工作進(jìn)行組織并使其順利完成、更好地把握工作中社會(huì)和心理

層面的內(nèi)容、使用目標(biāo)明確的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、管理決策過程、

管理戰(zhàn)略和創(chuàng)新、管理物流和技術(shù)）7,組織的定義p7組織是對(duì)

人員的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某種特殊目的0（2個(gè)或以上的個(gè)

人為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而構(gòu)成的有機(jī)整體）（明確的目標(biāo)、精細(xì)的結(jié)

構(gòu)、人員）第二章1.勞動(dòng)分工對(duì)提高生產(chǎn)力的重要性p27斯密

提出結(jié)論：通過提高每名工人的技能和靈巧度，通過節(jié)省由于

改變工作任務(wù)而損失的時(shí)間，以及通過創(chuàng)造可以節(jié)省勞動(dòng)力的

發(fā)明和機(jī)械，勞動(dòng)分工提高了勞動(dòng)生產(chǎn)力。

2.泰勒的科學(xué)管理理論p28-29即使用科學(xué)的方法來確定一

種完成工作的“最佳方法”。

四原則：1）為每項(xiàng)工作的每一組成要素開發(fā)一種科學(xué)方

法，以代替陳舊的經(jīng)驗(yàn)方法2）科學(xué)地挑選、培訓(xùn)、交到和培

養(yǎng)工人3）與工人合作，確保所有工作都按業(yè)已形成科學(xué)原則

完成4）在管理者與工人之間盡量相等地劃分工作和職責(zé)。管

理者承擔(dān)自己比工人更勝任的全部工作。

注釋：當(dāng)管理者分析必須完成的基本工作任務(wù)時(shí)，使用時(shí)

間和動(dòng)作研究以消除多余動(dòng)作時(shí)，為某個(gè)工作崗位雇傭最優(yōu)秀

員工時(shí)，或者設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的激勵(lì)體系時(shí)，他們就在運(yùn)用科學(xué)

管理原理。

3.法約爾的一般行政管理理論p29-30更多的關(guān)注管理者做

什么以及什么構(gòu)成良好的管理行為。

十四條原則：

1）勞動(dòng)分工2）職權(quán)3）紀(jì)律4）統(tǒng)一指揮5）統(tǒng)一方向

6）報(bào)酬7）個(gè)人利益服從整體利益8）集權(quán)9）等級(jí)鏈10）秩

序11）公平12）人員任期的穩(wěn)定性13）主動(dòng)性14）團(tuán)隊(duì)精神

4.韋伯的官僚行政組織p30是一種以勞動(dòng)分工、定義清晰的等

級(jí)制、詳細(xì)的規(guī)章制度以及非個(gè)人的關(guān)系為特征的組織形式。

特征：1）勞動(dòng)分工2）權(quán)利等級(jí)3）正式的甄選4）正式

的規(guī)章制度5）非個(gè)人性6）職業(yè)導(dǎo)向5.三種權(quán)威類型1）法理

權(quán)威2）傳統(tǒng)權(quán)威3）超凡魅力權(quán)威6.對(duì)古典管理理論的評(píng)價(jià)

1）管理研究的重點(diǎn)是如何提高效率2）用科學(xué)管理來代替單純

的經(jīng)驗(yàn)管理3）管理作為一種專業(yè)為社會(huì)所承認(rèn)（科學(xué)管理總

是以為管理工作面對(duì)的是，死的機(jī)器和作為工具的人，忽視了

活生生的人是有感情；

而且，采用科學(xué)管理來提高效率總是伴隨著裁員。）7.霍桑

研究p311）照明實(shí)驗(yàn)。

2）繼電器裝配室試驗(yàn)。屬于組織行為學(xué)實(shí)驗(yàn)結(jié)論：人的行

為和態(tài)度是緊密相連的；

群體因素會(huì)顯著影響個(gè)人行為；

群體標(biāo)準(zhǔn)會(huì)決定個(gè)體工人的產(chǎn)出；

與群體標(biāo)準(zhǔn)、群體態(tài)度以及工作安全相比，金錢對(duì)于決定

工人的產(chǎn)出不是那么重要。這些結(jié)論導(dǎo)致人們?cè)趯?duì)組織進(jìn)行管

理時(shí)重視人的行為因素.8.創(chuàng)業(yè)精神1）對(duì)機(jī)會(huì)的追求，創(chuàng)業(yè)精

神是追求環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未被人注意的變化和

趨勢2）創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)

品、新服務(wù)或者做生意的新方式3）增長9.組織學(xué)習(xí)的障礙

1）障礙①限思考②歸罪于外③乏整體忌考的主動(dòng)性④專注個(gè)別

事件⑤經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺⑥習(xí)慣⑦管理團(tuán)體的迷惑2）克服學(xué)習(xí)

障礙一一進(jìn)行修煉①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景

④團(tuán)體學(xué)習(xí)3）核心：系統(tǒng)思考10.封閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)p35封

閉系統(tǒng)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響開

放系統(tǒng)：與它所處的環(huán)境發(fā)生互動(dòng)，并且受環(huán)境影響1L管理

權(quán)變論P(yáng)36權(quán)變方法（有時(shí)也稱為情境方法）認(rèn)為，組織各不

相同，面臨著不同的情況，因而需要不同的管理方法。

權(quán)變變量：1）組織規(guī)模2）任務(wù)技術(shù)的固定化程度3）環(huán)

境的不確定性4）個(gè)體差異第三章1.組織文化及三個(gè)層次P49

組織文化是組織成員共有的能夠影響其行為方式的價(jià)值觀、原

則、傳統(tǒng)和做事方式。組織文化的定義暗示三點(diǎn)：1）組織文化

是一種感知。它不是某件能夠被真實(shí)的觸摸或看見的東西，但

是員工能根據(jù)他們?cè)诮M織內(nèi)的經(jīng)歷感受到。

2）組織文化是描述性的。它主要是關(guān)于組織成員如何體會(huì)

