石腦油公司薪酬管理方案

石腦油公司

薪酬管理方案

XX（集團）有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、必要性分析.....................................................5

三、公司簡介........................................................5

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................7

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................7

四、薪酬調(diào)查的實施過程.............................................7

五、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平.....................................20

六、薪酬水平及其外部競爭性的作用..................................20

七、薪酬水平及其外部競爭性的含義..................................22

八、產(chǎn)品市場因素..................................................25

九、企業(yè)特征要素..................................................27

十、其他因素.......................................................34

H-一、薪酬戰(zhàn)略的制定..............................................35

十二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配....................................37

十三、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求..................43

十四、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別.........................45

十五、全面薪酬戰(zhàn)略................................................49

十六、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略..............................................59

十七、平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖..................................63

十八、平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題.........................68

十九、目標(biāo)管理的含義..............................................71

二十、目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足.......................................73

二H"一、人力資源配置..............................................77

勞動定員一覽表.....................................................77

二十二、SWOT分析說明............................................79

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，貫徹新發(fā)展理念，推動高質(zhì)量發(fā)展，

昆明經(jīng)濟社會保持平穩(wěn)健康發(fā)展，高質(zhì)量推進區(qū)域性國際中心城市建

設(shè)取得新成績。全市地區(qū)生產(chǎn)總值達6475.9億元、增長6.5%（按可比

價格計算），一般公共預(yù)算收入達630億元、增長5.8%,固定資產(chǎn)投

資增長2.8%,社會消費品零售總額達3056.6億元、增長9.7%,城鄉(xiāng)

居民人均可支配收入分別達46289元和16356元，分別增長7.7%和

9.8%o“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶等國家戰(zhàn)略在昆明交匯疊加，昆明

的戰(zhàn)略樞紐地位更加凸顯，正從交通末梢轉(zhuǎn)變?yōu)榻煌屑~、從市場邊

緣轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋行?、從開放末端轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放前沿。受國際疫情形勢影

響，跨境電商有望成為外貿(mào)突圍的關(guān)鍵，中國（云南）自由貿(mào)易試驗

區(qū)昆明片區(qū)、中國（昆明）跨境電子商務(wù)綜合試驗區(qū)、昆明綜合保稅

區(qū)等平臺將發(fā)揮更大的作用，有利于我市在更大空間和更廣領(lǐng)域加快

發(fā)展。今年經(jīng)濟社會發(fā)展主要預(yù)期目標(biāo)建議為：地區(qū)生產(chǎn)總值增速與

全省基本持平，城鄉(xiāng)居民收入穩(wěn)步增長，一般公共預(yù)算收入增長2.5%,

固定資產(chǎn)投資增長10%,城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4%以內(nèi)，單位生產(chǎn)總

