企業(yè)診斷-企業(yè)組織診斷知識(shí)

企業(yè)診斷一企業(yè)組織診斷知識(shí)（DOC123頁）

序言

本書介紹多種組織診斷的方法、模型架構(gòu)與程序，這是提供給大學(xué)三、四

年級(jí)學(xué)生、研究生與其它關(guān)于行為科學(xué)方法與觀念具備有基本的知識(shí)，但對(duì)組織

行為儂7及組織進(jìn)展領(lǐng)域涉入有限的讀者。組織診斷運(yùn)用行為科學(xué)知識(shí)，在評(píng)估

組織現(xiàn)狀，并找尋改善之道。企管顧問（與偶爾參與研究組織的人）主導(dǎo)診斷，針

對(duì)某一特定挑戰(zhàn)或者問題（比如：?jiǎn)T工高離職率）提出建議，或者大規(guī)模地設(shè)計(jì)組

織進(jìn)展方案以改善流程（比如：決策流程）、改善結(jié)構(gòu)（比如：權(quán)責(zé)分配）、及增

進(jìn)效能。

盡管本書要緊是為馬上成為組織診斷的企管顧問而寫，但同時(shí)也列出數(shù)個(gè)

對(duì)專業(yè)實(shí)務(wù)專家及應(yīng)用研究人員所關(guān)心的議題：

（1）企管顧問要留意自己與被診斷組織之成員間的關(guān)系，就像對(duì)自己的診斷方

法與診斷解說那樣注意。

（2）使用開放系統(tǒng)的診斷模式，強(qiáng)調(diào)外部關(guān)系與資源依靠性、系統(tǒng)內(nèi)各部份間

的互依程度、與結(jié)構(gòu)與組織層級(jí)因素的影響。這種模式認(rèn)為許多外在與內(nèi)

在因素會(huì)決定最有效的管理作法。

（3）企管顧問務(wù)必查覺到組織內(nèi)政治行為的本質(zhì)；在做診斷顧問時(shí)，熟悉組織

內(nèi)權(quán)力傾軋與權(quán)力關(guān)系所帶來的意涵。

我在BarHan大學(xué)與波士頓大學(xué)的學(xué)生，經(jīng)由他們?cè)谡n堂中的參與與他們

的實(shí)務(wù)工作與其所主持的研究中所做的報(bào)告，關(guān)于本計(jì)劃奉獻(xiàn)卓著。TIL顧問公

司的負(fù)責(zé)人YaacovBenDor,與以色列空軍的NisanHadas提供組織診斷的機(jī)

會(huì)，幫助其它人建立他們自己的診斷技巧與進(jìn)展我自己的診斷與顧問方法。

Rafael的YizhakSamuel,通用汽車的BafaelPhillips與我任教于BarIlan

教育學(xué)院的太太J。Ann,都很慷慨地與我分享他們的顧問經(jīng)驗(yàn)。本書的基本架

構(gòu)是利用在哈佛大學(xué)商學(xué)院與波士頓大學(xué)管理學(xué)院時(shí)的教授特別休假期間所建

構(gòu)。關(guān)于這些學(xué)校的學(xué)術(shù)與行政人員的協(xié)助與BarIlan大學(xué)提供的舒適宜人的

工作環(huán)境，本人深表謝意。特別感謝ArthurTurner贊助我去哈佛的參訪，在我

工作上提供了非常有價(jià)值的回饋，并讓我對(duì)顧問咨詢工作中人際關(guān)系的互動(dòng)更加

熟悉。ThomasBacker,JeanBartunek,LeonardBickman,JoAnnHarrision,

DafnaIzraeli,DebraRog與一位匿名的讀者，讀完所有的初稿同時(shí)提出非常

有價(jià)值的改善意見。我也從往常在EdHuse所有支持我的伙伴中收益良多。Judy

Gordon,JimBowditch,DalFisher,JackLewis,BillTorbert與其它在波

士頓大學(xué)與BarHan大學(xué)的同事也給我許多有價(jià)值的意見與鼓勵(lì)。Hadassah

Rahab,KumikoDiSalvo與ClareWhite-Sullivan提供了非常有價(jià)值的秘書工

作上的協(xié)助。波士頓大學(xué)視聽部門的YoshioSaito與其成員，也很體貼地為第

二、三與第四章準(zhǔn)備了圖表。

最后，我要表達(dá)對(duì)太太J。Ann的感激，她是我支撐與鼓勵(lì)力量，永不間斷

的來源。她與我兒子Natan協(xié)助我對(duì)此計(jì)劃保持樂觀。僅以本書獻(xiàn)給他們、給我

的父親、我的兄弟與給我懷念的母親JoanKantHarrisiono

注一：「行為科學(xué)」這個(gè)名詞是包含了社會(huì)及行為科學(xué)。

除非有特別注明，否則本教科書內(nèi)的例子其來源均是我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、我的同事、

商業(yè)刊物與其它出版品。

第一章診斷的步驟與方法

本章的目的在檢視組織診斷的要緊特性，與它在組織進(jìn)展與行為科學(xué)等取

向中的應(yīng)用。我將介紹組織診斷的三個(gè)部份：（1）咨詢程序-與組織成員共同

規(guī)劃與執(zhí)行診斷的研究，并提出所發(fā)現(xiàn)的結(jié)果。（2）解釋-定義組織成員所提

出的問題，界定研究議題；并對(duì)發(fā)現(xiàn)的結(jié)果做出解釋。（3）方注-搜集并匯整

有關(guān)的診斷資料。

前言

組織診斷是運(yùn)用行為科學(xué)中的觀念與方法去評(píng)估組織現(xiàn)況與找尋增進(jìn)組織

效能的過程。診斷可有許多種形式：

個(gè)案一：有一家私人的行為科學(xué)顧問公司，同意一家大型運(yùn)輸公司高階團(tuán)

隊(duì)的要求，研究這家公司的整體結(jié)構(gòu)。該公司的高階主管由于要

處理許多分店的小問題而感到工作負(fù)擔(dān)過重，因而尋求顧問的建

言，以減少高階主管決策的負(fù)擔(dān)，并改善各營運(yùn)單位的協(xié)調(diào)機(jī)制。

個(gè)案二：一家公立慈善機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人要求該機(jī)構(gòu)人力資源部門主管協(xié)助高

層人員能更有效率的一起工作。這位人力資源專家先訪談了執(zhí)行

委員會(huì)的成員，以籌備一個(gè)場(chǎng)外（不在組織內(nèi)）的研討會(huì)，來改善

執(zhí)行委員會(huì)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)工作效率。

個(gè)案三：一位心理學(xué)教授對(duì)一家制造工廠進(jìn)行一項(xiàng)員工調(diào)查研究，這個(gè)調(diào)