和描述文化，而不是關(guān)于他們是否喜歡它。

3）組織文化的共享性。即使不同的個(gè)體可能擁有不同的背

景或在不同的組織級(jí)別中工作，他們也會(huì)用相似的詞語來描述

該組織文化。

三個(gè)層次：即洋蔥模型精神文化層決定了制度文化層和物

質(zhì)文化層；

制度文化層是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介；

物質(zhì)文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)“

精神文化制度文化物質(zhì)文化2.組織文化的七個(gè)維度p501）

關(guān)注細(xì)節(jié)：期待員工表現(xiàn)出精確性，分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度

2）成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成

果的程度3）員工導(dǎo)向：管理決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響

的程度4）團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來組織工作的程度

5）進(jìn)取性：雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度6）

穩(wěn)定性：組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度7）創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)

承受力：鼓勵(lì)員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度創(chuàng)始人的信念與愿景

高階主管的言行不范績效評(píng)估與獎(jiǎng)懲招募與甄選3.組織文化的

類型（見ppt）4.組織文化的來源PPT：組織文化的塑造大多來

自企業(yè)創(chuàng)始人的信念與愿景，經(jīng)由高階主管的言行示范、績效

評(píng)估與獎(jiǎng)懲過程而強(qiáng)化，成為成員共享的價(jià)值。最后經(jīng)由招募

與甄選程序予以純化，組織文化乃告確立。

書上：組織現(xiàn)行的習(xí)慣、傳統(tǒng)以及通常的做事方式，在很

大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得的成功程

度。組織文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景或使

命。

5.具體環(huán)境有哪些？具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和

行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。

包括：1）顧客2）供應(yīng)商（包括財(cái)政及勞動(dòng)投入的供應(yīng)

者，如股東、銀行、保險(xiǎn)公司、福利基金會(huì)、公會(huì)、大學(xué)和高

等院校、職業(yè)協(xié)會(huì)、勞動(dòng)力市場等）3）競爭者4）壓力集團(tuán)6.

一般環(huán)境有哪些？P43-44一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的

經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)條

件和全球條件。

1）經(jīng)濟(jì)條件：利率、通貨膨脹、可支配收入變動(dòng)、股市波

動(dòng)等2）政治/法律條件3）社會(huì)文化條件4）人口條件：包括

人口剛性特征的發(fā)展趨勢，如性別、年齡、教育程度、地理位

置、收入、家庭構(gòu)成等。

5）技術(shù)條件6）全球條件7.利益相關(guān)者的概念與理解p48

概念：利益相關(guān)者的組織外部環(huán)境中被組織的決策和行動(dòng)所影

響的任何相關(guān)者。

這些群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重

大影響。

包括：雇員、顧客、社會(huì)和政治活動(dòng)團(tuán)體、競爭者、貿(mào)易

和行業(yè)協(xié)會(huì)、政府、媒體、供應(yīng)商、社區(qū)、股東、公會(huì)為什么

要管理利益相關(guān)者關(guān)系？1）可以帶來其它的組織成果，例如環(huán)

境變化的可預(yù)測性更高、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者之間更高

的信任以及更大的組織彈性，從而使組織減少變化帶來的影

響。

2）有利于提高績效3）社會(huì)責(zé)任。一個(gè)組織依賴于這些外

部群體，將他們作為輸入（資源）的來源和輸出（產(chǎn)品和服務(wù)）

的終點(diǎn)，所以管理者在制定決策時(shí)需要考慮他們的利益。

8.利益相關(guān)群體的管理策略管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系的

四個(gè)步驟：

1）確定誰是組織的利益相關(guān)群體2）由管理者確定這些利

益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或厲害關(guān)系是什么3）管理者

確定每一個(gè)利益相關(guān)群體對(duì)于組織決策和行動(dòng)來說有多關(guān)鍵

4）決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體9.組織對(duì)

環(huán)境的影響及管理策略（見ppt）p451）組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)方式

（影響）消極反應(yīng)負(fù)面反應(yīng)：即企業(yè)決策人直接反對(duì)環(huán)境，3

而造成與外界的沖突。

中性反應(yīng)：即企業(yè)決策者對(duì)環(huán)境因素毫尢反映，忽視甚至

完全無視這些因素的存在，這種反映方式具有潛在的危險(xiǎn)性，

最終可能因不適應(yīng)環(huán)境而被淘汰。

積極反應(yīng)正面適應(yīng)環(huán)境：（中國老字號(hào)商店金華火腿，王老

吉，同仁堂）影響環(huán)境：

（西南航空公司春秋航空）改變環(huán)境：

（蘋果電腦，神舟電腦）2）組織對(duì)環(huán)境的管理①選擇與控

制環(huán)境（選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域、聘請(qǐng)合適的高級(jí)管理人員、構(gòu)

建組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)、密切監(jiān)視環(huán)境的變化、采取適當(dāng)?shù)拇?/p>

施緩沖環(huán)境變化造成的壓力）②影響和改變環(huán)境（通過廣告手

段來影響環(huán)境、簽定有利的長期合約、與其它企業(yè)組織經(jīng)營管

理方面的合作、兼并、購買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、影響政府和權(quán)力

機(jī)關(guān)的決策）10.組織環(huán)境的定位第五章1.社會(huì)責(zé)任的概念及

其類型（見ppt）1）概念:社會(huì)責(zé)任是指一名管理者在做出培

育、保護(hù)、提高、促進(jìn)利益相關(guān)者乃至全社會(huì)福利的決定時(shí)，

所肩負(fù)的義務(wù)和職責(zé)。（廣義）2）兩種觀點(diǎn)：

①古典觀點(diǎn)：社會(huì)義務(wù)指的是一家公司由于承擔(dān)著履行特

定經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事的社會(huì)活動(dòng)。該組織只做自己

有義務(wù)去做的事情，除此之外則撒手不管。

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，管理方的唯一社會(huì)責(zé)任就是使利潤最大

化，當(dāng)管理者決定把本組織的各種資源用于追求“社會(huì)利益”