值能耗完成省下達目標(biāo)任務(wù)。

石腦油(naphtha)又叫化工輕油，是石油產(chǎn)品之一，是以原油或其

他原料加工生產(chǎn)的用于化工原料的輕質(zhì)油，主要用作重整和化工原料。

因用途不同有各種不同的偏程，中國規(guī)定偏程為初僧點至220(左右。

作為生產(chǎn)芳煌的重整原料時，采用702-145。。儲分，稱輕石腦油；用作

溶劑時，則稱溶劑石腦油；以生產(chǎn)高辛烷值汽油為目的時，采用702-

18CTC儲分，稱重石腦油；來自煤焦油的芳香族溶劑也稱重石腦油或溶

劑石腦油。

近年來，我國石腦油產(chǎn)量逐漸增加。2020年石腦油產(chǎn)量進一步增

加至4232.0萬噸，同比增長8.6%,產(chǎn)量實現(xiàn)連續(xù)五年增長；2021年我

國石腦油產(chǎn)量4951.7萬噸,同比增長12.6%。

我國是石腦油的凈進口國。由于煉化產(chǎn)能的整體過剩，終端需求

沒有明顯突破點，因此原油加工量增速放緩，我國石腦油產(chǎn)量增加也

有限，石腦油市場的供需不平衡推高了市場價格。我國石腦油市場需

求總量不斷上升，國產(chǎn)石腦油供給不足，使得進口不斷遞增，2021年

進口依存度為15.37%,較2020年下降0.7個百分點。2021年我國石

腦油進口達760.97萬噸,同比下降3.5%。

我國石腦油出口量呈波動下跌趨勢，特別是近幾年來，在國家對

出口退稅政策不斷調(diào)整下，近兩年石腦油出口大幅下降，出口量自

2019年起幾乎為零。2018年，我國石腦油出口4.39萬噸，隨后2019

年僅1.9噸，出口量腰斬。截至2021年底，我國暫無石腦油出口。

2015年以來，我國石腦油需求量逐年上升。2020年中國石腦油表

觀消費量為5020.72萬噸，同比增長9.18%。2021年石腦油表觀需求

量再次刷新紀錄，為5712.67萬噸,同比增加13.78%。

近年來我國石腦油產(chǎn)量不斷上升，同時進口數(shù)量沒有顯著增加，

因此2021年進口依存度為15.37%,較2020年下降0.7個百分點，但

目前進口依賴依舊較強。未來隨著石腦油產(chǎn)能進一步擴充，進口依存

度或?qū)⑦M一步下降。

二、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

三、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XX（集團）有限公司

2、法定代表人：戴xx

3、注冊資本：770萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2014-2-9

7、營業(yè)期限:2014-2-9至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規(guī)范。

經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管

理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼

續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立

至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)

領(lǐng)先求發(fā)展的方針。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額8223.466578.776167.59

負債總額3611.042888.832708.28

股東權(quán)益合計4612.423689.943459.32

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入23635.0118908.0117726.26

營業(yè)利潤4913.013930.413684.76

利潤總額4086.513269.213064.88

凈利潤3064.882390.612206.71

歸屬于母公司所有

3064.882390.612206.71

者的凈利潤

四、薪酬調(diào)查的實施過程

薪酬調(diào)查的實施過程通常分為三個階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實

施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。

（一）調(diào)查準(zhǔn)備階段

（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的

在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即

確定本企業(yè)薪酬水平要達到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性

薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整薪酬目標(biāo)和政

策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、

薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么,

要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)

查過程中更加具有針對性，更好地實現(xiàn)促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提

升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)

果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點也會不同。

薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。

（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實施方式

調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬

調(diào)查的實施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞

動力市場價位資料、已出版的權(quán)威機構(gòu)編纂的統(tǒng)計資料、企業(yè)已經(jīng)收

集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對這些資料和數(shù)據(jù)進

行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查

的實施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門

咨詢公司或是購買專業(yè)機構(gòu)提供的調(diào)查報告。實施方式的選擇需要分

析該項調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的

人來規(guī)劃并完成這項調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計算機軟

件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)自

身條件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機構(gòu)為企業(yè)進行調(diào)查。在實踐中,

許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進行薪

酬調(diào)查主要是出于三個方面的原因：

一是企業(yè)自行進行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭

對手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標(biāo)企業(yè)

的合作和參與；

二是薪酬調(diào)查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，

因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力

資源管理工作中一種常見的外包形式：

三是對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因為

最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統(tǒng)計學(xué)的指標(biāo)，企業(yè)往

往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。

(3)選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次

調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確

定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型

的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位

還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進一步分析，看哪些職位是典

型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔?，?zhǔn)確的職位配

比對于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系

比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有

可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事

后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關(guān)管理工

作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對

被調(diào)查的職位族進行清晰的層級劃分，并對所調(diào)查的職位進行明確而

清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、

任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調(diào)查對象的職位層級

進行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用

比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一

職位的主要職責(zé)或目標(biāo)，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出

該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過分關(guān)注發(fā)

