戰(zhàn)略管理學(xué)派的基本思想之結(jié)構(gòu)主義

戰(zhàn)略管理學(xué)派的根本思想——結(jié)構(gòu)學(xué)派08人力2班第十小組成員：陳小華081207201趙姍姍081207202高娟娟081207203顏娜081207204黃秀清081207205沈麗琴081207206黃斌陽081207241陳清081207244目錄形成歷史背景以及代表人物1結(jié)構(gòu)學(xué)派的內(nèi)涵及其戰(zhàn)略形成2結(jié)構(gòu)學(xué)派的理論觀點3關(guān)于結(jié)構(gòu)學(xué)派的評價4案例5歷史背景及代表人物結(jié)構(gòu)學(xué)派(ConfigurationSchool)又譯：構(gòu)造學(xué)派、綜合學(xué)派，成立1970年代早期，結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略制定是個系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的過程。代表人物及著作有：Chandler?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?普拉迪普·坎德瓦拉(麥吉爾大學(xué)的結(jié)構(gòu)研究)米勒邁克爾·波特教授?競爭戰(zhàn)略?和?競爭優(yōu)勢?安德魯斯教授?企業(yè)戰(zhàn)略概念?Chandler結(jié)構(gòu)學(xué)派研究起始于Chandler(1962),他于1962年出版的?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?中提出了企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)開展的四個階段：資源積聚階段、資源使用的合理化階段、連續(xù)開展階段和對擴張資源的使用合理化階段。對采取直線職能制的企業(yè)而言，這四個連續(xù)的階段表達(dá)了企業(yè)擴張和縱向一體化戰(zhàn)略；對采取事業(yè)部制的企業(yè)來說，這四個開展階段就是多樣化戰(zhàn)略的開展階段。在結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的關(guān)系上，錢德勒認(rèn)為結(jié)構(gòu)總是追隨戰(zhàn)略的，即企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的特性和需要設(shè)計自己的組織結(jié)構(gòu)形式，并隨著戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整。由于企業(yè)的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略就不可能始終保持不變。戰(zhàn)略的變化必然帶動組織內(nèi)各項結(jié)構(gòu)關(guān)系的變化，因此組織變革是不可防止的。其后從事該領(lǐng)域研究的有McGill研究Mintzberg,Miller等人。錢德勒戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的淵源杜邦、通用汽車、標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯百貨四家企業(yè)的改組重點不同，這是錢德勒選擇了這四個歷史案例的原因。下面我以杜邦公司為代表，簡單回憶一下這四家企業(yè)事業(yè)部制組織變革的不同點。杜邦公司在1903年的時候，建立了一個高度中央集權(quán)的組織。此前的杜邦把持著行業(yè)協(xié)會，借此籠絡(luò)了一批企業(yè)，參股，然后慢慢收購，形成了一個產(chǎn)品相對單一、規(guī)模十分龐大的企業(yè)。以財務(wù)為重點的統(tǒng)一管控的中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)就很必要。但是經(jīng)過十幾年的開展，企業(yè)的規(guī)模更大，產(chǎn)品更多，管理就出了問題，直接結(jié)果就是利潤嚴(yán)重下挫，經(jīng)過兩三年的折中過渡，在1921年正式確立了事業(yè)部制，主要是建立了分部，一個除了不是法人而完全類似獨立公司的分部，同時完善和調(diào)整了已經(jīng)很強的總部職能。

通用汽車公司正好相反，它原來就有很多品牌的分部，比方雪佛蘭、別克、奧茲莫比爾等好幾個公司，他要完善建立一個總部，這是斯隆最偉大的地方。通用超越了福特。

標(biāo)準(zhǔn)石油公司在改組之前已經(jīng)有了分部和總部，1925年的重組把分部和總部之間的責(zé)任明晰了。

