電大管理案例分析

創(chuàng)新先鋒3M公司C.密集性戰(zhàn)略

1.3M公司文化的核的份結(jié)王先是0。D.難以判定

A.需持不懈，從失敗中學(xué)習(xí)，發(fā)揮好二注意的威力5.從啤酒高份額的變化來(lái)看以下哪一種說(shuō)法是正

隊(duì)具有好奇心，耐心，合作小組C事必躬親的管理風(fēng)確的？（）

格，個(gè)人主窺能動(dòng)'性D.遇挫南散A.消費(fèi)者在品牌面前具有“喜新厭舊”的特點(diǎn)

B.品牌并無(wú)實(shí)際意義，固然還得看管理水平

2.3M公詞充滿生在和前力，取得巨大成功主要是C.消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)不是無(wú)條件的

因?yàn)椋ǎ?。D.品牌固然是越老越好

A.3M公司獨(dú)占了稀缺姓資摞6.七星啤酒廠走出困境的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)當(dāng)是

B.3M公司能夠以人為本，發(fā)揮員工的潛力C.3M（）

公均鼓勵(lì)創(chuàng)新，建立了創(chuàng)新的文化馬拉翻和管理D.3MA.開展全面質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量

公詞進(jìn)仔專~化經(jīng)營(yíng)，哺育了獨(dú)特的核岳競(jìng)爭(zhēng)力B.做好思想工作，提高職工士氣

C.調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，重塑企業(yè)形象

3.3M公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)咯蟲耍是（）。D.改換產(chǎn)品品牌，消除不良影響

A.多丑化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)珞巴專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C本土化戰(zhàn)略7.北京啤酒廠如果要進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮

C.無(wú)法確定（）

4.科黠便條和斯可｛主牌織物保護(hù)劑等產(chǎn)品的發(fā)明說(shuō)A.尋求聯(lián)營(yíng)，擴(kuò)大規(guī)模

確翻新可以來(lái)握手（）。B.實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入其他領(lǐng)域

A.企業(yè)出外的不協(xié)調(diào)B.行業(yè)和市場(chǎng)的變住巳過(guò)程改C.改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，調(diào)整市場(chǎng)目標(biāo)

進(jìn)的需要D.意外的成功或者失敗D.引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)

5.從3M公瑪揭發(fā)牌情況來(lái)蓉，你認(rèn)為該公詞采甫的8.燕都啤酒的成功說(shuō)明（）

組織結(jié)持形式是（兒A.戰(zhàn)略選擇是贏得應(yīng)征的重要因素

A.I豆線制B.職能散jB.產(chǎn)品成本是贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要因素

C.孵化性分散經(jīng)營(yíng)形式D.事業(yè)部制C.產(chǎn)品質(zhì)量是贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要因素

1.ABc2.BC3.C4.D5.CD.廣告旋床是贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要因素

案例一：北京松下的事業(yè)計(jì)劃案例二答案提示：

問(wèn)題1.你對(duì)“制定一份好的計(jì)劃就意味著工作完D2.B3.C4.A5.C6.C7.C8.A

成為了一半”、“執(zhí)行計(jì)劃就是管理”這兩句話如何評(píng)

價(jià)？案例分析四：娃哈哈的一步險(xiǎn)棋

2.說(shuō)明北京松下事業(yè)計(jì)劃的類型。問(wèn)題：

案例一答案提示：1、宗慶后所作的決策是什么性質(zhì)的決策？為什

1、說(shuō)明了計(jì)劃的重要性，計(jì)劃是管理的首要職么？2、他的決策依據(jù)是什么？

能，具有首位性，計(jì)劃就是要明確組織的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)案例一答案：

這些目標(biāo)的途徑，管理者就是環(huán)繞著計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)，1、非程序化決策，對(duì)新穎的、無(wú)結(jié)構(gòu)、具有不同

去從事組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到預(yù)定尋常影響程度的問(wèn)題的決策。這種決策過(guò)去普經(jīng)未發(fā)生

的目標(biāo)。過(guò)，是一種例外的，獨(dú)一無(wú)二、不重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題決

2、事業(yè)計(jì)劃屬于預(yù)算，包括生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、策。

設(shè)備投資、材料采購(gòu)、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)2、決策的依據(jù)是對(duì)客觀環(huán)境的分析，通過(guò)比較有

