2024年電大企業(yè)集團財務(wù)管理練習題答案

《企業(yè)集團財務(wù)管理》綜合練習題

參照答案（10秋）

（僅供參照）

中央電大石瑞芹

一、判斷題：

1、X2、X3、V4、V5、V

6、X7、X8、X9、X10、J

11、J12、J13、X14、X15、J

16、X17、J18、V19、X20、X

21、J22、V23、X24、X25、V

26、X27、V28、V29、J30、X

31、X32、V33、V34、X35、X

36、V37、X38、J39、X40、X

41、X42、V43、X44、V45、J

46、J47、V48、X49、V50、V

51、X52、V53、V54、X55、V

56、J57、J58、J59、X60、X

61、V62、V63、J64、X65、X

66、X67、J68、J69、V70、X

71、J72、X73、X74、X75、J

76、J77、X78、J79、X80、J

81、X82、J83、J84、X85、X

86、J87、J88、X89、V90、X

91、J92、V93、J94、X95、X

96、J97、X98、X99、X100、J

二、單項選擇題：

1、C2、D3、B4、A5、B

6、B7、C8、D9、C10、A

11、B12、D13、D14、A15、C

16、B17、D18、A19、C20、A

21、B22、B23、C24、C25、A

26、D27、D28、A29、B30、A

31、D32、B33、B34、C35、A

36、D37、B38、A39、D40、A

41、B42、D43、C44、D45、B

46、D47、D48、C49、A50i、D

51、A52、D53、B54、D55、C

56、C57>B58、D59、A60、C

61、B62、A63、D64、A65、A

66、B67、A68、C69、D70、B

71、D72、D73>A74、C75、B

三、多選題：

1、BCD2、AE3、BDE4、CDE5、BCE

6、ABD7、ACD8、BCD9、ABCDE10、

ABD

11、ABCDE12、CD13、AD14、BDE15、

CDE

16、BCDE17、BDE18、ABC19>ACD20、

ABE

21、ABD22、BD23、ABD24、DE

25、ACD

26、ACDE27、ABCDE28、ABCDE29、ABDE30、ABCD

E

31、ADE32.BDE33.ABCDE34.BCDE3

5、ABCDE

36、CD37、ABDE38、BCDE39、ACDE4

0、CDE

41、ACD42.BCD43、BCE44、ABDE4

5、ABCDE

、

46、BD47sACE48、BCD49CDE

保守型戰(zhàn)略=176—44=132

激進型戰(zhàn)略=144—36=108

（6）稅后凈利中母企業(yè)收益（控股60%）

保守型戰(zhàn)略=132X60%=79.2

激進型戰(zhàn)略=108X60%=.64.8

（7）母企業(yè)對子企業(yè)的投資額

保守型戰(zhàn)略=1OOOX70%X60%=420

激進型戰(zhàn)略=1000X3Q%X60%=180

（8）母企業(yè)投資回報率

保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86%

激進型戰(zhàn)略=64.8/64.8=36%

列表計算如下:

保守型激進型

息稅前利潤（萬元）1000X20%=2001000X20%=200

利息（萬元）3OOX8%=24700X8%=56

稅前利潤（萬元）200-24=176200-56=144

所得稅（萬元）176X25%=44144X25%=36

稅后凈利（萬元）176-44=132144-36=108

稅后凈利中母企業(yè)收益（萬元）132X60%=79.2108X60%=64.8

母企業(yè)對子企業(yè)的投資額（萬元）700X60%=420300X60%=183

母企業(yè)投資回報（先）79.2/420=18.86%64.8/180=36%

分析：上述兩種不同樣日勺融資戰(zhàn)略,子企業(yè)對母企業(yè)的奉獻程度完全不同樣，保守型戰(zhàn)略下子企

業(yè)對母企業(yè)的奉獻較低，而激進型則較高。同步，兩種不同樣融資戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財務(wù)風險也是完

全不同樣，保守型戰(zhàn)略下的財務(wù)風險要低，而激進型戰(zhàn)略下的財務(wù)風險要高。這種高風險一高收

益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風險時需要權(quán)衡考慮的。

2.解：

自由現(xiàn)金流量=息稅前營業(yè)利潤X(1-所得稅率)一維持性資本支出-增量營運資本

=4000X(1-25%)-1200-400

=1400(萬元)