查是由工會(huì)及工廠管理部門共同推動(dòng)計(jì)劃的一部份，此計(jì)劃目的

是增加員工的工作滿意度及成就感。

以上所提到的例子均牽涉到同意診斷的業(yè)要緊求由顧問給予建言。龍士

（client）-如同個(gè)案一中的高階團(tuán)隊(duì)與個(gè)案三中提到的工會(huì)及管理部門代表，

他們都是贊助診斷咨詢研究與務(wù)必為執(zhí)行建言負(fù)責(zé)的人。因此，業(yè)主在定義診斷

咨詢目的及厘清組織與顧問間的關(guān)系上扮演一個(gè)關(guān)鍵角色。在上述三個(gè)個(gè)案中，

業(yè)主向有受過行為科學(xué)訓(xùn)練的顧問求援，他們假設(shè)自己所面對(duì)的問題或者挑戰(zhàn)都

是有關(guān)于人、部門團(tuán)體與組織的安排，而非要緊業(yè)務(wù)或者技術(shù)上的問題。業(yè)主通

常在一開始時(shí)會(huì)提出如下問題：

-員工的離職率、工作壓力及健康問題、低落的士氣、不良的工作品質(zhì)、不愛

惜設(shè)備與低的生產(chǎn)力。

一沖突與緊張使得人員與部門逐步走向極端、誤解與溝通不良。

-各部門間工作流程銜接不上，任務(wù)推動(dòng)不下，交期經(jīng)常延誤與危機(jī)，繁文緡

節(jié)與官樣手續(xù)，責(zé)任重迭造成浪費(fèi)。

一機(jī)會(huì)的錯(cuò)失（比如：促銷活動(dòng)失敗），缺乏創(chuàng)新與新的點(diǎn)子，有力的外部團(tuán)體

（比如，要緊客戶）或者監(jiān)督機(jī)構(gòu)（比如，董事會(huì)）對(duì)組織不滿意，組織無

法根據(jù)變動(dòng)的外在情勢(shì)做調(diào)整（比如，科技與市場(chǎng)）。

在其它的個(gè)案中，業(yè)主也許會(huì)要求顧問評(píng)估其組織在某些方面的運(yùn)作是否

良好，比如:員工的技術(shù)是否符合其生涯進(jìn)展的需求；或者者業(yè)主會(huì)要求如何改

善某些方面的績(jī)效，比如技術(shù)創(chuàng)新、制造力、生產(chǎn)力、品質(zhì)或者技術(shù)改變時(shí)的彈

性。對(duì)這些主題的關(guān)心與問題，已導(dǎo)致包含公共部門如學(xué)校、醫(yī)院、市政府與軍

隊(duì)；私人機(jī)構(gòu)如制造業(yè)、銀行與零售商；非營利機(jī)構(gòu)如慈善機(jī)構(gòu)及宗教團(tuán)體；還

有合作社團(tuán)體與社區(qū)，轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)的企管顧問及采納變革計(jì)劃。

關(guān)于業(yè)主而言，這些行為科學(xué)的煩問小?！?/3〃云）是在組織進(jìn)展、應(yīng)用研

究、人力資源、或者有關(guān)領(lǐng)域方面的專家，他們因應(yīng)組織的請(qǐng)求對(duì)組織成員提供

建言與其它的服務(wù)（參閱Steele,1975；Tilles,1961；Turner,1982有關(guān)顧問咨

詢程序）。除了具備熟悉與探索組織生命的技巧外,這些顧問通常擅長給與建議與

團(tuán)隊(duì)合作。在大型組織中，這些顧問可受雇于咨詢部門中（比如：在上述個(gè)案二

的人力資源部門），或者屬于契約方式的外聘顧問（比如：在上述個(gè)案一與個(gè)案

三）。外聘顧問通常是顧問公司的成員，或者是專精于組織研究與咨詢輔導(dǎo)的大

學(xué)教授。

在以上所述各案例中，顧問（或者實(shí)務(wù)專家）主導(dǎo)診斷工作，以熟悉業(yè)主最

初所提問題或者挑戰(zhàn)的本質(zhì)與原因，并確認(rèn)組織的其它問題與機(jī)會(huì),并發(fā)掘解決

問題的方法與改善組織的效能。在診斷中，他們對(duì)業(yè)主組織內(nèi)部現(xiàn)況與更好的預(yù)

期（比如：已改善的各營運(yùn)單位間之協(xié)調(diào)，已改善的團(tuán)隊(duì)績(jī)效）做一比較，并根據(jù)

某些標(biāo)準(zhǔn)（比如：?jiǎn)T工滿意度）評(píng)估組織效能。而且，每個(gè)診斷研究都是為了找出

如何縮小現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間差距的方法。

根據(jù)診斷中的發(fā)現(xiàn)，顧問建議改變一個(gè)或者多個(gè)要緊的組織特征。這包含

經(jīng)營目標(biāo)及策略（比如：新產(chǎn)品開發(fā)）；成員的技能、知識(shí)及態(tài)度（比如：團(tuán)隊(duì)中

的人際技巧）；人際與群際過程（比如：領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)）；組織結(jié)構(gòu)（比如：事業(yè)部組織

到功能別組織）與工作技術(shù)。此外，他們可能會(huì)建議大規(guī)模的分人Q.加

以達(dá)成上述變革，這些介入包含訓(xùn)練計(jì)劃及工作坊、沖突的調(diào)解，重新定義工作

的職責(zé)，改變薪資與其它報(bào)酬制度與工作再設(shè)計(jì)的技巧（參閱下列''組織進(jìn)展的

介入"）。

本書的規(guī)劃

第一章對(duì)組織診斷做描述，并解釋此對(duì)行為科學(xué)咨詢顧問的奉獻(xiàn)。然后說

明有效的診斷取決于顧問與組織成員共事的過程與關(guān)系的管理，對(duì)組織問題及診

斷的發(fā)現(xiàn)做適當(dāng)?shù)慕忉專⑦x擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄊ占c匯總診斷數(shù)據(jù)。第二章以開放

系統(tǒng)來代表一個(gè)組織的模型架構(gòu)，并展現(xiàn)此模型如何幫助顧問選擇診斷的主題，

進(jìn)展出評(píng)估組織效能的標(biāo)準(zhǔn)，并決定采取何種步驟以幫助業(yè)主解決問題與改進(jìn)組

織效能。

第三章到第五章解釋如何診斷個(gè)人的態(tài)度與行為仕匕如：工作努力），群體

層次的因素（比如：決策、人際關(guān)系），與更廣泛的組織型態(tài)。第一章到第五章的

結(jié)尾都提供了學(xué)生一些練習(xí)。第六章針對(duì)咨詢顧問的任務(wù)，探討診斷的目標(biāo)與條

件，并檢視顧問所面對(duì)的道德與專業(yè)議題。在本書的附錄中，提供更多全面的診

斷工具，并推薦讀者能夠進(jìn)一步進(jìn)展出自己的診斷技巧及學(xué)習(xí)更多有關(guān)組織診斷

的知識(shí)。有關(guān)本書更全面的概要，可閱讀每章的前言部份與在第六章的”診斷目

標(biāo)”章節(jié)中獲得。

診斷的運(yùn)用

診斷及組織進(jìn)展

診斷是組織進(jìn)展的一個(gè)重要部份-組紈注展包含行動(dòng)研究鼻計(jì)劃性變革

（Huse&Cummings,1985）o上述二個(gè)術(shù)語意指顧問運(yùn)用行為科學(xué)知識(shí)協(xié)助客戶

改善組織效能的努力。組織進(jìn)展咨詢顧問與業(yè)主及其成員一起共同規(guī)劃診斷的研

究，收集與分析資料，提出所發(fā)現(xiàn)之事實(shí)結(jié)果，針對(duì)發(fā)現(xiàn)結(jié)果規(guī)劃行動(dòng)方案

(Nadler,1977)O在本章前言所引述的診斷個(gè)案，均屬組織進(jìn)展活動(dòng)的部份。如

同這些個(gè)案所建議的，組織進(jìn)展咨詢顧問通常尋求改進(jìn)基本的組織特征，諸如溝

通與員工動(dòng)機(jī)，而非只嘗試解決短期的問題。因此，他們?cè)噲D建立組織處理未來

問題與挑戰(zhàn)的能力(參閱第六章''診斷目標(biāo)")o

組織進(jìn)展的階段盡管在實(shí)務(wù)上各組織進(jìn)展活動(dòng)是重迭且互動(dòng)的，但將整個(gè)

組織進(jìn)展計(jì)劃的活動(dòng)區(qū)分為七個(gè)要緊階段還是很有助益的(Kolb&

Frohman,1970)：

接觸(scouting)-顧問與業(yè)主在沒有簽約前相互的認(rèn)識(shí)。若有必要，顧

問嘗試熟悉業(yè)主及其組織成員是否做好準(zhǔn)備，與是否能夠依循診斷計(jì)劃

來改變其行為與他們的組織。止匕外，顧問對(duì)組織的需求、問題與能力有

了第一個(gè)印象，并決定此項(xiàng)目是否符合顧問的資源(比如：時(shí)間與人員)、

能力與利益。

進(jìn)入(entry)—顧問與業(yè)主協(xié)商對(duì)診斷項(xiàng)目的期望，并將其納入正式合約，

訂下顧問活動(dòng)的時(shí)程與本質(zhì)；雙方需提供的人力與設(shè)備；合作的方式與

所有項(xiàng)目參與者所期望的利益。

診斷(diagnosis)-顧問收集有關(guān)組織問題與挑戰(zhàn)的本質(zhì)與來源的信息，

分析這些信息，檢驗(yàn)可能的解決方法，考量各類改善效能的方案，提供

診斷發(fā)現(xiàn)給業(yè)主(有的時(shí)候給組織的其它成員);此階段可能在下列兩個(gè)

