轉(zhuǎn)企改制中的人力資源實務(wù)

轉(zhuǎn)企改制中的

人力資源管理實務(wù)

目錄

第一章人力資源管理概述................................................3

第一節(jié)人力資源簡述....................................................3

第二節(jié)人力資源管理簡述................................................4

第三節(jié)傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理..................................7

第四節(jié)人力資源管理模型——5P模式....................................10

第五節(jié)人力資源管理的挑戰(zhàn)和對策.......................................12

第二章人力資源規(guī)劃.....................................................17

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述................................................17

第二節(jié)人力資源規(guī)劃的程序..............................................19

第三節(jié)人力資源的環(huán)境分析.............................................22

第四節(jié)人力資源需求和供給預(yù)測技術(shù)....................................25

第五節(jié)人力資源規(guī)劃的編寫..............................................31

第三章招聘與選拔.......................................................33

第一節(jié)招聘概述.........................................................33

第二節(jié)招聘策劃.......................................................35

第三節(jié)招聘的方式......................................................37

第四節(jié)測評與選拔.....................................................51

第五節(jié)新的招聘趨勢...................................................59

第四章員工培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃.............................................61

第一節(jié)員工培訓(xùn)概述....................................................61

第二節(jié)培訓(xùn)需求分析....................................................66

第三節(jié)培訓(xùn)計劃的制定和實施...........................................76

第四節(jié)培訓(xùn)效果的評估..................................................85

第五節(jié)員工職業(yè)生涯規(guī)劃................................................90

第五章薪酬管理........................................................93

第一節(jié)薪酬管理概述...................................................93

第二節(jié)薪酬設(shè)計流程...................................................98

第三節(jié)基本薪酬制度..................................................101

第六章績效評估.........................................................110

第一節(jié)績效評估概述..................................................no

第二節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)評估（KPI）體系..................................114

第三節(jié)平衡計分卡....................................................119

第七章勞動關(guān)系管理....................................................127

第一節(jié)勞動關(guān)系概述...................................................127

第二節(jié)勞動關(guān)系管理...................................................129

第三節(jié)勞動關(guān)系管理理論...............................................133

第四節(jié)對勞動關(guān)系管理的思考...........................................136

第八章企業(yè)文化建設(shè)....................................................141

第一節(jié)企業(yè)文化概述..................................................141

第二節(jié)企業(yè)文化建設(shè)概述...............................................144

第三節(jié)企業(yè)文化建設(shè)方法...............................................147

第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織企業(yè)文化.............................................149

第九章人力資源管理信息系統(tǒng)..........................................158

第一節(jié)人力資源管理信息系統(tǒng)概述......................................158

第二節(jié)人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容....................................161

第三節(jié)HRMS的規(guī)劃步驟與實施階段......................................164

第四節(jié)實施HRMS中出現(xiàn)的問題及應(yīng)對措施...............................165

第十章轉(zhuǎn)企改制中人力資源的變革與再思考...........................172

第一節(jié)改制前人力資源管理存在的問題.................................172

第二節(jié)轉(zhuǎn)企改制過程中應(yīng)采取的對策...................................173

參考文獻(xiàn).............................................錯誤！未定義書簽。

后記................................................錯誤！未定義書簽。

第一章人力資源管理概述

第一節(jié)人力資源簡述

一、人力資源的基本概念

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對象是企業(yè)所擁有的人力資源。因此，要研究人力

資源管理就必須首先對人力資源進(jìn)行明確的界定。

什么是人力資源，學(xué)術(shù)界尚存在不同的認(rèn)識和看法。彼得?德魯克1954年

在其《管理的實踐》中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其它所有的資

源相比較而言，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資

產(chǎn)”的資源。美國學(xué)者伊萬?伯格認(rèn)為，人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供

各種服務(wù)的活力、技能和知識。

國內(nèi)學(xué)者鄭紹濂則主要從整個經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的宏觀角度來對人力資源進(jìn)行

界定，認(rèn)為：人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力

勞動能力的人們的綜合，它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。這一觀點在國內(nèi)的宏觀

人力資源問題的研究當(dāng)中，具有一定的代表性。這也是我們所采納的觀點。

二、人力資源與人力資本

與人力資源相關(guān)的一個概念是人力資本，人力資本的有形形態(tài)就是人力資

源。舒爾茨認(rèn)為，人力資本是體現(xiàn)在勞動者身上的體力、智力和技能的綜合，人

力資本的有形形態(tài)就是人力資嫄。我們認(rèn)為，人力資本是員工產(chǎn)生企業(yè)績效的能

力總和。因此，人力資本主要從人力資源對企業(yè)的貢獻(xiàn)這一角度來考慮。當(dāng)然，

企業(yè)效益這一個概念已經(jīng)有了擴(kuò)展。

從內(nèi)容上來看，企業(yè)效益不僅僅是包括經(jīng)濟(jì)效益，還包括不能用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡

量的組織效益，如員工士氣、滿意感、離職率等，以及促進(jìn)社會文明與進(jìn)步的社

會效益；從時間來看，除了短期效益，長期效益越來越受到重視。本書將圍繞如

何獲得、產(chǎn)生、增長、使用人力資源和人力資本的主線來論述現(xiàn)代企業(yè)的人力資

源管理。

三、人力資源的性質(zhì)

馬克思說過：人本身單純作為勞動力存在，也是自然對象，是物，不過是活

的、有意識的物。正因為人是這樣一種特殊的物質(zhì)存在，所以這種資源較之于其

他物質(zhì)資源具有自己鮮明的個性特征。

（一）生產(chǎn)過程的時代性

一個國家的人力資源，在其形成過程中受到時代條件的制約，人一生下來就

置身于既定的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系中，社會發(fā)展水平從整體上制約著人力資源的素

