服裝精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識

服裝精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識

第一章精益生產(chǎn)的思想與方法

企業(yè)經(jīng)營的目的是向社會提供產(chǎn)品與服務(wù)，同時為企業(yè)制造利潤。為達(dá)到這一目

的，企業(yè)務(wù)必投入人員、材料、設(shè)備、資金等資源，并通過對它們的有效使用與優(yōu)化組

合制造出社會所需要的產(chǎn)品。而利潤的高低取決于投入與有效產(chǎn)出?的比例，即生產(chǎn)效率，

班組是使產(chǎn)品增值的基本單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場。

提高生產(chǎn)效率有下列三種途徑：

1.投入不變，產(chǎn)出增加；

2.產(chǎn)出不變，投入減少；

3.投入減少，產(chǎn)出增加。

第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長期2,即市場對該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢的階段；第二

種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或者衰退期，即市場對該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)固或者下降的階

段；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.但是，市場競爭的結(jié)果最終將導(dǎo)

致第一與第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營狀況步入低谷。要避免這種狀況,就務(wù)必

使用第三種途徑。精益生產(chǎn)的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)越性與有效性。

第一節(jié)精益生產(chǎn)的誕生及其特點

精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全

新生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。

本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國的汽車工業(yè)處于進(jìn)展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對

美國的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了完全的分析，得出了兩條結(jié)論：

1.大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其規(guī)模效應(yīng)所帶來的好處

2.大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制絲且織體制不利于企業(yè)對市場的習(xí)慣與職工積極性、智慧

與制造力的發(fā)揮

基于這兩點認(rèn)識，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重困

難的特點，同時結(jié)合日本特殊的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高

效益與低消耗的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機中表達(dá)了巨大的優(yōu)越性，

并成為80年代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬美元與

5年時間對日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察與研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)

(LEANPRODUCTION)0

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動與浪費，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不

斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品與零庫存等手段確保企業(yè)在市

1有效產(chǎn)出是指被顧客或者社會所認(rèn)可與同意的產(chǎn)品或者服務(wù)。

2產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長期、成熟期與衰退期四個階段。

3泰勒制強調(diào)明確的分工，通過嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工作方法提高生產(chǎn)效率。

場競爭中的優(yōu)勢，同時.，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，使用小組工作法，

充分調(diào)動全體職工的積極性與聰明才智，把缺陷與浪費及時地消滅在每一個崗位。精益

生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅表達(dá)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也表達(dá)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷

網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)營管理等各個方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。

與單件生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多

與大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點，又避免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低與大量生產(chǎn)方式僵化

的缺點，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的要緊思想

表達(dá)在下列四個方面：

1.人本位主義

精益生產(chǎn)強調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧與制造力視為企業(yè)的寶貴財富與未

來進(jìn)展的原動力。其具體特點表現(xiàn)為：

1）彼此尊重

“這是老板的意思”，“不想做就給我回去！”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對此

我們也已習(xí)以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營人員、管理人員、監(jiān)督人員

到操作人員的嚴(yán)格等級劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務(wù)就是不折不

扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什么這樣做？”“如何做更好？”則是領(lǐng)導(dǎo)人員

的事。在這樣的企業(yè)生，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工

作環(huán)境與強度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受贊賞、參與協(xié)商與

決策等。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面

操作人員在埋怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制僵化的

重要原因。

精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙

人，而不是能夠隨意替換的零件；鼓勵職工參與決策，為員工發(fā)揮才能制造機會；尊重

員工的建議與意見，注重上下級的交流與溝通；領(lǐng)導(dǎo)人員與操作人員彼此尊重，信任。

員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智慧與能力，并能以主人翁的態(tài)度完成與改善工

作。

2）重視培訓(xùn)

企業(yè)的經(jīng)營能力依靠于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。只有不斷提

高員工的素養(yǎng)，并為他們提供良好的工作環(huán)境與富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們

各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同樣依靠于高素養(yǎng)的技術(shù)人才與管理人才。它要求員工不

僅掌握操作技能，而且具備分析問題與解決問題的能力，從而使生產(chǎn)過程中的問題得到

及時的發(fā)現(xiàn)與解決。因此，精益生產(chǎn)重視對職工的培訓(xùn)，以挖掘他們的潛力。

輪崗培訓(xùn)（JobRotation）與一專多能培訓(xùn)是提高人員素養(yǎng)以滿

足精益生產(chǎn)需要的有效方法,前者要緊適用于領(lǐng)導(dǎo)與后備領(lǐng)導(dǎo),后者要緊適用于操作人

員。通過輪鹵培訓(xùn)I,使受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識，提高管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌；

同時能夠培養(yǎng)他們的協(xié)作精神與系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運行與進(jìn)展

中的作用與弱點，從而在解決具體問題時，能自覺地從整體觀念出發(fā)，找到改進(jìn)的方案。

一專多能的目的是擴大操作人員的工作范圍，提高他們的工時利用率；同時提高操作的

靈活性，為實現(xiàn)小組工作法制造條件。

3）共同協(xié)作

傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，效率來自于明確的分工與嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。這種思想的

確為大量生產(chǎn)方式帶來了許多好處，但同時也束縛了員工的智慧與制造力，使操作人員

如同機器一樣地工作，缺乏合作意識與靈活應(yīng)變能力；使組織體與個人的能力不能完全

發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動力。精靛生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)進(jìn)展

目標(biāo)的前提下加強相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容與劃分是相對模糊的.

協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門與部門、領(lǐng)導(dǎo)人員與操作人員之間。這

種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流與合作解決跨部門、跨層次的問題，減少

扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)與埋怨，在相互懂得的前提下共同完成企'也目標(biāo)。常用的方

法有項目管理與小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作，而后者通常應(yīng)用于團隊內(nèi)

部.

2.庫存是“禍根”

高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運行的不穩(wěn)固、工序安排的不合理、

較高的廢品率與生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不

可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫存是企業(yè)的“禍害”，其要緊理由是：

1）庫存提高了經(jīng)營的成本

庫存是積壓的資金，并以物的形式存在，因而是無息資金。它不僅沒有增加產(chǎn)出，反而

造成許多費用，并缺失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營成本上升.

這些費用包含：

a.料架、料箱、運輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨與裝貨工具等倉庫設(shè)施費用；

b.倉庫管理、物料配送與質(zhì)量檢驗等的人員費用；

c.因存放不當(dāng)、管理不善、時空變化等原因造成的物料損耗及其相

應(yīng)的處理費用；

d.倉庫場地、照明、保溫、通風(fēng)設(shè)備、能源等的費用。

2）庫存掩蓋了企業(yè)的問題

傳統(tǒng)的管理思想把庫存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問題時，總能夠用

庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫存成為大批量生產(chǎn)方式的重

要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。精孤生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是由于庫存

的存在，掩蓋了企業(yè)中的問題（圖1.01）,使企業(yè)意識不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營成果