階段前完成，也可能與下列兩個(gè)階段交錯(cuò)進(jìn)行。

MJ(planning)-在項(xiàng)目的行動(dòng)階段，顧問與業(yè)主共同建立診斷目標(biāo)，

并規(guī)劃解決問題及改善效能務(wù)必采取的各類介入行動(dòng)。

行動(dòng)(action)-在顧問的協(xié)助下，業(yè)主執(zhí)行上述各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃。

評(píng)估(evaluation)-業(yè)主與顧問共同評(píng)估上述行動(dòng)的影響，并考量進(jìn)一

步的行動(dòng)。在理想情況下，應(yīng)由獨(dú)立研究人員來評(píng)估此項(xiàng)目成果。

結(jié)束(termination)-如無進(jìn)一步的行動(dòng)計(jì)劃，即結(jié)束項(xiàng)目。若業(yè)主或者

顧問任何一方對(duì)此項(xiàng)目不滿意時(shí)，此項(xiàng)目也將提早結(jié)束。

組織進(jìn)展的介入根據(jù)診斷的發(fā)現(xiàn)，在組織進(jìn)展規(guī)劃階段，業(yè)主與顧問在許

多可能的介入中做選擇(參閱Beer,1980；Bennisetal.,1976；Burke,1982；

Huse&Cummings,1985；Tichy,1983有關(guān)調(diào)查)。這些介入可能針對(duì)下列一個(gè)

或者多個(gè)目標(biāo)型態(tài)：

成員（members）-透過訓(xùn)練計(jì)劃與課程（比如；下列在西南醫(yī)療體系的管

理人員進(jìn)展計(jì)劃案例），改變或者選擇新技能、態(tài)度與價(jià)值觀；召募、

選才、諂商與人員安置、壓力管理與身體保健計(jì)劃等。

行為及過程（behaviorandprocesses）一改變互動(dòng)過程，諸如：決策制

定、領(lǐng)導(dǎo)、透過敏感度訓(xùn)練的溝通與團(tuán)隊(duì)建立（比如：案例二），過程諂

商（參閱下列），第三者介入的沖突解決；對(duì)自我診斷與行動(dòng)計(jì)劃之調(diào)查

回饋。

組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)（organizationstructureandtechnologies）一工作再

設(shè)計(jì)（比如：案例三），行政程序、獎(jiǎng)酬機(jī)制、分工與協(xié)調(diào)機(jī)制（參閱第

四章），引進(jìn)新工作流程（比如：汽車廠的工作團(tuán)隊(duì)取代裝配線員工）。

組織目標(biāo)、策略與文化（organizationalgoals,strategiesandculture）

~透過工作坊與作業(yè)活動(dòng)（比如：第五章''開放系統(tǒng)的規(guī)劃”）,宣布

清晰的目標(biāo)與形成策略，以因應(yīng)市場(chǎng)與其它外在的各類情況；改變公司

文化（價(jià)值觀、行為規(guī)范與信念），以配合策略與環(huán)境情況。

個(gè)案研究下列個(gè)案描述組織進(jìn)展項(xiàng)目的診斷階段，與在規(guī)劃階段的建議。

它闡示顧問將業(yè)主所提出的問題再重新定義，與診斷導(dǎo)致行動(dòng)建議的方法。

西南醫(yī)療體系（SouthwesternHospitalSystem,簡(jiǎn)稱SHS）是由十二家醫(yī)院

所構(gòu)成的非營利連鎖醫(yī)療系統(tǒng)，當(dāng)高層管理階層向一個(gè)以大學(xué)教授為主的

顧問團(tuán)隊(duì)求助時(shí)，已經(jīng)面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的醫(yī)療保險(xiǎn)不

再與西南醫(yī)療體系簽約，這原本占其營業(yè)收入的30%,此將加劇其長期財(cái)務(wù)

惡化。顧問團(tuán)建議由他們進(jìn)行廣泛的診斷研究，而非僅于解決立即的危機(jī)。

當(dāng)研究的范圍與特性達(dá)成協(xié)議后，顧問們將建構(gòu)其診斷研究，包含了會(huì)威

脅SHS長期生存的潛在經(jīng)營管理與組織的問題。在更廣泛的分析架構(gòu)指引

下（如同第二章所述），他們收集了SHS財(cái)務(wù)與組織環(huán)境與其要緊的組織要

素?cái)?shù)據(jù)，其中包含：

-SHS經(jīng)營管理者對(duì)組織使命、目標(biāo)與長期策略的觀點(diǎn)。

一SHS經(jīng)營管理者的風(fēng)格（參與度、彈性、溝通的開放程度）

—管理結(jié)構(gòu)與程序（比如沖突解決的程序、決策的制定、溝通模式、工作協(xié)

調(diào)的機(jī)制…等等）

—SHS的組織績(jī)效與產(chǎn)出。

這些顧問訪談了各醫(yī)院的院長、各科室主任、護(hù)士長，與十四位總部幕僚

人員。他們也研究組織的有關(guān)文件、在旁觀察進(jìn)行中的行政會(huì)議與管理工

作，并進(jìn)行一份員工意見問卷調(diào)查。問卷的內(nèi)容涉及工作滿意度、SHS的組

織目標(biāo)、沖突解決的做法與非正式的工作關(guān)系等。

在分析這些數(shù)據(jù)后，這些顧問的結(jié)論認(rèn)為SHS的管理者在組織進(jìn)行外部環(huán)

境分析及其后的規(guī)劃能力務(wù)必加強(qiáng)。他們也發(fā)現(xiàn)SHS需要一個(gè)更有彈性的

組織結(jié)構(gòu)，使西南醫(yī)療體系對(duì)不確定的環(huán)境能有更好的反應(yīng)（參閱第四章）。

因此，顧問們建議SHS在各醫(yī)院與總部之間使用新的協(xié)調(diào)方式，設(shè)計(jì)一個(gè)

策略規(guī)劃方案；同時(shí)著手進(jìn)行一個(gè)管理人員進(jìn)展計(jì)劃，以訓(xùn)練管理者以更

專業(yè)的方式來處理其工作。

在診斷階段外的診斷行動(dòng)許多組織進(jìn)展計(jì)劃并非如上述七個(gè)階段依序執(zhí)

行，而是交錯(cuò)進(jìn)行。另外，顧問經(jīng)常在此計(jì)劃的其它階段進(jìn)行診斷行動(dòng)。比如，

在接觸階段去體會(huì)組織內(nèi)的人際互動(dòng)過程，顧問可能在初步接觸時(shí)非正式地認(rèn)真

觀察業(yè)主與組織其它成員之間的互動(dòng)情形。同樣地，他們也會(huì)借著參觀組織的工

作場(chǎng)所，留意員工工作環(huán)境、士氣與績(jī)效等被忽略的征兆。比如，通常有經(jīng)驗(yàn)的

顧問在走過公司總部后，會(huì)注意到辦公室的人員并未將自己工作場(chǎng)所個(gè)人化，比

如放置家人的照片與辦公桌的擺設(shè)，這是很平常的。顧問會(huì)去熟悉這趨勢(shì)是否反

映了員工對(duì)公司的認(rèn)同度較低，或者者公司政策不同意這么做。在接觸階段，顧

問通常會(huì)訪談組織中一些重要的人員，來多熟悉這個(gè)組織，并評(píng)估他們對(duì)顧問所

提出計(jì)劃的態(tài)度。他們也會(huì)閱讀任何可得到的與公司歷史、目標(biāo)、現(xiàn)況的營運(yùn)有

關(guān)文件。

根據(jù)這些數(shù)據(jù)，顧問通常會(huì)對(duì)組織的需求、優(yōu)勢(shì)、改善與變革的能力做一初

步的診斷。此一初步的診斷關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)一步的進(jìn)展是相當(dāng)重要的。有經(jīng)驗(yàn)的顧問