質(zhì)。他們只能在時代提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。

（二）開發(fā)對象的能動性

自然資源在其被開發(fā)的過程中，是完全處于被動地位，人力資源則不同。在

被開發(fā)的過程中，人有意識、有目的地進(jìn)行活動，能主動調(diào)節(jié)與外部的關(guān)系，具

有能動性。對其能動性調(diào)動的如何，直接決定著開發(fā)的程度、達(dá)到的水平。有的

學(xué)者將這個特點歸納為“可激勵性二可激勵的前提還是對象具有能動性，這就

要求人們在從事人力資源開發(fā)工作時，不能只靠技術(shù)性指標(biāo)的增減和數(shù)學(xué)公式的

推導(dǎo)，還要靠政策去調(diào)動人們的積極性。

（三）使用過程的實效性

礦產(chǎn)資源一般可以長期儲存，不采不用，品質(zhì)不會降低，人力資源則不然，

儲而不用，才能就會被荒廢、退化。無論哪類人，都有其才能發(fā)揮的最佳期、最

佳年齡段。當(dāng)然，人依照工作性質(zhì)的不同，其才能發(fā)揮的最佳期也不一樣。i般

而論，25-45歲是科技人才的黃金年齡，37歲為其峰值。醫(yī)學(xué)人才的最佳年齡會

往后移，這是其研究領(lǐng)域的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定的。人才開發(fā)與使用必須及時。開發(fā)使

用時間不一樣，所得效益也不相同。

（四）開發(fā)過程的實效性

作為物質(zhì)資源…般只有一次開發(fā)，二次開發(fā)，形成產(chǎn)品使用之后，就不存在

持續(xù)開發(fā)的問題了。人力資源則不同，使用過程同時也是開發(fā)過程，而且這種開

發(fā)過程具有持續(xù)性。傳統(tǒng)的觀念和做法認(rèn)為，畢業(yè)了就進(jìn)入工作階段，開發(fā)和使

用界限分明。這種“干電池”理論目前早已經(jīng)被“蓄電池”理論所代替。后者認(rèn)

為，人工作之后，還需要不斷學(xué)習(xí)，繼續(xù)充實和提高自己。人類通過自己的知識

智力，創(chuàng)造了工具，使自己的器官功能得到延伸和擴(kuò)大，從而增強(qiáng)了自己的能力。

如機(jī)器人、計算機(jī)等。

（五）閑置過程的消耗性

人力資源如若不加以使用，處于閑置狀態(tài)，他們與一般物力資源的又一個明

顯區(qū)別是具有消耗性，即為了維持其基本的存在，必須消耗一定數(shù)量的其他自然

資源，比如糧食、水、能源等等。這是活資源用以維持生命所不可少的消耗。在

我們使用這種資源的過程中，必須重視這個特點。

（六）組織過程的社會性

人力資源開發(fā)的核心,在于提高個體的素質(zhì)，因為每一個個體素質(zhì)有所提高,

必將形成高水平的人力資源質(zhì)量。但是，在現(xiàn)代社會中，在高度社會化大生產(chǎn)的

條件下，個體要通過一定的群體來發(fā)揮作用，合理的群體組織結(jié)構(gòu)將有助于個體

的成長及高效地發(fā)揮作用，不合理的群體組織結(jié)構(gòu)則會對個體構(gòu)成壓抑。群體組

織結(jié)構(gòu)在很大程度上又取決于社會環(huán)境，即取決于社會的政治、經(jīng)濟(jì)、科技、教

育等管理體制。社會環(huán)境構(gòu)成了人力資源的大背景。它通過群體組織直接或間接

地影響人力資源的開發(fā)。

第二節(jié)人力資源管理簡述

一、人力資源管理的定義

所謂人力資源管理，是指運(yùn)用科學(xué)的方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人

的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目

標(biāo)的過程。簡而言之，是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制的過程。包括人

力資源的規(guī)劃、人員招聘、績效考核、工資福利政策等。它與傳統(tǒng)的人事管理有

著本質(zhì)上的區(qū)別。

二、人力資源管理的內(nèi)容

人力資源管理有著以下兒方面的內(nèi)容：

1.人力資源規(guī)劃。通過制定這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動與企業(yè)的

戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致；另一方面，保證人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)相互

協(xié)調(diào)，避免相互沖突。同時，在實施此規(guī)劃時還必須要在法律和道德觀念方

面創(chuàng)造i種公平的就業(yè)機(jī)會。

2.職業(yè)設(shè)計與工作分析。這是人力資源管理中的一項重要工作。通過對工作任

務(wù)的分析，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)計不同的職務(wù)，規(guī)定每個職務(wù)應(yīng)該承擔(dān)

的職責(zé)和工作條件、工作任務(wù)等等，可使企業(yè)吸引和保留合格的員工。

3.招聘。為企業(yè)補(bǔ)充所缺員工而采取的尋找和發(fā)現(xiàn)符合工作要求的申請者的辦

法。

4.選拔。企業(yè)挑選最合適的求職者，并錄用安排在一定的職位上。

5.職業(yè)生涯規(guī)劃開發(fā)。這是根據(jù)員工個人性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價值觀等

特點，同時結(jié)合組織的需要，為員工制定一個事業(yè)發(fā)展計劃，并不斷開發(fā)員

工的潛能。

6.績效評估。通過考核員工的工作績效，及時做出信息反饋，獎優(yōu)罰劣，進(jìn)一

步提高和改善員工的工作績效。

7.培訓(xùn)。通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和

工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能。

8.薪酬激勵。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，企業(yè)給予不同的報酬和獎勵。

9.勞資關(guān)系。企業(yè)管理者與企業(yè)內(nèi)有組織的員工群體就工資、福利及工作條件

等問題進(jìn)行談判，協(xié)調(diào)勞企關(guān)系。

三、人力資源管理的職能

從人力資源管理的以上內(nèi)容，我們可以總結(jié)出人力資源管理的5項基本職

能：

?獲取

獲取是人力資源管理的首要職能，是指通過人力資源規(guī)劃確定企業(yè)人力資源

管理需求，通過選擇合適的招聘渠道和人員選拔方法，確保企業(yè)能夠及時獲得其

所需要的人才。在人力資源管理的具體工作中包括人力資源規(guī)劃、招聘和選拔3

個環(huán)節(jié)。

?整合

整合是指使被招聘的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受和遵從該企業(yè)的指

導(dǎo)，使之形成為他們自己的價值觀，從而建立和加強(qiáng)他們對組織的認(rèn)同和責(zé)任感,

并通過對員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其與組織目標(biāo)相一致，使組織和員工的需