的改善。

大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式

圖1.01大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式對庫存的認(rèn)識

這些問題要緊表現(xiàn)在下列一些方面：

a.生產(chǎn)缺乏計劃性，靈活性差；

b.設(shè)備故障率高，保養(yǎng)與維修工作欠佳；

c.生產(chǎn)線運行不均衡，產(chǎn)量波動大；

d.人員安排不合理，缺勤率高；

e.廢品率或者次品率高，返修工作量大；

f.換模時間長，生產(chǎn)批量難下列降；

g.運輸距離長、運輸方式不合理等。

3）庫存阻礙了改進(jìn)的動力

解決上述各類問題需要一定的時間，在這段時間內(nèi)生產(chǎn)無法繼續(xù)進(jìn)行，為了避免因

更新?lián)Q代加快，市場由賣方市場走向買方市場。這種變化促使企業(yè)務(wù)必改變原先的經(jīng)營

方式，并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生產(chǎn)方式

的誕生是習(xí)慣這種變化的結(jié)果。

精益生產(chǎn)方式是目前靈活習(xí)慣市場變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在

企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，乃用戶的埋怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)

的推動力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭

力與經(jīng)營業(yè)績。由此可見，精益生產(chǎn)成功的一個秘'訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)

營利潤，把顧客利益與企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)。精益生產(chǎn)成功的另一個秘訣是：與供

貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過適時供貨與系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長。

適時供貨是指企業(yè)通過多種管理手段，對“人、財、物、時間、空間”進(jìn)行優(yōu)化組

合，做到以必要的勞動確保在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)按適當(dāng)?shù)臄?shù)量提供必要的材料與零部件，以

期達(dá)到杜絕超量、超時供貨，消除無效勞動與浪費、降低成本，提高效率與質(zhì)量，用最

少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn);II的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者者零部件的質(zhì)量問

題都將影響到主機廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行，因此這種供貨方式需要主機廠與配套廠的良好合

作。

系統(tǒng)供貨是指直接以部件或者總成系統(tǒng)的形式實現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以

單個零件分散供應(yīng)的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機廠減少配套管理的幅度與庫存量，同時

有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟效益。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益

生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機廠與這

些配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)

品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。

綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新管理思想與方法體系，并在實踐中得到了充分的認(rèn)

證。它的成功并不是運用一、二種新管理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。但

企業(yè)在推行與應(yīng)用這些方法之前，務(wù)必對本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性與市

場狀況等作深入的分析與研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式制造前提。

下面，就一些與班組工作密切有關(guān)的精靛生產(chǎn)思想與方法作進(jìn)一步的介紹。

第二節(jié)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式

一、準(zhǔn)時化生產(chǎn)的概況

準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心與支柱，是有效運用多種方法與手段的綜合

管理體系，它通過對生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各類無效

勞動與浪費，確保在必要的時間與地點生產(chǎn)出必要數(shù)量與質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實現(xiàn)以

最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。

準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不

僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機廠，也適用

于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售與采購等部門；不僅需

要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員與操作人員的參與。

準(zhǔn)時化生產(chǎn)強調(diào)“非常準(zhǔn)時”與“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)銜接

的準(zhǔn)時化，沒有不必要的物流停頓與庫存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量與交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。

準(zhǔn)時化生產(chǎn)通過對生產(chǎn)流程的物流與信息流的改善得以實現(xiàn)。

二、一個流生產(chǎn)

一個流是準(zhǔn)時化生產(chǎn)的物流形式，是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

1.概念

一個流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程，零件始終處于不停

滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流淌的生產(chǎn)方法。

它的含義包含：

1）每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序；

2）工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量；

3）制件的運動不間斷、不超越、不落地；

4）生產(chǎn)工序、檢驗工序與運輸工序合為一體；

5）只有合格的產(chǎn)品才同意往下道工序流。

2.實施一個流生產(chǎn)的優(yōu)點

圖1.02是一個流生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的簡單比較。

每臺設(shè)備加工時間均為1分鐘ABCD

0分鐘

批量=5?□匚匚□

0分鐘f□匚□1分鐘

q口?□口

5分鐘a?□口匚2分鐘

10分鐘DUrfUU3分鐘

15分鐘□□DOt分鐘

□□□Cb4

20分鐘5分鈾

按工藝原則布置設(shè)備間距離遠(yuǎn)按產(chǎn)品原則布置設(shè)備間距離近

批量生產(chǎn)的流程一個流生產(chǎn)的流程

圖2.02批量生產(chǎn)與一個流生產(chǎn)的比較

從圖2.02可知，一個流有下列一些優(yōu)點：

1）生產(chǎn)周期短2）在制品少3）場地占用少

4）靈活性大5）避免批量質(zhì)量缺陷

3.實現(xiàn)一個流生產(chǎn)應(yīng)遵循的原則

1）物流同步原則

一個流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件，為此，

應(yīng)使各類零部件的生產(chǎn)與供應(yīng)完全同步，整個生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工

序的需要安排投入與產(chǎn)出。物流同步要求避免下列情況：

a.超過裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候與積壓；

b.某工序所需要的零件不一致時到達(dá)，出現(xiàn)滯后或者超前；

c.前后工序生產(chǎn)不均衡；

d.因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓。

為實現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動。

2）內(nèi)部用戶原則

實現(xiàn)一個流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉

生產(chǎn)線，要么強行把有缺陷的制件流下去，不管何種選擇都將引起成本的上升。因此，

一個流要求每一道工序嚴(yán)格操縱工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中操縱，遵循內(nèi)部用戶原則。

其含義是：

每一道工序是前道工序的用戶

每一道工序是后道工序的供貨商

每一道工序只同意前道工序合格的產(chǎn)品

每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品

每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序

遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。

3）消除浪費原則

一個流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，

使成本下降。這些浪費現(xiàn)象包含：

在制品過剩

供貨拖拉

排除設(shè)備故障的時間長

信息交流不暢通

工藝紀(jì)律差

上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，務(wù)必采取積極的

態(tài)度解決這些問題，為實現(xiàn)一個流生產(chǎn)方式制造條件。

按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)

圖1.03產(chǎn)區(qū)布置的原則

4）實施一個流的前提

一個流生產(chǎn)方式的實施效果依靠于下列五個前提：

a.生產(chǎn)線按產(chǎn)品對象原則布置（圖1.03）；

b.換裝時間占作業(yè)時間的比例很小，可忽略不計；

c.要求職能部門、服務(wù)部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持；

d.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；

e.要求信息的收集、傳遞、處理與反饋及時準(zhǔn)確、全面暢通；

三、看板生產(chǎn)

準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式要求信息的及時準(zhǔn)確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流

行的MRP（MaterialRequirementPlan意為：材料需求計劃）無疑是一種有效的信息管理

系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時化生產(chǎn)則在一個流中使用看板來實現(xiàn)前后道

工序的信息連接。

1.看板的概念

看板是一種能夠調(diào)節(jié)與操縱在必要時間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。它通常是一種

卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等

信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運輸與生產(chǎn)的指令。

看板生產(chǎn)的要緊思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的根據(jù)。傳統(tǒng)

生產(chǎn)使用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而

被稱之“推動式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則使用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，

道一道地由后向前傳送指令。

2.看板生產(chǎn)的流程

實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性與生產(chǎn)條件的不一致而不一致，但它們的原理是

一樣的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有下列6個步驟：

1）工序B接到生產(chǎn)看板；

2）工序B憑取貨看板與空的料箱I到工序A處取貨；

3）工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，與取貨看板核對后，將生產(chǎn)