3.解：

2023-2023年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：

-6000(-3500-2500)萬元、

-500(2500-3000)萬元、

2023(6500-4500)萬元、

3000(8500-5500)萬元、

3800(9500—5700)萬元；

2023年及其后來H勺增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400(6500-4100)萬元。

經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表,可知系數(shù)如下:

n12345

6%0.9430.890.840.7920.747

甲企業(yè)2023-2023年估計整體價值

-6000-500200030003800

=------1--------1--------1--------1-------

(1+6%)(1+6%)2(1+6%)3(1+6%)4(1+6%)5

=-6000X0.943-500X0.89+2023X0.84+3000X0.792+3800X0.747

=-5658-445+1680+2376+2838.6=791.6(萬元)

2400

2023年及其后來甲企業(yè)估計整體價值（現(xiàn)金流量現(xiàn)值）二

6%x(l+6%)5

2400x0.747

=29880(萬元)

6%

甲企業(yè)估計整體價值總額=791.6+29880=30671.6（萬元）

甲企業(yè)估計股權(quán)價值=30671.6-1600=29071.6（萬元）

4.解：

（1）乙目的企業(yè)當年股權(quán)價值二480XI1=5280（萬元）

（2）乙目的企業(yè)近三年股權(quán)價值=440XI1=4840（萬元）

（3）甲企業(yè)資產(chǎn)酬勞率=3700/20230=18.5%

（4）乙目的企業(yè)估計凈利潤=5200X18.5%=962（萬元）

（5）乙目的企業(yè)股權(quán)價值=962X15=14430（萬元）

5.解：

甲企業(yè)近三年平均稅前利潤=(2200+2300+2400)/3=2300(萬元)

甲企業(yè)近三年平均稅后利潤=2300X(1-25%)甲企5(萬元)

稅后利潤

甲企'也近三年平均每股收益=

普通股股數(shù)

=1725/6000=0.29(元/股)

甲企業(yè)每股價值=每股收益X市盈率

=0.29X20=5.8(元/股)

甲企業(yè)價值總額=5.8X6000=34800(萬元)

集團企業(yè)收購甲企業(yè)60%的股權(quán)，估計需支付的價款為：

34800X60%=20880(萬元)

6.解：

(1)A企業(yè)2023年增長的銷售額為100000X12%=12023萬元

(2)A企業(yè)銷售增長而增長的投資需求為(150000/1OOOOO)X12023=18000

(3)A企業(yè)銷售增長而增長的負債融資量為(50000/100000)X12023=6000

(4)A企業(yè)銷售增長狀況下提供日勺內(nèi)部融資量為100000X(1+12%)X10%X(l-4C%)=

6720

(5)A企業(yè)外部融資需要量=18000-6000-6720=5280萬元

7.解：

(1)甲企業(yè)資金需要總量=[(5+25+30)/12—(40+10)/12]X(13.5-12)=1.25億

元

（2）甲企業(yè)銷售增長狀況下提供H勺內(nèi)部融資量為13.5X12%X（l-50%）=0.81億元

（3）甲企業(yè)外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元

8.解：

（1）母企業(yè)稅后目的利潤=2023X（1-30%）X12%=168（萬兀）

（2）子企業(yè)日勺奉獻份額：

。甲企業(yè)的奉獻份額=：68乂80%乂叫_=53.76（萬元）

1000

乙企業(yè)的奉獻份額=168X80%X至2=47.04（萬元）

1000

丙企業(yè)的奉獻份額=168X80%X型_=33.6（萬元）

1000

（3）子企業(yè)的稅后目的利潤：

。。甲企業(yè)稅后RR勺利潤=53.76+100%=53.76（萬元）

乙企業(yè)稅后目的J利潤=47.044-75%=62.72（萬元）

丙企業(yè)稅后目的利澗=33.6：60%=56（萬元）

9.解：

流動資產(chǎn)=80+40+120+280+50=570（萬元）

流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債=570/420=1.36

速動資產(chǎn)=流動資產(chǎn)一存貨一預(yù)付賬款=570-280-50=240（萬元）

速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債=240/420=0.57

由以上計算可知,該企業(yè)的流動比率為1.36<2,速動比率0.57<1,闡明企業(yè)的短期償債能

力較差,存在一定的財務(wù)風險.