時(shí)，他們就會(huì)增加組織的經(jīng)營成本。這種觀點(diǎn)基于一種理念：

認(rèn)為企業(yè)是經(jīng)濟(jì)的聚合體，管理者應(yīng)對(duì)股東負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)股東利

益最大化。這一觀點(diǎn)的支持者是米爾頓?弗里德曼。

②社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)（社會(huì)響應(yīng)和社會(huì)責(zé)任）：這種觀點(diǎn)認(rèn)為

管理者的社會(huì)責(zé)任不只是盈利，還包括保護(hù)和改善社會(huì)的福

利。企業(yè)還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，社會(huì)通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了企業(yè)

的建立，并通過購買產(chǎn)品和服務(wù)為其提供支持。

這種觀點(diǎn)基于一種信念：認(rèn)為公司是社會(huì)法律允許存在與

維持的社會(huì)組織機(jī)構(gòu)，它不僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，不能只對(duì)股東負(fù)

責(zé)，還要對(duì)社會(huì)負(fù)有責(zé)任。

社會(huì)響應(yīng)：指的是公司為應(yīng)對(duì)某種普遍的社會(huì)需要而從事

的社會(huì)活動(dòng)。管理者收到社會(huì)規(guī)范和價(jià)值觀的影響和指導(dǎo)，而

且在采取行動(dòng)時(shí)會(huì)做出切合實(shí)際的、以市場為導(dǎo)向的決策。

社會(huì)責(zé)任：為一個(gè)組織在其法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)之外愿意去做

正確的事情并以有益于社會(huì)的方式行事的意向。

3）社會(huì)責(zé)任的類型：慈善責(zé)任、倫理責(zé)任、法律責(zé)任、經(jīng)

濟(jì)責(zé)任2.社會(huì)責(zé)任的四階段模型階段1：古典觀點(diǎn)：管理者在

關(guān)注股東利益的同時(shí)遵守了所有法律法規(guī)。

階段2：管理者的社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展至另一利益相關(guān)群體一雇

員，并且更加重視人力資源管理。

階段3：管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)張至具體環(huán)境中的其他利益

相關(guān)群體，即顧客和供應(yīng)商。

階段4：最高層次的社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任；

管理者對(duì)社會(huì)整體都負(fù)有責(zé)任。

3.組織走向綠色的方式pl231）法律（淺綠）方式：指的

是僅僅去做法律要求的事情。這種方式體現(xiàn)的是社會(huì)義務(wù)；

按照這種方式，組織表現(xiàn)出很低的環(huán)境敏感度。它們遵守

相關(guān)的法律、法規(guī)及政策，沒有卷入法律訴訟，這就是它們變

綠的程度。

2）市場方式：隨著環(huán)境敏感度的增高，組織會(huì)采用市場方

式，對(duì)顧客的環(huán)境偏好作出響應(yīng)。無論顧客需要什么樣的環(huán)境

友好型產(chǎn)品，組織都會(huì)為他們提供。

3）利益相關(guān)群體方式：即一個(gè)組冢設(shè)法滿足多個(gè)利益相關(guān)

群體（例如公司員工、供應(yīng)商以及社區(qū)）的環(huán)境要求。

4）活動(dòng)家（深綠）方式：如果一人組織追求一種活動(dòng)家

（深綠）方式，那么它會(huì)尋求各種方法來保護(hù)地球的自然資

源?；顒?dòng)家方式反映了最高程度的環(huán)境敏感度，并且很好地詮

釋了社會(huì)責(zé)任。

4.影響道德的因素pl26-pl295.道德發(fā)展階段P1271）前習(xí)

俗層次：一個(gè)人對(duì)是非對(duì)錯(cuò)的選擇是基于個(gè)人從外界獲得的后

果，例如物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或利益交換。

2）習(xí)俗層次:道德決策取決于維持預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)現(xiàn)他人期

望。

3）原則層次:個(gè)體擺脫自己所屬群體或整個(gè)社會(huì)的權(quán)威看

法，定義自己的道德價(jià)值觀。

研究結(jié)論：

①人們?cè)谶@個(gè)六個(gè)階段中，會(huì)一步一步按序前進(jìn)②道德發(fā)

展并沒有連續(xù)的保證③大多數(shù)的成年人是處于第4個(gè)階段（好的

企業(yè)公民）④個(gè)人的道德判斷愈來愈獨(dú)立與外界的影響第六章

L制定決策的步驟P1771）識(shí)別決策問題5）分析備選方案2）

確定決策標(biāo)準(zhǔn)6）選擇備選方案3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重7）實(shí)施備

選方案4）擬定備選方案8）評(píng)估決策的效果2.決策的分類1）

按時(shí)間長短分：長期決策、中期決策、短期決策2）按重要性

來分：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策3）按主體分：個(gè)人決

策、集體決策4）按決策問題所處條件分：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)

型決策、不確定型決策5）按決策問題類型分：程序化決策、

非程序化決策3.決策的原則1）滿意原則2）群體決策與個(gè)人

決策相結(jié)合原則3）層級(jí)原則4.確定型、不確定型、風(fēng)險(xiǎn)型決

策的區(qū)別（要會(huì)做題）P1861）確定型決策①確定型決策：指各

可行方案的全部件是已知的，可準(zhǔn)確預(yù)測各方案后果并從中選

擇一最有利方案的決策。

②確定性：制定決策時(shí)的理想狀況。在這種情況下，管理

者能夠作出精確的決策，因?yàn)槊恳环N備選方案的結(jié)果都是已知

的③分析方法：盈虧平衡分析、線性規(guī)劃2）不確定型決策①

不確定型決策：指決策事件未來可能出現(xiàn)的幾種后果及概率都

無法確定，只能依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、直覺和估計(jì)做出決策②不

確定性：當(dāng)制定某項(xiàng)決策時(shí)，你無法肯定它可能帶來的各種后

果，甚至尢法作出合理的可能性估計(jì)，這就是不確定性。管理

者在制定決策時(shí)確實(shí)會(huì)面臨這種不確定性的情況。在這種情況

下選擇哪種備選方案將受到可以獲得的有限信息以及決策者的

心理導(dǎo)向的顯著影響。

③分析方法：小中取大法（悲觀原則）；

大中取大法（樂觀原則）；

最小后悔值法3）風(fēng)險(xiǎn)型決策①風(fēng)險(xiǎn)型決策：指決策事件

的某些條件是已知的，但還不能完全確定決策的后果，只能根

據(jù)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資料估計(jì)各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性（概率）②風(fēng)險(xiǎn)