看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上；

4）工序B將料箱II取走，并將料箱I放到料箱H原處的位置；

5）工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)；

6）工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。

取貨看板

圖1.04看板生產(chǎn)的流程

3.看板生產(chǎn)的原則

1）后工序只有在必要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的零件；

2）前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件（包含型號、質(zhì)量與數(shù)量等）;

3）看板數(shù)量越多在制品越多。因此，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量；

4）掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不同意有不合格品。

4.看板生產(chǎn)的優(yōu)點

1）生產(chǎn)活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力；

2）看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理；

3）庫存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到操縱；

4）使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。

看板生產(chǎn)盡管有許多好處，但務(wù)必滿足下列一些前提條件：

1）原材料與零配件的供應(yīng)務(wù)必準(zhǔn)時、保質(zhì)、保量；

2）設(shè)備運行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)固；

3）生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。

第三節(jié)不斷改進(jìn)過程（CIP）

一、CIP的概念

CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓與推進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的

KAIZEN（改善），意為不斷（Continuous）改進(jìn)（Improvement）流程（Process）。

CIP的目標(biāo)是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后

服務(wù)。

二、CIP的要緊思想

L任何流程、任何部門都有改進(jìn)的潛力

CIP作為精益生產(chǎn)方式的原動力，其根本的出發(fā)點是追求完美，永遠(yuǎn)不為己取得的成

績而滿足，并需要不斷地消除或者減少企業(yè)中存在的各類浪費（圖1.05）。

lo倉庫庫存2。等待材料3。設(shè)備故障4。尋找工具5。產(chǎn)品缺陷6。供貨不及時

7o中間庫存8。零件計數(shù)9。信息輸入10。觀察設(shè)備11。搬運重物12。零件運輸13。

過剩生產(chǎn)

圖1.05企業(yè)生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象

CIP思想認(rèn)為，浪費是顧客不愿意同意的那部分企業(yè)活動。而顧客愿天愿意同意則

完全取決于顧客的價值觀念、生活習(xí)慣與文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒

有關(guān)系。只有那些完全熟悉顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對自

身進(jìn)行分析?，消除那些不為顧客制造價值的活動。這些活動存在于企業(yè)的各個部門與各

個流程之中，C1P則是一種對這些流程與部門進(jìn)行分析并改進(jìn)的有效方法。

2.要充分發(fā)揮員工的積極性與制造力

企業(yè)中存在浪費，那么，由誰來消除這些浪費呢？CIP的回答是：依靠全體職工。

事實上，企業(yè)中最大的浪費便是人力資源方面的浪費，其它的浪費，如：庫存、等

待、生產(chǎn)過剩、不合理的動作、制造不良品等，不管其如何巨大，都務(wù)必依靠人去解決。

這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包含全體員工。由于，一方面，員工的經(jīng)

驗與智慧是企業(yè)最寶貴的財富，他們熟悉企業(yè)生產(chǎn)流程的每個細(xì)節(jié)，他們也明白企業(yè)問

題的癥結(jié)，但領(lǐng)導(dǎo)也許僅僅熟悉企業(yè)的總體經(jīng)營狀況，卻看不到這種經(jīng)營狀況的深層次

的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例較小。領(lǐng)導(dǎo)

的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智

慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。

3.自己動手、馬上實施、五天見效

光從上述兩點看，大概CIP與合理化建議的活動沒有什么區(qū)別，但合理化建議活動

的效果卻與CIP的效果無法相比，關(guān)鍵就在于CIP強調(diào)從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問題自己

解決同時盡快解決；不追究造成問題的責(zé)任，注意問題的解決。CIP的思想認(rèn)為，與其化

大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進(jìn)垃圾桶。

CIP活動的方式更快捷、高效。參加活動的人通常不超過12名，他們分別來自于與

流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表與解決有關(guān)問題的部門代表等。

上道工序的代表能夠通過活動熟悉到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并將這些問

題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對該流程提供的產(chǎn)品提

出意見與建議，作為CIP活動的改進(jìn)方向。在此基礎(chǔ)上，小構(gòu)成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共

同對該流程進(jìn)行實地考察與定量分析，然后通過頭腦風(fēng)暴法提出存在的浪費現(xiàn)象，由小

構(gòu)成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的

效果。

4.花小錢、辦大事

為了不斷提高經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良

策，并非易事。通常有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑與漸進(jìn)途徑，前者需要技術(shù)上的

突破或者管理上的創(chuàng)新，長期以來為歐美公司所使用，由于創(chuàng)新或者技術(shù)的突破往往能

帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進(jìn)的持續(xù)性與漸進(jìn)性，盡管每次的改進(jìn)

效果并不明顯，但改進(jìn)過程隨著時間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚

這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。

CIP從企業(yè)中存在的浪費出發(fā)進(jìn)行不斷改進(jìn)，如操作人員動作不合理、設(shè)備故障太

高、工序安排不當(dāng)、原材料質(zhì)量欠佳等。CIP的思想認(rèn)為這些方面的改善是設(shè)計不合理或

者者管理不善造成的，因此對它們的改善不需要太多投資，只要對流程進(jìn)行分析就能找

到浪費的根源，依靠員工的經(jīng)驗與智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。關(guān)于那些

務(wù)必花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。

5.需要領(lǐng)導(dǎo)的支持與出色的主持者

一項管理活動在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識與信心密切有關(guān)，企業(yè)中弓入CIP活動

同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。

領(lǐng)導(dǎo)在C1P活動中的作用是：

激勵員工并為員工制造條件開展CTP活動：

善于激發(fā)職工運用新的思維方式；

敢于對C1P改進(jìn)措施的實施負(fù)責(zé)任；

參與CIP活動的楊調(diào)與操縱過程。

主持者在CIP活動中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動的組織準(zhǔn)備工作，而

且要參與并操縱整個CIP活動的過程。實踐說明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密

不可分。一名優(yōu)秀的主持者務(wù)必具備出色的組織能力、語言表達(dá)能力、分析推斷能力、

解決沖突能力等，此外，他務(wù)必能承受來自各方面的壓力與阻力。作為CIP思想的倡導(dǎo)

者與推行者，他還務(wù)必在思想上對CIP充滿信心，與CIP思想保持一致，并通過自己的

實際行動去說服與影響別人。CIP主持者通常是兼職的，因此，他需要很好地處理好本職

工作與CIP主持工作的關(guān)系，這無疑也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。

三、CIP活動的工作步驟

L小組活動的準(zhǔn)備

包含確定活動人員、改進(jìn)流程的范圍、活動場所及其布置等，要緊由主持者負(fù)責(zé)，

2.小組活動的引言

主持者首先要向小構(gòu)成員說明CIP的含義、目的與具體工作方法，并激發(fā)全體成

員參與到CIP活動中來。

3.現(xiàn)場流程考察

不管是否來自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問題。

4.對流程進(jìn)行定量分析

為了能定量熟悉流程狀況，需要對流程的質(zhì)量、生產(chǎn)率、在制品、占用場地面積、

周轉(zhuǎn)時間、材料消耗與零件品種等進(jìn)行測量，并計算出具體數(shù)值。

5.收集流程中的浪費現(xiàn)象

要改進(jìn)流程，首先要熟悉流程中存在的問題，通過頭腦風(fēng)暴法，讓小組的每一個成

員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來，作為下一步工作的基礎(chǔ)。

6.提出改進(jìn)意見與方案

對第五步收集到的每條浪費進(jìn)行分析，尋找出符合CIP活動的內(nèi)容，即能在短時間

內(nèi)消除并有望獲得較大效果的浪費，然后對選出的每一條提出改進(jìn)意見，確定幾種可能

的方案。

7.確定解決方案

對消除浪費的每條改進(jìn)方案進(jìn)行分析，以確定其可行性，通過效益比較確定最佳解

決方案。

8.制訂措施表

經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。

9.實施措施

要求參加人員共同負(fù)責(zé)，并親自動手，盡快解決

10.匯報成果

每次活動的有形成果都要用金錢來計算，無形成果應(yīng)說明其改進(jìn)的意義。最終的成

果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)與各部門經(jīng)理參加的CIP匯報會上匯報。匯報時間通常為15分鐘，能