會(huì)試圖盡早確定組織成員是否愿意配合比較正式的診斷計(jì)劃，同時(shí)熟悉組織成員

是否有意愿或者能力達(dá)成決策，并執(zhí)行后續(xù)行動(dòng)。藉由與業(yè)主討論彼此的第一印

象，顧問能夠調(diào)整本身與業(yè)主的期望，以免事后造成雙方關(guān)系不良的挫折感。

以常理而言，診斷也帶來了組織進(jìn)展中的行動(dòng)紛凌，由于此行動(dòng)力A了組

織日常的事務(wù)(Argyris,1970)。這項(xiàng)診斷過程要求員工表達(dá)他們對(duì)工作及組織的

態(tài)度，這是鼓勵(lì)員工檢視他們對(duì)組織的感受，思考組織的運(yùn)作，同時(shí)或者許引導(dǎo)

他們期望管理者將采取行動(dòng)以來改變現(xiàn)況。比如在3咨商(Schein,1969)中：

顧問對(duì)組織的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作提出響應(yīng)，以提升團(tuán)員此運(yùn)作過程的體驗(yàn)，并協(xié)助改善這

些過程。同樣地，在一個(gè)開放系統(tǒng)的計(jì)劃中(參閱第五章)，顧問協(xié)助管理者診斷

其組織所處的環(huán)境，以幫助其決策的制定與策略的形成。隨著顧問與業(yè)主進(jìn)行到

評(píng)估階段肘,許多在診斷階段中所引發(fā)的問題也變得重要，雙方試圖確定某些介

入所造成的影響。依照此評(píng)估，業(yè)主與顧問或者許協(xié)商進(jìn)入另一個(gè)診斷、規(guī)劃與

行動(dòng)階段的循環(huán)。

組織成員對(duì)診斷的參與

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)許多組織進(jìn)展計(jì)劃與其它的診斷工作可被認(rèn)定為''以顧問為

中心"(consultant-centered)的診斷，由于從診斷到規(guī)劃一系列階段中，顧

問要擔(dān)負(fù)計(jì)劃大部份的指導(dǎo)的責(zé)任，甚至負(fù)責(zé)所有的介入與監(jiān)督計(jì)劃的進(jìn)行。由

于診斷需要技術(shù)性技巧，因此常變得以顧問為中心。一旦所提的計(jì)劃獲得核準(zhǔn)，

業(yè)主與組織內(nèi)其它成員通常不是那么積極參與，一直到他們計(jì)劃結(jié)果被提出。顧

問通常偏好這種診斷方式，由于這大概比較單純、也比較適合客觀精確的研究。

然而，診斷者經(jīng)常會(huì)在提出報(bào)告后發(fā)現(xiàn)業(yè)主傾向?qū)⑦@些研究發(fā)現(xiàn)視為不有關(guān)，或

者認(rèn)為極度具有威脅性，而不愿意針對(duì)發(fā)現(xiàn)而采取行動(dòng)(參閱第六章，Block,

1981;Turner,1982)。

相對(duì)的，，入顧客為中心(client-centered)的診斷，則在研究中許多階段

都會(huì)讓業(yè)主或者其指定的人員參與(Lawler&Drexler,1980；Turner,1982),

這個(gè)方式的好處，在于當(dāng)組織成員積極參與收集及分析診斷資料時(shí)，能夠隨時(shí)提

供他們對(duì)組織的見識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。此外，參與通常會(huì)使員工更重視這項(xiàng)研究的重要性,

也會(huì)更信服及突顯此研究成果。成員愿意評(píng)估自己工作的可能性也會(huì)因參與而提

高。這些日常自我評(píng)估的能力將能幫助組織應(yīng)付快速變遷的社會(huì)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)環(huán)

境(Nadleretal.,1976；Torbert,1981；Wildavsky,1972)O但另一方面，

成員主動(dòng)地參與診斷的工作可能會(huì)影響研究的客觀性，也會(huì)使他們恐懼他們的自

白或者行為沒有被保密。

自我診斷(Self-Diagnosis)組織的成員在沒有專業(yè)顧問的協(xié)助下，也有

能力進(jìn)行自我診斷，假如他們對(duì)自我分析與批判是開放的，假如他們之中有些成

員具備信息收集與數(shù)據(jù)分析所需的技能。在此有一個(gè)自我診斷的實(shí)例(Austinet

al.,1982,9.20)：

某家青少年服務(wù)機(jī)構(gòu)的執(zhí)行長，指派一個(gè)活動(dòng)考核委員會(huì)，針對(duì)該機(jī)構(gòu)所

提供的服務(wù)進(jìn)行通常性的評(píng)估，并提出改善這些服務(wù)績(jī)效的建議。委員會(huì)

成員包含實(shí)際參與珞商服務(wù)案件的工作人員、督導(dǎo)、行政主管與幾位執(zhí)行

董事。執(zhí)行長則在委員會(huì)擔(dān)任委員會(huì)的顧問，他關(guān)于如何來進(jìn)行這樣的一

個(gè)研究計(jì)劃也相當(dāng)?shù)膶I(yè)。她要求委員會(huì)的成員首先檢視此機(jī)構(gòu)的柜臺(tái)服

務(wù)，由于它是整個(gè)機(jī)構(gòu)營運(yùn)的核心，同時(shí)機(jī)構(gòu)的正式員工離職率居高不下。

除了檢視柜臺(tái)業(yè)務(wù)的運(yùn)作之外，這個(gè)委員會(huì)的成員也決定要調(diào)查顧客是否

獲得適當(dāng)?shù)姆?wù)。他們花了3個(gè)月以上的時(shí)間訪談柜臺(tái)的正式員工與義工

及顧客，要緊的發(fā)現(xiàn)是對(duì)顧客的諂商轉(zhuǎn)介上出現(xiàn)長期的延遲。他們查出這

些延遲歸咎于柜臺(tái)主管，他是位兼職人員，管理許多員工，而多半是義工。

另一原由于柜臺(tái)員工所負(fù)責(zé)的文書建檔工作負(fù)擔(dān)過重。這些文書作業(yè)是捐

款單位所要求的，而不屬于顧客服務(wù)方面的工作。為了提升柜臺(tái)員工的滿

意度，繼而降低離職率，委員會(huì)建議柜臺(tái)主管的職務(wù)應(yīng)改為全職，同時(shí)減

少柜臺(tái)的文書工作。最后，執(zhí)行長同意了這個(gè)建議，并要求委員會(huì)針對(duì)如

何精簡(jiǎn)建文件流程與減少文書工作做進(jìn)一步的研究。

誠如上述案例所示，在自我診斷的過程中，組織的成員暫時(shí)擔(dān)負(fù)起原本屬于

企管顧問的任務(wù)。在本書或者其它書籍中提出的診斷模式與研究技巧都能夠運(yùn)用

在自我診斷中。關(guān)于有意進(jìn)行自我診斷的人或者擔(dān)任顧問工作的人務(wù)必能處理診

斷時(shí)之人際關(guān)系的技巧，同時(shí)能對(duì)團(tuán)體及個(gè)人提出發(fā)現(xiàn)，同時(shí)具備資料收集及解

讀診斷資料的能力。

與其它組織研究類型之比較

另一個(gè)熟悉診斷的方法，就是與其它形式的組織體研究做比較。根據(jù)這里

的定義，診斷并不包含由政府機(jī)構(gòu)、稽核長、巡察人員、記者及授與專業(yè)證照的

機(jī)構(gòu)（比如：學(xué)校）所執(zhí)行的研究計(jì)劃。這些計(jì)劃通常并非根據(jù)行為科學(xué)的模式

及方法，而他們的贊助者、目標(biāo)、假設(shè)及研究者與目標(biāo)組織的成員之間的關(guān)系等

方面均與診斷是完全不一致的。

珍■除與評(píng)估研究（evaluationresearch）有更多共通之處。在評(píng)估研究中，

行為科學(xué)研究在醫(yī)療健康、教育、社會(huì)福利等領(lǐng)域中關(guān)于社會(huì)性計(jì)劃的規(guī)畫、監(jiān)