起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外，

為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)

查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基

準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。

(4)界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量

薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人

力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所

要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人

力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。

一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技

術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進行即可；而對于所需的高新技術(shù)

人才、高級管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動性大、競爭范圍廣，則

需要擴大調(diào)查范圍，進行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)

需要明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)

上，要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪

些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場中確

定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對于調(diào)查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的

競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另

一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭者等。這就意味著為了獲得不

同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對不同的企業(yè)進行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)

企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當(dāng)然也受到時間和預(yù)算方

面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越

多，作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進行分類分析的效果就會更好。對于所涉

及的特定人力資源市場而言，一般有10?20個具有代表性的企業(yè)就能

夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。

（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容

同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣,

獲得的報酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能

比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調(diào)

查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信

息主要包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)，年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付，股

票期權(quán)或虛擬股票等長期激勵計劃，各種補充福利計劃及薪酬政策等。

另外，在薪酬調(diào)查中，如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)

督類職位，則詢問其權(quán)限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配

的預(yù)算資金等）也是非常重要的，因為這些信息有助于判斷該職位在

企業(yè)中的地位。對于一些諸如財務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感

信息，調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進行調(diào)查，比如在房地產(chǎn)行

業(yè)詢問某職位所負責(zé)的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負責(zé)的

病床位數(shù)等。

（二）調(diào)查實施階段

1、設(shè)計薪酬調(diào)查問卷

調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查問卷的內(nèi)容一般包

括企業(yè)本身的有關(guān)信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還

包括有關(guān)職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教

育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包

括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關(guān)調(diào)薪幅度和措

施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)

容外，有時還需要做出更詳細的劃分，如員工福利可細化為養(yǎng)老金、

醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式

發(fā)放給員工，因此，對于福利的調(diào)查一般以單項標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。

調(diào)查問卷的設(shè)計應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用，以確保問卷易讀、易懂、

易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容，最好準(zhǔn)備

一份詳細的問卷填寫說明。在問卷設(shè)計完成之后，還需要做一次內(nèi)部

測試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍,

以便發(fā)現(xiàn)需要改進的問題，進一步完善調(diào)查問卷。

2、實施調(diào)查

由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機密，不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于

薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部

人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪

酬調(diào)查問卷時，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通?？梢圆?/p>

取合作調(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊伍中，被調(diào)查

者可以分攤一定的調(diào)查費用。在調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查者可以獲得專項

調(diào)查報告，還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報告，其優(yōu)惠率

根據(jù)調(diào)查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并

約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴格保密。調(diào)查問卷的發(fā)放盡

量采取直接上門發(fā)送的方式，確實不便直接上門的可采取特快專遞、

傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問卷的過程中還要

做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問卷的方式以外，還可以采取電

話訪談、實地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷

的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)

量方面也存在很大問題，它要求調(diào)查者在制作問卷和定義概念時要非

常小心。如果問卷調(diào)查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調(diào)查的效果會更

好。因為在薪酬調(diào)查中，確保職位的可比性是數(shù)據(jù)收集時最重要的問

題之一，而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談

無疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比

較容易對不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進行比較，調(diào)查者也能夠就一些特殊

問題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有關(guān)薪

酬政策、薪酬管理實踐方面的信息。當(dāng)通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理

人員時，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查

作為一種新興的調(diào)查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了

調(diào)查結(jié)果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。

（三）調(diào)查結(jié)果分析階段

1、核查數(shù)據(jù)

在調(diào)查問卷被回收以后，調(diào)查者首先要做的是對每一份調(diào)查問卷

的內(nèi)容作逐項分析，以判斷每一個數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如，調(diào)

查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水

平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠遠超

出其應(yīng)屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配性,

看某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。

對于某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位更少的情況，要及時給接受調(diào)

查的企業(yè)打電話詢問和核對數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過核實，職位匹配性的問題

確實存在，就要根據(jù)實際職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配程度，調(diào)整薪酬