夠由主持者匯報，也可由小構(gòu)成員匯報。

11.跟蹤措施實施情況

主持者應(yīng)在五天的活動后對措施的實施進(jìn)行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進(jìn)后的方案工

作，確保改善成果。

四、CIP活動案例

L追問“五個為什么”

1)改進(jìn)前問題：某車間數(shù)控機床經(jīng)常發(fā)生故障，維修人員通過更換

備件解決故障，

2)問題分析：設(shè)備故障約每一個月發(fā)生一次，要緊原因是主操縱板發(fā)生故障，這種

板的備件價格1,500元，每年備件費用18,000元。CIP活動對主操

縱板故障的原因進(jìn)行了分析，結(jié)果如下：

為什么發(fā)生故線路板燒壞

為什么線路板燒降溫不好

為什么降溫不好—>空氣流通不暢

為什么空氣流通不暢一A數(shù)控機床外空氣進(jìn)不去

為什么空氣進(jìn)不去一?濾網(wǎng)上結(jié)塵

通過追根究底地提問，找到了問題的癥結(jié)，確認(rèn)故障原因是：數(shù)控機床下面有一只

濾網(wǎng)，是防灰塵的。灰塵積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進(jìn)入機床，從而使機床內(nèi)空氣散熱

不良，溫度升高，造成線路板燒壞。

3)CIP措施：每半個月清掃一次濾網(wǎng)

4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個，設(shè)備故障率下降83%.

_蜩人操真—|]機也人操作皂|[

岡11二不『岡岡岡岡岡岡

rm111?'11

改進(jìn)前改進(jìn)

后

圖1.06平面布置優(yōu)化的案例

2.優(yōu)化平面布置

1）改進(jìn)前問題：如圖1.06所示，占用場地面積大，在制品多

2）問題分析：造成這一問題的要緊原因是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠(yuǎn)，所

以只能靠操作人員1通過滑板送料。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場地220

平方米，在制品130個。

3）CIP措施：如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度，并移到滑板H兩側(cè)，取消

崗位1與送料滑板【。

4）CIP成果：場地面積節(jié)約35%,勞動生產(chǎn)率提高14.3%,在制品減少15.4%.

正確的加工位置錯誤的加工位置

改進(jìn)前改進(jìn)后

圖1.07零缺陷改進(jìn)案例

3.追求“零缺陷”

1）改進(jìn)前問題：如圖1.07所示，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯誤而造成設(shè)備

故障與零件報廢

2）問題分析：存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前務(wù)必先推斷方向，

但因每個工件總加工時間僅32秒，推斷失誤率高，統(tǒng)計結(jié)果說明：該工件班產(chǎn)720

個，兩班制月產(chǎn)量33,000個，因插入錯誤造成的零件報廢平均9個/班，工件毛坯

單價8.65元,年缺失材料費39,000元。

3)CIP措施：如圖所示，在機床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工

件不能以錯誤的方向插入，從而使操作人員及時發(fā)現(xiàn)問題，人為缺陷減少至零。

4)CIP成果：產(chǎn)品合格率提高13%,設(shè)備故障率下降25%。

第四節(jié)小組工作法

精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體員工的工作與勞動來實現(xiàn)。再好的技術(shù)，沒

有具體操作人員積極的參與實施，都不可能有理想的效果。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所有

環(huán)節(jié)中完全杜絕浪費，僅僅依靠少數(shù)的管理人員與技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體

人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)之因此能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最

大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各類問題。小組

工作法則是實現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。

一、小組工作法的概念

小組工作法源于E本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動，是精益生產(chǎn)方

式對傳統(tǒng)管理模式在勞動組織體制方面的重大變革；是為達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精

益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動與工作組織方法。

小組工作法也稱TEAM工作法，英語單詞“TEAM”意為團隊、小組。企業(yè)最大限度地

把職責(zé)與職權(quán)下放到TEAM,從而減少管理層次、提高管理效率、增強企業(yè)組織的活力。

小組工作法的思想源于它對人在企業(yè)中作用的全新認(rèn)識，它認(rèn)為：企業(yè)的每一名員

工都蘊藏著無窮無盡的潛力，惋惜沒有被挖掘出來。其原因是傳統(tǒng)管理理論對人的看法

不正確，影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的錯誤看法。西方對人的行為的研究理論有“X理論”與

“Y理論”，前者認(rèn)為：人天生有惰性，只有通過制度運用強制、操縱、懲處甚至威脅等

手段才能約束他們的行為；后者則認(rèn)為人的天性是進(jìn)取、負(fù)責(zé)、追求成就與自我價值的

實現(xiàn)，管理人員應(yīng)該制造條件，讓職工承擔(dān)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。小組工作法

綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強調(diào)了每一個人的積極性

與制造性，又強調(diào)團隊精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠，把

職工利益與企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。

TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工構(gòu)成一個TEAM的人數(shù)通常在5-12

人。假如TEAM的目標(biāo)與任務(wù)比較復(fù)雜，需要相當(dāng)多的技術(shù)，建立小型的TEAM(5到8人)

較為合理，；假如任務(wù)比較簡單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當(dāng)多一些；假如小組需要

許多技能才能完成所負(fù)責(zé)的任務(wù)，TEAM成員可包含有關(guān)的技術(shù)人員與管理人員，形成混

合功能型TEAMo

精益生產(chǎn)使用小組工作法的目的是：

1.將有關(guān)成本、質(zhì)量與交貨期等方面的工作職責(zé)下放到TEAM；

2.擴大TEAM成員的工作范圍，使工人參與生產(chǎn)的管理工作；

3.充分發(fā)揮TEAM成員的積極性、智慧與制造力；

4.為TEAM提供不斷改善流程的良好氛圍；

5.增強企業(yè)活力，提高產(chǎn)品競爭力。

二、小組工作法的特征

與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有下列六個要緊特征：

L職責(zé)下放

長期以來，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務(wù)，而

不管這樣做好不好、是否具有問題、能不能改進(jìn)。上面出注意，下面出體力，工人被看

作是機器的延伸部分。

小組工作法則把與TEAM的任務(wù)有關(guān)的職責(zé)交給TEAM去承擔(dān)，每個員工作為TEAM中

的一員，對企業(yè)的目標(biāo)、要求、期望等十分清晰，他承擔(dān)的責(zé)任表達(dá)了自己對企業(yè)的價

值與個人的追求。職責(zé)的下放是實現(xiàn)小組工作法的前提條件。

2.共同協(xié)作

TEAM就象一支足球隊，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個人的技術(shù)，

又需要全體球員的合作。TEAM的每個成員都有各自的職責(zé)，但更強調(diào)相互的協(xié)作（圖

1.08）o

生產(chǎn)過程中的問題是每一個TEAM成員的問題，需要的時候能夠主動去做任何需要的

工作而不受分工的束縛。小組的成員務(wù)必懂得：沒有一個人的智慧能超過集體的智慧；

每個人的建議都是有價值的；TEAM內(nèi)的所有工作都是我的工作。

Q*舒打

圖1.08改變思維方式

3.工作充實

小組工作法改變過去那種分工過細(xì)的勞動組織與分配政策，鼓勵一專多能，實行多

崗操作。使工人的工作內(nèi)容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時也大大提高了生產(chǎn)效率。