數(shù)等。利因素卻不利因素而進(jìn)行。雖然存在交通落后、人材素

質(zhì)低、企業(yè)基礎(chǔ)差以及指揮協(xié)調(diào)不便等不利因素，但是

案例二：不同命運(yùn)的三家啤酒廠憑借當(dāng)?shù)卣叩拇罅χС?，企業(yè)獲得迅速發(fā)展等好

問(wèn)題：的機(jī)遇，宗慶后還是堅(jiān)持推行該工程。

1.從七星啤酒廠由勝而衰的過(guò)程中，我們可以看

出（）案例二：絲佳公司的戰(zhàn)略選擇

A.品牌無(wú)影無(wú)蹤，說(shuō)倒就倒，不能作為資產(chǎn)來(lái)考問(wèn)題（單項(xiàng)選擇）：

慮1.如果不考慮股東的偏好，那末下列哪一項(xiàng)措施最

B.品牌可以看做資產(chǎn)，但貶值極快適合絲佳公司的經(jīng)營(yíng)條件？（）

C.品牌只能帶來(lái)短期利益，不能作為長(zhǎng)久打算A.按照高總經(jīng)理的意見，即將調(diào)整公司的主業(yè)，

D.品牌是一種特殊的資產(chǎn)，必須加以精心呵護(hù)收縮乃至拋卻目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

2.北京啤酒廠最有可能奉行的是哪種戰(zhàn)略？B.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，但要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品特色的

（）宣傳，同時(shí)尋覓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

A.無(wú)差異戰(zhàn)略C按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去D保持牙膏產(chǎn)品

B.密集性戰(zhàn)略的經(jīng)哲，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備

C,差異性戰(zhàn)略2在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開辟的策略分析種，絲佳公司

D.收縮性戰(zhàn)略面臨的決策問(wèn)題分別屬于哪種類型？（）

3.下列哪一項(xiàng)最有可能是七星啤酒廠殞落的主要A追蹤決策和初始決策B初始決策和追蹤決策C

原因？（）都是追蹤決策D都是初始決策

A.技術(shù)落伍3.站在絲佳公司的立場(chǎng)上，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)牙

B.質(zhì)量管理不力膏消費(fèi)潛力的判斷是（）

C.聯(lián)營(yíng)策稍不當(dāng)A中性的B樂觀的C悲觀的D不定的

D.領(lǐng)導(dǎo)能力不足4.如果絲佳公司的新產(chǎn)品開辟取得成功，那末該企

4.燕都啤酒廠所奉行的最有可能走哪種競(jìng)爭(zhēng)策業(yè)的替代品威脅將有什么變化？（）

略？（）A變大R變小C無(wú)法判斷

A.無(wú)差異戰(zhàn)略D不諱改變，因?yàn)榈貛吠{的情況與新產(chǎn)品開辟

B.差異性戰(zhàn)略

1/11

的成敗無(wú)關(guān)B.增強(qiáng)了工作的責(zé)任

5.關(guān)于絲佳公司為進(jìn)行市場(chǎng)舌頭及計(jì)的三項(xiàng)策略，C.擴(kuò)大了工作的權(quán)限

下列哪種說(shuō)法是不許確的？（）D.以上三者均有

A三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn)B第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最3.在公司總部，為積累'客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的記

大錄和材料而設(shè)立某個(gè)專門的部門，這個(gè)部門是以什么為

C第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小D第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大部門化依據(jù)來(lái)設(shè)置的？（）

案例二答案提示：A.職能部門化

1.B2.A3.C4.B5.I）B.產(chǎn)品部門化

空例I一.［口限廝厚脖C.地區(qū)部門化

10月的某一,，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的

D.顧客部門化

院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求即將做出一項(xiàng)新的人事4.總經(jīng)理要求他的指示要逐級(jí)下達(dá)，這里強(qiáng)調(diào)了

安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么原則？地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們被要求向總會(huì)計(jì)師

什么事，因此要她即將到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜匯報(bào)每天的銷售情況，總會(huì)計(jì)師也直接向享受經(jīng)理們發(fā)

遞給了院長(zhǎng)?封辭職信.出指示，這乂違反了什么原則？（）

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申A.分別為指揮鏈原則和管理工作分工原則

述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下B.分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則

去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每一C.分別為統(tǒng)一指揮原則和職能職權(quán)原則

個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我D.分別為允許指揮原則和集權(quán)與分權(quán)想結(jié)合原則