督及評(píng)估其影響與成本有所奉獻(xiàn)。與診斷一樣地，評(píng)估研究具有實(shí)務(wù)導(dǎo)向，且將

重心放在效能上。但是診斷

一運(yùn)用許多效能的定義，而非專注于項(xiàng)目對(duì)某個(gè)目標(biāo)群體的影響（比如：閱讀

準(zhǔn)備計(jì)劃對(duì)學(xué)前兒童之影響）。

一較重視生產(chǎn)物品或者提供服務(wù)的組織本身，而非組織對(duì)業(yè)主及顧客的影響。

—全面性地檢視營運(yùn)、程序及架構(gòu)，而非專注于項(xiàng)目是否依照計(jì)劃進(jìn)行。

組織評(píng)鑒（organizationalassessment）這個(gè)名詞，有的時(shí)候候是指透過

社會(huì)科學(xué)研究技術(shù)來收集有關(guān)組織的有用數(shù)據(jù)（Lawleretal.,1980）o診斷即

是一種評(píng)估數(shù)據(jù)的運(yùn)用，但評(píng)估也能夠用在其它的用途上，如協(xié)助公司機(jī)構(gòu)制訂

政策與分配經(jīng)費(fèi)（比如：幫助減少工作壓力），或者針對(duì)組織的變量（比如：決定

工作滿意度的因素）進(jìn)行學(xué)術(shù)性研究。

診斷與非應(yīng)用性、學(xué)術(shù)性的組織研究大不相同，由于前者的研究重心是對(duì)

業(yè)主的組織提供立即有用的結(jié)果。不一致于學(xué)術(shù)性研究，

診斷性研究：

一專注于找出問題或者狀況的原因，而此原因是很容易被改變的，即使從研究

者的觀點(diǎn)而言，這些并非最重要或者最有趣的研究。

一在研究過程當(dāng)中，鼓勵(lì)組織的成員一同參與研究。

—或者許需要運(yùn)用中看、非系統(tǒng)化的研究方法以符合實(shí)務(wù)上的限制與客戶的喜

好。

一分析數(shù)據(jù)、陳述結(jié)論與建議時(shí)，診斷研究務(wù)必同時(shí)依靠預(yù)感、經(jīng)驗(yàn)、直覺與

科學(xué)方法。

—此種研究對(duì)組織的影響、組織成員需要與在意的事難以保持中立。

診斷研究與非應(yīng)用性研究之間的差異對(duì)試圖維持學(xué)術(shù)研究標(biāo)準(zhǔn)的診斷顧問產(chǎn)生

莫大的兩難逆境(參閱第6章)。

組織診斷三部曲

進(jìn)行組織診斷時(shí)，企管顧問要同時(shí)進(jìn)行程毋(process)、說明

(interpretation)及方;法(methods)三個(gè)議題，使得三者能適當(dāng)?shù)恼{(diào)合。程序就

是顧問與客戶討論如何規(guī)劃及執(zhí)行診斷工作，最后告知客戶診斷結(jié)果。說明就是

定義客戶的問題，訂下診斷的議題，說明結(jié)果。方法就是搜集、分析、整理診斷

數(shù)據(jù)資料。

程序

診斷物紛度在一些診斷珞商中，顧問在診斷后會(huì)簡(jiǎn)單地告知他的發(fā)現(xiàn)，而

讓客戶自己來決定適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案；相反的，有些顧問會(huì)提供一個(gè)或者多個(gè)特定

介入給公司。在這些個(gè)案診斷中，我們明白這與診斷任務(wù)、技術(shù)及客戶與顧問之

間的關(guān)系有關(guān)，由于診斷務(wù)必通過一連串的階段步驟，這些步驟與之前所提到的

組織進(jìn)展階段有些類似，包含下列各階段(參見Nadler,1977)：

接觸(Scouting)一顧問與客戶熟悉彼此對(duì)此診斷的期許，客戶提出問題、挑戰(zhàn)；

顧問會(huì)評(píng)估各類不一致研究合作的可能，對(duì)回饋的可能感受、并初步偵

測(cè)組織的問題與優(yōu)勢(shì)。

簽訂合約(Contracting)一客戶與顧問之間協(xié)商及同意診斷性質(zhì)與諂商的關(guān)系。

蘇先發(fā)力(Studydesign)—規(guī)劃方法、測(cè)量程序、抽樣、分析與管理程序。

教游資料理集'(Datagathering)一透過訪談、觀察、問卷、次級(jí)數(shù)據(jù)分析、群體

討論及研討會(huì)等過程來搜集資料。

分析(Analysis)—將數(shù)據(jù)組織、匯整；顧問(有的時(shí)候是客戶)解釋之，并提出

回饋。

回級(jí)(Feedback)一顧問向客戶或者其它組織的有關(guān)成員提出診斷發(fā)現(xiàn)?；仞亼?yīng)該

包

含具體的建議或者更多通常性的發(fā)現(xiàn)來激發(fā)大家的討論、決策與行動(dòng)規(guī)

畫。

就如同下列個(gè)案所暗示的，實(shí)際上這些診斷的階段可能不可能如依序展開,

而且可能會(huì)重復(fù)：

21c科學(xué)儀器公司是一間小型的制造公司，董事長與總裁請(qǐng)一位顧問來

研究促進(jìn)公司效率與士氣的方法。他們同意讓各部門經(jīng)理及一部份員

工參與一系列的深度晤談。顧問第一次與高階經(jīng)理人面談結(jié)果顯示：

他們的挫折與低落的士氣，其原因是由于公司無法成長及總裁不讓他

們參與決策及作策略。顧問根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)，與總裁討論晤談的結(jié)果，

建議將診斷的焦點(diǎn)放在經(jīng)理人與總裁之間的關(guān)系，與公司的規(guī)劃與策

略形成。

從這個(gè)個(gè)案中，分析與回饋在數(shù)據(jù)搜集階段完成前就開始進(jìn)行了，另外，

當(dāng)顧問試圖重新定義問題及改變研究設(shè)計(jì)時(shí)，診斷會(huì)回到訂立合約的階段。

重要程序的議題（Keyprocessissues）顧問與客戶成員之間關(guān)系的進(jìn)展

關(guān)于組織診斷的結(jié)果有很大的影響。盡管客戶及顧問應(yīng)該試著在計(jì)劃的早期便定

義出他們的期望是什么，但是在診斷過程中，他們常會(huì)去重新定義他們之間的關(guān)

系，以便處理他們?cè)谠缙诤灱s時(shí)所忽略、或者后來發(fā)生的問題,注”＞。為了成功的

管理咨詢關(guān)系，顧問需要去掌握下列重要程序的議題，以促進(jìn)他們與客戶的組織

成員間的合作關(guān)系。

目的（purpose）：研究的目標(biāo)為何？目標(biāo)如何去定義？與研究的結(jié)果如何評(píng)

估？要研究什么議題、挑戰(zhàn)、問題？

及才（design）：客戶的組織成員如何被研究設(shè)計(jì)所影響？（研究組織特性、

收集單位及個(gè)人的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)與不一致形式的資料收集技術(shù)）

支持及合作（supportandcooperation）：誰支持此研究？客戶將提供何種

資源？組織中其它成員關(guān)于此研究的態(tài)度為何？

（注2.）此建議對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)或者經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問（或者專業(yè)人員）都適用。

參與（participation）：在規(guī)劃此項(xiàng)診斷、收集數(shù)據(jù)，解釋數(shù)據(jù)結(jié)果、采取

行動(dòng)時(shí)，組織成員的角色為何？

同茨（feedback）：診斷結(jié)果回饋將在何時(shí)、如何、與何種形式表達(dá)？誰同

意此回饋，他們?nèi)绾问褂眠@些數(shù)據(jù)？

我們?cè)谙旅婕半S后章節(jié)中的全面說明中會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功掌控這些關(guān)鍵議題的挑

