從管理者向職業(yè)經(jīng)理人向企業(yè)家的躍升

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張玉利博士、管理學(xué)教授從管理者向職業(yè)經(jīng)理人向企業(yè)家的躍升教師簡介張玉利經(jīng)濟學(xué)博士管理學(xué)教授博士生導(dǎo)師Theunitofanalysis：集體活動—組織—戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)—流程(PROCESS)—虛擬組織……環(huán)境：組織內(nèi)部—內(nèi)外部結(jié)合—外部環(huán)境—社會轉(zhuǎn)型管理工作：作為獨立活動的管理—作為職業(yè)的管理管理者:管理者—職業(yè)經(jīng)理人—企業(yè)家希望和要求ClassroomLearningbyheartIndividualLearningTakingnotesClashroomLearningbyDoingTeamLearningTakingaction今天的課程您有什么收獲？改變觀念了嗎？請列舉：學(xué)習(xí)新知識了嗎？請列舉：覺得應(yīng)該掌握什么新技能嗎？請列舉：有采取行動的沖動嗎？請列舉您的行動方案：第一局部：管理及其系統(tǒng)性瓊·瑪格麗塔、南·斯通著，李釗平譯：?什么是管理?，電子工業(yè)出版社2003年。管理學(xué)的研究對象管理學(xué)研究各類組織、各種管理活動中的共性的、根底性問題。都必須開展決策、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新與變革等管理職能工作。都必須做好人員鼓勵工作都要堅持根本的管理思想和管理原那么組織的日常管理工作方案組織領(lǐng)導(dǎo)控制制定目標及目標實施途徑〔做什么及怎么做？〕實現(xiàn)資源和活動的最正確配置〔通過什么來做？〕鼓勵組織成員完成組織目標(如何做得更好？)衡量實際工作,矯正偏差〔到底做得怎么樣？〕管理的過程：PLAN-DO-SEE制訂目標形成共鳴制訂計劃推進業(yè)務(wù)業(yè)績評估不同層次管理人員的工作差異高層中層基層計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制三個根本問題什么是管理？什么是管理學(xué)？什么是管理觀？案例：小甜餅之戰(zhàn)〔分析〕

美國人每年至少花2億美元購置甜餅??！戴維甜餅店出生并在紐約經(jīng)營產(chǎn)品：薄薄的奶油甜餅里夾著大片巧克力，柔軟、經(jīng)嚼、涼的經(jīng)營模式：大規(guī)模自動化生產(chǎn)，追求一致性，設(shè)法降低本錢，集中一家生產(chǎn)面團拓展方式：特許、合資紐約總部、長島市的工廠，美國有150多家店，日本有4家，其中只有紐約的31家店全歸公司所有讓別人為自己干活……費爾茨夫人巧克力甜餅店出生并在鹽湖城經(jīng)營較厚、更具傳統(tǒng)風格、里面還有半生不熟面團似的甜餅，剛出爐、熱烘烘的?！绑w驗一下費爾茨〞，就是指吃甜餅營造一種家庭文化，給顧客良好的感覺，靠人控制質(zhì)量，給職工靈活自主處置權(quán)，各公司生產(chǎn)面團全資子公司。300多家店普及全美，在新加坡、香港也有與別人一起做事情……萊德曼，男，35歲費爾茨，女，27歲讓費爾茨去管萊德曼的公司，她是一天也受不了的！反之亦然！案例〔小甜餅之戰(zhàn)〕啟示管理模式是企業(yè)經(jīng)營與拓展的基石管理模式是在特定環(huán)境下形成的，與高層領(lǐng)導(dǎo)的風格有密切關(guān)系風格迥異的管理模式都有獲得成功的可能性，他們之間存在著共性，也有差異性，一切視應(yīng)用條件而定思考并創(chuàng)造管理模式，分析其共性和特殊性，推廣應(yīng)用！科學(xué)管理理論體系示意圖摩托羅拉公司管理理念系統(tǒng)示意圖

競爭力：長期高于行業(yè)平均水平的獲利能力全面顧客滿意高水平的贏利能力降低成本6西格瑪體系追求高質(zhì)量有競爭力的價格水平新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)周期縮短良好的經(jīng)營環(huán)境成為關(guān)注環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者主動承擔社會責任注重商業(yè)倫理受到很好激勵的高質(zhì)量的人力資源基礎(chǔ)員工參與管理授權(quán)賦能公司核心價值理念：對人保持不變的尊重；誠信不逾管理技能