1929年進(jìn)行變革的西爾斯百貨公司與杜邦公司非常類似，它也是由一個高度集權(quán)的公司開展出分部，這個公司的特點是特別強調(diào)效率和效勞，因為它是個百貨公司。此外，在總部的領(lǐng)導(dǎo)和分部領(lǐng)導(dǎo)之間的配合關(guān)系上做了很多前沿性的工作。

這一百年來最杰出的兩位管理大師德魯克和錢德勒都受到了經(jīng)濟學(xué)家熊彼特的影響，他們的很多成果都為熊彼特學(xué)說做了精彩的注腳。包括德魯克關(guān)于工業(yè)社會的研究和企業(yè)家創(chuàng)新的研究，以及錢德勒關(guān)于戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的重要發(fā)現(xiàn)。熊彼特把創(chuàng)新分為創(chuàng)造性創(chuàng)新和適應(yīng)性反響兩種情況。正是這后一種情況與錢德勒在企業(yè)歷史研究中的發(fā)現(xiàn)暗合，他發(fā)現(xiàn)這四家企業(yè)組織創(chuàng)新的過程都是適應(yīng)性的反響，這些企業(yè)的組織變革都不是主動的，這很好理解，尤其對于大企業(yè)來說，徹底改變組織結(jié)構(gòu)是有很大阻力的。由于外部環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著做出反響，最后是與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織形式發(fā)生改變，從而確定無疑地得出結(jié)論：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。普拉迪普·坎德瓦拉普拉迪普·坎德瓦拉(PradiPKLan(1w911a)于20世紀(jì)70年代早期來到麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院，開始了對結(jié)構(gòu)方法的研究。他在卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)的博士論文中，揭開了這種方法所謂的經(jīng)驗主義面紗。他發(fā)現(xiàn)組織的有效性(Effec小eness)與組織所運用的特定措施之間的相互作用有密切關(guān)系：換句話說，組織有效的運作是因為把各種特性以互補的方式結(jié)合在——起——如某種方案與某種形式的結(jié)構(gòu)再與某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一起。這個發(fā)現(xiàn)激起了明茨伯格研究結(jié)構(gòu)概念的興趣。他的研究成果集中表現(xiàn)在兩本書中，一本按照組織結(jié)構(gòu)分類(1979)，另一本按照組織權(quán)力關(guān)系分類(1983)。把這兩者結(jié)合在一起，組織就成了個人組織、機械組織、專業(yè)組織、AD組織、多部門組織、政治組織和教會式組織。麥吉爾大學(xué)于1971年開始進(jìn)行一項大型研究工程，對各種組織的戰(zhàn)略進(jìn)行長期的跟蹤調(diào)查，時間一般為30年到50年或更長。通過研究發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略時期的類型有：開展期、穩(wěn)定期、適應(yīng)朗、斗爭期和革命期。而按照這些時期的時間排序不同，又分為四種模式：間歇性爆發(fā)，不定性轉(zhuǎn)移，周期性循環(huán)和規(guī)律性進(jìn)步。米勒的研究米勒(Millcr)在這一領(lǐng)域著作頗豐，他尤其熱衷于對組織不同方面進(jìn)行綜合，以及在廣度和深度上進(jìn)行結(jié)合。米勒推導(dǎo)出了10個戰(zhàn)略形成的原型，包括4個失敗型和6個成功型。成功的原型有：主導(dǎo)企業(yè)型(DominantFiml)，創(chuàng)業(yè)聯(lián)合型(EntrePreneM；a1Conglomer“ate)，以及創(chuàng)新型(鞏einnovator)等。在其后期工作中，米勒和弗里森對變革進(jìn)行了量化描述，產(chǎn)生了變革的量化理論(0ugltun、theon)：這種觀念認(rèn)為組織中的變革是一個接一個的，一個層次到一個層次地進(jìn)行的，并見是持續(xù)地進(jìn)行的，是革命性的：同時，米勒進(jìn)一步提出了結(jié)構(gòu)也許是“戰(zhàn)略的本質(zhì)〞：因為戰(zhàn)略是模式，沒有時間上的—“致或連續(xù)，就表示沒有整體的戰(zhàn)略.邁克爾·波特教授哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授，他的主要著作是?競爭戰(zhàn)略?和?競爭優(yōu)勢?，它們奠定了他的主導(dǎo)地位。