戰(zhàn)將變得顯而易見。

說明診斷結(jié)果

診斷的第二個(gè)方面包含了定義診斷的問題，選擇研究探討的主題，同時(shí)說

明診斷的結(jié)果。在SHS的個(gè)案中，顧問起初定義這個(gè)組織的問題是緊迫的財(cái)務(wù)危

機(jī)，后來卻更深入的「重新定義」（redefinition）問題是長期無法有效處理外

在環(huán)境狀況。如同個(gè)案所遇到的問題，重新定義包含了這個(gè)組織希望達(dá)到狀態(tài)的

形象，幫助去確定所應(yīng)該要深入探討的議題，甚至建議客戶處理問題的方法。在

提出建議方案時(shí)，顧問也務(wù)必去思考什么解決方案最有可能被顧客同意，同時(shí)在

未來執(zhí)行時(shí)會(huì)成功。

可說明冼凝向（Interpretivequestion）下列五個(gè)疑問摘要強(qiáng)調(diào)了說明的過

程，顧問能夠用這些疑問來問他們自己。問題（problem）這個(gè)字眼在這里表示

任何實(shí)際與理想狀況之間的落差，包含進(jìn)入新領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)或者提高標(biāo)準(zhǔn)等新

狀態(tài)。

說妁向邀演物的族避一客戶最初如何去定義它的問題、需求與組織或者單位所面

臨的挑戰(zhàn)？顧客關(guān)于組織期望達(dá)到的狀態(tài)有何看法？

重新定義向瞥-問題要如何的重新定義才使它能夠被研究，同時(shí)進(jìn)展出可行的解

決方案？什么假設(shè)（有關(guān)組織想要達(dá)到的狀態(tài)）或者定義（組織效能）將會(huì)在診

斷中被用到？解決這個(gè)問題對(duì)組織的效能會(huì)有如何的奉獻(xiàn)？組織的哪一個(gè)方面

將會(huì)是診斷的焦點(diǎn)？

熟悉目前的擾法-組織中的什么個(gè)人、群體及單位會(huì)被這個(gè)重新定義的問題所影

響及牽連，或者受解決方案所影響？他們的現(xiàn)狀如何？這個(gè)問題目前怎么樣了？

有關(guān)成員如何去定義此問題，他們的解決方式是什么？什么組織資源或者優(yōu)勢(shì)能

夠解決問題及改善效能？

找出贊同或者抗拒變革的力量一組紈中，代么內(nèi)部或者外部的群體及條件會(huì)形成

組織變革的壓力及阻力？受到問題與可能解決方案影響最深的個(gè)人或者群體，他

們同意變革準(zhǔn)備狀態(tài)及能力如何？他們是否有共同的利益或者需要，使得他們能

共同解決問題？

巡展可加的解決方篥一假如有的話，哪一種行為模式及組織安排能夠最容易地進(jìn)

行變革，以解決問題與改善效能？引進(jìn)這些變革的最好途徑是什么？

在一些診斷中，第四個(gè)與第五個(gè)疑問的責(zé)任會(huì)完全地留給客戶及其組織成

員來執(zhí)行（見第六章）。然而，即使如此，分析及回饋部份反應(yīng)出顧問關(guān)于如何

改善組織的假設(shè)。

分析的層次Gevelofanalysis）當(dāng)顧問審視問題并提出建議時(shí)即面臨到一

個(gè)要緊的議題，就是分析的層次。個(gè)人層次涉及個(gè)人的態(tài)度、動(dòng)機(jī)與工作行為；

人際層次則是屬于人與人之間的關(guān)系；群體層次的問題則是關(guān)于部門或者工作單

位的績(jī)效及其業(yè)務(wù)；而事業(yè)部層次的問題就是關(guān)于在龐大組織內(nèi)各要緊子單位

（比如部門、分公司、工廠）間的管理與事業(yè)部?jī)?nèi)各單位之間的關(guān)系。最后，有

些個(gè)案診斷的層次，像SHS的案例，則放在整個(gè)組織與環(huán)境之間的關(guān)系。

許多重要的現(xiàn)象會(huì)牽涉到兩個(gè)以上的層次。舉例來說，生產(chǎn)部門要緊的制

造技術(shù)可能位于一條組裝在線。在群體層次上，每一個(gè)工作單位有它本身的組裝

技術(shù)與設(shè)備；而在個(gè)人層次上，每位員工都有其特定的組裝程序與使用的設(shè)備。

在某些情況下，比如公司要進(jìn)入新市場(chǎng)的診斷，最好的診斷分析層次是組織層次。

選擇診斷的層次應(yīng)該反映出問題的本質(zhì)、診斷的目標(biāo)、與客戶對(duì)組織的定

位。為了幫助診斷與增加建議被采納的機(jī)會(huì)，顧問應(yīng)該專注于客戶操縱力以內(nèi)的

組織特性。舉例來說，部門結(jié)構(gòu)的改變只有透過高階管理者的支持才能實(shí)現(xiàn)。此

外，顧問應(yīng)專注于最能夠?qū)е陆M織改善的層級(jí)上。比如，若客戶要求進(jìn)行有關(guān)員

工績(jī)效方面的診斷，顧問可就監(jiān)督、操縱及獎(jiǎng)酬的規(guī)則、程序等方面加以檢視，

前提是客戶能夠直接改善這些管理工具。而其它的影響因素，比如員工的非正式

人際關(guān)系與他們對(duì)自己工作投入的期許，可能較難加以改變。有的時(shí)候候藉由提

升或者降低分析的層級(jí)，顧問及客戶能夠發(fā)現(xiàn)一些之前較不明顯的關(guān)系，或者是

可能改善的地方。舉例來說，與其單獨(dú)診斷一個(gè)低生產(chǎn)力工作小組的領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)體

規(guī)范及關(guān)系等層面，顧問不如擴(kuò)大檢視這個(gè)小組所屬部門的整個(gè)工作流程，并審

查部門間的協(xié)調(diào)及績(jī)效操縱機(jī)制。

范圍（Scope）顧問務(wù)必設(shè)定研究的范圍。舉例來說，一個(gè)廣泛的個(gè)人層次診

斷，可能務(wù)必將所有與工作小構(gòu)成員之工作表現(xiàn)及感受的要緊因素都加以考慮。

相對(duì)來說，對(duì)同一工作小組而言，一個(gè)范圍較窄的個(gè)人層次診斷可能僅考慮與打

算離職員工有關(guān)的因素。

說明手則《Gu'Qestointerpretation）為了決定該研究什么，與如何呈現(xiàn)

診斷的結(jié)果，顧問人員務(wù)必依靠自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、其它顧問的專業(yè)知識(shí)（如研討

會(huì)的報(bào)告），與行為科學(xué)的方法、研究成果及模型。分析式的模型能夠幫助顧問

界定并衡量組織效能，并找出改善效能的條件（Tichy,1983）。

盡管這種以研究為基礎(chǔ)的模型有助于引導(dǎo)診斷，卻無法進(jìn)一步全面說明顧

問應(yīng)該研究什么、如何解釋診斷所得的資料、什么是最適合的介入行為。模型顯

示，針對(duì)某公司有效的管理方案在面對(duì)其它公司不一致的情況下，并不能發(fā)揮同

樣的效益。對(duì)政府機(jī)構(gòu)而言，各類全面規(guī)章與責(zé)任劃分能夠使其產(chǎn)生高效率與高

生產(chǎn)力，但關(guān)于服務(wù)性的私人公司，可能就無法產(chǎn)生同樣的結(jié)果。本章將提出最

適管理方案所須考慮的一些重要情境（contingencies）因素，這些可能影響組

織效能與介入行為的因素如下：

一組織的規(guī)模與復(fù)雜性。

一整體的目的（獲利與服務(wù)）。

一部門或者制度的設(shè)定（社會(huì)福利、軍隊(duì)、制造業(yè)、金融業(yè)）。

—技術(shù)類型（個(gè)人化、小量生產(chǎn)、大量生產(chǎn)、連續(xù)性生產(chǎn)如化學(xué)工業(yè)）。

一工作程序的例行性。

一人力資源組合（職業(yè)、教育程度、技術(shù)水準(zhǔn)）。

一官僚化的程度。

一組織生命周期的階段（初創(chuàng)、成長、成熟、衰退）。

一面對(duì)環(huán)境所使用的策略。

—對(duì)外部環(huán)境的預(yù)測(cè)能力與競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，由于效能能夠用很多方式定義（詳見第二章），因此并沒有所謂唯一、