性：更為普遍的情況。在這種情況下，決策者能夠估計(jì)某些特

定結(jié)果的可能性。當(dāng)面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，管理者會(huì)使用從自己以往經(jīng)

驗(yàn)或二手信息中獲得的歷史數(shù)據(jù)來估算不同備選方案的可能

性。

③分析方法：決策樹法、決策收益表5.程序、政策、規(guī)則

的區(qū)別P1841）程序：管理者用來應(yīng)對(duì)某個(gè)結(jié)構(gòu)化問題的一系

列連續(xù)步驟。唯一的困難是確定面臨的問題。一旦問題變得清

楚明確，響應(yīng)的程序也就確定下來。

2）規(guī)定：是告訴管理者能做什么或不能做什么的一項(xiàng)明確

聲明。各種規(guī)定被頻繁地使用，因?yàn)樗鼈儽阌谌藗冏裱⑶?/p>

能夠保證一致性。

3）政策：即制定決策時(shí)的指導(dǎo)方針和原則。與規(guī)定形成對(duì)

照的是，政策為決策者建立大致的參數(shù)，而不是明確具體地陳

述應(yīng)該能做什么或不應(yīng)該做什么。政策通常會(huì)包含比較模糊的

措辭，讓決策者自己解讀。

6.決策風(fēng)格pl881）兩種思維方式：

①線性思維模式：偏好于使用外部的數(shù)據(jù)和事實(shí)以及通過

理性的、邏輯的思維來處理這些信息，以指導(dǎo)自己的決策和行

為。

②非線性思維模式：偏好于使用內(nèi)在的信息來源（感覺和

直覺）以及通過內(nèi)在的洞察力、感覺和直覺來處理這些信息，

以指導(dǎo)決策和行為。

2）四種決策風(fēng)格①命令型風(fēng)格：命令型決策者具有較低的

模糊承受力，思考方式理性，講究效率和邏輯性。命令型決策

制定簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果，制定決策方面的效率和速率通

常導(dǎo)致他們只考慮少量的信息和方案。

②分析型風(fēng)格：分析型風(fēng)格決策者比命令型模糊承受力

強(qiáng)，他們決策前試圖考慮更多的決策信息和選擇。分析型決策

者具有謹(jǐn)慎的特征和適應(yīng)、處理某些特殊情況的努力。

③概念型風(fēng)格：具有概念型風(fēng)格的人趨向于具有廣泛的看

法和意愿考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，非常愿

意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案Q

④行為型風(fēng)格：行為型決策者與其他人相處融洽，關(guān)注周

圍人成就并愿意接受建議，通常通過會(huì)議溝通，為其他人所接

受對(duì)這種決策風(fēng)格很重要。

7.決策制定的偏見和錯(cuò)誤（見ppt）1、證實(shí)性偏見：過于

關(guān)注支持自己決策的信息2、選擇性認(rèn)知：容易看見單一指

標(biāo)、忽略多元指標(biāo)2、只見芝麻，忘了西瓜：忽視機(jī)會(huì)成本3、

先入為主：過分相信自己的直觀感覺4、不能自拔：沉溺于沉

沒成本and自負(fù)、即時(shí)滿足、錨定效應(yīng)、選擇性認(rèn)知、證實(shí)、

取景（框架）效應(yīng)、可獲得性（有效性）、典型性、隨機(jī)性、沉

沒成本、自利性、后見第七章1.計(jì)劃的目的P2011）計(jì)劃給出

努力方向，為管理者和非管理者提供指導(dǎo)。

2）通過迫使管理者具有前瞻性以降低不確定性。

3）計(jì)劃可以減少重復(fù)和浪費(fèi)。

4）計(jì)劃可以設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，便二控制。

2.計(jì)劃類型的區(qū)別p202分類標(biāo)準(zhǔn)類型寬度戰(zhàn)略計(jì)劃、運(yùn)營

計(jì)劃時(shí)間框架短期計(jì)劃（3）具體性（明確性）具體性計(jì)劃方向性

計(jì)劃（指導(dǎo)性計(jì)劃）使用頻率一次性計(jì)劃持續(xù)性計(jì)劃3.目標(biāo)管

理四要素P2061）確定目標(biāo)2）參與決3）明確期限4）績效反

饋4.目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別1）利潤需求只是目標(biāo)之一

2）驅(qū)動(dòng)型管理變目標(biāo)管理3）過程導(dǎo)向變結(jié)果導(dǎo)向4）外部控

制和指引變內(nèi)部自我約束5.設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征p2061）從

結(jié)果而不是行動(dòng)方面來闡述2）是可測量和可量化的3）具有明

確的時(shí)間框架4）有挑戰(zhàn)性但卻是可實(shí)現(xiàn)的5）是書面化的6）

便于所有必要的組織成員理解6.設(shè)定目標(biāo)的步驟p2071）回顧

該組織的使命，即目的。

2）評(píng)估可獲得的資源。

3）獨(dú)自或者與其他人共同確定目標(biāo)。

4）寫下這些目標(biāo)并把它們傳達(dá)給所有必要的人員。

5）對(duì)取得的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估以判斷目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