波特指出,構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的最關(guān)鍵局部就是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)那么確實立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。波特反復(fù)強調(diào):產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點。波特提出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。波特指出，一個企業(yè)采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對贏得成功通常是十分必要的。否那么，如果一個企業(yè)未能沿著三個方面中至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即一個企業(yè)被夾在中間，那么這種企業(yè)的利潤注定是低下的。安德魯斯教授結(jié)構(gòu)學(xué)派的內(nèi)涵及戰(zhàn)略形成結(jié)構(gòu)學(xué)派包含了其它學(xué)派的所有內(nèi)容，該學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略是一個轉(zhuǎn)變的過程。主要有兩個方面的內(nèi)容：把組織和組織周圍的狀況描述為結(jié)構(gòu)；把戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。。但它卻運用了自己的獨特視角，它和其他學(xué)派的根本區(qū)別在于：它提供了一種調(diào)和的可能，一種對其他學(xué)派進(jìn)行綜合的方式。這一學(xué)派一方面將組織和組織周圍的狀態(tài)描述為結(jié)構(gòu)，另一方面將戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態(tài)和變遷。在結(jié)構(gòu)學(xué)派中，有對組織結(jié)構(gòu)的研究，如個人組織、機械組織、專業(yè)組織、多部門組織、AD組織、教會式組織以及政治組織等；有對組織開展的戰(zhàn)略時期的研究，如開展期、穩(wěn)定期、適應(yīng)期、斗爭期以及革命期等；有對組織演化模式的研究，也有對組織再造過程的研究。一、內(nèi)涵：二、戰(zhàn)略形成〔又稱轉(zhuǎn)變〕

1、轉(zhuǎn)變什么 組織中的全面轉(zhuǎn)變，它包括戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)，概念到具體，以及從高度正規(guī)的行為到非常不正規(guī)的行為。2、轉(zhuǎn)變的方法方案的轉(zhuǎn)變驅(qū)使的變演化的轉(zhuǎn)變關(guān)于轉(zhuǎn)變的方法明茨伯格提出的組織轉(zhuǎn)變方法如以下圖所示：由上圖可知：轉(zhuǎn)變的方法按照兩個方位來展開，沿著上部是轉(zhuǎn)變幅度，從微觀到宏觀。微觀轉(zhuǎn)變集中于組織內(nèi)部，宏觀轉(zhuǎn)變以整個組織為目標(biāo)。轉(zhuǎn)變過程有二種根本方法：方案的轉(zhuǎn)變、驅(qū)動的轉(zhuǎn)變和演化的轉(zhuǎn)變。此圖試圖把三種轉(zhuǎn)變放在三種類型當(dāng)中，并沿著微觀到宏觀的順序排序，而使各種方法得到確定。對結(jié)構(gòu)學(xué)派的評價結(jié)構(gòu)學(xué)派提供了一種調(diào)和不同學(xué)派的方式，認(rèn)為不同學(xué)派都有自己的時間、自己的位置，為戰(zhàn)略管理的研究帶來了秩序。組織從結(jié)構(gòu)小獲得利益的同時，也會從中受到損害。米勒在其?伊卡洛斯的悲劇?中就表達(dá)得很明白：“選擇適宜的結(jié)構(gòu)程度是一種復(fù)雜的平衡行動。經(jīng)理們既必須防止平庸和防止結(jié)構(gòu)太少的混亂，同時還不能過于迷戀結(jié)構(gòu)。由差異細(xì)微的不同種類的葡萄酒混合在一起到達(dá)·了和諧完美的平衡。〞總的來說，結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成這個混亂的領(lǐng)域帶來了某種秩序。但是組織從結(jié)構(gòu)中獲益的同時，也會從中受到損害。因為它可能會讓我們無視混亂世界的細(xì)微差異，而不能真正深入揭示出事物之間的復(fù)雜關(guān)系?！斑x擇適宜的結(jié)構(gòu)程度是一種復(fù)雜的平衡行動。經(jīng)理們既要防止平庸和防止結(jié)構(gòu)太少的混亂，同時還不能過于迷戀結(jié)構(gòu)。