要都能得到滿足。

?保持和激勵

保持和激勵是為員工提供所需獎酬，增加其滿意感，最大限度地調(diào)動其積極

性，包括人員調(diào)整、激勵、績效評估、雇員福利及服務(wù)、保健服務(wù)及事故預(yù)防等

人力資源工作具體內(nèi)容。

?控制和調(diào)整

控制和調(diào)整是評估員工素質(zhì)，考核其績效，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行再配置，

作出相應(yīng)的獎懲、升遷、辭退、解聘等政策，使企業(yè)人員及他們的職業(yè)需要和能

力與工作及職業(yè)生涯動態(tài)匹配。

?開發(fā)

開發(fā)是根據(jù)組織或崗位的需要和要求，對員工實施培訓(xùn)，不斷提高他們的知

識、技能，并結(jié)合員工個人的行為特點和期望為他們提供充分的發(fā)展機(jī)會，指導(dǎo)

他們明確未來的發(fā)展方向和道路，激發(fā)他們的潛能。

企業(yè)的人力資源管理就是對人力資源的獲取、整合、保持、調(diào)整、開發(fā)的過

程。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮人力資源管理達(dá)到這5項職能的要求，高度重視“人”

的工作，不僅表現(xiàn)在對員工的管理和控制上，更重要的表現(xiàn)為如何找到人與事的

最佳結(jié)合點，提高員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度。

四、人力資源管理職能的執(zhí)行者

(-)人力資源管理職能的機(jī)構(gòu)

一般來說，百人以下的組織，組織的領(lǐng)導(dǎo)人就是人事工作的總負(fù)責(zé)人，只派

少數(shù)、兼職業(yè)務(wù)員處理日常人事業(yè)務(wù)；100-300人的組織，領(lǐng)導(dǎo)只過問骨干人員

任免、薪酬制度設(shè)計等重大業(yè)務(wù)，而日常人事業(yè)務(wù)由行政管理部門負(fù)責(zé)；300人

以上，便需要設(shè)置專門人力資源管理職能部門了。

(二)人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)者和執(zhí)行者

常見的誤解是以為人力資源管理主要是專職的人力資源管理部門的事情。其

實，按現(xiàn)代管理的觀點，組織中各級管理者都是人力資源管理者。應(yīng)當(dāng)明確，人

力資源管理的主要職責(zé)是在直線管理者肩上，他們處于第一線，是主角，人力資

源管理專職管理人員只是配角，處于二線，只起后勤性、顧問性的作用。表1-1列

出了這兩類管理者在具體人力資源管理活動上的分工。

表1-1直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的職責(zé)分工

直線經(jīng)理的工作人力資源經(jīng)理的工作

招聘與錄用對所討論的工作的職責(zé)根據(jù)部門主管提供的信

范圍作出說明、為工作分息寫出工作說明書。

析人員提供幫助。制定人事安排計劃，對員

提出未來的人員需求以工的晉升作出安排。

及需要雇用的人員類型。開展招聘活動，不斷擴(kuò)大

說明工作對人員的要求，應(yīng)聘人員隊伍。

為人力資源部門的選聘進(jìn)行初步篩選并將合格

測試提供依據(jù)。的候選人推薦給部門主

面試應(yīng)聘人員并作出錄管。

用決策。

培訓(xùn)與發(fā)展根據(jù)公司級工作要求安準(zhǔn)備培訓(xùn)材料及文件。

排員工，對新員工進(jìn)行指根據(jù)公司的既定目標(biāo)就

導(dǎo)和笆1川管理人員的發(fā)展計劃向

為開履新［務(wù)評估、推薦

總經(jīng)理提出建議。

管理人員。在實際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改

進(jìn)行領(lǐng)域和授權(quán)，建立高

進(jìn)計劃以及團(tuán)隊建設(shè)方

效的工作團(tuán)隊。面，充當(dāng)信息來源。

運(yùn)用公司的評估表對員開發(fā)業(yè)績評估工具，保存

工進(jìn)行業(yè)績評估。評估記錄。

對下屬的進(jìn)步給予評價

并就其職業(yè)發(fā)展提出意

見。

薪酬管理向人力資源部門提供各實施工作評估程序、決定

項工作性質(zhì)及相對價值每項工作在公司的相對

方面的信息，作為薪酬決價值。

策的基礎(chǔ)。開展薪酬調(diào)查，了解同樣

決定給下屬獎勵的方式或者近似的職位在其他

和數(shù)量。公司的工資水平。

決定公司提供給員工的在獎金和工資計劃方面

福利和服務(wù)。向一線經(jīng)理提出建議。

開發(fā)包括保健護(hù)理、退休

金等在內(nèi)的福利、服務(wù)項

目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商。

勞動關(guān)系營造相互尊重、相互信任分析導(dǎo)致員工不滿的深

的氛圍，維持健康的勞動層原因。

關(guān)系。對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫

堅持貫徹勞資協(xié)議的各助他們了解和理解協(xié)議

項條款；確保公司的員工條款及法規(guī)方面易犯的

申訴程序按勞資協(xié)議執(zhí)錯誤。

行，在進(jìn)行調(diào)查后作出申在如何處理員工投訴方

訴的最終裁決。面向一線經(jīng)理提出建議，

與人力資源部門一起參幫助有關(guān)各方就投訴問

與勞資談判。題達(dá)成最終協(xié)議。

員工保險與安全保持員工與經(jīng)理之間溝向一線經(jīng)理介紹溝通技

通渠道暢通，使員工能了巧，促使上下級進(jìn)行溝

解公司大事并能通過各通。

種渠道發(fā)表建議和不滿；開發(fā)確保員工能夠受到

確保職工在工作紀(jì)律、職公平對待的程序，并對一

業(yè)安全等方面受到公平線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們

對待。掌握這一程序。

持續(xù)不斷的指導(dǎo)員工養(yǎng)分析工作，制定安全操作

成并保持安全生產(chǎn)的習(xí)規(guī)程。對機(jī)械防護(hù)裝置等

慣。安全設(shè)施的設(shè)計提出建

發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確議。

地提供報告。發(fā)生事故時，迅速展開調(diào)