10.解：

流動資產(chǎn)年初余額=3750X0.8+4500=7500（萬元）

流動資產(chǎn)年末余額=500OX1.5=7500（萬兀）

流動資產(chǎn)平均余額=7500（萬元）

產(chǎn)品銷售收入凈額=4X7500=30000（萬元）

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=30000/[（9375+10625）4-2]=3（次）

銷售凈利率=1800+30000X100%=6%

凈資產(chǎn)利潤率=6%X3XL5=27%

11.解：

銷售收入凈額=12023-40-50-10=11900（萬元）

應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)=11900/（180+220）/2=59.5（次）

應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/59.5=6.06（天）

存貨口勺周轉(zhuǎn)次數(shù)=7600/（480+520）/2=15.2（次）

存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/15.2=23.68（天）

流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)=11900/（900+940）/2=12.93（次）

流動資產(chǎn)的I周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/12.93=27.84（次）

12.解：

子企業(yè)甲:

凈資產(chǎn)收益率=企業(yè)凈利潤/凈資產(chǎn)(賬面值)

=60/300=20%

總資產(chǎn)酬勞率(稅后)=凈利潤/平均資產(chǎn)總額X100

=60/1000=6%

稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)=EBIT*(1-T)

=150(1-25%)=112.5

投入資本酬勞率二息稅前利潤(1-T)/投入資本總額X100%

=150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%

經(jīng)濟增長值(EVA)=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本

=稅后凈營業(yè)利潤一投入資本總額*平均資本成本率

=112.5-1000*6.5%=47.5

子企業(yè)乙：

凈資產(chǎn)收益率=企業(yè)凈利潤/凈資產(chǎn)(賬面值)

=75/800=9.38%

總資產(chǎn)酬勞率(稅后)=凈利潤/平均資產(chǎn)總額X100

=75/1000=7.5%

稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)=EBIT*(1-T)

=120(1-25%)=90

投入資本酬勞率=息稅前利潤(1—T)/投入資本總額X100%

=120(1-25%)/1000=90/1000=9%

經(jīng)濟增長值(EVA)=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本

=稅后凈營業(yè)利澗一投入資本總額*平均資本成本率

=90-1000*6.5%=25

五、理論問題：（答案要點僅供參照）

1.簡述企業(yè)集團的概念及特性。

企業(yè)集團是指以資源實力雄厚啊母企業(yè)為關(guān)鍵、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運行

為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目口勺的企業(yè)群體。

與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特性：

（1）產(chǎn)權(quán)紐帶

企業(yè)集團作為一種企業(yè)族群,產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一

家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資一控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，

它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分派權(quán)等等一系列權(quán)力。母企業(yè)通

過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。

（2）多級法人

企業(yè)集團是一種多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母企'也作為獨立法人，在企業(yè)集團組織

架構(gòu)中處在頂端,而企業(yè)集團下屬各組員單位,則作為獨立法人被分置于集團組織架構(gòu)日勺中端或

末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團組織架構(gòu)。在這里，“級”是指企業(yè)集團內(nèi)部控股級次或控

股鏈條，它包括:第一級:集團總部（母企業(yè)）、第二級：子企業(yè)、第三級：孫企業(yè)、等等。

（3）多層控制權(quán)

企業(yè)集團中，母企業(yè)對子企業(yè)日勺控制權(quán)視不同樣控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對

控股等，而“會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相似。

2.簡述企業(yè)集團產(chǎn)生的理論解釋。

企業(yè)集團的存在與發(fā)展啊解釋性理論有諸多，但主流理論有兩種,即交易成本理論和資產(chǎn)組

合與風險分散理論。此外，尚有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論，

（1）交易成本理論

交易成本是把貨品和服務(wù)從一種經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一種單位所發(fā)生的成本。當人們需要某

種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來獲得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場

交易形式H勺重要特性是:交易價格合理和交易行為便捷。但也有局限性，重要體目前：交易成本

較高和也許缺乏中間產(chǎn)品交易市場。

與市場交易相對應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易

成本很高日勺交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。

交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同樣但可互相替代或互補的機制，當（企業(yè)內(nèi)