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

人際關(guān)系技能

概念性技能開展管理工作所需的管理技能正確地做正確的事情DoRightThingsDoThingsRight管理理論的產(chǎn)生與開展管理理論的演進思考管理理論演進的維度把握管理學(xué)的學(xué)科特點管理科學(xué)科學(xué)是經(jīng)過整理的知識。任何科學(xué)的根本特點是，運用科學(xué)的方法去開展知識。科學(xué)方法應(yīng)該通過觀察確定事實，對這些事實進行分類和分析后，找出因果關(guān)系。如果這些概括或假設(shè)經(jīng)過檢驗證明是正確的，也就是反映了或說明了實際，因此有助于預(yù)測在類似環(huán)境下將發(fā)生什么情況，這些概括或假設(shè)就稱為原那么。理論是將相互儲存的概念和原那么系統(tǒng)地組合起來，從而構(gòu)成重要知識的框架或組合。在管理領(lǐng)域里，理論的作用在于提供一種手段，對重要的有關(guān)的管理知識進行分類。長相與成功觀察并識別內(nèi)在聯(lián)系找出相關(guān)關(guān)系驗證因果關(guān)系管理理論的演進〔時間維度〕古代管理工業(yè)革命科學(xué)管理人際關(guān)系-行為科學(xué)二戰(zhàn)后的管理叢林戰(zhàn)略、系統(tǒng)和權(quán)變理論企業(yè)文化理論變革與創(chuàng)新不同時期管理理論關(guān)注的重點19世紀末20世紀初形成的古典管理理論20世紀20年代開始的“人際關(guān)系——行為科學(xué)〞理論二戰(zhàn)之后形成的管理理論叢林20世紀80年代的管理比較研究20世紀90年代的戰(zhàn)略管理與管理反思21世紀初的企業(yè)家時代管理理論的產(chǎn)生與開展過程是一個不斷創(chuàng)新的過程組織目標組織的愿景與使命組織的目標體系目標描述將目標轉(zhuǎn)化為愿景1-10-100原那么改寫錯誤的目標：浪費1美元進行過程有錯誤：浪費10美元結(jié)果有錯誤并修正：要花費100美元制訂目標的核心焦點集中在客戶的需求焦點放在出主要成果的部門與上級目標方針保持一致掌握外部競爭狀態(tài)及內(nèi)部的資源追求最高水平的挑戰(zhàn)意識組織目標的多樣性彼得·德魯克認為，對于工商企業(yè)來說，一般要在8個方面確定目標，特別是戰(zhàn)略目標。這8大目標領(lǐng)域是：市場推銷、創(chuàng)新、人員組織、財務(wù)資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會責任和利潤。縱向目標體系宗旨與使命〔MISSION〕基于顧客和現(xiàn)狀根底上，對組織未來開展狀態(tài)的生動描述。要答復(fù)的問題：企業(yè)為什么會存在？企業(yè)為了很好地存在，必須做什么？MISSION舉例IBMmeansservice.IBMOurbusinessisservice.AT&TServicetotheisolatedAmericanfarmers,andqualityatagoodprice.SearsQualityisjob1.FordQuality,Service,Cleanliness,Values.McDonald’sTobethebestcorporationintheworld.Motorola分析和生成MISSION的思路我們希望我們的公司成為什么樣的公司？如果宗旨與使命得以實現(xiàn)，我們的公司將成為什么樣？我們希望人們?nèi)绾慰创覀?？對我們來說，什么是最重要的價值？如何描述我們公司的使命才能反映出公司的價值，并得到顧客的認可？分析和生成MISSION的思路

德魯克的觀點我們的企業(yè)是什么？

·誰是我們的顧客？·顧客在哪里？·顧客買些什么？·顧客考慮的價值是什么？我們的企業(yè)將會成為什么樣子？顧客尚未滿足的需求是什么？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么?GOAL的定義行動指向的終點和結(jié)果STRATEGY的定義為了實現(xiàn)總體目標而必須采取的行動方案TACTICS的定義為了實施戰(zhàn)略行動方案，所制定的具體的、短期的決策，戰(zhàn)略目標關(guān)注于做什么？誰去做？怎么做？5W2H“我有幾位好朋友，曾把萬事指導(dǎo)我。你假設(shè)想問其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何時、何地、何去，好似弟弟和哥哥。還有一個西洋派，姓名顛倒叫幾何。假設(shè)向八賢常請教，甚是笨人不會錯。〞陶行知先生曾對5W2H法給予高度的評價將目標轉(zhuǎn)化為愿景！馬丁·路德金的演講馬丁·路德金的演講目標：廢除種族歧視VISION：黑人和白人手拉著手走的情景價值觀：愛〔人類是平等的〕，美國精神〔提到獨立宣言、引用憲法〕傳達的方式：重復(fù)，具體例子，描寫未來，對孩子的影響效果：為1964年市民法案的通過做出奉獻決策l

