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戰(zhàn)略管理學(xué)派的根本思想——結(jié)構(gòu)學(xué)派08人力2班第十小組成員:陳小華081207201趙姍姍081207202高娟娟081207203顏娜081207204黃秀清081207205沈麗琴081207206黃斌陽081207241陳清081207244目錄形成歷史背景以及代表人物1結(jié)構(gòu)學(xué)派的內(nèi)涵及其戰(zhàn)略形成2結(jié)構(gòu)學(xué)派的理論觀點(diǎn)3關(guān)于結(jié)構(gòu)學(xué)派的評(píng)價(jià)4案例5歷史背景及代表人物結(jié)構(gòu)學(xué)派(ConfigurationSchool)又譯:構(gòu)造學(xué)派、綜合學(xué)派,成立1970年代早期,結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略制定是個(gè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的過程。代表人物及著作有:Chandler?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?普拉迪普·坎德瓦拉(麥吉爾大學(xué)的結(jié)構(gòu)研究)米勒邁克爾·波特教授?競爭戰(zhàn)略?和?競爭優(yōu)勢?安德魯斯教授?企業(yè)戰(zhàn)略概念?Chandler結(jié)構(gòu)學(xué)派研究起始于Chandler(1962),他于1962年出版的?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?中提出了企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)開展的四個(gè)階段:資源積聚階段、資源使用的合理化階段、連續(xù)開展階段和對(duì)擴(kuò)張資源的使用合理化階段。對(duì)采取直線職能制的企業(yè)而言,這四個(gè)連續(xù)的階段表達(dá)了企業(yè)擴(kuò)張和縱向一體化戰(zhàn)略;對(duì)采取事業(yè)部制的企業(yè)來說,這四個(gè)開展階段就是多樣化戰(zhàn)略的開展階段。在結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的關(guān)系上,錢德勒認(rèn)為結(jié)構(gòu)總是追隨戰(zhàn)略的,即企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的特性和需要設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)形式,并隨著戰(zhàn)略的變化及時(shí)調(diào)整。由于企業(yè)的環(huán)境在不斷變化,企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略就不可能始終保持不變。戰(zhàn)略的變化必然帶動(dòng)組織內(nèi)各項(xiàng)結(jié)構(gòu)關(guān)系的變化,因此組織變革是不可防止的。其后從事該領(lǐng)域研究的有McGill研究Mintzberg,Miller等人。錢德勒戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的淵源杜邦、通用汽車、標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯百貨四家企業(yè)的改組重點(diǎn)不同,這是錢德勒選擇了這四個(gè)歷史案例的原因。下面我以杜邦公司為代表,簡單回憶一下這四家企業(yè)事業(yè)部制組織變革的不同點(diǎn)。杜邦公司在1903年的時(shí)候,建立了一個(gè)高度中央集權(quán)的組織。此前的杜邦把持著行業(yè)協(xié)會(huì),借此籠絡(luò)了一批企業(yè),參股,然后慢慢收購,形成了一個(gè)產(chǎn)品相對(duì)單一、規(guī)模十分龐大的企業(yè)。以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)的統(tǒng)一管控的中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)就很必要。但是經(jīng)過十幾年的開展,企業(yè)的規(guī)模更大,產(chǎn)品更多,管理就出了問題,直接結(jié)果就是利潤嚴(yán)重下挫,經(jīng)過兩三年的折中過渡,在1921年正式確立了事業(yè)部制,主要是建立了分部,一個(gè)除了不是法人而完全類似獨(dú)立公司的分部,同時(shí)完善和調(diào)整了已經(jīng)很強(qiáng)的總部職能。
通用汽車公司正好相反,它原來就有很多品牌的分部,比方雪佛蘭、別克、奧茲莫比爾等好幾個(gè)公司,他要完善建立一個(gè)總部,這是斯隆最偉大的地方。通用超越了福特。
標(biāo)準(zhǔn)石油公司在改組之前已經(jīng)有了分部和總部,1925年的重組把分部和總部之間的責(zé)任明晰了。