調(diào)查數(shù)據(jù)。

2、分析數(shù)據(jù)

在數(shù)據(jù)核查完成之后，就需要對調(diào)查數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)

據(jù)的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回

歸分析等。

(1)頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每

一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪

酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法，一

般會使用直方圖來顯示結(jié)果

(2)集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細化為簡單平均數(shù)、加

權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。

簡單平均數(shù)(非加權(quán)平均數(shù))，這種方法不考慮在不同企業(yè)中從

事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相

同的權(quán)重。在操作層面上，簡單平均數(shù)通常是將與特定職位相對應(yīng)的

所有數(shù)據(jù)簡單相加，再除以參與調(diào)查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。

在使用這種方法時，極端值有可能會影響其結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此，有

些企業(yè)會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不

能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時，采用簡單平均數(shù)分析方法是

最好的。

加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重，

而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換

言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對于

該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同

的企業(yè)支付的薪酬狀況會對最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)

果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最

好的，因為這時經(jīng)過加權(quán)的平均數(shù)比較接近人力資源市場的真實狀況。

中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進行降幕或升

幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值。這樣分析

的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對于平均數(shù)的影

響。不過，這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地，只能顯示當(dāng)前市場平

均薪酬水平的大概情況。

（3）離散分析。離散分析方法有三種：標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分位分析

和四分位分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗各個分布值與平均值之間的差距

大小，但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分

析中最常用的衡量離散程度的分析方法。

標(biāo)準(zhǔn)差分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開來的程度。

運用標(biāo)準(zhǔn)差進行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的

差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標(biāo)準(zhǔn)差分析可以看出

某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動范圍，同時可以發(fā)現(xiàn)某一個人

的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。

百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低

到高的順序排列，并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)

查數(shù)據(jù)中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說，該

百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。

（4）回歸分析。回歸分析是測試兩個或多個變量之間的相關(guān)關(guān)系,

然后利用可以得到的其中一個變量的值（如銷售額）來預(yù)測另外一個

變量的值（如銷售經(jīng)理的薪酬）。我們可以利用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件如

SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從

而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的因素，并預(yù)測其發(fā)展

趨勢。

3、撰寫薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告

薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告分為綜合性分析報告和專項分析報告兩種。

綜合性分析報告涵蓋薪酬調(diào)查地區(qū)不同性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè),

對這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)進行綜合分析與統(tǒng)計處理，全面反映被調(diào)

查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項分析報告則根據(jù)企業(yè)需要從

參加薪酬調(diào)查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經(jīng)過數(shù)據(jù)分

析處理，獲得針對性、指導(dǎo)性更強的專項薪酬信息。這兩種報告對于

企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價值。規(guī)范的薪酬調(diào)查結(jié)果分析

報告一般包括以下兩個方面的內(nèi)容：

一是基本資料概述，主要涉及所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用

制度、薪酬和福利保險政策等;

二是職位薪酬水平，主要包括所調(diào)查的每個職位的數(shù)量及簡要職

位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數(shù)或百分位數(shù)來

體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告時，應(yīng)當(dāng)注

意把握以下幾個方面：計算薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)確定薪酬總額的主要

依據(jù)是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情。

在確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)可以參照薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告中當(dāng)前

本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如平均薪酬總額、平均基本

薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生

活費用狀況相結(jié)合進行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定

出一個合理的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。

制定薪酬政策的依據(jù)。企業(yè)薪酬政策的內(nèi)容涉及薪酬體系、薪酬

結(jié)構(gòu)、福利和保險政策。薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告可以清楚地顯示目前

本地區(qū)不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自

己的管理模式、行業(yè)特點以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)

的薪酬政策體系。

調(diào)查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報告

制定職位薪酬方案時，要同時參考薪酬報告提供的各職位的平均薪酬

水平和所附的職位說明書，還要結(jié)合本企業(yè)職位實際工作特點、任職

人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度。

五、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平

對薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪

酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫唬?/p>

一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位

的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是,

以職位評價數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角

坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的職位評價與市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最

