個人平衡計分卡制作方法

個人平衡計分卡（PBSC）的制作方法——攥住個人績效管理方法，高效工作課程收益理解平衡計分卡在戰(zhàn)略實施中的導向性作用個人平衡分卡和企業(yè)平衡計分卡的緊密關系掌握個人平衡分卡的制作流程，精準績效管理，高效工作課程目標依據(jù)課程內容，做出準確的個人平衡計分卡為什么要編制PBSC1什么是PBSC2如何編制PBSC3制作PBSC的幾個誤區(qū)4個人平衡計分卡制作方法/howtomakePBSC為什么要編制PBSCWhytomakePBSC01一個農民，要灌溉一小片蔬菜園地，怎么做？討論主題：灌溉思考：農民的灌溉和企業(yè)的戰(zhàn)略實施是不是有異曲同工之處？老板想要把戰(zhàn)略思想灌溉給everyone，他需要一個什么工具呢？績效！那如果這個農民要灌溉一大片的莊稼，他怎么做？討論主題：灌溉押送犯人18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。案例和討論新辦法

每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。

案例和討論又有新辦法了：

政府又采取了新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金比生命還重要………..案例和討論最佳方案出世：

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。于是，他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。案例和討論案例小結：1、績效是一種導向作用很明顯的管理方式。2、企業(yè)的績效導向決定了員工的行為方式案例和討論設計BSC的目的是要建立“實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略”的績效管理系統(tǒng)。BSC是上下縱向宣貫企業(yè)戰(zhàn)略思想的溝通語言。戰(zhàn)略落地的工具戰(zhàn)略溝通的語言1、企業(yè)的戰(zhàn)略需求員工：我的的目標是什么？領導的工作思路是什么？下階段工作重心和努力方向是什么？我的貢獻得到了客觀公正的評價么？經理：我的目標是什么？員工怎樣配合我的工作思路？下屬現(xiàn)階段的工作重點是什么？怎樣衡量員工的工作業(yè)績？讓經理和員工的工作和思想，完美對接

！2、部門管理的需求指標設定A改進P計劃D執(zhí)行C檢查個人執(zhí)行績效改進定期檢討持續(xù)改進員工績效部門主管與員工一起設定目標員工按照PBSC表格進行季度績效回顧，季度回顧作為年度績效的重要參考將部門日常運營融入員工日常行為主管指導員工制定績效改進計劃，幫助員工改進績效3、部門運營和員工績效相結合的需要原因：

1、考核不是以戰(zhàn)略和目標為導向，而是以完成工作為目的

2、考核項目多為非量化內容，缺乏理性評價4、做績效考核了，為什么感覺沒有成就感和方向感？本章小結：企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)更可靠；平衡計分卡能讓01020304工作方向更準確；

個人績效與部門日常運營銜接更緊密；工作重點更明確；

什么是PBSCWhatisPBSC02平衡計分卡是一種績效管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出1997年500強超過60％的企業(yè)在使用《哈佛商業(yè)評論》贊譽為過去75年來最有影響力的管理工具平衡計分卡（BSC）的簡介論文《平衡計分卡——驅動績效指標》2001年風靡全球并引進中國

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重“財務指標”成功論的業(yè)績管理方法

平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）基本理論

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。

主要內容客戶管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。學習和成長確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。財務衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。經營為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些過程，并為此設立衡量指標。主要內容平衡計分卡（BSC）的定義和解釋平衡計分卡是從財務、客戶、運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡(BSC)首先是一套方法論，更重要的它是自成體系的管理思想