操作工A工作時間

裝料自動運行卸料裝料自動運行卸料

卸料-A裝料.A卸料裝料B

設(shè)備B自動運行

設(shè)備A自動運行

改進(jìn)前改進(jìn)后

圖1.09一人多工位操作案例

如圖1.09：原先操作工A與B分別操作一臺設(shè)備，工時利用率僅40蛤通過對A進(jìn)

行培訓(xùn)，使其也能操作設(shè)備B,工人B能夠去承擔(dān)一些TEAM內(nèi)的其它工作，如：質(zhì)量檢

驗、設(shè)備保養(yǎng)、5s活動等。我們把一人同時操作兩個以上不一致工序的方法稱之一人多

工位操作，它是小組工作法對員工素養(yǎng)的基本要求。因此，在推行小組工作法之前，務(wù)

必對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工都具備一專多能。培訓(xùn)要求可逐步提高，如可使用下列模式：

第一步：三分之一的工人都會操作三分之一的設(shè)備

另三分之一的工人都會操作另三分之一的設(shè)備

最后三分之一的工人都會操作剩下三分之一的設(shè)備

目標(biāo)：每個人至少會操作二分之一的設(shè)備，每臺設(shè)備至少有二分之一的人會操作；

第二步：把工人的“三分之一”與不可能操作的設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行一次輪換；

目標(biāo)：每個人至少會操作三分之二的設(shè)備，每臺設(shè)備至少有三分之二的人會操作；

第三步：把工人的“三分之一”與設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行最后一次輪換；

目標(biāo)：每個人會操作所有的設(shè)備

模式中的設(shè)備也可懂得為工序或者工位。

4.工人參與管理與技術(shù)工作

傳統(tǒng)的管理體制把一切管理與技術(shù)工作從生產(chǎn)人員身上分離出來，形成企業(yè)中少數(shù)

管理者與大量操作者這樣兩個相對立的群體，使真正熟悉生產(chǎn)實際狀況的操作者缺乏責(zé)

任心與義務(wù)感，成為機械的執(zhí)行者。

小組工作法通過職責(zé)的下放使員工不但承擔(dān)生產(chǎn)的責(zé)任，而且根據(jù)他們的能力承擔(dān)

一定的管理職能與技術(shù)工作，員工能夠在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下參與工作方法的制定與

修改，從而使員工對企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，形成上下協(xié)調(diào)一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活

力。

5.信息溝通與共享

小組工作法要求每個員工成為企業(yè)活動的積極參與者，隨時掌握生產(chǎn)經(jīng)營活動的各

類信息，使信息得以共享。它不僅要求TEAM的每個成員從各職能部門獲取有關(guān)信息，還

要求TEAM成員之間通過會議、信息欄、目視化手段等及時交流信息，如：總的任務(wù)與目

標(biāo)、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問題等；同時要向他們的顧客征詢意見與建議，向

他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問題與改進(jìn)要求。

6.領(lǐng)導(dǎo)支持

成功的小組通常都得到上層管理部門的有力支持，這種支持不僅表現(xiàn)在關(guān)心TEAM的

建立與進(jìn)展，而且反映在對員工的信任之上。各級管理部門假如期望小組工作法獲得成

功，就務(wù)必亳無保留地支持TEAM的各項工作、培養(yǎng)TEAM的成長、促成團隊精神的形成、

提高員工的士氣、增強員工的自信心。頤指氣使的IH式老板作風(fēng)或者者對TEAM不聞不問

的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開展。

班組長TEAM協(xié)調(diào)員

工人TEAM成員

班組組織結(jié)構(gòu)TEAM組織結(jié)構(gòu)

圖1.10班組與TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較

三、TEAM成員及其行為

從小組工作法的特征可知，TEAM與傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織

結(jié)構(gòu)與TEAM成員的行為方式。

LTEAM成員的行為

由圖1.10可知，TEAM的構(gòu)成與班組的構(gòu)成不一致，因而它們的工作內(nèi)容、方式與行

為也有區(qū)別。

TEAM的工作職責(zé)是；

1）按照企業(yè)既定目標(biāo)完成生產(chǎn)任務(wù)

2）對不良品嚴(yán)格執(zhí)行不同意、不制造、不傳遞的“三不原則”

3）逐步解決超數(shù)量、超時間、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象

4）改善設(shè)備運行狀況，提高產(chǎn)品加工質(zhì)量

5）制定并實施降低成本的措施

6）加強培訓(xùn)工作、提高人員素養(yǎng)

為完成以上職責(zé)，包含協(xié)調(diào)員在內(nèi)的TEAM成員務(wù)必緊緊圍繞TEAM的目標(biāo)互相幫助、

互相協(xié)商、相互信任、相互交流。為此，TEAM的每位成員應(yīng)該遵循下列行為準(zhǔn)則：

lo愿意并善于提出個人意見；

2。愿意承擔(dān)TEAM的共同責(zé)任；

3o愿意依靠并幫助其他的成員；

4。愿意有效地進(jìn)行協(xié)商與交流；

5o愿意傾聽、同意他人意見與建議；

6o愿意同意并促成有利于達(dá)到目標(biāo)的決定；

70愿意在沖突時為TEAM利益犧牲個人利益；

8o愿意為TEAM目標(biāo)的實現(xiàn)作出最大的努力。

2.TEAM協(xié)調(diào)員的行為

TEAM協(xié)調(diào)員通常曰TEAM成員推舉產(chǎn)生。他的角色與作用盡管不一致于班組長（圖

1.11）,但他在TEAM中的作用仍然非常重要。他的素養(yǎng)與TEAM工作的成效、TEAM的成長

與TEAM活動的效果關(guān)系很大。因此，一名優(yōu)秀的TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)該具備下列素養(yǎng)：