簡潔的直線將這些散點連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以

將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場調(diào)查

的外部信息與職位評價的內(nèi)部信息結(jié)合了起來，充分考慮了薪酬制度

的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將

所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評價得分代入薪酬曲線,

即可計算得出各個崗位的薪酬水平。

六、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的

作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適

的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行

為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在

一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，

在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的

相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)

品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大

多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的

價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業(yè)形象

薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位,

同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的杰度。支付較高薪

酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企

業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消

費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)

品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地

區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工

薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性

和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。

七、薪酬水平及其外部競爭性的含義

薪酬水平(salarylevel)是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬

的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對于其他競爭對

手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑

會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響

企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內(nèi)一

個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一

特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為

單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的

平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其

一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標(biāo)；其

二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動力市場中的位置，是一種相對量指

標(biāo)。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪

酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非

重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工

薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬

的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的

企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注

意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組

織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平

的對比。在實踐當(dāng)中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一

家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬

外部競爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類

似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它

在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差

距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，重要職位和不重要職位之間的

薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還

不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強烈依

戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)

濟學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面

的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質(zhì)員工，而且高

素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補。

二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮

甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力

市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才

的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和

內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。

在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評

價來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水

平。從現(xiàn)實來看，越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定

價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。

如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中,

加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。

主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設(shè)置中加入對

市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結(jié)果乘以職位市場稀缺度修正

系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權(quán)重與評價標(biāo)準(zhǔn)以及市場稀

缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部

競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變

為全面的薪酬體系的整體比較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比

較主要基于以下4個方面的背景：

一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。

企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)

競爭情報的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便

吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。

二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變

化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。

三是實施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對不斷加劇的競爭，特別是全

球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較,

即實施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)

略的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，

這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，

以應(yīng)對國際人才競爭。

八、產(chǎn)品市場因素

大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。

產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導(dǎo)機制影響到勞動力市場，從而對企

業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確

定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付

的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品

市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。

（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響

企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、

寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種

極端的市場結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市

場結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一

定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有

一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力

提高自己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)

品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所

欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，

從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復(fù)

存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平

均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策

提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。

而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔(dān)通

過較高的價格轉(zhuǎn)嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。

當(dāng)企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水

平往往和市場平均水平更為接近。

（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響

在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動力供給保持不變的情況下，

如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加，那么無論價格如何，

企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追

求，企業(yè)自然會相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給

定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價

格不變，就不存在替代效應(yīng)），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員

工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的

需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他

手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的

差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市

場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新

型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間

存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲

利。

九、企業(yè)特征要素

除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭

性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬

水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企

業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

與價值觀、企業(yè)經(jīng)濟效益及財務(wù)狀況等。

（一）行業(yè)因素

企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，

而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)

所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟特點。不同的技術(shù)經(jīng)濟特點決定了組織的基

本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形杰，而不同的生產(chǎn)

形杰所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水

平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的

行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人

均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原

因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會

對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其二.高資

本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因

為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知

識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大

的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成

本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較

高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭

性市場結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪

酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行

業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會

化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會勢力比

較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力

比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，

企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防

止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的

競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向

來調(diào)整自己的薪酬水平。

（二）組織規(guī)模

研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平

往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所

獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗的積累，這些員工的薪酬上升

的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支

付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭

的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關(guān)注

降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優(yōu)質(zhì)

員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時還會產(chǎn)生雇傭新員工的

成本和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會

成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠

度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。

二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關(guān)系，因

而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓(xùn)自己的員

工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。

三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而

組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，

企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是

否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到

而被解雇的風(fēng)險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風(fēng)險，

提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示

的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其

即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更

偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織

形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易

支付較高薪酬的重要原因。

（三）企業(yè)所處的生命周期階段

處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)