個人平衡計分卡(PBSC)是平衡計分卡（BSC）通過分解后，在崗位/個人層面的呈現(xiàn)與應用,是個人績效管理的工具！個人平衡計分卡（PBSC）解釋各級平衡計分卡的戰(zhàn)略支撐關系各級平衡計分卡的戰(zhàn)略支撐關系分析案例平衡計分卡是如何將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化成戰(zhàn)略地圖，并且通過層層分解，最后得到個人平衡計分卡（PBSC）案例分析提高收入財務客戶市場運營提高新產品市場銷售老產品收入凈利潤利用威高資源促進新老產品物價及收費項目開發(fā)經銷商，配合跟進客戶上量學術引領，銷售跟進。建立多中心研究，以省部級年會、專業(yè)雜志、代言人為載體進行學術、市場推廣；提供質量穩(wěn)定的產品原有產品升級及注冊工藝技術標準化、持續(xù)改進保證原料采購質量、強化過程檢驗與最終產品檢測，保證成品合格率提高整體計劃管理水平加大一線生產員工技能培訓，保證產品質量穩(wěn)定核心技術人員招聘及培養(yǎng)，建立專業(yè)的工程團隊二、XX公司戰(zhàn)略地圖組織發(fā)展外貿收入標桿客戶開發(fā)，戰(zhàn)略客戶維護提高勞動效率，保證準時交付增強威高品牌影響力保證生產、檢驗等環(huán)節(jié)遵守工藝紀律降低成本，控制費用加強企業(yè)文化建設服務促進經銷商滿意庫存限額達成建立專業(yè)化銷售、市場團隊，特別氧合器隊伍建設嚴格控制客戶信用期、不良外欠資產凈利率開發(fā)直銷客戶，促進氧合器新產品等直銷技術研發(fā)質量生產管理流程及標準設定創(chuàng)新提供更具競爭力的產品維度戰(zhàn)略績效領域戰(zhàn)略目標績效指標指標值財務提高盈利能力保證老產品增量發(fā)展，提高新產品的收入中的比重（近6000萬）凈利潤1459萬元新產品收入3327萬元原產品收入增量3120萬元降低成本標準成本偏差0提高資金效率加快資金周轉回款11908萬元應收、存貨周轉效率應收賬款周轉天數(shù)減少10天，存貨減少65天客戶及市場客戶開發(fā)開發(fā)新的經銷商促進原有產品銷售；新產品直銷，重點在于客戶開發(fā)數(shù)量，占領市場經銷商開發(fā)數(shù)量及發(fā)出增量1061萬元氧合器產品直銷客戶開發(fā)數(shù)量28家通過服務提高經銷商滿意度經銷商滿意度90%保證戰(zhàn)略客戶發(fā)出，樹立行業(yè)標桿戰(zhàn)略客戶數(shù)量及發(fā)出增量2009萬元市場開發(fā)通過市場促進銷售增長市場活動計劃及效果評估100%物價、收費工作目標及配套計劃100%XX公司平衡計分卡XX公司平衡計分卡維度戰(zhàn)略績效領域戰(zhàn)略目標績效指標指標值運營產品創(chuàng)新原有產品的升級開發(fā)；新產品快速形成生產力原有產品開發(fā)升級計劃3個戰(zhàn)略級新產品開發(fā)計劃4個提高運營效率工藝標準準確無誤并保證生產新產品工藝標準制定計劃1個系列工藝整改達成率95%提高工人作業(yè)效率，保證市場供應和產品質量工藝執(zhí)行有效率勞動生產效率率（萬元產值）100%65萬元/每人成品合格率81.38%資金效率應收周轉天61存貨周轉天186組織與發(fā)展團隊建設迅速壯大氧合器團隊業(yè)務員招聘目標18產品經理招聘目標4提高培訓質量，擴發(fā)培訓范圍一線員工培訓達成率80%培訓計劃完成率95%招聘招聘核心人才關鍵人才招聘計劃80%企業(yè)文化計劃100%部門層級平衡計分卡2016年崗位目標績效管理卡所屬公司公司所屬部門姓名職位部門經理匯報上級序號考核指標指標定義指標屬性權重目標值評價/核算方法數(shù)據(jù)來源考核指標完成情況評估得分備注1重點質量問題改進計劃完成率

突破類10%完成盤點，制定改進計劃

統(tǒng)計每季度實際完成情況，與計劃對比，低于85%不得分，高于85%，同比例得分，最高不超過100分產業(yè)集團跟蹤后確認完成盤點10項，制定改進計劃