1929年進(jìn)行變革的西爾斯百貨公司與杜邦公司非常類似,它也是由一個(gè)高度集權(quán)的公司開展出分部,這個(gè)公司的特點(diǎn)是特別強(qiáng)調(diào)效率和效勞,因?yàn)樗莻€(gè)百貨公司。此外,在總部的領(lǐng)導(dǎo)和分部領(lǐng)導(dǎo)之間的配合關(guān)系上做了很多前沿性的工作。
這一百年來最杰出的兩位管理大師德魯克和錢德勒都受到了經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的影響,他們的很多成果都為熊彼特學(xué)說做了精彩的注腳。包括德魯克關(guān)于工業(yè)社會(huì)的研究和企業(yè)家創(chuàng)新的研究,以及錢德勒關(guān)于戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的重要發(fā)現(xiàn)。熊彼特把創(chuàng)新分為創(chuàng)造性創(chuàng)新和適應(yīng)性反響兩種情況。正是這后一種情況與錢德勒在企業(yè)歷史研究中的發(fā)現(xiàn)暗合,他發(fā)現(xiàn)這四家企業(yè)組織創(chuàng)新的過程都是適應(yīng)性的反響,這些企業(yè)的組織變革都不是主動(dòng)的,這很好理解,尤其對(duì)于大企業(yè)來說,徹底改變組織結(jié)構(gòu)是有很大阻力的。由于外部環(huán)境發(fā)生了變化,企業(yè)的戰(zhàn)略跟著做出反響,最后是與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織形式發(fā)生改變,從而確定無疑地得出結(jié)論:戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。普拉迪普·坎德瓦拉普拉迪普·坎德瓦拉(PradiPKLan(1w911a)于20世紀(jì)70年代早期來到麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院,開始了對(duì)結(jié)構(gòu)方法的研究。他在卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)的博士論文中,揭開了這種方法所謂的經(jīng)驗(yàn)主義面紗。他發(fā)現(xiàn)組織的有效性(Effec小eness)與組織所運(yùn)用的特定措施之間的相互作用有密切關(guān)系:換句話說,組織有效的運(yùn)作是因?yàn)榘迅鞣N特性以互補(bǔ)的方式結(jié)合在——起——如某種方案與某種形式的結(jié)構(gòu)再與某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一起。這個(gè)發(fā)現(xiàn)激起了明茨伯格研究結(jié)構(gòu)概念的興趣。他的研究成果集中表現(xiàn)在兩本書中,一本按照組織結(jié)構(gòu)分類(1979),另一本按照組織權(quán)力關(guān)系分類(1983)。把這兩者結(jié)合在一起,組織就成了個(gè)人組織、機(jī)械組織、專業(yè)組織、AD組織、多部門組織、政治組織和教會(huì)式組織。麥吉爾大學(xué)于1971年開始進(jìn)行一項(xiàng)大型研究工程,對(duì)各種組織的戰(zhàn)略進(jìn)行長期的跟蹤調(diào)查,時(shí)間一般為30年到50年或更長。通過研究發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略時(shí)期的類型有:開展期、穩(wěn)定期、適應(yīng)朗、斗爭期和革命期。而按照這些時(shí)期的時(shí)間排序不同,又分為四種模式:間歇性爆發(fā),不定性轉(zhuǎn)移,周期性循環(huán)和規(guī)律性進(jìn)步。米勒的研究米勒(Millcr)在這一領(lǐng)域著作頗豐,他尤其熱衷于對(duì)組織不同方面進(jìn)行綜合,以及在廣度和深度上進(jìn)行結(jié)合。米勒推導(dǎo)出了10個(gè)戰(zhàn)略形成的原型,包括4個(gè)失敗型和6個(gè)成功型。成功的原型有:主導(dǎo)企業(yè)型(DominantFiml),創(chuàng)業(yè)聯(lián)合型(EntrePreneM;a1Conglomer“ate),以及創(chuàng)新型(鞏einnovator)等。在其后期工作中,米勒和弗里森對(duì)變革進(jìn)行了量化描述,產(chǎn)生了變革的量化理論(0ugltun、theon):這種觀念認(rèn)為組織中的變革是一個(gè)接一個(gè)的,一個(gè)層次到一個(gè)層次地進(jìn)行的,并見是持續(xù)地進(jìn)行的,是革命性的:同時(shí),米勒進(jìn)一步提出了結(jié)構(gòu)也許是“戰(zhàn)略的本質(zhì)〞:因?yàn)閼?zhàn)略是模式,沒有時(shí)間上的—“致或連續(xù),就表示沒有整體的戰(zhàn)略.邁克爾·波特教授哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授,他的主要著作是?競爭戰(zhàn)略?和?競爭優(yōu)勢?,它們奠定了他的主導(dǎo)地位。波特指出,構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的最關(guān)鍵局部就是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競爭規(guī)那么確實(shí)立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。