只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，5.某地區(qū)經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到一客戶的緊急特殊

但看

來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是售后服務(wù)要求，需要膠合板車間派工人來(lái)匡助，其溝通

一件平尋往往的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。經(jīng)過(guò)了這樣一條路線：銷售經(jīng)理一一市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理

“昨天早上7：45,我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一總經(jīng)理一一創(chuàng)造副總經(jīng)理一一膠合板車間主任一

張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴某工人。這是采用了何種溝通渠道？

我，她卜.午10點(diǎn)鐘需要?份床位利用情況報(bào)告，供她（）

下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至A.上行溝通

少耍花一個(gè)半小時(shí)才干與出米。30分鐘以后，喬伊斯B.下行溝通

（黛安娜的直接主管，基層護(hù)上監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我C.縱向溝通

為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生D.斜向溝通

（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手6.匹克木材公司通過(guò)重組減少了管理層次，這意味

術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，著管理或者控制幅度和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)各自發(fā)生了什么變

但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她化？（）

叫我即將讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以A.幅度擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)扁平化

后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這B.幅度擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)高聳化

樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣C.幅度縮小，結(jié)構(gòu)扁平化

運(yùn)作嗎？”D.幅度縮小，結(jié)構(gòu)高聳化和集權(quán)化

問(wèn)題：7不管生產(chǎn)部門經(jīng)理的感覺如何，質(zhì)量出了毛病就

1、萬(wàn)人越權(quán)行事了嗎？如果有請(qǐng)指出。要將運(yùn)行中的生產(chǎn)線停下來(lái)。為此，質(zhì)量攔制部門的經(jīng)

2、這個(gè)案例涉及直線職權(quán).參謀職權(quán)，請(qǐng)理需要有（）

問(wèn)他們分別是什么？A.建議權(quán)

3、如何處理直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系？B.共同決定權(quán)

4、如果你是院長(zhǎng)，你會(huì)如何處理？C.職能職權(quán)

案例一答案提示：D.以上三者都不足以確保質(zhì)量控制帝門經(jīng)理在需

I、外科主任雷諾斯越權(quán)了。要時(shí)住手生產(chǎn)線作業(yè)案例二答案提示：

2、直線職權(quán)是指上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令1.D2.D3.A4.B5.C6.A7.C

的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是直線主管叮參謀人員之間的建

議和咨詢的關(guān)系。案例分析六海爾的用人理念

3,讓參謀單獨(dú)提出意見；直線不被參謀所左問(wèn)題：海爾的“賽馬不相馬”的人力資源開辟機(jī)制

右O是屬于內(nèi)部提升還是外部招聘的人員選拔機(jī)制？此機(jī)制

4、堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則，改變組織結(jié)構(gòu)或者分清有何效果？

兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和權(quán)限，加強(qiáng)雙方的溝通和交流。對(duì)于新畢業(yè)的大學(xué)生的喝你有何看法？如果你是海

爾的人事經(jīng)理，你覺得應(yīng)該如何去做才干發(fā)揮其能力，

使他們樂于與企業(yè)同發(fā)展？

案例二：重組中的木材公司案例一答案提示：

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：海爾主要是依據(jù)工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)來(lái)決定是否提升，

1.膠合板廠的剝皮車間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓屬于內(nèi)部提升機(jī)制。此機(jī)制可以極力內(nèi)部員工，為表現(xiàn)

兩個(gè)非技術(shù)工人配合一個(gè)操作工工作。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)優(yōu)良的員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)也用嚴(yán)格的規(guī)

說(shuō)，這意味著什么？（）章制度來(lái)制約員工的行為。此機(jī)制可以通過(guò)為員工創(chuàng)造

A.部門劃分形式的變化發(fā)展的機(jī)會(huì)而留住人材。

B,組織集權(quán)化了新畢業(yè)大學(xué)生的就業(yè)觀是不正確的。所以作為人事

C.工作專業(yè)化了經(jīng)理要在他們剛剛進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候與他們迸行溝通，了

D.工作擴(kuò)大化了解他們的想法和各發(fā)面的情況。然后在此基礎(chǔ)上采取相

2.在剝皮車間的新安排中，那人操作工的崗位更應(yīng)的措施加以極力，適當(dāng)轉(zhuǎn)變他們的想法以適應(yīng)企業(yè)的

重要了C這是通過(guò)什么途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)的？發(fā)展需要.