10

2A、B類質量風險改進完成率

突破類5%完成盤點，制定改進計劃

統(tǒng)計每季度實際完成情況，與計劃對比，低于85%不得分，高于85%，同比例得分，最高不超過100分產業(yè)集團跟蹤后確認完成盤點5項，制定改進計劃

5

3市場反饋改進率

提升類10%不低于89%統(tǒng)計每季度實際完成情況，每增加或減少1%，獎或扣基礎分1%，最高不超過100分銷售部95%10

4質量成本

突破類10%不高于13.36萬統(tǒng)計每季度實際完成情況，與計劃對比，每增加或減少1%，扣或獎基礎分1%財務部9.68萬12.7

5成品一次抽檢合格率

提升類10%不低于78.56%統(tǒng)計每季度實際完成情況，每增加或減少1%，獎或扣基礎分1%，最高不超過100分檢測中心88.90%10

6合格品產出率

提升類5%不低于87.8%統(tǒng)計每季度實際完成情況，每增加或減少1%，獎或扣基礎分1%，最高不超過100分生產部92%5

7原材料采購合格率

維持類5%不低于96%統(tǒng)計每季度實際完成情況，每增加或減少1%，獎或扣基礎分1%，最高不超過100分采購部98.26%5

通過公司層級的績效指標和個人績效指標的分析，現(xiàn)在，大家能明白兩者之間的因果關系了，

接下來的章節(jié)，關于如何制作PBSC就比較容了，大家就知道自己的績效考核指標應該做哪些內容了。本章小結如何編制PBSCHowtomakePBSC03PBSC指標來源編制PBSC五步驟PBSC關鍵績效指標確定PBSC指標量化PBSC指標的核算方法PBSC權重設置參與行動方案/領導要求工作職責要求（崗位說明書）承接上級指標分解（部門戰(zhàn)略地圖及OTB文件）PBSC制作的工具應用PBSC指標來源績效指標庫共享指標與部門相同的目標——完全承接上一級組織目標（在本項目中起主導作用）獨有指標單位所特有的目標——自己崗位獨有的部門崗位范例部門：人力資源部崗位：招聘專員員工招聘完成率→員工招聘完成率承接上級指標分解（部門戰(zhàn)略地圖及OTB文件）協(xié)同指標跨崗位的協(xié)同性指標崗位：PMC

交貨及時率崗位：采購員

采購及時率部門：生產部崗位：車間主任產成品合格率→產成品合格率PBSC指標來源1PBSC指標來源2績效指標庫質量管理員的崗位職責（部分）：依據(jù)產品質量標準，檢驗并改善制程中的質量問題，對產品出現(xiàn)的異常情況提出糾正預防措施，并控制最終產品質量。質量管理員成品一次抽檢合格率根據(jù)崗位職責要求，提取指標PBSC指標來源3人力資源部2016年行動方案：《2016年制品集團PBSC項目行動方案》績效主管在計劃時間內完成全集團PBSC編制PBSC行動方案評價在確定考核要素時，要考慮到以下幾個因素:1、職責相關性;2、職責可控性;3、職責的穩(wěn)定性;4、如果是量化指標，還要考慮到可衡量性和數(shù)據(jù)可采集性5、KPI的設計維度根據(jù)參與行動方案/領導要求，設計指標提示：PBSC指標來源4PBSC制作工具的應用魚骨圖分析法在績效管理中的應用PBSC指標來源5PDCA環(huán)在績效管理中的應用指標設定A改進P計劃D執(zhí)行C檢查個人執(zhí)行績效改進定期檢討持續(xù)改進員工績效部門主管與員工一起設定目標員工按照PBSC表格進行季度績效回顧，季度回顧作為年度績效的重要參考將部門日常運營融入員工日常行為主管指導員工制定績效改進計劃，幫助員工改進績效PBSC關鍵績效指標確定