部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大日勺生產(chǎn)力、較低口勺成本與較高口勺利潤時,

現(xiàn)代企業(yè)就會取代老式小企業(yè)。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。

交易成本理論很好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。

（2）資產(chǎn)組合與風險分散理論

單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種原因限制而難以防止風險，而為抵御市場風險,企業(yè)不僅需

要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強,并且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強,由于只有這樣才能在一定

程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，

從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處在平稱狀態(tài),從而規(guī)避風險。

可見，資產(chǎn)組合與風險分散理論下的企業(yè)集團在本質(zhì)上是一種“資產(chǎn)組”，它由不同樣子企

業(yè)或業(yè)務(wù)部等的''資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同樣行業(yè)、不同樣風險狀態(tài)II勺“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)

集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。

（3）其他理論解釋

除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他日勺解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范

圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。

規(guī)模經(jīng)濟理論一一規(guī)模經(jīng)濟是指在技術(shù)水平不變的狀況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，

當產(chǎn)量抵達一定規(guī)模后,單位產(chǎn)品I向成本逐漸減少，出現(xiàn)要素酬勞遞增H勺現(xiàn)象?？梢?伴隨企業(yè)規(guī)

模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的I不停擴大,會帶來經(jīng)濟效益不停提高。而企業(yè)集團內(nèi)部分工、協(xié)作則是

提高規(guī)模效益的重要方式,通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率,減少成本，從而

實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。

壟斷理論一一壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通

過提高產(chǎn)量來減少成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)

或被并購。而當大企業(yè)獲得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。北外，

通過大企業(yè)的壟斷地位，不停抬高了“新企業(yè)”的“市場準入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場

壟斷優(yōu)勢。

范圍經(jīng)濟理論一一范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)省現(xiàn)象，例如，當兩個或

多種產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一和企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)?種產(chǎn)品歐I不同樣企業(yè)中更

節(jié)省，這就屬于范圍經(jīng)濟。對企業(yè)集團而言,用企業(yè)的先進技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息等都可看

作是一種“公共資源”，了企業(yè)增長對這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母企業(yè)對

這些生產(chǎn)要素的使用，相反對這些公共資源的共享鼓勵著企業(yè)日勺橫向或縱向聯(lián)合，提高了集團

內(nèi)口勺范圍經(jīng)濟效益。

角色缺失理論一一針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中，企業(yè)集團時產(chǎn)

生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團可以在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中飾演替代制度缺失的角色。例如，中國

企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中白發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進行中，國家所有權(quán)的

行使主體往往缺失，而集團母企業(yè)恰好擔綱了這一角色。司步，研究表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生

與發(fā)展不僅有助于處理所有權(quán)缺失問題,并且尚有助于產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整和集團整體業(yè)績提高,

3.簡述有關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的重要體現(xiàn)。

有關(guān)多元化企業(yè)集團是指所波及產(chǎn)業(yè)之間具有某種有關(guān)性的企業(yè)集團。

“有關(guān)性”是尋求此類集團競爭優(yōu)勢的主線,意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

與經(jīng)營管理優(yōu)勢，更要體現(xiàn)為：

(1)優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享

優(yōu)勢；

(2)減少成本。將不同樣經(jīng)營業(yè)務(wù)的有關(guān)活動合并在一起，從而減少成本；

(3)共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用企業(yè)原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽，從而共享資源價值。

4.在企業(yè)集團組建中，母企業(yè)所需的組建優(yōu)勢有哪些？

單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。惟此才能輜射外圍企業(yè)加入集團之中。

一般認為，母企業(yè)所需時組建有：

1.資本及融資優(yōu)勢

假如母企業(yè)沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表目前母企業(yè)現(xiàn)

存賬面的資本實力(即存量資本實力)，更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力(即未

來資本實力)。因此，判斷母企業(yè)資本優(yōu)勢重要考慮母企業(yè)自身的存量資本實力和未來融資能力

兩點。

2.產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部日勺產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是

做強做大集團的主線保證。母企業(yè)只有具有上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互

補，從而形成真正意義日勺企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義日勺，它具有價值性、不可復(fù)