查、分析原因，根據(jù)事故

預(yù)防提出意見并向“職業(yè)

安全與健康管理”組織提

交必要的報表。

第三節(jié)傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理

一、傳統(tǒng)的人事管理

人事管理與生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等管理一樣，是工商企業(yè)的基本管理職能之一,

但卻曾長期受到忽視。

（-）人事管理的活動內(nèi)容

早期的人事管理只限于人員招聘、選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類的

比較瑣細(xì)的具體工作。

（二）人事管理工作的性質(zhì)

傳統(tǒng)的人事管理工作基本上屬于行政事務(wù)性的工作，活動范圍有限，短期導(dǎo)

向，主要由人事部門職員執(zhí)行，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策。

（三）人事管理在組織中的地位

由于人事活動被視為是低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作，誰都

能掌握，人事部門有時甚至被看做是安置其他部門不能勝任的人員的場所，因此,

人事功能本身也被貶低和輕視了。

二、人事管理向人本型人力資源管理的轉(zhuǎn)變

近年來，特別是發(fā)達(dá)國家的組織中發(fā)生一系列的變化，預(yù)示著人事管理性質(zhì)

的變化。

（-）轉(zhuǎn)變的表現(xiàn)形式

1.企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）親自過問有關(guān)人的管理工作，并有副總裁級領(lǐng)導(dǎo)被

指定分管這方面工作。

2.企業(yè)對有關(guān)人的管理工作方面的投資無論在絕對值上及分配比重上，都有大幅

的增長，且此趨勢在繼續(xù)保持著。

3.對人事工作者的資歷要求越來越高，其待遇也有較大的改善；人力資源經(jīng)理開

始享有較大的發(fā)言權(quán)。

4.人事工作出身的經(jīng)理開始出現(xiàn)在大企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層中。

5.企業(yè)越來越重視各級管理者的培訓(xùn)工作，且有關(guān)人的管理的知識與技能并列為

首選項目。

6.人事管理一詞逐漸讓位給人力資源管理（HRM）一詞。

7.人力資源管理漸被視為有前途的職業(yè)，被各大學(xué)的管理學(xué)院列為工商管理碩士

教育的必修課程，并紛紛開設(shè)各種與之有關(guān)的專題選修課。

8.出現(xiàn)了“以人為中心”、“人本主義管理”、“人是企業(yè)最寶貴的財富“、“企業(yè)的

首要目標(biāo)是滿足自己員工發(fā)展需要”等新的提法與概念，反映了管理價值觀的深

刻變化。

9.人力資源管理被提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度來考慮，制定遠(yuǎn)期人力資源規(guī)劃及人力資

源戰(zhàn)略。以配合和保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

10.開始了人力資本和人力資源會計的理論與實踐的探索。

（二）促使轉(zhuǎn)變的內(nèi)、外因素

1.員工因素

員工隊伍文化構(gòu)成改變，平均學(xué)歷顯著提高，他們的社會價值觀、人生期望

值與父輩相比，都有很大的差距。

2.環(huán)境因素

首先是科技的發(fā)展，使技術(shù)老化及更新加速,這一方面促成了部分工人失業(yè),

增加了對員工培訓(xùn)的要求，另一方面使得企業(yè)對白領(lǐng)員工的依賴加強(qiáng)了。在經(jīng)濟(jì)

方面，世界市場的形成，資金、技術(shù)、人力的跨國流動，對人力資源及其管理提

出新的要求；市場競爭激化，經(jīng)濟(jì)波動與通貨膨脹，都對就業(yè)狀況造成影響。

（三）現(xiàn)代人力資源管理探索的新舉措

全面工作生活質(zhì)量的概念涵蓋面很廣，幾乎包括了員工的工作和生活的各個

方面，人力資源管理正是為了滿足這些需求而籌劃的。

1.改善獎酬福利及所有權(quán)參與。在這方面，已經(jīng)推出了多種以不同目的為基礎(chǔ)

的個人獎酬福利制度，例如與績效（產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)率、技術(shù)多樣性與企

業(yè)目標(biāo)一致性等）掛鉤的獎酬制度，以適應(yīng)不同的情況。在獎酬方式上也有

新花樣，如“自助餐”式獎酬等。在員工股權(quán)參與以提高其組織歸屬感方面,

也開發(fā)出多種形式，如優(yōu)惠購股制、員工股份所有制等。

2.改善員工工作生活條件。如各種工作再設(shè)計方案（工作輪換、工作擴(kuò)大與豐

富化、擴(kuò)大工作反饋、彈性工作時間與彈性工作地點等），企業(yè)協(xié)助解決員工

的家庭困難和沖突。

3.對員工合法權(quán)益提供保障。如免費對員工提供心理咨詢、保障各種平等權(quán)利

法的貫徹、保護(hù)不受性騷擾、不因檢舉而受報復(fù)等制度。

4.提供個人成長與發(fā)展機(jī)會。如企業(yè)鼓勵、組織和資助的員工在職、業(yè)務(wù)及短

期脫產(chǎn)的各種培訓(xùn)與進(jìn)修計劃，企業(yè)內(nèi)部提升制（機(jī)會、信息提供和鼓勵自

薦申請等），為員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃的制定提供咨詢與指導(dǎo)等。

5.發(fā)展民主參與管理和自下而上的監(jiān)督。如發(fā)展出不同層級和程度的員工自主

管理，如目標(biāo)管理法、“開門辦公制”（檢舉渠道、質(zhì)量小組、自治工作組、

各類專門委員會等）。

以上的各種謫施，都是為了改善員工全面工作生活質(zhì)量，提高其工作滿意

感，增加他們的組織歸屬感。

三、人事管理與人力資源管理的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理是以“事”為中心，注重的是控制與管理人，屬于行政事務(wù)