A,擴(kuò)寬了工作范圍案例二忙碌的牛.產(chǎn)部長(zhǎng)（略）

2/11

案例分析七發(fā)放額度與工作定額結(jié)合起來(lái)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)利益的掛鉤來(lái)

案例一：三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，三種風(fēng)格激勵(lì)員工。

剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君通過(guò)學(xué)校推薦來(lái)到鋼材集團(tuán)3、你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工？為什

總公司下屬的的第為一周也沒有幾件事情要找總經(jīng)理么？

吳君現(xiàn)在有時(shí)間了，她對(duì)照、思量著這三個(gè)領(lǐng)答：我認(rèn)為王經(jīng)理的方案能發(fā)揮一定的效果，但這

導(dǎo)，問(wèn)題：種效果反映在銷售業(yè)績(jī)上的成果將很不明罹，而且這種

1.你認(rèn)為三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？請(qǐng)按照所學(xué)激勵(lì)手段將難以發(fā)揮長(zhǎng)效。因?yàn)椋?/p>

的情景領(lǐng)導(dǎo)模型進(jìn)行歸類。第一，王經(jīng)理沒有充分考慮到銷售成績(jī)不理想的其

2.你認(rèn)為哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格更可??？他原因，比如產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期、產(chǎn)品的銷售渠道以

案例一答案提示：及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

1.三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有M葆能夠縣的區(qū)別。張總經(jīng)第二，王經(jīng)理沒有充分考慮到銷售部門與生產(chǎn)部門

理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于指導(dǎo)型：王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于推的差別，即生產(chǎn)活動(dòng)相對(duì)剛性而銷售部門彈性很大。

箱型：李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于授權(quán)型。第三，王經(jīng)理的獎(jiǎng)懲幅度過(guò)大，容易引起員工的不

2.普通說(shuō)來(lái)，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格需要依其卜屬的滿乃至逆反心理。

成熟度水平而定。依下屬水平的高低，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適4、如果你是王經(jīng)理，該怎樣做？

當(dāng)調(diào)整自己的風(fēng)格。本案例中，張總經(jīng)理的事必躬親,答：我將從以下幾個(gè)方面考慮：

以致最后把自已拖垮是不可取的。相對(duì)而m,王總經(jīng)第一，系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)銷售卜.降的原因，為制定正確的

理的做法更為可取，也取得了很好的效果。因案例中銷售指標(biāo)打下基礎(chǔ)：

的信息不全，還不能確定李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可第二，提高基本工資水平，減小獎(jiǎng)懲幅度：

取。第三，綜合采用其他的激勵(lì)手段：

第四，加大廣告宣傳力度，拓展銷售渠道，為銷售

案例二：公司規(guī)矩和朋友規(guī)矩員的銷售活動(dòng)創(chuàng)造行動(dòng)條件。

作為美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人、世界第一部收割機(jī)

的發(fā)明者——西洛斯?梅考克，從不濫用職權(quán)，他既堅(jiān)案例二：?jiǎn)T工培訓(xùn)

定制度的嚴(yán)肅性，又不傷害員工的感情。某公司是上海的一家股分制公司，按計(jì)劃，該公司

問(wèn)題：你對(duì)梅考客的為人處事有何看法？人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培

案例二答案提示：訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的

1）梅奧的“人際關(guān)系”理論認(rèn)為，企業(yè)管理者不問(wèn)題：

僅要有解淡技術(shù)問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的能力，而且還要與下1、該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？

屬建立良好的人際關(guān)系，通過(guò)提高員工的滿意度來(lái)提高2、該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問(wèn)題？為什

士氣。俗話說(shuō)：沒有規(guī)矩，不成方圓。公司有公司的規(guī)么？

矩，朋友有朋友的規(guī)矩，普通人認(rèn)為二者是相悖的。悔3、根據(jù)案例提出，為r提高培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)注

考客用公司的規(guī)矩處理工作問(wèn)題，用朋友的規(guī)矩善待朋意的問(wèn)題？

友，把事情處理到感人的程度，堪稱典范。案例二答案提示：

2）關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)是管理學(xué)家時(shí)常研討的問(wèn)1、不令人滿意。2、有問(wèn)題，沒有進(jìn)行個(gè)人的培訓(xùn)

