國有自主品牌汽車企業(yè)實施IPD的思考

摘要：隨著新進(jìn)入者不斷增多，疊加整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣，汽車行業(yè)競爭的日益加劇，每家企業(yè)都在推動深入的組織、產(chǎn)品開發(fā)模式的變革，以更好地適應(yīng)大環(huán)境，尋求高質(zhì)量的生存、發(fā)展之道。國有自主品牌企業(yè)也不例外，取人之長、補(bǔ)己之短，研究、學(xué)習(xí)和借鑒代表性企業(yè)的做法、經(jīng)驗以及業(yè)務(wù)底層邏輯，也是快速提升組織能力的一條路徑。文章從理想汽車借鑒的IPD集成開發(fā)模式入手，闡述三個維度上IPD集成開發(fā)的內(nèi)涵，將基于IPD流程的技術(shù)管理體系引入到戰(zhàn)略管理過程全局視角下，深入剖析國有自主品牌企業(yè)自身問題，并有針對性地提出實施建議。關(guān)鍵詞：IPDIPD集成開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)模式自主品牌汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為最大且最豐富的智能化技術(shù)應(yīng)用場景，吸引眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、手機(jī)企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)等紛紛下場，重資押入汽車賽道，尤其是互聯(lián)網(wǎng)思維的新勢力企業(yè)的加入，不斷顛覆傳統(tǒng)造車思維和模式，據(jù)統(tǒng)計，2018年造車新勢力數(shù)量已經(jīng)超過400家，新產(chǎn)品層出不窮，汽車市場也越來越細(xì)分，產(chǎn)品的極大豐富不斷刷新并超出顧客期望，新進(jìn)入者不斷創(chuàng)造用戶需求，使得原本就已經(jīng)進(jìn)入存量競爭的汽車市場競爭更加激烈，疊加經(jīng)濟(jì)整體趨緩的影響，新勢力企業(yè)拖欠工資、巨額虧損、破產(chǎn)清算的例子也是屢見不鮮，如何在惡劣的環(huán)境下成功存活下來已經(jīng)是擺在每個汽車企業(yè)面前的嚴(yán)峻話題。在諸多新勢力企業(yè)中，理想汽車作為率先實現(xiàn)單季盈利的企業(yè)是公認(rèn)的成功案例，這也與理想汽車引入并實施IPD存在密不可分的關(guān)系，在2023年度“中國電動汽車百人會”論壇上，理想汽車CEO李想詳細(xì)闡述了理想汽車如何引入IPD，實施IPD以來解決了理想汽車哪些問題，IPD給理想汽車帶來了哪些價值，走過哪些彎路等。那么究竟什么是IPD，國有自主品牌企業(yè)又能從中獲得哪些啟示呢？筆者從IPD的含義、國有自主品牌企業(yè)的運營問題、引入IPD的實施建議三個方面進(jìn)行闡述。一、產(chǎn)品集成開發(fā)IPD的含義產(chǎn)品集成開發(fā)IPD是華為公司自1999年以來，在管理咨詢公司IBM的幫助下，引進(jìn)、實施、優(yōu)化出來的一套基于市場和客戶需求驅(qū)動的規(guī)劃和開發(fā)管理體系，同時也是一套產(chǎn)品經(jīng)營管理體系，在新產(chǎn)品開發(fā)管理機(jī)制當(dāng)中體現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營思想。核心是跨部門團(tuán)隊共同管理整個規(guī)劃和開發(fā)過程，包括從客戶需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品任務(wù)書設(shè)計、產(chǎn)品概念的形成、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品上市，直到生命周期的完整過程。可以從宏觀、中觀、微觀三個不同視角定義IPD，見圖1。首先，宏觀來看，企業(yè)通過商業(yè)分析制定企業(yè)戰(zhàn)略，不斷挖掘具體業(yè)務(wù)的長期價值驅(qū)動因素，選取對企業(yè)長期價值敏感度最高而又切實可行的業(yè)務(wù)作為主要驅(qū)動力，通過商業(yè)實現(xiàn)過程和產(chǎn)品開發(fā)過程推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。宏觀IPD指端到端的產(chǎn)品管理體系，聚焦市場及用戶需求，通過市場洞察制定/分解戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品規(guī)劃及開發(fā)、技術(shù)規(guī)劃及開發(fā)支撐戰(zhàn)略落地，同時輔以人才建設(shè)、專業(yè)能力建設(shè)及績效體系評價，最終打造滿足用戶需求的成功產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造價值。IPD端到端的流程架構(gòu)，本質(zhì)上是為了實現(xiàn)企業(yè)價值，系統(tǒng)的管理企業(yè)價值實現(xiàn)的過程，因此，IPD是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的載體，企業(yè)戰(zhàn)略方向性和可行性分析的基本素材來自IPD流程應(yīng)用的輸出以及IPD的流程支撐。