1）掌握精益生產(chǎn)與小組工作法的基本思想與方法；

2）有高度的工作責(zé)任心；

3）明確企業(yè)目標(biāo)與TEAM的工作目標(biāo)；

4）熟悉每位TEAM成員；

5）在TEAM中具有個人影響力；

6）熟悉TEAM內(nèi)的工作流程與操作工藝；

7）具有較強的組織能力與溝通能力；

圖1.11TEAM協(xié)調(diào)員的行為方式

在TEAM工作中，TEAM協(xié)調(diào)員的職責(zé)是：

1）組織與協(xié)調(diào)TEAM成員完成各項任務(wù)；

2）組織TEAM開展改善活動；

3）溝通TEAM成員的交流；

4）熟悉、關(guān)心與幫助TEAM成員；

5）對外作為TEAM的代表。

在履行以上職貢時，TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)遵循下列行為準(zhǔn)則：

1）以人為本，尊重并激勵TEAM成員。

2）與TEAM成員相互信任、平等互助。

3）與TEAM目標(biāo)保持一致，對TEAM忠誠。

4）強調(diào)合作與團隊精神，摒棄推諉。

5）敢于承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險。

6）開拓創(chuàng)新、不斷進(jìn)取。

7）精益求精、追求卓著。

目前，我國有許多企業(yè)開始引入精益生產(chǎn)的思想與方法，但多數(shù)公司沒有完全認(rèn)識

到小組工作法的重要性，往往僅引入一些新的工藝方法與高新技術(shù)。事實上，要想使精

益生產(chǎn)獲得長期、持續(xù)與顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結(jié)構(gòu)

是必不可少的。只有充分相信并發(fā)揮全體員工的智慧與經(jīng)驗，才能使企業(yè)的長期效益得

到保證。日本經(jīng)濟的進(jìn)展與美國引入精益生產(chǎn)后的成功充分證明了這一點。

第二章班組質(zhì)量管理

第一節(jié)質(zhì)量管理概述

一、什么是質(zhì)量

在社會主義市場經(jīng)濟的競爭中，一個企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量往往決定了企業(yè)的

興衰存亡。而提高產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量離不開班組全體職工的努力。

那么，什么是質(zhì)量呢？按照國際標(biāo)準(zhǔn)的定義：質(zhì)量是反映產(chǎn)品或者服務(wù)滿足明確或

者隱含需要能力的特征與特性的總與。

關(guān)于產(chǎn)品來說，其質(zhì)量包含可用性、可靠性、維修性、經(jīng)濟性、安全性與環(huán)保性六

個方面。

二、質(zhì)量管理的進(jìn)展歷史

1、檢驗質(zhì)量管理階段

隨著生產(chǎn)力的進(jìn)展，在本世紀(jì)初企業(yè)管理走向科學(xué)化，質(zhì)量管理也走向規(guī)范化。其

要緊方法是：設(shè)立直屬廠長領(lǐng)導(dǎo)的專職的質(zhì)量檢驗部門（如質(zhì)量檢驗科），負(fù)責(zé)全廠的檢

驗工作，并由它派出專職的檢驗員，從事生產(chǎn)過程的檢驗把關(guān)。這種方法關(guān)于大批量生

產(chǎn)方式來說，是一種行之有效的改革。

2、統(tǒng)計質(zhì)量管理階段

檢驗質(zhì)量管理方法雖有其成功之處，但也有其嚴(yán)重的不足。要緊表現(xiàn)在：只能將每

道工序的不合格品選擇出來，但并不能降低廢次品。也就是所謂的僅僅是“事后把關(guān)”。

因此，到了四十年代，以美國休哈特博士為主的統(tǒng)計質(zhì)量管理方法得到重視與應(yīng)用。這

種方法的基本思想是：質(zhì)量管理不僅需要事后把關(guān)，更需要事先預(yù)防，因此將數(shù)理統(tǒng)計

學(xué)中的基本原理與方法運用到質(zhì)量管理之中。對生產(chǎn)過程用操縱圖等方法加以監(jiān)控，從

而達(dá)到預(yù)防與降低廢次品的目的，同時對產(chǎn)品抽檢的標(biāo)準(zhǔn)與方法也作了科學(xué)的規(guī)定。

3、全面質(zhì)量管理階段

六十年代，隨著生產(chǎn)力水平日愈迅速的進(jìn)展，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越高，質(zhì)量

管理工作不能僅僅局限于生產(chǎn)制造過程，而務(wù)必貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其

運用的方法也應(yīng)是多方面的，正鑒于這種的原因，全面質(zhì)量管理的思想與方法隨之產(chǎn)生。

那么，什么是全面質(zhì)量管理呢？

所謂全面質(zhì)量管理，就是企業(yè)全體職工及有關(guān)部門同心協(xié)力，把專業(yè)技術(shù)、管理科

學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計等方法與思想教育相結(jié)合，建立起義產(chǎn)品的試驗設(shè)計、生產(chǎn)制造、售后服

務(wù)等活動全過程的質(zhì)量保證體系，從而用最經(jīng)濟手段，生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品。

這個定義包含四個方面的內(nèi)容：

1）參加對象：全體職工及有關(guān)部門。

2）運用方法：專業(yè)技術(shù)、管理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計與思想教育結(jié)合起來。

3）活動范圍：產(chǎn)品的試驗設(shè)計、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、銷售服務(wù)等活動全過程。

4）追求目標(biāo)：用最經(jīng)濟的手段，生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品。

全面質(zhì)量管理有下列四個基本特點：

1）全員性：企業(yè)中每一個人，都會直接或者間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量，因此要求企業(yè)中全

員參加全面質(zhì)量管理。企業(yè)中的各個職能部門都務(wù)必結(jié)合自己的業(yè)務(wù)，靈活運用全面質(zhì)

量管理的觀點與方法，組織職工開展形式多樣的質(zhì)量管理活動。

2）全面性：全面質(zhì)量管理不僅要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且還要提高工作質(zhì)量，其管理還應(yīng)

包含試驗設(shè)計、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、使用服務(wù)等生產(chǎn)全過程。

3）預(yù)防性：全面質(zhì)量管理變“事后把關(guān)”為“事前預(yù)防”，變管結(jié)果為管因素，對生

產(chǎn)全過程進(jìn)行有效的操縱。

4）服務(wù)性：要求牢固樹立為用戶服務(wù)的思想，對外，表現(xiàn)在為消費者服務(wù)；對內(nèi)，表

現(xiàn)在上道工序為下道工序服務(wù)一一內(nèi)部用戶原則。

所謂內(nèi)部用戶原則，就是要求每一個生產(chǎn)者都務(wù)必做到：不同意、不制造、不傳遞

不良產(chǎn)品。

第二節(jié)如何開展全面質(zhì)量管理

一、推行PDCA循環(huán)的工作方法

PDCA是英語Plan：計劃）、Do（執(zhí)行）、Check：檢查）、Action（總結(jié)、處理）四個詞的

第一字母的組合。PDCA工作循環(huán)，就是按照計劃、執(zhí)行、檢查、處理這樣四個階段的順

序來進(jìn)行管理工作。在質(zhì)量管理活動中，要求把各項工作按照計劃，通過實踐，再檢驗

其結(jié)果，將成功的方案納入標(biāo)準(zhǔn)，將不成功的方案留待下一個循環(huán)去解決。這種工作程

序，反映了開展管理活動的通常規(guī)律性。

PDCA工作循環(huán)示意圖

PDCA是一個前進(jìn)的循環(huán)，此環(huán)每轉(zhuǎn)一圈，應(yīng)提高一步。

PDCA能夠循環(huán)轉(zhuǎn)動，不斷提高的關(guān)鍵，通常認(rèn)為在于A階段（總結(jié)、處理階段）

二、做好制造過程與輔助生產(chǎn)過程的質(zhì)量管理工作

1、制造過程的質(zhì)量管理工作內(nèi)容

1）組織質(zhì)量檢驗工作，要求嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)。包含原材料進(jìn)廠檢驗、工序間與產(chǎn)品出廠

