公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第三版方光正課后答案

PAGEPAGE1第1章導(dǎo)論二、單項選擇題1.C2.C3.C4.B5.D6.D7.B8.B9.A10.C三、多項選擇題1.ACD2.BD3.AC4.AD5.ABCD6.ABD7.ABD8.ACD9.ACD10.ABC五、案例分析題【3.參考答案】（1）調(diào)查報告顯示，“方便面產(chǎn)品雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)”。關(guān)注價格的消費者的比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)和品牌的消費者，所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施市場條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰(zhàn)略，而不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產(chǎn)品賣點差異化、產(chǎn)品口味差異化，在某個細(xì)分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢”，這三個品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異戰(zhàn)略。由于采用集中差異戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標(biāo)市場上實施差異化戰(zhàn)略，所以，差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)5種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，集中戰(zhàn)略的實施可以增強(qiáng)企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。（3）K牌方便面“在我國方便面市場占據(jù)1/3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在方便面企業(yè)的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化競爭戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要有：①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；②市場需求發(fā)生變化；③競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。本案例中，K牌方便面面臨的風(fēng)險主要體現(xiàn)在第三點：“中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。第2章戰(zhàn)略分析二、單項選擇題1.D2.D3.A4.C5.D6.B7.C8.D9.A10.C三、多項選擇題1.ABCD2.CD3.ABD4.CD5.ABC6.AD7.ABC8.ABCD9.ABD五、案例分析題【2.參考答案】（1）S：在特種紙行業(yè)中處于領(lǐng)先地位；（2）W：在整個造紙行業(yè)中處于中間地位，公司的盈利能力在幅度降低，生產(chǎn)經(jīng)營面臨很大困難；（3）O：市場需求還是趨于穩(wěn)定；（4）T：原材料價格大幅度上漲?！?.參考答案】優(yōu)勢(S):A公司知名度較高;是當(dāng)?shù)亟?jīng)營時間最長的公司之一;積極進(jìn)行了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果。劣勢(W):隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升。機(jī)會(0):紹興市素有“東方威尼斯”的美譽，地處長三角的南翼，是國務(wù)院公布的首批國家歷史文化名城之一，區(qū)位條件獨特，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)件事，有著良好的社會文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。威脅(T):紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點只有一個;旅游資源檔次結(jié)構(gòu)不合理，旅游資源基本屬于大眾旅游消費范疇，高中檔次的休閑旅游資源嚴(yán)重不足;面臨周邊旅游城市的競爭壓力;紹興本身旅行社數(shù)量眾多，競爭激烈。第3章戰(zhàn)略選擇二、單項選擇題1.C2.B3.A4.A5.D6.D7.B8.D9.C10.A三、多項選擇題1.AC2.ABD3.ACD4.ABC5.AB6.ABC7.ACD8.AB9.BC10.AC五、案例分析題【1.參考答案】（1）太樂公司在C國廚具小家電市場采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：①形成進(jìn)入障礙?！疤珮饭径啻沃鲃哟蠓冉档彤a(chǎn)品價格……又令新進(jìn)入者望而卻步”。②增強(qiáng)討價還價能力?！岸鴮τ谝恍┏杀靖?，自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競爭對手，也能夠消化這些高成本投入的價格”。③保持領(lǐng)先的競爭地位。“在市場上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企業(yè)”；“迅速提高市場占有率，在國內(nèi)外享有較高的知名度”。（2）太樂公司在C國廚具小家電市場實施成本領(lǐng)先的條件：市場情況：①產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量價格敏感用戶；“消費者大都對價格比較敏感”。②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；“在廚具小家電市場，企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品”。③價格競爭是市場競爭的主要手段；“價格競爭仍然是市場競爭的主要手段”。資源和能力：①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；“利用與發(fā)達(dá)國家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢”。②降低各種要素成本；“由于國內(nèi)勞動力成本低，公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國內(nèi)制造業(yè)的平均水平”、“對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游公司資源，公司通過多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本”。