式的管理方式。而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，是把人作為活的資源來加

以開發(fā)。人力資源被提到戰(zhàn)略高度。人力資源管理注重人的心理與行為特征，強(qiáng)

調(diào)人與事相宜，事與職匹配，使人、事、職能取得最大化的效益。

綜上所述，現(xiàn)代人力資源管理較傳統(tǒng)人事管理更具有戰(zhàn)略性和主動性，更適

合當(dāng)今組織的管理模式和發(fā)展趨勢。兩者的區(qū)別總結(jié)如表1-2所示

表1-2人力資源管理與人事管理的區(qū)別

人力資源管理人事管理

觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負(fù)擔(dān)

目的滿足員工自我發(fā)展的需要，保保障組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)

障組織的長遠(yuǎn)利益實現(xiàn)。

模式以人為中心以事為中心

視野廣闊、遠(yuǎn)程性狹窄、短期性

性質(zhì)戰(zhàn)略、策略性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性

深度主動、注重開發(fā)被動、注重管好

功能系統(tǒng)、整合單一、分散

內(nèi)容豐富簡單

工作方式參與、透明控制

與其他單位關(guān)和諧、合作對立、抵觸

系

管理活動性質(zhì)主動開發(fā)型被動反應(yīng)型

勞資關(guān)系平等的、和諧的從屬的、對立的

地位決策層執(zhí)行層

第四節(jié)人力資源管理模型一一5P模式

大量實踐證明，眾多單位在改制過程中牌子雖然換了（由人事部改為人力資

源部），但是人力資源管理并沒有真正落到實處。究其原因，人事經(jīng)理并沒有真

正轉(zhuǎn)變角色，沒有形成人力資源管理的新觀念，沒有理解人力資源管理的實質(zhì)內(nèi)

容。特別是對正處于事業(yè)單位改企時期的組織，理應(yīng)予以重視。

一、人力資源管理模型——5P模式

根據(jù)我國實際情況與有關(guān)理論分析，學(xué)者提出了人力資源管理模型一一5P

模式（見圖1-3）,以闡述人力資源管理的精髓。5P模式認(rèn)為，人力資源是一項

系統(tǒng)性的工作，它包括5項基本的工作：識人、選人、用人、育人、留人。它是

以識人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)，用人為核心，育人為動力，留人為本質(zhì)的工作。

圖1-3人力資源管理模型——5P模式

（-）識人

所謂識人，就是要認(rèn)識與了解人的心理與行為規(guī)律，洞察人的心理需求變化,

它是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。以往的人事管理把人看成是機(jī)械的、被動的實體

而加以管制，并沒有把員工看成是具有能動性、自主性的主題加以開發(fā)。因此，

組織的各級管理者大都以自我為中心來管理員工，組織所制定的人事制度往往由

于缺乏員工的參與，在實踐中缺乏可操作性與可接受性，導(dǎo)致勞資矛盾、管理沖

突。

而現(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為，組織的各級管理者都是人力資源管理者，要真正

激發(fā)員工的工作潛能，提高工作積極性，就必須深入了解員工的所思所想，分析

員工心理與行為的變化，把握員工的個體差異。只有在此基礎(chǔ)之上建立與形成的

各種人事規(guī)章、制度才能真正落實到實處，達(dá)到規(guī)范與引導(dǎo)員工行為的目的，實

現(xiàn)員工利益與組織利益的高度統(tǒng)一。

所以，要真正做好人力資源管理的工作，就必須以識人為基礎(chǔ)，只有在此基

礎(chǔ)上才能選好人，用好人，育好人，最終達(dá)到留住人的目的。

（二）選人

選人，是人力資源管理工作的首要環(huán)節(jié)，是對人員的招聘與選拔。要真正選

好人才，首先必須了解組織的宗旨，戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的發(fā)展，事先必須制定較為詳細(xì)

的人力資源規(guī)劃；第二，要分析崗位要求，尤其是任職資格分析非常重要，只有

這樣才能做到人適其事，事得其人；第三，要有一個好的選人標(biāo)準(zhǔn)，處理好德與

才的關(guān)系；第四，選人者本身要有較高的素質(zhì)，要有相應(yīng)的專業(yè)知識，才能更好

地鑒別人才，發(fā)現(xiàn)人才，選好人才；第五，要有科學(xué)的選人機(jī)制與程序。在選人

機(jī)制上，要把握公平、公正、公開的原則。尤其必須力戒憑主觀印象去選人，要

借助科學(xué)有效的人事評測的手段去招聘，挑選人員。

最后，特別指出的是，招聘與選拔主要看重于人員的潛能。能者識能，賢者

識賢。潛能是看不見的，要靠挖掘。人力資源開發(fā)最有價值的是你挖掘到了員工

自己都不知道的潛能，并使它得以應(yīng)用。

（三）用人

對各級管理者來說，如何科學(xué)合理地用人，是人力資源管理工作中最具挑戰(zhàn)

性、也最具藝術(shù)性的工作。只有用好人，才能發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性。用人

的實質(zhì)是首先安置好人。如何在最合適的時候把合適的人放在合適的崗位，如何

找到“人”與“事”的最佳結(jié)合點，做到事事有人做，而不是人人有事做，是值

得中國很多組織的管理者深思的。

同時，要真正用好人，需做到知人善任，量才錄用，任人唯賢，用人之所長,

大材小用或小材大用都是不合適的。當(dāng)然，用人不疑。疑人不用，是用人的最基

本原則。但是要真正在實踐中做到用人不疑，還必須不斷完善各種人事管理制度,

只有做到能者上，平者讓，庸者下，才能真正激發(fā)人的潛力。

（四）育人

育人，即培養(yǎng)人才，育人的根本目的，是激發(fā)員工的工作興趣，提高員工的

工作素質(zhì)，規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，以達(dá)到使其成為專家能手的過程。因此，管理