檢驗。其中工序間檢驗的方式方法較多，如下表所示，可根據(jù)具體情況加以選擇。

2）組織與促進(jìn)文明生產(chǎn)

提高生產(chǎn)的節(jié)奏性，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，養(yǎng)成自覺遵守的習(xí)慣；在制

品碼放整齊，儲運安全，空氣清新，照明良好，四周顏色明快與諧，噪音適度。

3）組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動態(tài)。分析應(yīng)包含廢品（或者不合格品）分析與成品分析。

4）組織工序的質(zhì)量操縱，建立管理點

工序質(zhì)量操縱是保證制造過程中產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)固性的重要手段，它要求在不合格品發(fā)

生之前，就能予以發(fā)現(xiàn)與預(yù)報，并能及時地加以處理的操縱，有效地減少與防止不合格

品的產(chǎn)生。在實踐中，操縱圖等統(tǒng)計方法的使用是進(jìn)行工序質(zhì)量操縱的常見方法。建立

質(zhì)量管理點，是為了明確制造過程的質(zhì)量操縱重點工序或者部位。

2、輔助生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的內(nèi)容

這里指的輔助生產(chǎn)過程，是指為保證制造過程正常進(jìn)行而提供各類物資技術(shù)條件的

過程。它包含物資采購供應(yīng)、動力生產(chǎn)、設(shè)備維修，工具制造、倉庫保管、運輸服務(wù)等。

制造過程的許多質(zhì)量問題，往往同這些部門的工作質(zhì)量有關(guān)。

輔助生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的基本任務(wù)是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)與良好的物質(zhì)技術(shù)條件，以保證

與提高產(chǎn)品質(zhì)量。它要緊內(nèi)容有：做好物資采購供應(yīng)(包含外協(xié))的質(zhì)量管理，保證采購

質(zhì)量。嚴(yán)格入庫物資的檢查驗收，按質(zhì)、按量、按期提供生產(chǎn)所需要的各類物資(包含原

材料?、燃料等)；組織好設(shè)備保護工作，保持設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài)；做好工具制造與供應(yīng)

管理工作等。

三、加強4M的管理

全面質(zhì)量管理的一個重要特點是“預(yù)防性”，即變僅靠“事后把關(guān)”為加強“事前

預(yù)防”，變管理結(jié)果為管理因素。那么生產(chǎn)過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的要緊因素有什么呢？

他們是：1、人(Man)一工人

2、設(shè)冬(Machine)—包含機器與工藝裝備

3、材料(Material)一包含零件、材料與半成品

4、方法(Method)—包含作業(yè)方法、條件與環(huán)境

下面就來談?wù)勅绾螌@四大因素進(jìn)行管理：

1、“人”的管理

在四大因素中，人是最重要的因素。不論是沒備的操作、檢修、保養(yǎng)、還是材料的

驗收把關(guān)，與作業(yè)方法的遵守與改進(jìn)，都依靠工人的智慧與積極性。因此，關(guān)于班組長

來說，做好下列兒方面工作：

1)加強對工人的技能訓(xùn)練

a.讓工人充分懂得質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

b.按要求進(jìn)行充分訓(xùn)練

&進(jìn)行個別而具體的指導(dǎo)

2)提高工人的質(zhì)量意識

a.加強對自己作業(yè)質(zhì)量的操縱

b.提高對自己工作重要性的認(rèn)識

c.加強全面質(zhì)量管理思想與方法的宣傳教育

2、“設(shè)備”的管理

這里所說的“設(shè)冬”，包含設(shè)備，機械及裝置以外的夾具與量具等。設(shè)備的管理是

要盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)備運轉(zhuǎn)不良及分析其原因，采取適當(dāng)?shù)拇胧?；而且還要進(jìn)行預(yù)防性保護，

以防患于未然。對設(shè)條與機械，包含夾具、量具等，都需要工人的日常檢修，與根據(jù)一

定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期的檢修與調(diào)整。

3、“材料”的管理

這里的材料，不只是產(chǎn)品的原材料，也包含生產(chǎn)所使用的零件與輔助材料等。材料

的管理要緊是加強驗收檢查，改進(jìn)保管方法，避免材料的碰傷、變形與變質(zhì)等。對保管

中的材料進(jìn)行定期檢查，對將出庫的材料嚴(yán)格檢查把關(guān)。

4、“作業(yè)方法”的管理

應(yīng)該將最佳的作業(yè)方法予以標(biāo)準(zhǔn)化，予以成義，并向工人完全說明。

四.、推行“5S”活動

“5S”活動,是指對現(xiàn)場的各類狀態(tài)不斷地整理一整頓一清掃一清潔一素養(yǎng)的循環(huán)。

通過“5S”活動,能夠使工作井然有序,工作效率提高，使產(chǎn)品質(zhì)量得到保證，使設(shè)

備故障率降低，浪費減少，安全水平提高,還能使人際關(guān)系與睦，心情舒暢，從而進(jìn)一步提

高人的素養(yǎng)。

1.整理：區(qū)分不用、不常用、偶爾用與經(jīng)常用的東西。然后：

不用的東西______?堅決扔掉

不常用的東西——>放遠(yuǎn)點（倉庫I

偶爾用的東西_____集中放在車間

經(jīng)常用的東西——>放在作業(yè)區(qū)

2.整頓：是對整理后需要的東西的整頓。

定位置擺放（定置管理）一>物各有位，物在其位。

定量擺放，目視管理——?過目知數(shù)，標(biāo)識清晰。

工具、物料分類、分規(guī)格擺放__一目了然。

3.清掃：清掃就是弄干凈，但又不單純是弄干凈。

自己用的東西自己要弄干凈-----?不是增加清掃工。

對設(shè)備清掃同時要檢查是否有特殊一?清掃就是點檢。

對設(shè)備清掃時，要潤滑______>清掃也是保養(yǎng)。

清掃地面要調(diào)查鐵屑飛出，油、水、氣滴漏原閑>清掃中有改善。

4.清潔：前三項（3S）的維持、堅持

要點：不搞突擊，貴在堅持與保持。清潔就是美。

5.素養(yǎng)：“5S”始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)

在改造客觀世界的同時改造了主觀世界，產(chǎn)生“美”的意識，使心靈與行為變得更

美。養(yǎng)成良好的風(fēng)氣與習(xí)慣，遵章守紀(jì)，尊重他人，珍惜自己。

“5S”活動以人的素養(yǎng)為中心，在不斷循環(huán)中前進(jìn)、提高。

五、開展QC小組活動

QC小組活動就是通常講的質(zhì)量管理小組活動。它是企業(yè)開展群眾性質(zhì)量管理活動的

一種好形式。

質(zhì)量管理小組，是以保證、改進(jìn)、提高工作與產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)，圍繞生產(chǎn)（工作）現(xiàn)