題，也是管理者要正確處埋的問(wèn)題。對(duì)生產(chǎn)的高度關(guān)心需求分析。

和對(duì)人的高度關(guān)心能充分體現(xiàn)管理者的個(gè)人特性、領(lǐng)導(dǎo)3、培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)主管的支持

作風(fēng)。梅考客不愧是管理的全才，他以全才的素質(zhì)贏得與參預(yù)：對(duì)培訓(xùn)者的要求：對(duì)受訓(xùn)者的要求；培訓(xùn)內(nèi)容

了市場(chǎng)和人心。與工作要求相結(jié)合：理論與實(shí)踐相結(jié)合。

3）企業(yè)發(fā)展的道路不可能是平整的，艱難和挑戰(zhàn)

時(shí)刻都在等待著每一個(gè)管理者。對(duì)于國(guó)際農(nóng)機(jī)公司所取

得

的成功，梅考客在為人處事中所具有的堅(jiān)持規(guī)矩、不傷案例分析九

感情、不念舊惡、不計(jì)前嫌等品格起了非常重要的作案例一：摩托羅拉公司的溝通方式

用。問(wèn)題：

管理者是企業(yè)中的強(qiáng)者，手中握有擺布員工命運(yùn)的1.按照你所學(xué)到的內(nèi)容，試者給以上12種溝

權(quán)利。公司規(guī)矩是強(qiáng)者控制弱者的有力武器。這?武器通方式進(jìn)行歸類。

的運(yùn)用往往以傷害員工的感情為代價(jià)。梅考客的為人處2.簡(jiǎn)述摩托羅拉溝通系統(tǒng)的特點(diǎn)。

事是每一個(gè)管理者應(yīng)當(dāng)仿效的，實(shí)現(xiàn)效率邏輯和感情邏3.你認(rèn)為這些溝通的方式是否會(huì)得到滿意的結(jié)

輯的統(tǒng)一是現(xiàn)代管理的一個(gè)焦點(diǎn)。果？

案例分析八

案例一：新上任的銷售部經(jīng)理案例一答案提示：

題目：1.看了案例以后，你有什么想法？1.所述溝通分為以下幾大類。

1、你認(rèn)為王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種口頭溝通：總經(jīng)理座談會(huì)、員工大會(huì)、教育口、熱

‘人性假設(shè)"？為什么？線電話、職工委員會(huì)。

2、你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員書面溝通：我建議、暢所欲言、報(bào)紙與電視臺(tái)、每

工？為什么？日簡(jiǎn)報(bào)、墻報(bào)、589信箱。

'如果你由王經(jīng)理，該怎樣做？

電子媒介溝通：內(nèi)部有線電視臺(tái)、郵件系統(tǒng)。

案例一答案提示：2.從以上可以看出，摩托羅拉公司上級(jí)和下級(jí)

1、看了案例以后，你有什么想法？之間溝通的方式各種各樣，從視聽到面對(duì)面、一對(duì)

答：我覺得王經(jīng)理他還是愿意多想幾種辦法來(lái)激勵(lì)一地交談。同一條信心可以從不同的渠道得到，發(fā)出的

員工的，但顯然他的辦法還不是最合適。信息也可以從不同的渠道及時(shí)得到反饋。

2、你認(rèn)為王經(jīng)理對(duì)人的看法屈于哪種“人性假他們采取這樣的方式應(yīng)該可以取得滿意的結(jié)果。

設(shè)”?為什么？

答：王經(jīng)理時(shí)人性假設(shè)的認(rèn)識(shí)基本上屬于“經(jīng)濟(jì)

人”假設(shè)的范疇。因?yàn)椴还苁窃趽?dān)任工段長(zhǎng)期間還是擔(dān)案例二AC航班墜落事件

任銷售部經(jīng)理之后，他激勵(lì)員工的一大特點(diǎn)就是把獎(jiǎng)金一個(gè)初春的晚上7點(diǎn)40分，AC航班正飛在離目

3/11

的地K市不案例二：發(fā)生在小浪底工地的故事

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：到目前為止，小浪底是我國(guó)在黃河上興建的最大的