在細(xì)化的企業(yè)價值模型反映了從客戶需求到客戶滿意的端到端價值創(chuàng)造過程，頂層設(shè)計是企業(yè)的大腦，決定業(yè)務(wù)組織方式。價值創(chuàng)造包括從線索到回款、集成產(chǎn)品開發(fā)、從問題到解決三個子流程，在業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值，同時流程體系反映企業(yè)頂層設(shè)計要求，是企業(yè)業(yè)務(wù)的實現(xiàn)平臺，體現(xiàn)企業(yè)的價值實現(xiàn)模式。從戰(zhàn)略管理過程視角來看，戰(zhàn)略制定階段，通過需求管理流程、市場管理流程制定整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃，啟動技術(shù)和平臺規(guī)劃；在戰(zhàn)略展開階段進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，制定年度業(yè)務(wù)計劃、技術(shù)及平臺規(guī)劃，啟動產(chǎn)品及技術(shù)立項流程；在戰(zhàn)略監(jiān)控階段，進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)、架構(gòu)開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)與平臺開發(fā)、通用構(gòu)建模塊管理流程，形成模塊庫；在戰(zhàn)略評估階段，通過管理體系評估，對項目績效、團(tuán)隊與組織績效、個人績效等進(jìn)行評價。其次，從中觀看，IPD是涵蓋PDP集成產(chǎn)品開發(fā)、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理過程三個基本流程的產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系；中觀IPD是IPD體系的基本框架，通過市場管理、需求管理實現(xiàn)以客戶為中心，精準(zhǔn)了解客戶需求，保證企業(yè)做正確的事，通過分發(fā)需求、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，結(jié)合PMP項目管理理念，保證企業(yè)正確地做事。微觀IPD即結(jié)構(gòu)化并行產(chǎn)品開發(fā)過程，隱含了業(yè)務(wù)計劃線和產(chǎn)品包實現(xiàn)線兩條主線；業(yè)務(wù)計劃線把各領(lǐng)域計劃整合起來實現(xiàn)產(chǎn)品商業(yè)目標(biāo)，產(chǎn)品包實現(xiàn)線是從產(chǎn)品包需求到產(chǎn)品包交付實現(xiàn)客戶需求，最終交付精準(zhǔn)滿足客戶需求的產(chǎn)品。業(yè)務(wù)計劃線設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點評審，按階段優(yōu)化產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃，評估產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃的成熟度；產(chǎn)品包實現(xiàn)線的關(guān)鍵點評審，是邀請各領(lǐng)域技術(shù)專家從技術(shù)角度評審產(chǎn)品包的成熟度，使產(chǎn)品從最初的產(chǎn)品包需求，逐步細(xì)化、轉(zhuǎn)化成滿足需求的產(chǎn)品。從這個視角來看，IPD包含了一整套完整的從客戶需求收集到產(chǎn)出客戶滿意產(chǎn)品的可操作、可落地、可執(zhí)行的一攬子解決方案。二、企業(yè)運營管理問題某國有自主品牌汽車企業(yè)已有20年的發(fā)展歷史，曾在汽車市場具有舉足輕重的地位，隨著汽車行業(yè)造車新勢力及特斯拉帶來的鯰魚效應(yīng)的加劇，市場表現(xiàn)不及以往，在市場中的影響力略顯不足。為了尋求發(fā)展之道，企業(yè)一直在不斷地摸索、學(xué)習(xí)、變革、提升。為進(jìn)一步集中優(yōu)勢資源，將集團(tuán)下屬自主品牌研發(fā)資源進(jìn)行了集中整合，對應(yīng)下屬的不同的自主品牌公司提供產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)服務(wù)，采購、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量等相關(guān)業(yè)務(wù)板塊歸屬兩家品牌公司，產(chǎn)品及技術(shù)則由集團(tuán)層面統(tǒng)一規(guī)劃部署。對照華為公司成熟的IPD產(chǎn)品集成開發(fā)來看，該企業(yè)主要存在如下問題：1.產(chǎn)品戰(zhàn)略的解碼、落地路徑不夠清晰、堅定，對市場需求的理解、解讀缺乏持續(xù)性的深入挖掘，產(chǎn)品線定位、關(guān)鍵項目定位發(fā)生變更的情況時有發(fā)生，致使關(guān)鍵產(chǎn)品研發(fā)項目開發(fā)過程目標(biāo)鎖定較晚，且推進(jìn)過程中路線搖擺，變更發(fā)生的概率較高，造成項目開發(fā)成本的增加、周期的蔓延，嚴(yán)重影響產(chǎn)品價值創(chuàng)造力。2.