者的角色是老師、教練、專家。如何在組織發(fā)展的同時，幫助員工得以成長，是

管理者重要的職能。

培訓(xùn)的出發(fā)點一定要從崗位出發(fā)，結(jié)合員工的崗位要求，切實幫助提高工作

技能。培訓(xùn)要因人施教，學(xué)以致用，與實踐緊密結(jié)合。

現(xiàn)代企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)一種新的培訓(xùn)觀念：培訓(xùn)不光是知識的傳授，技能的提

高，更重要的是觀念的更新，態(tài)度的改變。因此，培訓(xùn)不是消耗，而是投資。培

訓(xùn)產(chǎn)生的收益所帶給組織的不光是工作目標(biāo)的完成，而是整個組織素質(zhì)的提升。

只有這樣，組織才能更具有競爭力，立于不敗之地。

(五)留人

如何留住人才，尤其是留住重要技術(shù)崗位與管理崗位的人才，這是管理者頗

感頭疼的問題。留人要留“心”，”身在曹營心在漢”的人要不得。如果員工覺得

外面有發(fā)展，不要強(qiáng)行限制他，人才的流動是很正常的，也許走的人將來對組織

還會產(chǎn)生“反哺作用，

當(dāng)然，對員工來說，一個好的領(lǐng)導(dǎo)，一個好的工作氛圍與工作條件是留人的

重要因素之一。而對組織來說，通過各種激勵措施的制定與約束機(jī)制的完善，對

預(yù)防人才外流，保留一支優(yōu)秀的員工隊伍則是更為重要的。

二、人力資源管理基本功能模塊

根據(jù)5P模式，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理在基本功能上可以分為三個層次：

一是核心層功能，它是以工作分析模塊為主，主要解決人力資源管理最基礎(chǔ)

的問題，比如“工作是什么、工作誰來做？”等問題。

二是職能層功能，包括招聘與選拔、安置與使用、培訓(xùn)與發(fā)展、激勵與考核

4個模塊。

三是戰(zhàn)略層功能，包括戰(zhàn)略與規(guī)劃、政策與法規(guī)、管理與開發(fā)、企業(yè)文化4

個模塊。

第五節(jié)人力資源管理的挑戰(zhàn)和對策

面對21世紀(jì)，不論是企業(yè)內(nèi)部的直線經(jīng)理，高層管理人員，還是企業(yè)外部

的客戶都對人力資源提出了新的要求。人力資源管理面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。正

如GE總裁杰克?韋爾奇所指出：“你站在變化的風(fēng)口浪尖，不可能無動于衷。

因為有些人總是帶著其他產(chǎn)品從其他的國家來，或者消費者的偏好發(fā)生變化，或

者成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，或者他們的技術(shù)有突破性的重大發(fā)展，如果你不能很快的

適應(yīng)種種變化，你就很容易被淘汰二

一、人力資源管理面對的挑戰(zhàn)

(-)全球化的挑戰(zhàn)

世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，使得越來越多的企業(yè)跨國經(jīng)營。比如摩托羅拉公司，

通用電氣公司和日產(chǎn)公司，都提出了為顧客提供“任何東西、任何時候、任何地

方”的遠(yuǎn)景。在中國，加入WTO后，中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的。外國的企

業(yè)人才本地化與在國外中國企業(yè)人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理的

問題。

（二）變化管理的挑戰(zhàn)

為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理者要發(fā)生i系列的變化?？墒?，有些變化是反映

性的，即組織的績效受到外部因素的影響而產(chǎn)生的結(jié)果；有些變化必須主動迎接。

由管理者主動做出改變。比如韋爾奇認(rèn)為通用電氣公司的業(yè)績已經(jīng)相當(dāng)了不起

了，但仍需要變化。他的目標(biāo)是在公司內(nèi)部各部門之間培養(yǎng)更好的合作，以形成

“無邊界狀態(tài)”。

然而，如何去管理這些變化呢？答案是：運(yùn)用人力資源來管理變化。成功的

變化不是天上掉下來的。變化失敗的主要原因從根本上歸結(jié)為人力資源的問題。

最主要的原因如下：缺乏緊迫感；沒有設(shè)立強(qiáng)有力的聯(lián)盟去指導(dǎo)這種努力；領(lǐng)導(dǎo)

者缺乏先見之明；領(lǐng)導(dǎo)者缺乏溝通的眼光；沒有消除變化的心理障礙；沒有系統(tǒng)

化的計劃；高興的太早；公司文化沒有瞄準(zhǔn)目標(biāo)。

所以，為了管理變化，所有管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要積極與員工的

溝通，傾聽員工的呼聲，更好引導(dǎo)員工來改變自己以適應(yīng)變化。

（三）新技術(shù)的挑戰(zhàn)

新技術(shù)的挑戰(zhàn)主要是指計算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步所帶來的人力資源管

理的挑戰(zhàn)。新技術(shù)使組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時也使工作崗位發(fā)

生了變化。要求綜合性技巧的工作崗位增加了。員工從純技能性的“體力勞動者”

換成多技能性的“知識工人”，其職責(zé)已擴(kuò)展到包括更富有策劃性的活動，比如

計劃、決策和解決問題。在很多情況下，員工需要重新培訓(xùn)，扮演新的角色，承

擔(dān)新的責(zé)任。

同時，要求公司人力資源部建立人力資源信息系統(tǒng)。HRIS不僅提供實時和

準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，更重要的是應(yīng)用于控制溝通和決策的目的。其應(yīng)用范圍已擴(kuò)大到諸

如編制報告、預(yù)測人力資源需求、戰(zhàn)略計劃、職業(yè)生涯和晉升計劃，以及評估人

力資源政策及實踐等領(lǐng)域。

（四）開發(fā)人力資源管理的挑戰(zhàn)