穩(wěn)定戰(zhàn)略基本不進(jìn)行重大變革對(duì)組織績效滿意環(huán)境是穩(wěn)定

的和安全的現(xiàn)在很少用很少有組織在今天追求這一戰(zhàn)略7.計(jì)劃

的權(quán)變因素P207-2081）組織層級(jí)2）環(huán)境的不確定性程度3）

未來承諾的持續(xù)時(shí)間第九章1.什么是戰(zhàn)略管理？P2201）戰(zhàn)略

管理：是管理者為制定組織的戰(zhàn)略而做的工作。它是一項(xiàng)重要

的任務(wù)，涵蓋所有的基本管理職能一計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控

制。

2）戰(zhàn)略：是關(guān)于該組織將如何經(jīng)營、它將如何在競爭中獲

得成功以及如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。

2.戰(zhàn)略管理過程與SWOT分析p2211）戰(zhàn)略管理過程①識(shí)別

組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略（有利于確定業(yè)務(wù)范圍）②進(jìn)行

外部環(huán)境分析（分析機(jī)遇、威脅。包括：經(jīng)濟(jì)、人口、政治/法

律、社會(huì)文化、技術(shù)、全球化）③進(jìn)行組織內(nèi)部分析（分析優(yōu)

勢、劣勢。包括：金融/有形/無形/人刀資源、組織的能力）④

制定戰(zhàn)略⑤實(shí)施戰(zhàn)略⑥評(píng)估結(jié)果2）SWOT分析①外部環(huán)境分

析：機(jī)遇是外部環(huán)境中的積極趨勢，威脅則是消極趨勢②組織

內(nèi)部分析：組織擅長的行動(dòng)或者擁有的獨(dú)特資源稱為優(yōu)勢，紐

織不擅長的行動(dòng)或者該組織需要但卻并不擁有的資源稱為劣勢

3.公司層戰(zhàn)略p224-225組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

和職能層戰(zhàn)略，處于組織頂層的管理者通常要對(duì)公司層戰(zhàn)略負(fù)

責(zé)。

1）公司層戰(zhàn)咯：決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展或希望開

展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，她建立在組織的使

命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮作用的基礎(chǔ)上。

2）包括的類型：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略一.增

長戰(zhàn)略①定義：當(dāng)一個(gè)組織想要通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴(kuò)大它

所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)市場范圍來謀求發(fā)展時(shí)就要用到增

長戰(zhàn)略（結(jié)果：增加銷售收入和雇員數(shù)量、提高市場占有率和

其他指標(biāo)）②增長方式a.集中方式-通過擴(kuò)大組織的原有業(yè)務(wù)

來增長b.縱向一體化后向一體化-成為自己的供應(yīng)商前向一體

化-成為自己的分銷商c.橫向一體化-通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他

組織的方式實(shí)現(xiàn)成長d.相關(guān)多元化-通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)

不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長e.非相關(guān)多元化-通過收購和兼并

不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長二.穩(wěn)定型戰(zhàn)略①定義：

是一種公司層戰(zhàn)略，其特征為基本對(duì)本公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進(jìn)行重

大變革②做法：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于

同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。既不前進(jìn)

也不后退。

③使用情境：一是行業(yè)處于劇變時(shí)期，外部力量急劇變化

二是行業(yè)遭受低增長或零增長三.更新戰(zhàn)略（包括緊縮戰(zhàn)略扭

轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）①緊縮戰(zhàn)略：是用來解決輕微績效問題的短期更新戰(zhàn)

略，這種戰(zhàn)略幫助組織穩(wěn)定業(yè)務(wù)經(jīng)營、更好地激活組織的資源

和能力，以及使組織重新恢復(fù)競爭能力。

②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：當(dāng)一個(gè)組織的問題更加嚴(yán)重時(shí)，需要采取更

重大的行動(dòng)，即扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。

4.波士頓（BCG）矩陣p2261）現(xiàn)金牛（低增長，高份額）

產(chǎn)生大量現(xiàn)金，潛力有限，應(yīng)回收現(xiàn)金投資明星、問號(hào)。

2）明星（高增長，高份額）快速增長，占主導(dǎo)份額，對(duì)現(xiàn)

金流的貢獻(xiàn)取決于投資。但最終演變?yōu)榻鹋！?/p>

3）問號(hào)（高增長，低份額）處于有吸引力市場，份額小。

可出售或投資轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)。

4）瘦狗（低螭長，低份額）不產(chǎn)生也不消耗大量現(xiàn)金，不

產(chǎn)生績效，應(yīng)出售或清算。

5.三種競爭戰(zhàn)略p228-229競爭（業(yè)務(wù)層）戰(zhàn)略p226：是

決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開競爭的戰(zhàn)略。

1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為行業(yè)的低成本生產(chǎn)者的目標(biāo)當(dāng)一家企

業(yè)基于自己擁有本行業(yè)最低成本來展開競爭時(shí)，它采用的就是

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。一個(gè)低成本領(lǐng)先組織是非常高效的。對(duì)于這樣

的組織來說，最重要的事情是把成本保持在最低水平，而且它

會(huì)盡一切可能來削減成本。

2）差異化戰(zhàn)咯提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客的廣泛認(rèn)

同如果一家公司通過提供受到顧客廣泛認(rèn)同的獨(dú)特產(chǎn)品來展開

競爭，那么它正在采用一種差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品的差異化可能來

自與眾不同的高品質(zhì)、獨(dú)樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、先進(jìn)的

技術(shù)能力，或者極為正面的品牌形象。

3）聚焦戰(zhàn)略在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢前兩種競爭

戰(zhàn)略都瞄準(zhǔn)廣泛的市場，但最后一種競爭戰(zhàn)略類型一聚焦戰(zhàn)略

一致力于在某個(gè)狹窄的細(xì)分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)某種成本優(yōu)勢（成本聚