決策原理與決策過程l

程序化決策與非程序化決策l

群體決策管理就是決策決策正確提高效率高水平的效益決策的根本要素決策準那么和目標兩個以上的決策方案決策方案結(jié)果可知田忌與齊王賽馬決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是今天能逃課嗎？上課逃課老師點名老師不點名老師點名老師不點名50-200-100100決策方法：決策樹①②-20-306437銷路好P1＝0.7銷路差P2＝0.3銷路好P1＝0.7銷路差P2＝0.3100（萬元）-20（萬元）40（萬元）30（萬元）德魯克論戰(zhàn)略規(guī)劃群體決策：勒溫〔lervon〕的實驗群體決策和個人決策的效率問題群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節(jié)省時間，卻可以為企業(yè)的管理決策帶來工作過程和工作結(jié)果上的便利，同樣提高了企業(yè)的效率。群體能夠在采取行動之前較為及時地發(fā)現(xiàn)判斷上的失誤，最大限度的防止錯誤決策的制定。一般地說，如果問題有多個局部，成員掌握著不同而又互補的信息或技能，并能夠在問題解決過程中合在一起，那么群體決策要比個人決策效率更高。群體決策能夠表達多方面的代表性，決策過程中可以實現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務(wù)要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實決策。同時，群體決策可以增強職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。群體決策為執(zhí)行決策的人員提供了參與決策的時機，使執(zhí)行決策的人員知道決策的來龍去脈，同時滿足了主人翁的心理。這樣不僅有助于提高對決策的理解，而且，有利于增強職工的價值觀念，提高職工的積極性、創(chuàng)造性和工作信心。群體決策和個人決策的冒險傾向

重大決策總是由個人而非群體做出，因為群體過于保守，難以果斷行事。許多情況下，群體的集體行動比所有個別反響的平均水平更具有冒險性。可能的解釋是“責任分散假說〞，它認為如果沒有單獨的個人來負責任，人們就都傾向于冒險。

摩托羅拉大學(xué)工程管理課程大綱明確項目的重要性確定并闡述總體目標圍繞總體目標分解階段目標識別為完成階段目標所需要采取的行動估計完成活動需要的時間決定資源、預(yù)算和要求制定備選計劃方案活動整合分工落實組織設(shè)計與組織變革組織設(shè)計程序直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部矩陣式組織廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項目）辦公室乙產(chǎn)品（項目）辦公室丙產(chǎn)品（項目）辦公室依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計組織組織機構(gòu)與功能之間的匹配橫向系統(tǒng)分析組織供應(yīng)商人力資源部門研究開發(fā)部門財務(wù)部門制造部門原材料倉儲運輸部門外部市場營銷部門資金技術(shù)人力資源新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品概念預(yù)算產(chǎn)品產(chǎn)品訂單銷售收入促銷引導(dǎo)績效評價績效評價的對象與方法

為什麼說進行衡量很重要？“如果您不能對它進行衡量，它就不值得被衡量〞—DanaMeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信您將根據(jù)衡量指標，進行發(fā)展〞—H.E.(Ted)Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變〞—ThomasA.Stewart?財富?雜誌績效評價的主要作用

績效評價系統(tǒng)可以把企業(yè)的戰(zhàn)略使命轉(zhuǎn)化成具體的目標和測評指標，企業(yè)的所有者能夠快速、全面地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和預(yù)測未來績效評價系統(tǒng)能夠促進企業(yè)鼓勵與約束機制的建立績效評價系統(tǒng)有利于正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提高競爭力績效評價系統(tǒng)有利于企業(yè)有限資源的合理運用績效評價系統(tǒng)的建立，便于企業(yè)的所有者和經(jīng)營者從繁多的指標中找出影響企業(yè)短期效益和長期開展能力的關(guān)鍵因素，掌握其中的關(guān)聯(lián)效應(yīng)，更好地做到企業(yè)短期目標和長期目標的平衡績效評價的主要工作內(nèi)容

確定評價目的

選擇評價對象

構(gòu)建指標體系

設(shè)置評價標準

衡量實際績效

撰寫評價報告

績效評估的根本方法圖解尺度評價法交替排序法配比照較法強制分布法行為錨定等級評價法行為觀察量法目標管理法閱讀參考資料績效評價的三點原那么量化考核戰(zhàn)略考核機制補充平衡計分卡目標指標目標指標目標指標目標指標學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌蓶|負責？我們必須專長于哪些方面？內(nèi)部程序維度？

財務(wù)維度

客戶維度？客戶如何看待我們？如何不斷改進和增值？

主要經(jīng)營勣效衡量指標什麼樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤增長和綜合本錢降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品製造產(chǎn)品提交服務(wù)員工能力信息管理行動氛圍戰(zhàn)略目標

均衡的策略評估框架

“AdaptedfromKaplan,RobertS.andDavidP.Norton;TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996.〞Perspectives

維度Financial財務(wù)Howdowecreatevalue?

如何創(chuàng)造價值？Customer客戶Whatdoourcustomersexpectandvalue?

客戶期望和注重什么？Organization組織

Tosatisfyourcustomers,atwhatprocessesmust

weexcel?

為確保客戶滿意，我們必需擅長哪些程序？Learning&Gr