理想的狀態(tài)能夠適用于所有的組織。因此，顧問運(yùn)用許多不一致的診斷模型，提

出許多不一致的介入技巧以增進(jìn)效能。大部分模型與介入的優(yōu)點(diǎn)只能在初步階段

被證實(shí)（Alderfer,1977；Katz&Kahn,1978；Strauss,1976）,有鑒于這樣的

情形，本章在下列試圖表達(dá)從事診斷的專業(yè)人員所有可能的選擇。相較之下，考

慮重要的可能性并同意對(duì)效能的不一致定義的模型，比提倡只有一種最好的方式

達(dá)成效率更能得到專業(yè)人員的青睞。專業(yè)人員也特別重視檢驗(yàn)組織與事業(yè)部層次

的模型，比如組織與環(huán)境的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)與科技是否相互配合。這反映出有關(guān)

組織效能的因素之重大影響的研究受到越來越多的認(rèn)可

方法

表1.概述了經(jīng)常用在組織診斷的數(shù)據(jù)收集技巧，并提供了將來研究的參考。

依照這張表所建議的，當(dāng)在選擇收集分析數(shù)據(jù)的技巧時(shí)，顧問務(wù)必考慮其與咨詢

過程的關(guān)系與對(duì)所陳述的問題而言是否適當(dāng)，與以較理論的方法論的立場(chǎng)為出發(fā)

點(diǎn)的這些技巧是否具備實(shí)際可行性與適合度。顧問能夠采取一些方式，如面談或

者研討會(huì)以熟悉咨詢計(jì)劃的目的與組織中成員對(duì)咨詢計(jì)劃的共同意見。有些特定

方式的影響取決于業(yè)主組織中的成員響應(yīng)的方式。比如在有些情況下非結(jié)構(gòu)式的

觀察法或者是小組訪談等缺乏量化結(jié)果的方式也許會(huì)被認(rèn)為是不科學(xué)的。但在其

它情形下，如問卷或者其它會(huì)有量化結(jié)果的方式也許也會(huì)被認(rèn)為不夠個(gè)人化或者

不夠?qū)嶋H。

選擇方法時(shí)的考慮包含關(guān)于研究主題的適切性與分析的層次，以問卷數(shù)據(jù)為

例，這個(gè)方式使我們能夠藉資料很快地檢驗(yàn)個(gè)人層次態(tài)度與行為，反之，觀察與

面談則可很快的獲得有關(guān)人際、團(tuán)體與組織要素的數(shù)據(jù)。

較嚴(yán)格的方法論則認(rèn)為關(guān)于收集與分析過程是嚴(yán)格并結(jié)構(gòu)化的。結(jié)構(gòu)化的技

巧，比如固定選項(xiàng)的問卷與使用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則的觀察法，遵循全面的規(guī)則與程序，根

據(jù)精確定義的分類規(guī)則快速地做出結(jié)論。結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)收集與衡量程序經(jīng)常使研

究者產(chǎn)生高度的信賴感，但有些復(fù)雜的現(xiàn)象很難用結(jié)構(gòu)化技巧評(píng)量，比如經(jīng)理人

精確說明外在進(jìn)展的程度。精確的方法（不一定是量化的方法）遵循公認(rèn)的科學(xué)

研究標(biāo)準(zhǔn)，這些方法很可能得出令人信服的結(jié)果，而其它受過訓(xùn)練的研究者也能

夠做出相同的結(jié)果。不精確的方法也可能得出令人信服的結(jié)果，但其它研究者則

無法評(píng)估或者是做出相同的結(jié)果。但是組織進(jìn)展顧問也許還是使用不精確的方

法，原因可能是資源與數(shù)據(jù)取得受到限制，或者是顧問認(rèn)為不精確的方法有助于

珞商關(guān)系，比如，為了促進(jìn)以業(yè)主為中心的診斷，或者為了利用他們的專業(yè)推斷

而給予他們權(quán)力。

表1.

各類搜集診斷資料方法的比較

方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

問卷法1.容易量化及整理結(jié)果。1.不容易得到結(jié)構(gòu)與行

（Questionnaires）2.最快速且最低成本的方式并為的數(shù)據(jù)（行為性的數(shù)

填答者自行回答能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖占瘮?shù)據(jù)。據(jù)要用觀察法），無法

有固定選項(xiàng)的問卷。3.適合大樣本。獲得背景資料。

4.適用于不一致時(shí)點(diǎn)重復(fù)性的2.較不適合精細(xì)與敏感

衡量。性的議題。

5.較適合于兩個(gè)群體或者與基3.較缺乏人性。

準(zhǔn)的比較。4.面對(duì)無填答、答案偏差

6.標(biāo)準(zhǔn)化的問卷包含預(yù)測(cè)項(xiàng)目，或者無效等的風(fēng)險(xiǎn)較

能反映診斷模式。同I。

7.適合測(cè)量態(tài)度。5.需要有設(shè)計(jì)問卷及分

析的技術(shù)。

6.過度依靠標(biāo)準(zhǔn)化工具

的危險(xiǎn)。

訪談法1.能夠涵蓋廣泛的主題與特性。1.較昂貴，需要有技巧的

(Interviews)2.能夠在訪談時(shí)隨時(shí)修正題目。訪員。

要緊是根據(jù)固定3.能夠表達(dá)同理心、建立信任感、2.在大組織內(nèi)會(huì)有抽樣

時(shí)程及訪談的提要(訪得到豐富的數(shù)據(jù)。的問題。

談主題清單)提出開放4.能夠熟悉受訪者個(gè)人的看法與3.訪員與受訪者的偏差

性問題。解說。4.關(guān)于非結(jié)構(gòu)性的訪談

結(jié)果不易互相比較。

5.資料的分析與結(jié)果解

釋較困難。

觀察法(1)行為數(shù)據(jù)不可能受到個(gè)人情(1)受限于時(shí)機(jī)、距

(Observations)感、意見或者通常性的通則所離、隱私、被觀察者的

觀察人群的狀況影響。反對(duì)。

及他們的工作場(chǎng)所。(2)可獲取情境信息。(2)選取樣本的問

⑶較有彈性、關(guān)于較難衡量的議題。

題可收集豐富信息。(3)成本高、需要有

(4)易產(chǎn)生靈感與新的假設(shè)。訓(xùn)練的觀察者。

(4)觀察者個(gè)人的

偏差或者可靠性會(huì)影

響觀察的結(jié)果。

(5)被觀察者會(huì)受

到影響

(6)詮釋、分析及報(bào)

告的困難性。

(7)可能不夠科學(xué)。

次級(jí)資料分析第二章以一種不經(jīng)意(1)數(shù)據(jù)的取得及分析

(Secondary的方式，使成員不可能問題會(huì)增加成本及時(shí)

Analysis)感受到受測(cè)量或者對(duì)測(cè)間。

利用組織文件、報(bào)量產(chǎn)生響應(yīng)。(2)當(dāng)數(shù)據(jù)不是針對(duì)原

告、檔案、及其它非刻第三章通常是能夠量本用途時(shí)，信度與效度

意安排的計(jì)量數(shù)據(jù)?；?。可能很低，而且很難解

第四章重復(fù)測(cè)量能顯釋。

示出其間的變化。(3)容易斷章取義，受限

第五章組織的成員能于原資料來源的環(huán)境

夠幫助收集及分析數(shù)狀況與假設(shè)。

據(jù)。(4)數(shù)據(jù)涵蓋的議題范

第六章有些數(shù)據(jù)效度圍不足。

及信度高。

第七章通常比收集新

資料更便宜與迅速。

第八章能夠提供組織

整體上與環(huán)境上的數(shù)