焦）或差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）?？梢愿鶕?jù)產(chǎn)品品種、顧客類

型、流通渠道或地理位置來劃分細(xì)分領(lǐng)域。

6.波特的五力模型p228第九章1.盈虧平衡分析P252盈虧

平衡分析是一種廣泛應(yīng)用的資源配置技術(shù)，可以幫助管理者確

定盈虧平衡點(diǎn)（即總收入正好等于總成本的那個(gè)點(diǎn)），它是一種

簡單的計(jì)算，然而它對(duì)管理者卻很有價(jià)值，因?yàn)樗赋隽耸?/p>

入、成本和利潤這三者之間的關(guān)系。為了計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)

（BE）,管理者需要知道所銷售產(chǎn)品的豈位價(jià)格（P）、每單位產(chǎn)

品的可變成本（VC）,以及總固定成本（TFC）o當(dāng)一個(gè)組織的總

收入恰好等于總成本時(shí)，它就達(dá)到了盈虧平衡。但是，總成本

包括兩個(gè)部分：固定成本和可變成本。固定成本是指無論銷售

量如何變化也不會(huì)改變的成本，例如保險(xiǎn)費(fèi)、租金和財(cái)產(chǎn)稅。

可變成本是指隨產(chǎn)出變化而以一定比例變化的成本，例如原材

料成本、勞動(dòng)力成本和能源成本。公式：BE=TFC4-（P-VC）這

個(gè)公式告訴我們：（1）當(dāng)以超過單位可變成本的價(jià)格銷售足夠

多的產(chǎn)品時(shí)，總收入將等于總成本；

（2）銷售價(jià)格與單位可變成本之間的差價(jià)乘以所售產(chǎn)品的

數(shù)量，等于固定成本。

2.線性規(guī)劃p253在數(shù)學(xué)中，線性規(guī)劃問題是一個(gè)目標(biāo)函數(shù)

和約束條件都是線性的最優(yōu)化問題。一種分配資源的技術(shù)。線

性規(guī)劃法是解決多變量最優(yōu)決策的方法。

要求：

1）資源必須是有限的2）產(chǎn)出的目標(biāo)必須是產(chǎn)出的最優(yōu)化

3）存在將資源組合起來以創(chuàng)造產(chǎn)出的多種可供選擇的組合4）

變量之間存在線性關(guān)系第十章1.組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素

P262-271工作專門化;

部門化；

指揮連；

管理跨度；

集權(quán)和分權(quán)；

正規(guī)化1）工作專門化：指的是把工作活動(dòng)劃分為各項(xiàng)單

獨(dú)的工作任務(wù)。

2）部門化：指的是工作崗位組合到一起的方式。

3）指揮鏈（統(tǒng)一指揮、職權(quán)、職員）：指的是從組織的最

高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報(bào)工作的職權(quán)鏈。

4）管理跨度：指一個(gè)組織中的上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的

人數(shù)，又稱管理寬度或管理跨度。

5）集權(quán)：是決策發(fā)生在組織高層的程度，低層組織成員提

供的輸入或作出的實(shí)際決策越多，分權(quán)程度越高。

6）正規(guī)化：指的是一個(gè)組織中各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及

員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。

2.各種部門化的方式p265職能部門化；

地區(qū)部門化；

產(chǎn)品部門化；

過程部門化；

顧客部門化1）職能部門化一根據(jù)職能來組合工作崗位2）

地區(qū)部門化一根捱地理區(qū)域來組合工作崗位3）產(chǎn)品部門化一

根據(jù)產(chǎn)品線來組合工作崗位4）過程部門化一根據(jù)產(chǎn)品或顧客

的流動(dòng)來組合工作崗位5）顧客部門化一根據(jù)顧客特定或獨(dú)特

的需求來組合工作崗位3.影響管理跨度的因素p2691）下屬所

從事的工作的相似性和復(fù)雜程度2）下屬工作地點(diǎn)的間隔距離

3）標(biāo)準(zhǔn)化程序的使用程度4）組織信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度5）組

織文化強(qiáng)度6）管理者偏好的管理風(fēng)格4.影響集權(quán)與分權(quán)度的

因素P2701）組織的規(guī)模4）下級(jí)管理人員的素質(zhì)2）職責(zé)或決

策的重要性5）控制技術(shù)的發(fā)展程度3）組織文化6）環(huán)境的影

響5.機(jī)械式與有機(jī)式組織的對(duì)比P271-272機(jī)械式組織有機(jī)式

組織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)

化高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理跨度

分權(quán)化6.影響組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)權(quán)變因素p273戰(zhàn)略、規(guī)模、技

術(shù)、環(huán)境不確定性7.傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)p2751）簡單結(jié)構(gòu)（小

型）是一種部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力主要集中于某一

個(gè)人、正規(guī)化程度較低的組織設(shè)計(jì)。

優(yōu)勢：快速；

靈活；

維護(hù)成本低；

責(zé)任明確劣勢：當(dāng)組織成長時(shí)，該結(jié)構(gòu)并不適用；

依賴某個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的2）職能型結(jié)構(gòu)（中型）是一種把

從事相似或相關(guān)職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的組織設(shè)計(jì)。你可

以把這種結(jié)構(gòu)視為在整個(gè)組織內(nèi)應(yīng)用的職能部門化。

優(yōu)勢：專門化帶來的成本節(jié)約優(yōu)勢（規(guī)模經(jīng)濟(jì)，盡量減少

人員和設(shè)備的重復(fù)設(shè)置）；

將從事相似工作任務(wù)的員工組合到一起劣勢：追求職能目

標(biāo)可能導(dǎo)致管理者不清楚什么最有利于整個(gè)組織；

不同類型的職能專家相互隔離，因而對(duì)其他工作單元正在

做的事情了解甚少3）事業(yè)型結(jié)構(gòu)（大型）是一種由相對(duì)獨(dú)立

的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元組成的組織結(jié)構(gòu)。

優(yōu)勢：強(qiáng)調(diào)結(jié)果一一事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)責(zé)劣