制性、排他性等主線特性。

3.管理能力與管理優(yōu)勢

管理能力是指母企業(yè)對企業(yè)集團組員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母企業(yè)只有

自身練就了很強的管理能九并逐漸形成一套有效I內(nèi)管理控制體系(管理優(yōu)勢)，才有也許開展對

并購并“輸出管理”。

需要注意的是，企業(yè)集團組建中用企業(yè)H勺優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某首先，而是一種復(fù)

合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提;資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展口勺主線;管理

優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。

5.簡述企業(yè)集團財務(wù)管理特點。

財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務(wù)管理無論是

在目的、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理措施論等各方面均有其特殊之處,集中體目前：

(1)集團整體價值最大化的目日勺導(dǎo)向

在企業(yè)集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設(shè)置并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大程度地

滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”：企業(yè)集團價值最大

化最終將體現(xiàn)為母企業(yè)股東價值最大化。

(2)多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展

針對企業(yè)集團大多采用“母企業(yè)一子企業(yè)一孫企業(yè)”等這樣一種組織架構(gòu),集團財務(wù)管理主

體也展現(xiàn)“集團總部一下屬組員企業(yè)”等多級化特性。同步，由于總部與下屬組員企業(yè)處在不同

樣日勺管理層次，因此，其各自財務(wù)管理權(quán)限、所擁有日勺決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相似的J,

由此導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理職能II勺分化與拓展：

從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上-一下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)

系,上級對下級負有財務(wù)監(jiān)督、控制責任,下級對上級負有信息反饋、財務(wù)分析與匯報義務(wù)，并

形成立體化的財務(wù)管理格局。

(3)財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化

與單一企業(yè)組織相比,集團財務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團財務(wù)資源H勺集中配置：如資

金集中管理)、集團融資、集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務(wù)管理戰(zhàn)

略化的詳細體現(xiàn)。

(4)總部管理模式的集中化傾向

企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務(wù)管控。為保證總部與下屬組員單位之間利益目的的一

致性并實現(xiàn)集團財務(wù)目H勺，強化總部財務(wù)對下屬組員單位的集中化管理是?種趨勢。在這里，

財務(wù)管理“集中化”并不等于財務(wù)管理“集權(quán)制”，財務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團財務(wù)制度、

管理體系H勺統(tǒng)一。財務(wù)管理集中化是貫徹企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的主線保

障。

(5)集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系

為更好地發(fā)揮集團財務(wù)資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團

資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子企業(yè)、孫企業(yè)甚至更低級次日勺

下屬組員單位，也也許因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”(它類似于“直轄

市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性)。這種“超越”法律關(guān)系的集團內(nèi)部管理體制有助

于提高集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬組員單位的財務(wù)控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略

時有效實行，但也有也許“引起”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間日勺矛盾，增長集團財務(wù)管

理II勺復(fù)雜性。

6.簡述企業(yè)集團的基本組織構(gòu)造及其新發(fā)展。

（1）企業(yè)集團的基本構(gòu)造

現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織構(gòu)造大體分.三種類型，即U型構(gòu)造、H型

構(gòu)造和M型構(gòu)造。

其一，U型構(gòu)造（“總企業(yè)一分企業(yè)”型）

I型構(gòu)造也稱“一元構(gòu)造”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)FJ初期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形

式。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織重要適合于處在初倉J期且規(guī)模相對較小H勺企業(yè)集團，或者

業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。

其二,11型構(gòu)造（“母企業(yè)一子企業(yè)”型）

H型構(gòu)造大體采用“母企業(yè)一子企業(yè)”這樣一種組織體制。集團總部下設(shè)若干子企業(yè)每家

子企業(yè)擁有獨立日勺法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母企業(yè)，運用股權(quán)關(guān)系以出

資者身份行使對子企業(yè)日勺管理權(quán)。

總部怎樣發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子企業(yè)H勺“目H勺一致”及應(yīng)有H勺管理互動，妥善平

衡集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理H勺協(xié)同效應(yīng)等，是此類集團組織面臨的重

要問題。

其三,M型構(gòu)造（“母企業(yè)-一事.北部--工廠”型）

M型構(gòu)造也稱事業(yè)部制,在型構(gòu)造中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所

屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部,然后由事業(yè)部行使對

其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子企業(yè)或?qū)O企業(yè)等）日勺“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子企業(yè)

間的“中間管理層”，并不是一種獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作

為受控的利潤中心,要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務(wù)與資

金管理等,行使統(tǒng)一或集中管理。

U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較

U型M型H型

優(yōu)劣

1.總部管理所有業(yè)務(wù)1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確1.總部管理費莊較低

2.簡化控制機制2.便于衡量各分部績效2.可彌補虧損子企業(yè)損失

長處3.明確II勺責任分工3.利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略3.總部風險分散

4.職能部門垂直管理4.總部強化集中服務(wù)4.總部可自由運行子企業(yè)

5.便于實行分權(quán)管理

1.總部管理層承擔重1.各分部間存在利益沖突1.不能有效地運用總部資

2.輕易忽視戰(zhàn)略問題2.管理成本、協(xié)調(diào)成本高源和技能協(xié)助各組員企業(yè)

局限性3.難以處理多元化業(yè)務(wù)3.分部規(guī)模也許太大而不利2.業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性

4.職能部門的協(xié)作比于控制3.難以集中控制

較困難

(2)企業(yè)集團組織構(gòu)造的新發(fā)展

其一，混合組織構(gòu)造

不同樣組織構(gòu)造各具優(yōu)缺陷,并適應(yīng)不同樣狀況?，F(xiàn)代企業(yè)集團往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用

混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。

其二，N型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)

N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、U型之后口勺一種新型的J企業(yè)組織模式。從總

體上看,N型組織是一種由眾多獨立日勺創(chuàng)新經(jīng)營單位構(gòu)成的彼此有緊密縱橫聯(lián)絡(luò)的J網(wǎng)絡(luò),其重要

特點是：組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市

場迅速反應(yīng)能力、密集日勺橫向交往和溝通。

7.企業(yè)集團總部功能定位的J重要表目前哪些方面？

企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要抵達資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母企業(yè)、

子企業(yè)以及其他各組員企業(yè)彼此間應(yīng)當遵照集團一體化時統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。

一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織構(gòu)造，其總部功能定位大體相似,重要體目前：

(1)戰(zhàn)略決策和管理功能。母企業(yè)負責組織制定和監(jiān)督實行集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃,

同步對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理.

(2)資本運行和產(chǎn)權(quán)管理功能。母企業(yè)通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作,實現(xiàn)資本口勺保值增值,

包括通過投資、吞并等方式經(jīng)營子企業(yè),調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造,也包括在國內(nèi)外

資本市場融資，通過上市、配股、發(fā)售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，獲得發(fā)展資本，推進集團的持續(xù)

發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子企業(yè)產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易日勺決策和監(jiān)督。

(3)財務(wù)控制和管理功能。財務(wù)控制在是企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，運用財務(wù)管控手段

對集團進行叢J控制，包括預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、財務(wù)業(yè)績評價等等。財務(wù)控制

與管理功能是企業(yè)集團管理的關(guān)鍵。

(4)人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、

企業(yè)家的I管理共識。

集團總部在企業(yè)集團管理中應(yīng)當充足發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管

理政策與制度等,為集團整體及下屬組員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行等確立行為規(guī)范。當然,上述所

有管理都應(yīng)基于集團企業(yè)治理的框架之下。

8.簡述企業(yè)集團財務(wù)管理體制及其重要內(nèi)容。

企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指根據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織枸造及其責任定位等,對集團內(nèi)部各級

財務(wù)組織就權(quán)利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務(wù)管理體制的關(guān)鍵問題是怎樣配置

財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分派總部與子企業(yè)之間日勺財權(quán)為重要內(nèi)容。

?般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化口勺程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制

式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。

(1)集權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的

長處重要有:第一，集團總部統(tǒng)一決策，有助于規(guī)范各組員企業(yè)H勺行動，促使集團整體政策目日勺

的貫徹與實現(xiàn);第二，最大程度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢,優(yōu)化財務(wù)資源配置;第三，有助于

發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，減少集團下屬組員單位日勺財務(wù)風險、經(jīng)營風險。而這一體制的局

限性也非常明顯，重要體匚前：第一，次策風險。集權(quán)制依賴于總部次策與管控能力，依賴于其

所擁有的決策與管控信息，而假如不具有這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團重大財務(wù)決策失誤；第二，