有差異細(xì)微的不同種類的葡萄酒混合在一起到達(dá)了和諧完美的平衡。〞案例：武鋼的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)1、戰(zhàn)略：從專業(yè)化到多元化1992年，武漢鋼鐵〔集團(tuán)〕公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)全部收人的4．7％。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來看，武鋼卻是一個非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時，武鋼有職12．3萬人，其中：直接從事鋼鐵生產(chǎn)〔除礦山外〕職工僅為2．79萬人，占總數(shù)的22．7％；非鋼鐵生產(chǎn)職工從事的工作主要有：〔1〕社區(qū)效勞范圍內(nèi)的工作，例如廠區(qū)、家屬區(qū)的保安、交通管理、義務(wù)教育、醫(yī)療衛(wèi)生等?！?〕企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)生活效勞工作。例如，武鋼的機械制造系統(tǒng)有職工1萬人，固定資產(chǎn)2億元，其鑄造和熱處理能力位居中南地區(qū)第一名。但由于僅為武鋼自身提供產(chǎn)品，設(shè)備利用率很低，機修總廠平均輪班系數(shù)僅為1．2，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于標(biāo)準(zhǔn)輪班水平。1992年，武鋼開始了“精干主體、別離輔助〞的企業(yè)改革實踐。其主要做法是：〔1〕對鋼鐵生產(chǎn)主體廠及能源、交通運輸單位推行了“集中一貫〞管理；〔2〕對生產(chǎn)生活效勞單位進(jìn)行剝離與重組；〔3〕對內(nèi)部的事業(yè)性單位實行經(jīng)費包干，在完成內(nèi)部規(guī)定的工作外，可以對外經(jīng)營。這項改革實質(zhì)上是武鋼的公司戰(zhàn)略開始從專業(yè)化轉(zhuǎn)向多元化。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變又可分為兩個階段：〔1〕1992一98年上半年，武鋼的多元化戰(zhàn)略是自發(fā)形成的，“別離輔助〞的目的是“精干主體〞，提高鋼鐵生產(chǎn)率，開展武鋼的鋼鐵產(chǎn)業(yè)；〔2〕自1997年下半年開始，武鋼的多元化戰(zhàn)略進(jìn)人“自覺〞階段，其目的是通過非鋼產(chǎn)業(yè)的開展來增強集團(tuán)公司的整體競爭能力。武鋼多元化經(jīng)營的“自發(fā)〞階段是很有成效的，陸續(xù)將16個非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中別離出來，按市場經(jīng)濟的原那么和行業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在要求，進(jìn)行生產(chǎn)要素重組，通過實行承包經(jīng)營或資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制形式，推動了公司從單一產(chǎn)業(yè)向多元產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。1997年，武鋼實現(xiàn)銷售收人16O．78億元，鋼產(chǎn)量到達(dá)608．79萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鐵產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員6萬多人，固定資產(chǎn)重估價值為5O億元，全年實現(xiàn)銷售收人40．30億元〔合外銷13．66億元〕，占公司銷售收人總額的25．O7％。武鋼多元化經(jīng)營的“自覺〞階段剛起步一年多，其成效如何還有待進(jìn)一步觀察。值得提及的是，武鋼根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，同時進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革，這是多元化經(jīng)營成功的眾多關(guān)鍵因素之一。為此，武鋼本著“總體設(shè)計、分步實施、平穩(wěn)過隊、逐步到位〞的根本原那么，分五塊穩(wěn)步推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革：〔1〕別離單位的改制；〔2〕母公司機關(guān)機構(gòu)的改革；〔3〕主體廠的改制；〔4〕事業(yè)單位費用包干；〔5〕母公司的改革。關(guān)于別離單位