勢：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低8.矩陣型結(jié)

構(gòu)p285矩陣結(jié)構(gòu)是指這樣一種組織設(shè)計(jì)，他從個(gè)職能部門中抽

調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)又項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小

組中工作。在這種結(jié)構(gòu)中，員工持續(xù)不斷地從事各種工作項(xiàng)

目。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)往往是更加靈活的組織設(shè)計(jì)，不存在部門化或者

僵化的、能夠延緩決策或行動(dòng)的組織層級(jí)。

9.無邊界組織p286無邊界組織（有限的命令鏈、授權(quán)的組

織團(tuán)隊(duì)、寬化的控制幅度）指的是不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、

縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織。對(duì)于這些組織而

言，最理想的是不形成一種僵化的、有界限的、預(yù)先設(shè)定的組

織結(jié)構(gòu)。

10.學(xué)習(xí)型組織的概念P287定義：指由于所有組織成員都

積極參與到與工作有關(guān)問題的學(xué)習(xí)、識(shí)別與解決中，從而使組

織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。

第十六章L什么是動(dòng)機(jī)P425動(dòng)機(jī)指一種過程，它體現(xiàn)了

個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。定義中有

三個(gè)重要因素：努力（強(qiáng)度、質(zhì)量兩方面）、方向和堅(jiān)持性。

2.馬洛斯的需要層次理論p426較低層次需求（外部）每個(gè)人

都有五個(gè)層次的需求：

1）生理需求：人們對(duì)食物、水、住所、性以及其他生理方

面的需求2）安全需求：人們?cè)谏砩系男枨蟮玫奖ＷC的同

時(shí)，保護(hù)自己免受生理和情感傷害的需要較高層次需求（內(nèi)

部）3）社會(huì)需求：人們?cè)趷矍椤w屬、接納以及友誼方面的需

要4）尊重需求：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感的需

要，外部尊重因素包括對(duì)地位、認(rèn)可或被關(guān)注的需要5）自我

實(shí)現(xiàn)需求：人們對(duì)自我發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和自我理想實(shí)現(xiàn)的