波特反復(fù)強(qiáng)調(diào):產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。波特提出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略:本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。波特指出,一個(gè)企業(yè)采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對(duì)贏得成功通常是十分必要的。否那么,如果一個(gè)企業(yè)未能沿著三個(gè)方面中至少一個(gè)方向制定自己的競爭戰(zhàn)略,即一個(gè)企業(yè)被夾在中間,那么這種企業(yè)的利潤注定是低下的。安德魯斯教授結(jié)構(gòu)學(xué)派的內(nèi)涵及戰(zhàn)略形成結(jié)構(gòu)學(xué)派包含了其它學(xué)派的所有內(nèi)容,該學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程。主要有兩個(gè)方面的內(nèi)容:把組織和組織周圍的狀況描述為結(jié)構(gòu);把戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。。但它卻運(yùn)用了自己的獨(dú)特視角,它和其他學(xué)派的根本區(qū)別在于:它提供了一種調(diào)和的可能,一種對(duì)其他學(xué)派進(jìn)行綜合的方式。這一學(xué)派一方面將組織和組織周圍的狀態(tài)描述為結(jié)構(gòu),另一方面將戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。它們反映了事物存在的兩個(gè)方面:狀態(tài)和變遷。在結(jié)構(gòu)學(xué)派中,有對(duì)組織結(jié)構(gòu)的研究,如個(gè)人組織、機(jī)械組織、專業(yè)組織、多部門組織、AD組織、教會(huì)式組織以及政治組織等;有對(duì)組織開展的戰(zhàn)略時(shí)期的研究,如開展期、穩(wěn)定期、適應(yīng)期、斗爭期以及革命期等;有對(duì)組織演化模式的研究,也有對(duì)組織再造過程的研究。一、內(nèi)涵:二、戰(zhàn)略形成〔又稱轉(zhuǎn)變〕
1、轉(zhuǎn)變什么 組織中的全面轉(zhuǎn)變,它包括戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),概念到具體,以及從高度正規(guī)的行為到非常不正規(guī)的行為。2、轉(zhuǎn)變的方法方案的轉(zhuǎn)變驅(qū)使的變演化的轉(zhuǎn)變關(guān)于轉(zhuǎn)變的方法明茨伯格提出的組織轉(zhuǎn)變方法如以下圖所示:由上圖可知:轉(zhuǎn)變的方法按照兩個(gè)方位來展開,沿著上部是轉(zhuǎn)變幅度,從微觀到宏觀。微觀轉(zhuǎn)變集中于組織內(nèi)部,宏觀轉(zhuǎn)變以整個(gè)組織為目標(biāo)。轉(zhuǎn)變過程有二種根本方法:方案的轉(zhuǎn)變、驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變和演化的轉(zhuǎn)變。此圖試圖把三種轉(zhuǎn)變放在三種類型當(dāng)中,并沿著微觀到宏觀的順序排序,而使各種方法得到確定。對(duì)結(jié)構(gòu)學(xué)派的評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)學(xué)派提供了一種調(diào)和不同學(xué)派的方式,認(rèn)為不同學(xué)派都有自己的時(shí)間、自己的位置,為戰(zhàn)略管理的研究帶來了秩序。組織從結(jié)構(gòu)小獲得利益的同時(shí),也會(huì)從中受到損害。米勒在其?伊卡洛斯的悲劇?中就表達(dá)得很明白:“選擇適宜的結(jié)構(gòu)程度是一種復(fù)雜的平衡行動(dòng)。經(jīng)理們既必須防止平庸和防止結(jié)構(gòu)太少的混亂,同時(shí)還不能過于迷戀結(jié)構(gòu)。由差異細(xì)微的不同種類的葡萄酒混合在一起到達(dá)·了和諧完美的平衡。〞總的來說,結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成這個(gè)混亂的領(lǐng)域帶來了某種秩序。但是組織從結(jié)構(gòu)中獲益的同時(shí),也會(huì)從中受到損害。因?yàn)樗赡軙?huì)讓我們無視混亂世界的細(xì)微差異,而不能真正深入揭示出事物之間的復(fù)雜關(guān)系。“選擇適宜的結(jié)構(gòu)程度是一種復(fù)雜的平衡行動(dòng)。經(jīng)理們既要防止平庸和防止結(jié)構(gòu)太少的混亂,同時(shí)還不能過于迷戀結(jié)構(gòu)。有差異細(xì)微的不同種類的葡萄酒混合在一起到達(dá)了和諧完美的平衡。