③提高生產(chǎn)率；“太樂公司實行24小時輪班制，設(shè)備的利用率很高，因而其勞動生產(chǎn)率與國外同類同類企業(yè)基本持平”。④提高生產(chǎn)能力利用程度；“太樂公司實行24小時輪班制，設(shè)備的利用率很高”。⑤選擇適宜的交易組織形式；“對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，公司通過多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本”。⑥重點集聚；“太樂公司集中全部資源，重點發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品”?！?.參考答案】（1）按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司屬于縱向并購，“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”；亞威有色公司對Z公司的收購屬于縱向并購，“亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品；Z公司是澳洲一家礦產(chǎn)公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲量非?？捎^”。按被并購方的態(tài)度分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司為友善并購，“購并雙方進(jìn)行了多個回合溝通和交流”；亞威有色公司對Z公司的收購也屬于友善并購，“經(jīng)過雙方充分協(xié)商”。按并購方的身份分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購；亞威有色公司對Z公司的收購也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。按收購資金來源分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司屬于杠桿收購，“亞威集團(tuán)收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供（總共60億美元的收購）；亞威有色公司對Z公司的收購屬于非杠桿收購，“亞威有色公司以70％的自有資金，成功完成對Z公司的收購”。（2）亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因：①并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合?！皝喭瘓F(tuán)在談判過程中一直沒有與工會接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足”。②跨國并購面臨政治風(fēng)險?！癗礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案……，其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項收購有C國政府支持”。（3）發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要動機(jī)有：①尋求市場；②尋求效率；③尋求資源；④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。亞威集團(tuán)公司和亞威有色公司跨國收購的主要動機(jī)都是尋求資源，“將亞威從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”；“為獲取Z公司低價格的有色金屬資源奠定了重要的條件”。第4章戰(zhàn)略實施二、單項選擇題1.D2.A3.C4.A5.D6.B7.C8.D9.B10.D三、多項選擇題1.AC2.AD3.AC4.BC5.ABCD6.BCD7.CD8.ABD9.ABCD10.CD五、案例分析題【1.參考答案】（1）變革和重組方案的類別：好時代所考慮進(jìn)行的整體變革屬于反應(yīng)性變革。（2）變革計劃（1）可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細(xì)節(jié)，使他們無法預(yù)計有關(guān)計劃對他們的實質(zhì)性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務(wù)中心的運作模式，在重慶市集中處理有關(guān)支持性工作，使各部門的工作程序和人員習(xí)慣上有所改變，甚至導(dǎo)致各支持性部門需要減省重復(fù)的人員，導(dǎo)致人員心理出現(xiàn)了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。處理變革阻力時應(yīng)考慮的因素：①變革的節(jié)奏。變革應(yīng)循序漸進(jìn)，在許可的情況下讓有關(guān)行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進(jìn)行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應(yīng)充分了解變革的細(xì)節(jié)，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候向員工傳遞適當(dāng)?shù)男畔?，平息有關(guān)恐懼。③變革的范圍。管理層應(yīng)注意一次性地對各個地區(qū)的行政及支持性部門同時進(jìn)行重組，規(guī)模會否太大。同時，重慶市的共享服務(wù)中心是否能夠支持有關(guān)業(yè)務(wù)的行政工作。【2.參考答案】(1)由于該公司推出新型香煙后，最初銷售狀況良好。但隨著市場環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)面對的現(xiàn)實市場狀況與最初的預(yù)測開始產(chǎn)生越來越大的差距，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高，這屬于戰(zhàn)略失效中的晚期失效。(2)由于該產(chǎn)品推向鄰國后，在鄰國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，由此可以判斷屬于波士頓矩陣中的明星產(chǎn)品。第5章戰(zhàn)略風(fēng)險識別二、單項選擇題1.D2.A3.B4.A5.A6.A7.A8.D9.D10.A三、多項選擇題1.ABCD2.AB3.ABCD4.ABCD5.ABC6.AB7.ABCD8.ABCD9.ABCD10.ABCD五、案例分析題【1.