需要；

是追求個(gè)人能力極限的動(dòng)力每個(gè)需求層次必須得到實(shí)質(zhì)滿

足后，才會(huì)激活下一個(gè)目標(biāo)。

管理者運(yùn)用馬斯洛理論激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自身需求而努力工

作。但員工某種需求滿足，這種需求就不再有激勵(lì)作用，因比

管理者要了解員工所處的需求層次，重點(diǎn)滿足這個(gè)層次或該層

次以上的需求。

優(yōu)點(diǎn)：理論有直觀的邏輯性和易于理解的內(nèi)容；

缺點(diǎn)：缺乏實(shí)證研究的支持3.麥格雷戈的X理論和Y理論

P427X理論：代表了一種消極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工沒有雄心

大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為保證工作效

果必須嚴(yán)格監(jiān)控。

Y理論：代表一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工喜歡工作，

他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任來自我激勵(lì)和自我指導(dǎo)，把工

作視作自然而然的活動(dòng)。

4.激勵(lì)一保健理論（赫茨伯格雙因素理論）p428激勵(lì)一保

健理論認(rèn)為內(nèi)在氏素與工作滿意相關(guān)，而外在因素與工作不滿

意相關(guān)。因此當(dāng)外部的保健因素得到改善，人們便沒了“不滿

意”但不會(huì)因此感到滿意（或受激勵(lì)），要想真正激勵(lì)員工努力

工作，必須注重激勵(lì)因素。

激勵(lì)因素：歸結(jié)于工作本身體現(xiàn)出來的內(nèi)在因素（成就、

認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步、成長）沒有不滿意不滿意保健

因素滿意沒有滿意激勵(lì)因素保健因素：導(dǎo)致工作不滿意的外部

因素（監(jiān)督、公司政策、與主管的關(guān)系、工作條件薪水、與司

伴的關(guān)系、個(gè)人生活、與下屬的關(guān)系、地位、穩(wěn)定與保障）

“滿意”的對(duì)立面是“沒有滿意”；

“不滿意”的對(duì)立面是“沒有不滿意”5.職務(wù)特征模型

P4341.技能多樣性2、任務(wù)完整性3、任務(wù)重要性4、工作自

主性5、工作反饋6.麥克萊蘭的三種需求理論p429該理論認(rèn)為

有三種后天的需求推動(dòng)人們從事工作。這三種需求包括：

1）成就需求：即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求直越、獲得成功的需求

（高成就需要者更喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得工作反饋和中等冒

險(xiǎn)程度的工作環(huán)境）2）權(quán)利需求：即想要使他人按照自己的指

示以某種特定方式行事的需求3）歸屬需求：即建立友好、親

密的人際關(guān)系的愿望高成就需求者不一定就是好的管理者，尤

其在大型組織中，最優(yōu)秀的管理者往往擁有較高的權(quán)利需求和

較低的歸屬需求。

7.J?斯達(dá)西?亞當(dāng)斯的公平理論p4361、公平理論：員工

首先將自己工作中所得和付出的（投入）進(jìn)行比較，然后將自

己的所得一付出比與他人比較，如果員工感到自己與他人比率

相同，則為公平狀態(tài)。

2、不公平時(shí)員工的措施：（1）改變自己的投入（2）改

變自己的產(chǎn)出（3）歪曲自我的認(rèn)知（4）歪曲對(duì)他人的認(rèn)知

（6）選擇其他參照對(duì)象（7）離開該領(lǐng)域（辭職）（書上：生

產(chǎn)率下降或提高；

產(chǎn)品質(zhì)量下降或提高；

更高的缺勤率；

自愿離職）參照對(duì)象：個(gè)體為了評(píng)估公平性而與自己進(jìn)行

比較低的其他個(gè)體、系統(tǒng)或他自己。

1）他人：包名同一組織中從事類似工作的其他個(gè)體、也包

括朋友、鄰居、同行。

2）系統(tǒng)：包括組織中的薪酬政策、程序以及分配制度。

3）自我：指每個(gè)員工自己付出的所得比率。

分配公平：人們認(rèn)為報(bào)酬數(shù)量以及報(bào)酬在眾人間的分配所

具有的公正程度。（對(duì)員工滿意度影響更顯著）程序公平：人們

認(rèn)為用來確定報(bào)酬分配的程序所具有的公正程度。（影響員工的

組織承諾、對(duì)上司的信任以及離職意向）交互公平：個(gè)體對(duì)尊

嚴(yán)及尊敬的感知程度。

啟示：管理者應(yīng)考慮把報(bào)酬分配的決策過程公開化，遵循

一致無偏見的程序。以及采取類似的措施，以提高員工的程序

公平感。通過增強(qiáng)程序公平感，即使員工對(duì)薪水、晉升或其他

個(gè)人結(jié)果感到不滿意，他們也可以以積極的態(tài)度對(duì)待上司和組

織。

8.維克多?弗羅姆的期望理論p437期望理論：如果個(gè)體預(yù)

期某種行為會(huì)帶來某種特定的結(jié)果，而且該結(jié)果對(duì)自己具有吸

引力，那么該個(gè)體往往會(huì)采取這種行為。（PPT：期望理論認(rèn)

為，個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行

為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的

吸引力。）即：激發(fā)力量（M）二目標(biāo)效價(jià)（V）X期望值（E）

CBA該理論包括以下三個(gè)變量或三種聯(lián)系：

個(gè)人目標(biāo)組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績效個(gè)人努力A二努力一績效聯(lián)系

（即期望），是個(gè)體認(rèn)為通過一定程度的努力可以達(dá)到某種工作

績效的可能性。

B二績效一獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系（即手段），是人體相信達(dá)到一定績效水

平即可獲得理想獎(jiǎng)勵(lì)的可能性。

C二獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力（即效價(jià)），是從二作中可以獲得的結(jié)果或

獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的重要程度。效價(jià)同時(shí)考慮該個(gè)體的目標(biāo)和需求。

1）期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。（獎(jiǎng)勵(lì)正是該個(gè)體所需要

的）2）期望理論強(qiáng)調(diào)被期望的行為。（員工是否知道組織對(duì)他

們的期望以及組織會(huì)如何評(píng)估他們）3）期望理論關(guān)注人們的感

知°（真實(shí)情況無關(guān)緊要，個(gè)體對(duì)績效、獎(jiǎng)勵(lì)和目標(biāo)的感知決定

了他的動(dòng)機(jī)、努力程度）9.從理論到實(shí)踐：建議1）認(rèn)清個(gè)體

差異2）進(jìn)行人與工作匹配3）運(yùn)用目標(biāo)4）確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)

是可達(dá)到的5）個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)6）獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤7）檢查體制是

否公平8）不要忽視金錢的作用第十七章1.與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的七種

特質(zhì)P4551）內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出很高的努力程度，他

們具有相對(duì)較高的成功欲望，進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自己所

從事的的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并表現(xiàn)出積極主動(dòng)性。

2）領(lǐng)導(dǎo)欲。領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望云影響和領(lǐng)導(dǎo)他人。他們

樂于承擔(dān)責(zé)任。

3）誠實(shí)與正直。通過成為誠實(shí)可靠的人并表現(xiàn)出言行一

致，領(lǐng)導(dǎo)者建立起與下屬之間的信任關(guān)系。

4）自信。下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)懷疑自己的能力。因而，領(lǐng)

導(dǎo)者需要表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信，以使下屬相信自己制定的目標(biāo)和

決策的正確性。

5）智慧。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解讀

大量信息，而且他們應(yīng)當(dāng)能創(chuàng)造愿景、解決問題和制定正確的

決策。

6）工作相關(guān)知識(shí)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)十分熟悉本公司、本

行業(yè)以及相關(guān)技術(shù)事項(xiàng)。淵博的知識(shí)使領(lǐng)導(dǎo)者能夠制定睿智的

決策，并且了解這些決策的意義和影響。

7）外向型。領(lǐng)導(dǎo)者是精力充沛、充滿活力的人。他們善于

交際、堅(jiān)定果斷，而且很少沉默寡言或孤僻離群°

2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論（俄亥俄州立、密歇根、管理方格）p456

行為維度結(jié)論俄亥俄州立大學(xué)關(guān)懷維度：關(guān)心和考慮下屬的意

見和感受定規(guī)維度：構(gòu)造并界定工作和工作關(guān)系以實(shí)現(xiàn)工作目

標(biāo)高一高型領(lǐng)導(dǎo)者（高關(guān)懷、高定規(guī)）使下屬員工實(shí)現(xiàn)高水平

的工作績效和滿意度，但并非總是如此密歇根大學(xué)員工導(dǎo)向：

強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，關(guān)心下屬員工的需要生產(chǎn)導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)工作的技

術(shù)或任務(wù)層面員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高水平的群體生產(chǎn)率及更高

的工作滿意度正相關(guān)管理方格理論關(guān)注員工：用一個(gè)從1到9

（從低到高）的量表來測量領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬員工的關(guān)注關(guān)注生

產(chǎn)：用一個(gè)從1到9（從低到高）的量表來測量領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)完成

工作的關(guān)注9—9型領(lǐng)導(dǎo)者（高度關(guān)注生產(chǎn)并且高度關(guān)注員工）

表現(xiàn)最佳愛荷華大學(xué)民主型風(fēng)格：考慮員工，向員工授權(quán)，并

且鼓勵(lì)員工參與獨(dú)裁型風(fēng)格：命令式的工作方法，集權(quán)型決

策，限制員工參與放任型風(fēng)格：為群體提供制定