人力資源管理的核心是把人當(dāng)成是一種活的資源來加以開發(fā)和利用。因此，

組織的成功越來越取決于該組織管理人力資源的能力。人力資本，對一個組織來

說是具有經(jīng)濟(jì)價值的個人知識、技巧和能力的總價值。盡管并沒有在公司的資產(chǎn)

負(fù)債表中反映出來，但對一個組織的績效而言，確是十分重要的因素，惠普公司

的總裁萊維斯?普萊特認(rèn)為“21世紀(jì)的成功企業(yè)，將是那些盡力去開發(fā)、儲藏

并平衡員工知識的組織”。由于人力資本是無形的，無從捉摸的，為員工個人所

有、而不是為組織所有，所以如何建立管理開發(fā)人力資本對人力資源管理者來說

是極大的挑戰(zhàn)。

?建立人力資本時，管理者必須重視發(fā)展戰(zhàn)略，以確保員工擁有知識、技

能和經(jīng)驗的優(yōu)勢。比如，人員配置必須是優(yōu)化組合。員工在工作崗位上

有發(fā)展的機(jī)會，因為高價值智能的形成是從經(jīng)驗中學(xué)到的，而不是輕易

教出來的。

?設(shè)法利用現(xiàn)有的知識。知識管理的價值來自于應(yīng)用，而不是儲藏。但在

實際中，員工往往學(xué)非所用。因此，越來越多的組織根據(jù)員工的知識和

技巧來付薪酬。如何使知識共享，產(chǎn)生更多的價值，成為人力資源經(jīng)理

重要的任務(wù)。

（五）成本抑制的挑戰(zhàn)

全面質(zhì)量管理與業(yè)務(wù)流程再造對于提高組織競爭是非常重要的，其關(guān)鍵問題仍然

是人力資源的激勵與溝通的問題。然而，對于現(xiàn)代組織來說，特別是服務(wù)和知識

密集型公司，組織試圖研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員、外包，員工

租賃以及提高生產(chǎn)率，這些都直接影響人力資源政策的實踐和政策。

二、新時期人力資源管理挑戰(zhàn)的對策

（一）明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能

人力資源管理已經(jīng)被看成是組織的一個戰(zhàn)略伙伴，它不僅僅參與組織的戰(zhàn)略

制定過程，還要通過制定和調(diào)整人力資源管理計劃來幫助組織貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工

作。然而要是想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能，還必

須把它當(dāng)成一個獨立的職能部門來看待。組織的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取…

種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。根據(jù)顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需

要的技術(shù)條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

從圖1-4中可以看出，人力資源管理者通過確定自己的顧客是誰，他們的需

求和價值觀是什么，以及應(yīng)當(dāng)運(yùn)用哪些技術(shù)去滿足這些顧客的需要來實現(xiàn)自己的

戰(zhàn)略性管理職能，這是人力資源管理未來發(fā)展的方向。

圖1-4人力資源管理職能的顧客導(dǎo)向觀

（二）通過結(jié)構(gòu)重組改善人力資源管理職能的有效性

傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以招聘甄選、員工培訓(xùn)、薪酬支付、績效評價以

及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。在上述的每一個領(lǐng)域中又

分別有一位監(jiān)督主管者向人力資源經(jīng)理匯報工作，而這位人力資源經(jīng)理常常又向

負(fù)責(zé)行政人事管理的副總裁匯報工作。但現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)真正從戰(zhàn)略上為

企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，資深的人力資源經(jīng)理就必須成為高層管理者（直接向首席執(zhí)行

官匯報工作）。因此，人力資源管理職能的內(nèi)部結(jié)構(gòu)就必須重新安排（見圖1-5）。

從圖1-5中可以看到，人力資源管理職能被有效地劃分為三個中心：專家中

心、執(zhí)行中心（人力資源管理群體）以及服務(wù)中心。專家中心由傳統(tǒng)的人力資源

管理領(lǐng)域中的職能專家所組成，他們不受事務(wù)性工作的干擾，主要任務(wù)是建立、

開發(fā)組織的人力資源管理體系并在管理實踐中充當(dāng)顧問。執(zhí)行中心由?般性的人

力資源管理者組成，被分派到各個業(yè)務(wù)部門，有雙重的報告關(guān)系，一方面幫助自

己所在業(yè)務(wù)部門從戰(zhàn)略的高度強(qiáng)化人的問題；另一方面確保人力資源管理體系能

夠在本部門得以貫徹執(zhí)行。而服務(wù)中心主要是通過信息技術(shù)的應(yīng)用來完成人力資

源管理的日常事務(wù)性工作。

圖1-5人力資源管理組織的新舊結(jié)構(gòu)對比

（傳統(tǒng)的人力資源管理組織特征）

第二章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述

一、人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃（HRP）,也稱人力資源計劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與

業(yè)務(wù)要求，科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求的情況,

制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要

的人才的過程。

人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)具有外部與內(nèi)部的一致性。外部一致性是指人員計劃應(yīng)該

同企業(yè)的整體計劃相配合，比如與企業(yè)戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)計劃相一致。

內(nèi)部一致性是指人力計劃應(yīng)當(dāng)同所有其他人力資源管理活動，如招募、培訓(xùn)、工

作分析相一致或相互協(xié)調(diào)。

影響人力資源的因素來自兩個方面，即外來因素和內(nèi)在因素：

?外來因素：法律變更；新科技發(fā)明；政策改變；經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型；政治的變革；

社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

?內(nèi)在因素：組織變更；改變經(jīng)營策略；產(chǎn)品換代、工藝改善；員工職業(yè)生涯

觀改變等。

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

（一）人力資源規(guī)劃層次

人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃及各項業(yè)務(wù)計劃。

?人力資源總體規(guī)劃

人力資源總體規(guī)劃是指有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理和開發(fā)的總目標(biāo)、總政

策、實施步驟以及總預(yù)算的安排等，它是根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃制定的。