部分關(guān)鍵流程尚不完善，如市場需求管理流程、技術(shù)和平臺開發(fā)流程等，尚沒有形成完善的流程體系，且流程體系之間的協(xié)同關(guān)系不健全，如立項流程、技術(shù)平臺規(guī)劃流程、架構(gòu)開發(fā)流程、產(chǎn)品集成開發(fā)等流程之間缺乏明確的協(xié)同指引。3.對用戶需求缺乏系統(tǒng)性的管理，包括從需求收集、需求分析、需求分發(fā)、需求實現(xiàn)和需求驗證的管理較為分散，尚沒有形成完整的體系流程，需求的洞察、精準(zhǔn)解讀及轉(zhuǎn)化落地存在一定偏差，實際市場人群與目標(biāo)人群定位存在一定偏差，需求管理的業(yè)務(wù)流程、模板表單均需建立和完善。4.產(chǎn)品集成開發(fā)過程中各相關(guān)方管理的職責(zé)存在交疊，集團(tuán)、集團(tuán)下屬規(guī)劃部門、品牌公司及研發(fā)單元在產(chǎn)品開發(fā)過程中的職責(zé)定位有交叉，導(dǎo)致開發(fā)團(tuán)隊受多方管理，業(yè)務(wù)多重匯報，降低效率。5.缺乏全面聚焦市場、聚焦用戶需求的績效評價體系，評價指標(biāo)沒有僅僅圍繞產(chǎn)品成功設(shè)置，造成以市場為中心、以用戶為中心，沒有形成有效的激勵落實到每位員工，績效指標(biāo)與產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性評價關(guān)聯(lián)程度不深。三、引入IPD的建議1.一把手親自參與并推動變革。任何變革都是對固有的業(yè)務(wù)流程的挑戰(zhàn)，對員工習(xí)以為常的做法顛覆，都不可避免地面臨各種各樣的阻力和難題，需要一把手有堅定的決心和信念去推動企業(yè)的管理體系變革。企業(yè)引入IPD是一場重大的組織變革，需要由企業(yè)一把手親自領(lǐng)導(dǎo)，一把手要變身IPD的企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師，不斷地在組織內(nèi)宣貫IPD優(yōu)勢，讓各版塊、各專業(yè)都意識到變革的勢在必行，意識到變革的必要性，且對IPD集成開發(fā)的思想、內(nèi)涵、體系架構(gòu)、協(xié)同關(guān)系及具體操作細(xì)則有全面而清晰的認(rèn)識，積極地參與進(jìn)來，在思想上達(dá)成高度的統(tǒng)一。2.結(jié)合企業(yè)實際，統(tǒng)籌策劃、分步實施。把企業(yè)現(xiàn)狀和IPD集成開發(fā)進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)體系流程中的空白、不足之處，結(jié)合PESTEL分析，確定企業(yè)引入IPD集成開發(fā)的方向，可以裁剪應(yīng)用，聚焦具體業(yè)務(wù)的痛點、難點問題，參照IPD做法進(jìn)行小范圍、單項的小變革，如市場需求管理流程、技術(shù)和平臺開發(fā)流程，以點帶面、逐步突破，再結(jié)合實踐情況進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)，優(yōu)化做法，逐步進(jìn)行推廣，以減少劇烈變革帶來的負(fù)面影響。3.產(chǎn)品線差異化定位，關(guān)鍵項目聚焦用戶需求確定產(chǎn)品定義。自主品牌涵蓋雙品牌，結(jié)合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定品牌差異化的定位、使命，各品牌下的產(chǎn)品線結(jié)合品牌調(diào)性、市場影響力、技術(shù)能力等，差異化、平臺化布局。關(guān)鍵項目深入挖掘用戶需求，尤其是在預(yù)研階段，派出經(jīng)驗豐富的精兵強(qiáng)將參與市場調(diào)研、用戶互動及需求的解讀活動中，借用卡諾模型、$APPEALS等工具進(jìn)行分析，根據(jù)用戶的聲音確定產(chǎn)品定義和開發(fā)范圍。4.建立產(chǎn)品預(yù)研孵化池及完善的項目變更機(jī)制。建立企業(yè)產(chǎn)品預(yù)研孵化池，將產(chǎn)品預(yù)研開發(fā)建設(shè)成常規(guī)性、持續(xù)性的工作，各產(chǎn)品線孵化3～5個重點方向及產(chǎn)品，持續(xù)不斷地深入研發(fā)用戶需求，把用戶需求琢磨透徹，充分討論、論證之后確定產(chǎn)品開發(fā)范圍，條件成熟的預(yù)研產(chǎn)品進(jìn)行立項開發(fā)。同時建立完善的項目變更管理機(jī)制，一旦項目立項鎖定進(jìn)入到開發(fā)階段之后，避免重大的產(chǎn)品定位、產(chǎn)品定義及配置方向的變更，以免造成周期延誤、成本超支等現(xiàn)象。5.建立相關(guān)方干系人責(zé)任分配矩陣及決策授權(quán)機(jī)制。由于產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)存在眾多相關(guān)方，包括集團(tuán)、集團(tuán)下屬部門、品牌公司、研究院，建立簡潔、明確的責(zé)任分配矩陣，如集團(tuán)責(zé)任主要在于從戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)效益方面做決策，提供必要的決策支撐，集團(tuán)下屬部門主要做協(xié)同、組織，為集團(tuán)服務(wù)，品牌公司主要定位為發(fā)起人，出資方、委托方與研究總院共同確定產(chǎn)品開發(fā)方向及定位，提供資金資源并檢驗?zāi)繕?biāo)達(dá)成情況，研究院作為受托方、