愿景是不同的，這會導(dǎo)致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在

很大的差異。企業(yè)的生命周期通?？蓜澐譃閯?chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、

成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企

業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企

業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希

望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的

薪酬水平受政府相關(guān)政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等

問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低

于行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限

的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式,

以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。在高速

增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當(dāng)?shù)睦麧?/p>

和經(jīng)濟效益；企業(yè)開始選擇領(lǐng)先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標(biāo)桿企

業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素

質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展

階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，

而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測的風(fēng)險

性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟

隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員

工享受與行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)員工相當(dāng)?shù)拇觥．?dāng)企業(yè)進入衰退階段，意

味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律,

不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員

工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和

認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接

受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的快速轉(zhuǎn)移。

再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段

不同，企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。

為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準(zhǔn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應(yīng)及時

調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企

業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極

性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值

雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如

果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本,

當(dāng)然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行

業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水

平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于

冒風(fēng)險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關(guān)注薪酬

成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工,

從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬

是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方

式，一方面可以強調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務(wù)；另一方面可以使員工過

上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q

策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致,

反映企業(yè)價值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和

長遠利益有機結(jié)合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)

向功能。

（五）企業(yè)經(jīng)濟效益及財務(wù)狀況

企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)

濟條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為

重要的因素之一，因為經(jīng)濟效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對員工勞動報酬

的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距

±o薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的

價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益不僅決

定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和

薪酬組合，特別是與業(yè)績相關(guān)的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益

的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財務(wù)狀況與員工的薪酬水平有著

更為直接的關(guān)系。如果企業(yè)財務(wù)狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)

定；如果企業(yè)財務(wù)狀況不好，薪酬負擔(dān)超過了企業(yè)的承受能力，那么,

嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。

十、其他因素

除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用

與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水

平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的

一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費用,

企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。

家庭基本生活所需花費一般會受到當(dāng)?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，

企業(yè)在確定薪酬水平時，必須考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且

要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調(diào)整員工的基本

薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境

對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪

酬水平高于欠發(fā)達地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于

勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平

既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不

滿。

十一、薪酬戰(zhàn)略的制定

(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)

制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目

標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略

和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，吸引和

保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)

建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵員工，改變員工杰度和行為，促

進員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；在滿

足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率,

保持成本競爭優(yōu)勢；有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性，

從整體上增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響，只有將這些內(nèi)

外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的

薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析

好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、

薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要

有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個方面企

業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應(yīng)關(guān)系，根據(jù)每

一個企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)

略與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。

(3)實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略

實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實踐，這是

從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進行薪酬設(shè)

計所要堅持的一種導(dǎo)向和基本原則，一個好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有

效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競爭

優(yōu)勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企

業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。

(4)薪酬戰(zhàn)略的評價與調(diào)整

基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計和實施并不是一件一勞永逸的事情,

管理者必須不斷對其進行評價并適時調(diào)整，以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)

境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度

調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依

據(jù)，同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過評價所

實施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外

部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進行調(diào)整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境

同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。

十二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

(一)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€層次的戰(zhàn)略：第一個層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企業(yè)擴

張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或

競爭戰(zhàn)略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通

過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題；第三個層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(functionstrategy),主要解決的是如何

通過部門(職能)的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪

酬結(jié)構(gòu)也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在

兩種認識：一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對薪

酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬

戰(zhàn)略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動薪酬戰(zhàn)略、薪酬

戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認識上達成共識。

企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)

系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個

企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什

么？”在經(jīng)營（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得

和支持競爭優(yōu)勢？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）

層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)

勢？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們

如何在這些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)伲拷?jīng)營（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助

薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工杰度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

的關(guān)系匿。

（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槌砷L戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別

介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。

1、成長戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容

的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成

長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一

種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰(zhàn)略則

是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，

這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或是

強化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)

險承擔(dān)以及新市場的開發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企

業(yè)通過與員工共同承擔(dān)風(fēng)險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達