1.AC航班的不幸墜毀根本上是因?yàn)楹畏N原因？水利樞紐工程，問(wèn)題：

（）1.案例材料反應(yīng)的是什么問(wèn)題?產(chǎn)生這種問(wèn)題的原

A.6機(jī)燃料貯備不足以及E行員在計(jì)算剩余油量因是什么？

方面的疏忽大意2.你認(rèn)為外方采用的是一種什么樣的管理模式？

B.機(jī)場(chǎng)交通管理員在工作中的玩忽職守、推卸責(zé)如果你是中方的施工經(jīng)理將會(huì)采取何種對(duì)策減少損失？

任3.昂貴的“學(xué)費(fèi)”對(duì)中國(guó)企業(yè)有何啟示？

C.飛機(jī)燃料危（wei）險(xiǎn)的信息沒有被清洗地傳遞

又未被充分地接受，于是造成飛機(jī)失事的真正原因是案例二答案提示：

信息溝通過(guò)程中的障礙1.外方采用的是典型的泰勒科學(xué)管理模式，對(duì)一

D.AC航班飛行員在信息溝通過(guò)程中的用語(yǔ)不當(dāng)切工作標(biāo)準(zhǔn)化、定量化、精確化，用科學(xué)數(shù)據(jù)說(shuō)明問(wèn)

問(wèn)題題，對(duì)事不對(duì)人，通過(guò)科學(xué)管理提高效率、降低成本。

2.AC航班飛行員在相機(jī)場(chǎng)要求準(zhǔn)允降落時(shí)使用2.中方經(jīng)理要向外方學(xué)習(xí)，精心做好U劃安排

了“油量不足”、“燃料用完”之類的話語(yǔ)，這些在機(jī)工作，事前定好標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)工作的科學(xué)性、精確性，提

場(chǎng)交通管里員心中被認(rèn)為無(wú)非三飛行員們的老生常談和高管理水平、堵住漏洞，嚴(yán)格遵守合同，不給外方索賠

慣用伎倆。這種情況說(shuō)明，處于緊急狀態(tài)之中的AC航的機(jī)會(huì),二要主動(dòng)出擊，發(fā)現(xiàn)外方工作失誤提出索賠，

班飛行員本應(yīng)分外注意以下哪一點(diǎn)？（）注意保存證據(jù)、維護(hù)中方正當(dāng)利益。

A.使用恰當(dāng)?shù)木幋aB選擇合適的溝通渠道3.昂貴的學(xué)費(fèi)讓中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷

C選擇合適的信息發(fā)送者D選擇合適的信息接收性，提示中國(guó)企業(yè)惟獨(dú)加強(qiáng)科學(xué)管理、不斷提高管理水

者平才干在國(guó)際市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，才干提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

3.從機(jī)場(chǎng)交通管理員的角度來(lái)說(shuō)，既然他們認(rèn)為業(yè)績(jī)。在經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)今時(shí)代，中國(guó)在也農(nóng)業(yè)國(guó)向現(xiàn)

AC航班飛行員對(duì)“燃料用完”的報(bào)告難以令人相信其代化、工業(yè)化轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，科學(xué)管理非但沒有過(guò)時(shí)，

飛機(jī)處于緊急狀態(tài)中，這個(gè)時(shí)候，為妥帖和安全性期而且中國(guó)企業(yè)還要認(rèn)真補(bǔ)上科學(xué)管理的一謖，讓科學(xué)精

間，他們最好需要做什么？（）神滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的每?個(gè)細(xì)節(jié)中。

A.對(duì)報(bào)告情況的飛行員進(jìn)行及時(shí)的信息反饋

B.使自一在接受信息時(shí)也同時(shí)成為信息發(fā)送者中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

C.開展雙向的信息溝通D以上所有方面分析：

4.事故調(diào)查者在收聽錄音磁帶時(shí)發(fā)現(xiàn)，AC航班（II有三種可能方案：

飛行員的報(bào)告在語(yǔ)調(diào)上沒有傳遞出情況緊急的信息，這方案1：品牌重新定位。

可以說(shuō)是如下哪?方面的典型實(shí)例？0方法2：收購(gòu)散戶小股東的股分，使?jié)嶜惞究爻?/p>

A.不擅長(zhǎng)使用口頭語(yǔ)言進(jìn)行溝通B不擅長(zhǎng)使用書過(guò)50%,然后找一流的廠商技術(shù)合作，或者代理一流產(chǎn)

面語(yǔ)言進(jìn)行溝通品。

’方法3：尋覓機(jī)會(huì)脫售持股。

C不擅長(zhǎng)使用非言語(yǔ)語(yǔ)言進(jìn)行溝通D這根本是就

與溝通語(yǔ)言的使用問(wèn)題無(wú)關(guān)（2）方案的分析:

5.AC航班飛行員在實(shí)際情況緊急時(shí)不愿意直言方案一：

利:、可M用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷

向機(jī)場(chǎng)交通管理員報(bào)告“情況十分危（wei）險(xiǎn)”，相

反，在航班機(jī)組成員內(nèi)部卻相互緊張地通告燃料供給商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附

的危機(jī)，這加值，近新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。

說(shuō)明了（）弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整

A.組織溝通往往比人際溝通問(wèn)題更為復(fù)雜個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。

B.組織中的制度規(guī)定會(huì)對(duì)信息的有效溝通造成強(qiáng)方案二：

烈的影響利：I.可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

C.組織中的一些控制措施實(shí)際會(huì)擺布組織成員的II.除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合

溝通行為作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。

D.以上均正確III.控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。

6.根據(jù)案例材料，政府飛行管理局隊(duì)由于油量估弊：I.投資金額較大。

計(jì)不許確而誤發(fā)出“緊急呼救”信號(hào)的飛行員，將按規(guī)II.日方態(tài)度不易掌握。

定吊銷其駕駛執(zhí)照。這種“消極的”強(qiáng)化措施是屬于方案三：

利：避￡激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

（）

A.懲罰B正強(qiáng)化C自然消退D負(fù)強(qiáng)化弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部拋卻相當(dāng)可惜。

（3?建議：

案例二答案提示：采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。

1.C2,A3.D4.C5.D6.D本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

案例一哈勃太空望遠(yuǎn)鏡主鏡片的缺陷1、想要拋卻原有的市場(chǎng)或者產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)15億美圓陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而拋卻原有產(chǎn)品來(lái)改

的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡終于在1990年4月發(fā)射善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

產(chǎn)空。但是，美國(guó)國(guó)2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或者多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司

問(wèn)題：從上例中你得到了什么啟示？創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊

案例一答案提示：全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。

哈勃望遠(yuǎn)鏡的離子說(shuō)明在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中控制的重案例：大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為

要性。一件事情，無(wú)論計(jì)劃做得多么完善，如果沒有令

人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施的過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。因1.立均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同？

此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)2.用權(quán)變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

所帶來(lái)的好處。1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，

4/11

后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來(lái)分定公平合理的地、行之有效的規(guī)克制度。為解決工人洗

析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成灤排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女醺堂。這樣，就掃清

為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而r新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

提高，但一旦被取銷就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響

泛博職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

砧上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為

勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。（C）

服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說(shuō)明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)A.事業(yè)部制B.職能制C.直線職

境的變化，來(lái)尋覓解決問(wèn)題的有效途徑。這樣一位成功能制D.矩陣制

領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)尋覓問(wèn)題的根源，這是從2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按（C）劃分部門的。

企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便A.產(chǎn)品B.工藝流程C.職

決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)能D.行業(yè)

境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑一目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式3、通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管

是?種職工參預(yù)性方式。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在?起理幅度分別為（A）。

也難以對(duì)付的情況下，往往發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)A.5層，3、9人B.4層，6~8人

給奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。C.3層，5~9人D.6層，4~8人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必用親，意味

1、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8,但著王廠長(zhǎng)（B）。

參考此處！）A.工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：B.具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，

I、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒集中精力制定戰(zhàn)略決策

有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗C.在其位不謀其政D.表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）.

定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，實(shí)用哪一種人性A.制度分權(quán)B.在工作中授

觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（A）權(quán)C.A+BD.以上都不對(duì)

A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論B社會(huì)人6、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職，說(shuō)明了

假設(shè)理論（C）。

C自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論D復(fù)雜人C.王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用

假設(shè)理論5.新港船廠的成功首先是以為（A）。

2、如果賀廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你A.管理制度的現(xiàn)代化B.人員文化素質(zhì)

認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛發(fā)布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)高

定，才干既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）C.王廠長(zhǎng)管理水平高D.新港船廠技術(shù)先

A.退一步，重新發(fā)布遲到早退都不懲罰的規(guī)進(jìn)

定6、思量王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

B.恢復(fù)原來(lái)遲到懲罰早退不罰的規(guī)定按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是

C.執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退恁罰的規(guī)定，以維9?9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-

護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信158）

D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障2、齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

礙案例，齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的1.根據(jù)案例提供的情況，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于

領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）（A）

A.壓榨和權(quán)威式B.開明和權(quán)威式A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)