?人力資源業(yè)務(wù)計劃

人力資源所屬的各項業(yè)務(wù)計劃是人力資源總體規(guī)劃的進(jìn)一步展開和細(xì)化，

一般包括以下兒個方面的計劃：人員補(bǔ)充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)

計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃等。這些業(yè)務(wù)計劃是

總體規(guī)劃的展開和具體化，每一項業(yè)務(wù)計劃都由目標(biāo)、政策、步驟及預(yù)算等部分

構(gòu)成。如表2-1所示。這些業(yè)務(wù)計劃的結(jié)果應(yīng)能保證人力資源總體規(guī)劃目標(biāo)的實

現(xiàn)。

表2-1人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

計劃類型目標(biāo)政策步驟預(yù)算

總規(guī)劃總目標(biāo)（績效、基本政策（如總體步驟（按總預(yù)算

人力總量、素擴(kuò)大、收縮、年安排）如完

質(zhì)、員工滿意改革、穩(wěn)定等）善人力信息系

度等）統(tǒng)等

人員補(bǔ)充計劃類型、數(shù)量對人員標(biāo)準(zhǔn)：人擬定目標(biāo)（月）招聘、選拔的

人力結(jié)構(gòu)及績員來源；起點廣告宣傳（月）費用

效的改善等待遇考試（月）

錄用（月）

人員配置計劃部門編制、人任職條件、職略按使用規(guī)模、

力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)位輪換的范圍類別和人員狀

化、職位匹配、和時間況決定薪酬福

職位輪換利預(yù)算

人員接替和提后備人員數(shù)量選拔標(biāo)準(zhǔn)、提略職務(wù)變動引起

升計劃保持、人員結(jié)升比例、未提的工資變動

構(gòu)的改善升人員的安置

培訓(xùn)與開發(fā)計培訓(xùn)的數(shù)量和培訓(xùn)計劃的安略教育培訓(xùn)總投

劃類型、提供內(nèi)排、培訓(xùn)時間入產(chǎn)出，脫產(chǎn)

部的供給、提和效果的保證培訓(xùn)損失

高工資效率

工資激勵計劃勞動供給增工資政策、激略增加工資獎金

力口、士氣提高、勵政策、激勵額預(yù)算

績效改善方式

員工關(guān)系計劃提高工資效民主管理、加略法律訴訟費

率、員工關(guān)系強(qiáng)溝通

改善、離職率

降低

退休解聘計劃勞動力成本降退休政策及解略人員安置費

低、生產(chǎn)率提聘程序

高

（二）人力資源規(guī)劃的期限

人力資源規(guī)劃期限是短期（1年）、中期（3-5年），還是長期（8-10年），

一般地說要與企業(yè)總體規(guī)模相一致。它主要是取決于企業(yè)環(huán)境的穩(wěn)定性、確定性

以及對人力素質(zhì)的要求，通常經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定、不確定，或人力資源素質(zhì)要求低,

需要隨時可以從勞動力市場上補(bǔ)充時，可以以短期規(guī)劃為主；相反，在經(jīng)營環(huán)境

相對穩(wěn)定和確定，并且對人力素質(zhì)要求較高、補(bǔ)充比較困難時，就應(yīng)當(dāng)制定中長

期規(guī)劃并且配合中短期的人力資源計劃。人力規(guī)劃期限與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系見表

2-2o

表2-2人力資嫄期限與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系

短期規(guī)劃——不穩(wěn)定/不確定長期規(guī)劃——穩(wěn)定/確定

出現(xiàn)許多新的競爭者強(qiáng)勢的競爭地位

社會、經(jīng)濟(jì)條件飛速變化有利的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)變化

不穩(wěn)定的產(chǎn)品/服務(wù)需求穩(wěn)定的需求

組織規(guī)模較小有效的管理信息系統(tǒng)

薄弱的管理實踐強(qiáng)有力的管理實踐

第二節(jié)人力資源規(guī)劃的程序

一個部門的人員補(bǔ)充計劃不是人力資源部的經(jīng)理能夠決定的，它受到諸如市

場、戰(zhàn)略、人員、政策等很多因素的影響，因此企業(yè)要有一套科學(xué)的人力資源規(guī)

劃，就必須遵循編制人力資源規(guī)劃的程序和方法。具體來說，人力資源規(guī)劃的制

定有以下七個步驟：

一、收集分析有關(guān)信息資料

收集分析有關(guān)信息資料是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，對人力資源規(guī)劃工作影響很

大。與人力計劃有關(guān)的信息資料包括：

1.企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)；

2.組織結(jié)構(gòu)的檢查和分析；

3.職位說明書；

4.核查現(xiàn)有人力資源，關(guān)鍵在于弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布

狀況。

二、預(yù)測人力資源需求

它主要是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司的內(nèi)外條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對

人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。從邏輯上講，人力資源的需求明顯是產(chǎn)量、銷

售量、稅收等的函數(shù)，但是對不同的組織，每一個因素的影響并不相同。預(yù)測者

在選擇影響因素和預(yù)測計算上要小心謹(jǐn)慎（見表2-3

表2-3人力資源需求預(yù)測的典型步驟

人力資源需求預(yù)測的典型步驟：

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資

源需求預(yù)測三部分。具體步驟如下：

1.根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置；

2.根據(jù)人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求；

3.將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；

4.該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；

5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6.根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總

統(tǒng)計；

7.該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源的需求；

8.對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計；

9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；

10.將8、9項統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11.將實現(xiàn)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即

取得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。

三、預(yù)測人力資源供給

供給預(yù)測包括兩方面：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來

變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量；另一方面是外部供給量預(yù)

測，即確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從組織外部獲得的各類人員的數(shù)量。一般

情況下，內(nèi)部人員擁有是比較透明的，預(yù)測的準(zhǔn)確度比較高；而外部人力資源的

供給則有較高的不確定性。企業(yè)在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時應(yīng)該把重點放在內(nèi)部

人員擁有量地預(yù)測上,外部供給量的預(yù)測則應(yīng)側(cè)重于關(guān)鍵人物，如高級管理人員、

技術(shù)人員。

無