成自己的目標(biāo)，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，

企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對較低的固

定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中

能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪

酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管

理方面往往會比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。

同時，由于企業(yè)的擴張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，

因此，薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關(guān)

注.當(dāng)然，內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異，也會使兩者在薪

酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將

薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵上；而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)，則必

須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要

求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,

然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之

中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己

已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌

握相關(guān)工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬內(nèi)部

一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方

面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的

工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)

與員工之間的風(fēng)險分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較

大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平

的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。

3、收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一

部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算

等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)

現(xiàn)，這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望是非常

強烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)

往往還力圖實行員工股份所有權(quán)計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工

與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險。

（三）薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配

美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰(zhàn)略劃

分為三種不同的類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種

競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存

在差異，相應(yīng)地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)

于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。推行成

本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)將成本控制至最低點，嚴格控制研發(fā)、生產(chǎn)、

采購、銷售等活動，同時注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)

計。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)

能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的

企業(yè)，由于人力成本受到嚴格的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要

以員工個人短期績效作為績效評估標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)該更加

注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工

作要求等因素；薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成

本的薪酬決定制度，適合實行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。

2、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計、品牌形象等

方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一

個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)

技術(shù)一般較為復(fù)雜，對于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會聘用較多的

員工，以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),

傾向于與員工建立長期的工作關(guān)系以留住核心人才，對員工的培訓(xùn)投

資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎(chǔ)，注重團隊績效和個人

的長期績效評估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動力市場上

的通行水平為基準(zhǔn)，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績

效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強調(diào)變動薪酬、長期薪酬和內(nèi)部公平，適合實

行分權(quán)式的薪酬管理制度。

3、集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品及服務(wù)

指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不

僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。

集中戰(zhàn)略的實施以專業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保

持持久的領(lǐng)先地位，因此對員工的主動性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪

酬策略上，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提

高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術(shù)人員對企業(yè)

具有高度的忠誠感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長期薪酬激

勵手段。同時，企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險等非經(jīng)濟薪酬,

以吸納和留住更多的社會優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上，多實行

分權(quán)管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)

以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)客戶對員工所提

供服務(wù)的評價來支付獎金。

十三、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源

管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當(dāng)達

到以下幾點：

(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適

應(yīng)。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場環(huán)

境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認同這一

戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時，它就能有效地實現(xiàn)

對員工的激勵，增強員工對組織目標(biāo)的承諾和認同感，促使員工幫助

組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。

(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬

管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確

的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后

之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)

略、價值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲

目追求所謂的國際先進經(jīng)驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并

創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨

的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。

(3)降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理的

自動化。薪酬管理活動通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動、服務(wù)與溝通活

動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3

以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上，比如更新職位說明書,

分析勞動力市場供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格，收集、

分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務(wù)、就薪酬體系

進行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略

性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將

更多的時間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動上。實現(xiàn)常規(guī)

性管理活動的自動化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比

重的一個主要途徑。企業(yè)可通過將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及

市場等的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當(dāng)中，借助薪酬福利管理軟件

實現(xiàn)日常活動的自動化管理。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組

織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做

出最優(yōu)的薪酬決策。

(4)積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中,

企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織

內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程，因

而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議，結(jié)果

只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。

十四、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別

薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關(guān)，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個階段：經(jīng)驗管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代

管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世

紀90年代以后，新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。

衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時為基礎(chǔ)，而不是以

工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費的時間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,

薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。

這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利

潤分享計劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的

不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別

計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結(jié)

合。1938年，約瑟夫.F?斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的

核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和

手段，認為工人節(jié)約勞動成本應(yīng)給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體

付酬，認為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到

20世紀80年代。這一時期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品

和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會

勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來

越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù)，強化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經(jīng)濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性

人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在

探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變

得更有效。這一時期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內(nèi)在報酬領(lǐng)域，使員工的報酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機