不利于發(fā)揮下屬組員單位財務(wù)管理的積極性；第三,減少應(yīng)變能力.由于總部并不直接面對市場，

其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬組員單位并不擁有決策權(quán)，

因此也有可導(dǎo)致集團市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場帆會。

(2)分權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)卜.沉在子企業(yè)或事業(yè)

部，總部對子企業(yè)等下屬組員單位日勺管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。其長處重要是：

第一,有助于調(diào)動下屬組員單位的管理積極性;第二，具有較強口勺市場應(yīng)對能力和管理彈性;第三,

使總部財務(wù)集中精力r戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而掙脫平常管控等詳細管理事務(wù)。而這一

體制的局限性重要有：第一，不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務(wù)整合優(yōu)勢；第

二，職能失調(diào)，即在一定程度上.鼓勵子企業(yè)追求自身利益而忽視甚至損害企業(yè)整體利益；第三，

管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子企業(yè)層面H勺經(jīng)營風險和財務(wù)風險。

（3）混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要日勺

集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同步激發(fā)子企業(yè)H勺

積極性和發(fā)明性，控制經(jīng)營風險與財務(wù)風險。

企業(yè)集團財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)狀況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管

理體制，但怎樣把握“權(quán)力劃分”日勺度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、企業(yè)內(nèi)部信息構(gòu)造

與傳遞速度等一系列原因，但有一點是明確日勺，即從總部擁有子企業(yè)控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭

出發(fā)，集團內(nèi)部子企業(yè)（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它

可“放”也可“收工

9.企業(yè)集團戰(zhàn)略有哪些層次？

企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)外環(huán)境原閃基礎(chǔ)上，設(shè)定企'也集團發(fā)展目的并規(guī)劃其實現(xiàn)途

徑日勺總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，

（1）集團整體戰(zhàn)略

集團整體戰(zhàn)略乂稱企業(yè)級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略,其關(guān)鍵是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目H勺。從

管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理波及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和

戰(zhàn)略目啊;第一進行集團內(nèi)H勺產(chǎn)業(yè)布局,如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，

明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展次序及產(chǎn)業(yè)進入方式或途徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)

營單位（事業(yè)部或子企'業(yè)等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭方略進行評估;第四，把控各

業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，尋求有關(guān)業(yè)務(wù)間II勺協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭

優(yōu)勢;第五，集中集團資源［尤其是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略

上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展H勺業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等口勺投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略U勺實行過

程和成果進行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職能部門（如人力、財

務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調(diào)整。

（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子企業(yè)）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在

既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢H勺競爭方略。一般認為,競爭戰(zhàn)略重要有低成本戰(zhàn)略、

差異化戰(zhàn)略兩種;第二,制定詳細戰(zhàn)略實行方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出迅

速反應(yīng);第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的I職能部門戰(zhàn)略。

（3）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略由集團總部重要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位有關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同貫

徹。為實現(xiàn)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略FIH勺，需要從企業(yè)集團總部、經(jīng)營單位等不同樣層面，就其各自H勺

職能部門（如財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目的及實行

途徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括:第一，制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持企業(yè)戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營

戰(zhàn)略;第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目日勺;第三，與其他職能部門進行管理協(xié)調(diào)，追求管理一

體化;第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出提議，協(xié)助其工作貫徹,并在職能部門

的范圍內(nèi)進行管理統(tǒng)籌。

10.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的）概念及含義。

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目的J而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資

金運作等等）所作R勺總體布署和安排。

在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)梟團財務(wù)管理風格或者說是財務(wù)文化,

如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進主義、財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為

集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的而布署的多種詳細財務(wù)安排和運作方略,

包括投資與并購、融資安排與資本構(gòu)造、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。詳細地說,

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略包括如下三方面層次(含義)：

(1)集團財務(wù)理念與財務(wù)文化

集團財務(wù)理念是企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)上日勺體現(xiàn)或反應(yīng)，它為處理集團戰(zhàn)略中的重大財

務(wù)問題提供主線性、導(dǎo)向性的價值判斷原則或準則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團獨特