場中所存在的質(zhì)量問題，由班組（或者科室）工人;或者技職人員）自愿組織，主動開展管

理活動的小組。

質(zhì)量管理小組的人員數(shù)量，通常以3—7人為宜，最多不要超過10人，最少不低于3

人。小組長由小構(gòu)成員民主選舉產(chǎn)生。

質(zhì)量管理小組的構(gòu)成形式能夠本班組內(nèi)的，也能夠跨班組、跨部門的、也能夠是圍

繞某一關(guān)鍵質(zhì)量問題建立的專題性的，臨時的小組。

六、貫徹IS09000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)

良好的質(zhì)量體系，可為用戶提供一種可信的質(zhì)量保證。質(zhì)量保證就是向有關(guān)的人出

示“證據(jù)”，說明產(chǎn)品（或者活動）是在嚴(yán)格的質(zhì)量管理中完成的。

質(zhì)量體系（質(zhì)量保證體系），能夠懂得為企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客的需要，從組

織機構(gòu)、職責(zé)、工作程序、活動、能力與資源等方面構(gòu)成的保證質(zhì)量的有機整體。它是

解決現(xiàn)代質(zhì)量保證問題的一種系統(tǒng)方法。

它表現(xiàn)為一整套深入細(xì)致的質(zhì)量體系文件。通過這些文件來識別、規(guī)定、溝通與維

持企業(yè)的全部質(zhì)量活動。通過這些文件，使每個人都能夠清晰地熟悉到自己在質(zhì)量工作

中，應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)，責(zé)任與所具有的權(quán)限。當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題時，它能夠使人們能及時地

熟悉是何地、何人、何事、何時與為何而發(fā)生了這問題。

IS09000是質(zhì)量管理與保證系列的國際標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)由IS900QIS090DLIS09002>

IS09003與IS09004構(gòu)成。企業(yè)通過了這一系列標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，在猛烈的國際方場競爭中就

相當(dāng)于獲得了一張國際貿(mào)易的“通行證”，極大的增強了企業(yè)產(chǎn)品在國際與國內(nèi)市場上

的競爭力。為了向國際市場接軌，國家技術(shù)監(jiān)督局決定等同使用IS09000標(biāo)準(zhǔn)，公布了

GB/T19000—IS09000系列標(biāo)準(zhǔn)。我國企業(yè)應(yīng)抓住機遇，貫徹該系列標(biāo)準(zhǔn)，加強質(zhì)量管理，

建立質(zhì)量體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以獲取認(rèn)證資格，贏得顧客信任，不斷提高市場競爭能

力。班組的質(zhì)量管理應(yīng)配合企業(yè)積極貫徹這一工作。

七、班組長在質(zhì)量管理中的職責(zé)

1、對本班組人員進(jìn)行“質(zhì)量第一”的思想教育，認(rèn)真貫徹質(zhì)量管理制度與各項技術(shù)規(guī)

定，開展質(zhì)量管理小組活動。

2、組織好自檢，互檢與首件檢查的活動，開好班組質(zhì)量分析會，充分發(fā)揮班組質(zhì)量員

的作用。

3、嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，重點抓好本班組內(nèi)管理點的質(zhì)量操縱。

4、組織有秩序的生產(chǎn)，保持文明生產(chǎn)，開展“5S”活動。

5、針對本組生產(chǎn)關(guān)鍵，組織群眾開展技術(shù)革新與合理化建議活動，搞好技術(shù)交流與協(xié)

作，幫助工人練好基本功，提高技術(shù)水平。

6、對不合格品出班組負(fù)完全責(zé)任。

第三節(jié)全面質(zhì)量管理的常用七種工具

所謂全面質(zhì)量管理常用七種工具，就是在開展全面質(zhì)量管理活動中，用于收集與分

析質(zhì)量數(shù)據(jù)，分析與確定質(zhì)量問題，操縱與改進(jìn)質(zhì)量水平的常用七種方法。這些方法不

僅科學(xué)，而且有用，作為班組長應(yīng)該首先學(xué)習(xí)與掌握它們，并帶領(lǐng)工人應(yīng)用到生產(chǎn)實際

中。

一、統(tǒng)計分析表法與措施計劃表法

質(zhì)量管理講究科學(xué)性，一切憑數(shù)據(jù)說話。因此對生產(chǎn)過程中的原始質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計

分析十分重要，為此務(wù)必根據(jù)本班組，木崗位的工作特點設(shè)計出相應(yīng)的表格。常用的統(tǒng)

計分析表有下列幾種，供參考。

1.不良項目調(diào)查表

某合成樹脂成型工序使用的不良項目調(diào)查表如下。每當(dāng)發(fā)生某種不良時，工人就可

在相應(yīng)的欄目里畫上一個調(diào)查符號，這樣，下班時什么不良項目發(fā)生了多少，立即可知。

2.零件尺寸頻數(shù)分布表

此表與不良項目調(diào)查表屬同一類型。第二欄為零件尺寸的分組，第四欄的“”與

不良項目調(diào)查表中的“正”是相同的符號。工人每加工完一個零件，經(jīng)檢測后，將所得

零件尺寸在第二欄“組距”中找到相應(yīng)的尺寸組，然后再在第四欄中記錄符號，待到下

班或者完工時，再統(tǒng)計第五欄。這樣的圖既直觀、又明確、有助于掌握零件尺寸的分布

情況。

3.汽車油漆缺陷統(tǒng)計表

該表的特點是直觀，而且將每個缺陷的部位表示出來了。

4.不良原因調(diào)查表

要分清不良的發(fā)生原因，可接設(shè)備、操作者、時間等標(biāo)志進(jìn)行分層調(diào)查，填寫不良

原因調(diào)查表。

下表為調(diào)查了甲、乙兩位工人5天生產(chǎn)塑料勺不良原因的調(diào)查表。

5.不合格品分類統(tǒng)計分析表

下表為某工序同時生產(chǎn)三種規(guī)格的軸承，按不良項目分別統(tǒng)計。表的右側(cè)與下邊的

合計欄均畫作虛線，表示可根據(jù)需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”與“旋轉(zhuǎn)精度”

作為總目，下面還細(xì)分若干細(xì)目，這是表格設(shè)計的一種技巧，與此對應(yīng)，下邊合計欄也

應(yīng)合理設(shè)計。

6.措施計劃表

措施計劃表，又稱計策表。在制訂一個具體的改進(jìn)措施計劃后，所有計策編制成計

劃表的形式。

下表為某照相機廠生產(chǎn)一種自拍照相機，為熟悉決自拍質(zhì)量問題，針走所分析的原

因，制訂的改進(jìn)措施計劃表。

二、排列圖法

排列圖法是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量要緊因素的一種有效方法，其形式如下圖。

排列圖中有兩個縱座標(biāo)，一個橫座標(biāo)，幾個直方形與一條曲線。左邊的縱座標(biāo)表示

頻數(shù)（件數(shù)金額等），右邊的縱座標(biāo)表示頻率（以百分比表示），有的時候，為了方便，也

可把兩個縱座標(biāo)都畫在左邊。橫座標(biāo)表示影響質(zhì)量的各個因素，按影響程度的大小從左

至右排列；曲線表示各影響因素大小的累計百分?jǐn)?shù)，這條曲線稱帕累托曲線。通常把累

計百分?jǐn)?shù)分為三類：。?80%為A類，是累計百分?jǐn)?shù)在80%的因素，顯然它是要緊因素。

累計百分?jǐn)?shù)80?