部門指標部門/上級KPI指標部門關鍵行動計劃崗位職責關鍵流程節(jié)點指標a指標b指標c計劃1計劃2計劃3職責1職責2職責3流程1流程2流程3經理

崗位A

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√崗位B

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崗位C

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√確定崗位與信息輸入的承接、支撐關系篩選與聚焦：強調指標的戰(zhàn)略性、重要性、緊急性、邏輯支撐性、改善型、保障性；6-8項指標PBSC指標量化指標的基本維度數(shù)量質量時間成本在既定條件下（確定了質量要求、完成時間、完成成本）完成工作的數(shù)量維度指標包括個數(shù)、件數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等在既定條件下（確定了數(shù)量要求、完成時間、完成成本）完成工作的質量維度指標包括達成率、客戶滿意度、結果、準確率、合格率等在既定條件下（確定了數(shù)量要求、質量要求、完成成本）完成工作的時間損耗包括完成時間、起止時間等在既定條件下（確定了數(shù)量要求、質量要求、完成時間）完成工作所耗費的成本包括完成時間、起止時間等去年我們招聘了100個人；如果你無法描述，你就無法衡量；如果你無法衡量，你就無法管理；數(shù)量和時間一般不能單獨衡量指標項；指標項應盡量考慮多個衡量維度，尤其是定性/過程指標；數(shù)量指標一般要寬放和逆推驗證應考慮四個維度的相對均衡性數(shù)量質量時間成本PBSC指標量化

—招聘案例其中20%沒有順利轉正業(yè)務部門對招聘滿意度只有47%這100人應在三季度前招滿，但一直延續(xù)到12月底才完成招聘預算10萬，實際花費20萬PBSC指標核算方法評價方法說明百分比法以達成目標的百分比比例為基礎給分；例如：完成目標值的85%即為85分。層次法（區(qū)段法）將得分進行量化劃分，每層次視為一個特定分數(shù)；例如：（100-91分）視為100分；（81-90）視為90分；非此即彼法二選一式打分。例如：離職率低于10%，得100分；否則為0分；負分考核法達不到標準向下扣分；多用于保障性指標，如發(fā)生重大安全事故等級判定法多用于定性指標評分；評分時在制定的等級內給分，減少個體評分標準差異，例如威高正態(tài)分布等級衡量標準說明百分比法示例評價分數(shù)45設置門檻值、目標值和挑戰(zhàn)值，使用統(tǒng)一的計算公式評分，不需人為評價6PBSC指標核算方法等級判定法示例PBSC指標核算方法衡量方向遠超期望超過期望達到期望低于期望1.主績效考核流程的建立與推廣提前、高質量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2.預算計劃/程序效用與效率完全及時地完成高質量的年度預算計劃，精確度極高及時完成預算計劃，精確度較高基本及時完成年度預算計劃，但與實際有一定差距無法及時完成年度預算計劃，計劃的質量較差，與實際差距較大3.財務報表的準確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提交數(shù)據(jù)無差錯按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題經常不能按時提交，數(shù)據(jù)質量差最終得分應與崗位評估等級基本一致崗位評估等級等級評價說明A優(yōu)（90-100分）做出突出貢獻，產生重要影響，工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數(shù)量、質量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自和外部客戶的良好評價。B良（76-90分）工作績效經常超出本職位常規(guī)標準要求，嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數(shù)量、質量上超出規(guī)定的標準，得到客戶的滿意。C一般（61-75分）工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質量等工作標準，客戶基本滿意。D需改進（60分及以下）工作績效未達到本職位常規(guī)標準要求，偶爾未達到規(guī)定時間、數(shù)量、質量等工作標準，有部分客戶的投訴發(fā)生。工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發(fā)生。PBSC指標核算方法指標類型說明直接判斷法按照經驗和指標的重要性程度直接確定權重排序法將指標按照重要性排序，再按照重要程度和經驗進行分配三位確定法按照重要程度、緊急程度、可實現(xiàn)程度采用5分制分別打分；各指標三項分數(shù)相乘；按照各指標在總分中的比重分配權重。指標名稱重要程度緊急程度可實現(xiàn)性綜合得分權重權重調整薪酬成本控制4423228%30%員工敬業(yè)度4322421%20%核心