參考答案】（1）一般環(huán)境分析包括政治和法律因素、社會和文化因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素。該資料中五礦的收購行為最終受到加拿大政府的干預(yù)，體現(xiàn)的是政治和法律因素的影響。（2）中國五礦集團(tuán)公司面臨的主要風(fēng)險是政治風(fēng)險。政治風(fēng)險包括所有權(quán)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。（3）應(yīng)對政治風(fēng)險的措施有：①在向某個國家投資前先詳細(xì)進(jìn)行風(fēng)險評估；②與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險；③避免完全信賴某個國家；④向本國政府尋求政治支持；⑤與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持?！?.參考答案】（1）因進(jìn)口商拖欠貨款，富華公司面臨信用風(fēng)險，富華公司投保采用的是風(fēng)險轉(zhuǎn)移應(yīng)對策略。（2）富華公司委托海運公司為其運輸貨物。海運公司因惡劣天氣使貨物遭受損毀和滅失。這是富華公司依賴外部交通系統(tǒng)造成的損失，因此屬于操作風(fēng)險，對此富華貿(mào)易公司進(jìn)行投保采用的風(fēng)險轉(zhuǎn)移應(yīng)對策略。（3）因進(jìn)口商信用風(fēng)險引發(fā)富華公司不能對外如期履行債務(wù)或義務(wù)，則使富華公司面臨財務(wù)風(fēng)險。富華公司向銀行申請可循環(huán)使用透支額度，屬于風(fēng)險補償應(yīng)對策略。（4）因人民幣對美元堅挺，導(dǎo)致富華公司因匯率不利變動而蒙受結(jié)匯損失，面臨市場風(fēng)險。富華公司對此采用金融衍生工具（遠(yuǎn)期合約）進(jìn)行風(fēng)險套期保值，屬于風(fēng)險對沖應(yīng)對策略。第6章戰(zhàn)略風(fēng)險管理二、單項選擇題1.A2.C3.C4.C5.A6.B7.B8.A9.D10.B三、多項選擇題1.ABCD2.BC3.BCD4.AD5.BD6.ABCD7.ABCD8.ABD9.AB10.ABD五、案例分析題【1.參考答案】符合題意即可，提示：(1)企業(yè)面對的主要風(fēng)險分為兩大類：外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險主要包括政治風(fēng)險、法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險、社會文化風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險；內(nèi)部風(fēng)險主要包括戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。(2)在企業(yè)風(fēng)險管理問題上，既要防范風(fēng)險的先手，也要有應(yīng)對和化解風(fēng)險挑戰(zhàn)的高招。①完善內(nèi)部風(fēng)險預(yù)防。內(nèi)部設(shè)立機(jī)制預(yù)防，完善內(nèi)部控制體系，設(shè)立嚴(yán)格的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立內(nèi)部風(fēng)險學(xué)習(xí)機(jī)制；②監(jiān)測外部風(fēng)險信息。相關(guān)部門實時監(jiān)測和分析風(fēng)險信息，企業(yè)管理者更要全方位掌握企業(yè)運轉(zhuǎn)的動態(tài)，第一時間發(fā)現(xiàn)問題、處理問題、解決問題。同時，企業(yè)在開展業(yè)務(wù)的時候要有分散風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險的意識；③專責(zé)部門善后。一旦發(fā)生盡力將傷害降到最低，建立處理突發(fā)事件的專項部門善后。保證事件發(fā)生的第一時間，管理者能夠及時掌握所有信息和情況細(xì)節(jié)。如果突發(fā)事件還影響到企業(yè)的聲譽，企業(yè)的管理者更要妥當(dāng)處理，盡量削弱突發(fā)事件帶來的不良影響。無論面對的是黑天鵝還是灰犀牛，有時恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞椒炊袡C(jī)會將企業(yè)的“?！鞭D(zhuǎn)化成“機(jī)”?！?.參考答案】(1)股東大會與董事會(董事長)、總經(jīng)理之間沒有發(fā)揮制衡作用?！翱得浪帢I(yè)的大股東康美實業(yè)投資控股有限公司(下稱康美實業(yè))，公司實控人是馬興田，任職公司董事長兼總經(jīng)理。其妻許冬瑾目前為康美藥業(yè)的第七大股東，持股1.97%，并任職公司副董事長兼副總經(jīng)理”。(2)①內(nèi)部環(huán)境?！肮_資料顯示，康美藥業(yè)的大股東康美實業(yè)投資控股有限公司(下稱康美實業(yè))，公司實控人是馬興田，任職公司董事長兼總經(jīng)理。其妻許冬瑾目前為康美藥業(yè)的第七大股東，持股1.97%，并任職公司副董事長兼副總經(jīng)理。除了康美實業(yè)和許冬瑾康美藥業(yè)還有多個股東為關(guān)聯(lián)方，如持股1.87%的普寧市金信典當(dāng)行有限公司的控股股東為馬興田。持股1.87%的普寧市國際信息咨詢服務(wù)有限公司的控股股東為許冬瑾”表明康美藥業(yè)沒有建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，馬興田夫婦的一股獨大沒有形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制，使內(nèi)部環(huán)境存在缺陷。②風(fēng)險評估?！翱得浪帢I(yè)的短期借款從2015年年底的6.2億元增長至2018年的115.77億元同時，三年時間內(nèi)，流動負(fù)債幾乎翻了一倍，資產(chǎn)負(fù)債率也從50.56%升至62.08%。背負(fù)高額負(fù)債且大部分債務(wù)期限較短，造成康美藥業(yè)流動性風(fēng)險較高”表明康美藥業(yè)沒有結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險變化相關(guān)的信息，同時也沒有進(jìn)行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略，使風(fēng)險評估存在缺陷。③控制活動。“公開資料顯示，康美藥業(yè)的大股東康美實業(yè)投資控股有限公司(下稱康美實業(yè))，公司實控人是馬興田，任職公司董事長兼總經(jīng)理。其妻許冬目前為康美藥業(yè)的第七大股東，持股1.97%，并任職公司副董事長兼副總經(jīng)理。除了康美實業(yè)和許冬瑾，康美藥業(yè)還有