的財務(wù)理念與管理文化。在財務(wù)管理實踐中，集團財務(wù)理念重要有:第一，可持續(xù)發(fā)展日勺增長理

念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念;第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。

(2)集團總部財務(wù)戰(zhàn)略

集團總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所波及日勺重大財

務(wù)決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略布署。這些重大財務(wù)政策與布署重要有:第?，企業(yè)集

團整體財務(wù)業(yè)績目日勺及增長速度安排、規(guī)劃;第二，集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模日勺規(guī)劃、

預(yù)算；第三，集團投資回報率規(guī)定；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務(wù)資源優(yōu)化配置方式與措

施;第六，集團股利政策與規(guī)劃;第七，集團財務(wù)管控體系規(guī)劃;第八,集團財務(wù)授權(quán)規(guī)劃;第九，

集團財務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。

(3)子企業(yè)(或事業(yè)部)財務(wù)戰(zhàn)略

子企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是對集團總部財務(wù)戰(zhàn)略H勺細化，它是總部財務(wù)戰(zhàn)略口勺實行戰(zhàn)略與行動計劃,

重要處理既定財務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的詳細財務(wù)運行方略問題。

11.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定的根據(jù)。

作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要構(gòu)成部分，集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估

集團內(nèi)外多種原因之后H勺成果。其制定根據(jù)重要有內(nèi)部原因和外部原因兩個方面：

(1)內(nèi)部原因

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定根據(jù)的內(nèi)部原因重要包括集團整體戰(zhàn)略;行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團

內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展;集團淙合財務(wù)能力等內(nèi)容。

(2)外部原因

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定根據(jù)日勺外部原因重要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法

律環(huán)境等。

12.簡述企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型。

從投資方向及集團增長速度角度,企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收緡型投

資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。

(1)擴張型投資戰(zhàn)略(并購?fù)顿Y戰(zhàn)略)

擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種經(jīng)典的投資拉動式增長方略。由于企業(yè)集團

迅速擴張重要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對

企業(yè)集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向

及投資領(lǐng)域確實定和企業(yè)集團對外擴張速度確實定等重大決策事項。

(2)收縮型投資戰(zhàn)略

企業(yè)集團發(fā)展應(yīng)當做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)

略。

收縮型投資戰(zhàn)略一般以資產(chǎn)剝離、股份回購和子企業(yè)發(fā)售等為重要實現(xiàn)形式，而作為一種

戰(zhàn)略安排，也許尚有其他財務(wù)上的體現(xiàn),如債務(wù)償還、減持子企業(yè)股份、收縮集團業(yè)務(wù)與經(jīng)營范

圍、財務(wù)集權(quán)控制加強等。

收縮型投資戰(zhàn)略一般以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為重要方式。

(3)穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略規(guī)定:第一，集團總部根據(jù)集團戰(zhàn)略、

自身經(jīng)營狀況和財務(wù)實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進;第：，強調(diào)財

務(wù)穩(wěn)健，控制負債額度與負債比率、強調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團投資規(guī)模H勺

增長；第三，謹慎從事并購?fù)顿Y，事先確定擬進入并購領(lǐng)域日勺財務(wù)規(guī)定、原則，如資本酬勞率

應(yīng)抵達的“底線”等;第四，遂慎進入與集團經(jīng)營并不有關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略;第五,

根據(jù)集團發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團組織架構(gòu)進行微調(diào)，而不進行重大組織變革,以保

持投資決策與投資管理上的持續(xù)性。

13.簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。

集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團

融資與財務(wù)風險導(dǎo)向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資

戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。

（1）激進型融資戰(zhàn)略

激進型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較高）意味著:第一，集團整體資本構(gòu)造中“高杠桿

化”傾向。一般認為,高杠桿即高風險，但同步也潛在意味著高收益。第二，杠桿構(gòu)造“短期化工

所謂構(gòu)造短期化是指短期債務(wù)占所有債務(wù)總額比例較高的一種構(gòu)造型態(tài)，其經(jīng)典體現(xiàn)為“運用

短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。

激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點，

（2）保守型融資戰(zhàn)略

與激進型融資戰(zhàn)略相反保守型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較低），在整體資本構(gòu)造中

具有“低杠桿化”、低風險、杠桿構(gòu)造長期化的傾向。