〞案例:武鋼的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)1、戰(zhàn)略:從專業(yè)化到多元化1992年,武漢鋼鐵〔集團(tuán)〕公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個(gè)專業(yè)化企業(yè):非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)全部收人的4.7%。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來看,武鋼卻是一個(gè)非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí),武鋼有職12.3萬人,其中:直接從事鋼鐵生產(chǎn)〔除礦山外〕職工僅為2.79萬人,占總數(shù)的22.7%;非鋼鐵生產(chǎn)職工從事的工作主要有:〔1〕社區(qū)效勞范圍內(nèi)的工作,例如廠區(qū)、家屬區(qū)的保安、交通管理、義務(wù)教育、醫(yī)療衛(wèi)生等?!?〕企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)生活效勞工作。例如,武鋼的機(jī)械制造系統(tǒng)有職工1萬人,固定資產(chǎn)2億元,其鑄造和熱處理能力位居中南地區(qū)第一名。但由于僅為武鋼自身提供產(chǎn)品,設(shè)備利用率很低,機(jī)修總廠平均輪班系數(shù)僅為1.2,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于標(biāo)準(zhǔn)輪班水平。1992年,武鋼開始了“精干主體、別離輔助〞的企業(yè)改革實(shí)踐。其主要做法是:〔1〕對(duì)鋼鐵生產(chǎn)主體廠及能源、交通運(yùn)輸單位推行了“集中一貫〞管理;〔2〕對(duì)生產(chǎn)生活效勞單位進(jìn)行剝離與重組;〔3〕對(duì)內(nèi)部的事業(yè)性單位實(shí)行經(jīng)費(fèi)包干,在完成內(nèi)部規(guī)定的工作外,可以對(duì)外經(jīng)營。這項(xiàng)改革實(shí)質(zhì)上是武鋼的公司戰(zhàn)略開始從專業(yè)化轉(zhuǎn)向多元化。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變又可分為兩個(gè)階段:〔1〕1992一98年上半年,武鋼的多元化戰(zhàn)略是自發(fā)形成的,“別離輔助〞的目的是“精干主體〞,提高鋼鐵生產(chǎn)率,開展武鋼的鋼鐵產(chǎn)業(yè);〔2〕自1997年下半年開始,武鋼的多元化戰(zhàn)略進(jìn)人“自覺〞階段,其目的是通過非鋼產(chǎn)業(yè)的開展來增強(qiáng)集團(tuán)公司的整體競爭能力。武鋼多元化經(jīng)營的“自發(fā)〞階段是很有成效的,陸續(xù)將16個(gè)非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中別離出來,按市場經(jīng)濟(jì)的原那么和行業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在要求,進(jìn)行生產(chǎn)要素重組,通過實(shí)行承包經(jīng)營或資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制形式,推動(dòng)了公司從單一產(chǎn)業(yè)向多元產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。1997年,武鋼實(shí)現(xiàn)銷售收人16O.78億元,鋼產(chǎn)量到達(dá)608.79萬噸,在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位,創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鐵產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員6萬多人,固定資產(chǎn)重估價(jià)值為5O億元,全年實(shí)現(xiàn)銷售收人40.30億元〔合外銷13.66億元〕,占公司銷售收人總額的25.O7%。武鋼多元化經(jīng)營的“自覺〞階段剛起步一年多,其成效如何還有待進(jìn)一步觀察。值得提及的是,武鋼根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變,同時(shí)進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革,這是多元化經(jīng)營成功的眾多關(guān)鍵因素之一。為此,武鋼本著“總體設(shè)計(jì)、分步實(shí)施、平穩(wěn)過隊(duì)、逐步到位〞的根本原那么,分五塊穩(wěn)步推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革:〔1〕別離單位的改制;〔2〕母公司機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)的改革;〔3〕主體廠的改制;〔4〕事業(yè)單位費(fèi)用包干;〔5〕母公司的改革。關(guān)于別離單位
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