據(jù)。

研討會(huì)與群組討-對(duì)復(fù)雜及細(xì)部的過程可獲(1)群體的偏差與領(lǐng)

論(Workshopsand得有用的數(shù)據(jù)資料。導(dǎo)者的影響。

GroupDiscussions)-互動(dòng)能夠刺激大家思考。(2)需要群體討論的

顧問或者領(lǐng)導(dǎo)者-獲得的數(shù)據(jù)能夠得到立即技能

帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)討論團(tuán)隊(duì)歷的回饋與分析。(3)務(wù)必是在高度信

程、歷史及挑戰(zhàn)，并輔-組織成員的高度參與。任與合作的狀態(tài)下進(jìn)

以模擬或者實(shí)際演練。-自我診斷的可能。行。

-可直接進(jìn)入行動(dòng)規(guī)劃。(4)僅依靠印象或者

-顧問能夠傳達(dá)同理心、建過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)將有可

立彼此的信任。能造成片面、偏差的結(jié)

果。

沒有一個(gè)收集與分析資料的方式能夠適用于每一個(gè)診斷問題與情形，就像沒

有一個(gè)全球通用的模型能夠指引診斷的詮釋，也沒有一個(gè)理想的管理咨詢程序的

做法。借著使用好幾種不一致的方法來收集分析數(shù)據(jù)，專業(yè)人員能夠彌補(bǔ)只采取

一種方法的諸多缺點(diǎn)。專業(yè)人員也務(wù)必選擇符合診斷問題的方法，并促進(jìn)合作、

有奉獻(xiàn)的珞商關(guān)系。

練習(xí)

在本書中所有的練習(xí)若是都以同一個(gè)組織作基礎(chǔ)，相信對(duì)讀者而言必定較容

易。除了你本身工作的組織或者是有認(rèn)識(shí)的人能夠幫助你得到信息的組織之外，

也能夠試著研究大學(xué)的組織，比如學(xué)生會(huì)等等?；蛘呤巧鐓^(qū)中由學(xué)校建立的志工

組織。一旦你選擇了一個(gè)組織或者單位（比如部門或者分部），就要與組織中有

權(quán)同意你做研究并能幫助你熟悉這個(gè)組織的人討論此事的可能性。向他解釋你想

要完成的幾項(xiàng)練習(xí)，這些練習(xí)能夠幫助你熟悉行為科學(xué)顧問與研究人員如何幫助

組織處理所面對(duì)的問題與挑戰(zhàn)，并促進(jìn)組織的進(jìn)步。并對(duì)組織保證你的報(bào)告只被

你的教授所閱讀。

假如你接觸的組織有興趣成為你的業(yè)主（他們的立場(chǎng)是想藉由你的計(jì)劃獲得

回饋），向他們解釋你將樂于提供口頭的回饋給與你接觸的人員，對(duì)參與研究的

人員均以匿名以保護(hù)他們。在討論的過程中試著多熟悉與你接觸的人員所負(fù)責(zé)工

作，他或者她對(duì)組織事件的觀點(diǎn)、對(duì)你的計(jì)劃感興趣的程度，與你能夠期望從這

個(gè)人得到的幫助。假如可能的話，請(qǐng)與你接觸的人員帶你到組織的總部或者實(shí)體

工廠參觀，并對(duì)你介紹組織的作業(yè)概況。

接下來，想象你將要進(jìn)行組織診斷，在你“接觸”到本章所提的說明凝/出的

第一與第二項(xiàng)時(shí)，你學(xué)到了什么？特別注意與你接觸的人員如何定義組織問題與

組織力量。有其它不一致的說法嗎？將你的經(jīng)驗(yàn)與熟悉總結(jié)在你的報(bào)告中，并包

含下列主題：

對(duì)組織與與你接觸的人員做描述（包含如何接近他們的方式）

第一次接觸一包含你與與你接觸的人員的感受與行為

與你接觸的人員對(duì)組織力量、弱點(diǎn)、現(xiàn)存問題，希望狀態(tài)的觀點(diǎn)（見說明疑問的

標(biāo)題1）

你對(duì)這些議題的熟悉（見說明疑問的標(biāo)題2）

關(guān)于實(shí)施診斷的初步辦法一主題、方法、包含什么個(gè)人與團(tuán)體。

使用開放系統(tǒng)模型

一個(gè)開放系統(tǒng)的組織模型能夠幫助專業(yè)人員選擇診斷的主題，進(jìn)展衡量組織效能

的準(zhǔn)則，并決定解決問題與強(qiáng)化效能的步驟。本章將提供一個(gè)搜集基本組織信息

的列表，與在廣泛性或者深入性的診斷中所用到搜集與分析信息的方法。

開放系統(tǒng)架構(gòu)下的組織

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系統(tǒng)構(gòu)成要素

下列是這個(gè)模型的要緊構(gòu)成要素及關(guān)鍵的次要構(gòu)成要素：

友久或者贊源（Inputsorresources）—包含了原料、金錢、人力、信息、知識(shí)

等，以上都是組織由外界環(huán)境所取得而可用來制造產(chǎn)出的資源。

產(chǎn)出（Outputs）—包含組織運(yùn)作之下的產(chǎn)物，像是產(chǎn)品、服務(wù)、辦法…等等。組

織將要緊的產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到外界環(huán)境，而組織內(nèi)部則使用外界其它的產(chǎn)出。

發(fā)狀（Technology）—將資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的一種方法或者程序。這些方法可能是心

靈上的（如醫(yī)學(xué)上的評(píng)斷）；或者實(shí)體上的（如藥物治療）；或者機(jī)械式的（如

計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理）。

?W（Environment）一任務(wù)環(huán)境包含跟組織要緊運(yùn)作流程或者技術(shù)直接有關(guān)的外

部環(huán)境與各類情況。諸如供貨商、工會(huì)、顧客、管理者、競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品市場(chǎng)、

資源市場(chǎng)、與關(guān)于組織技術(shù)層面上的知識(shí)。逋常環(huán)境則是對(duì)組織或者是任務(wù)

環(huán)境偶爾或者是長期具有影響力的機(jī)構(gòu)與情況，包含經(jīng)濟(jì)、法律、科學(xué)性與

技術(shù)性的知識(shí)；社會(huì)制度諸如家庭、人口分布與構(gòu)成；政治與國家文化。

目的（Purposes）一包含組織內(nèi)要緊決策者所作成的策略、目標(biāo)（goal）、標(biāo)的物

（objective）＞計(jì)劃（plan）及其利益（interest）。策略是達(dá)成目標(biāo)的途徑，

包含面對(duì)環(huán)境的處理方式（例.將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到建筑業(yè)）；目標(biāo)是所欲達(dá)成

的最終狀態(tài)（例.變成南部最大的建筑公司）；而目的則是達(dá)成目標(biāo)之明確標(biāo)

的與指標(biāo)（例.每年5%的成長率）；計(jì)劃列舉出欲達(dá)成某種目的的行動(dòng)過程。

目的可能外顯或者是內(nèi)隱于決策者的行動(dòng)里，是擁有權(quán)力的決策者們?cè)诿鎸?duì)

組織內(nèi)外沖突，通過協(xié)商后所產(chǎn)生的結(jié)果。

行為與程序也ehavlorandprocesses）一這其中包含了群體與個(gè)人之間關(guān)于行

為、互動(dòng)、與關(guān)系的要緊模式一包含合作、沖突、協(xié)調(diào)、溝通、操縱及獎(jiǎng)酬、

影響及權(quán)力關(guān)系、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、策略的制定、問題的解決、規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、

信息搜集、自我評(píng)量、評(píng)估、與群體學(xué)習(xí)。

文化（Culture）—這包含了共同分享的準(zhǔn)則、信仰、價(jià)值觀、象征符號(hào)；與與組

織生活有關(guān)的儀式（比如組織的本質(zhì)與定義）；工作完成的方式、改善與創(chuàng)

新的能力及價(jià)值觀、與層級(jí)間的關(guān)系。

給荷（Structure）—這包含了個(gè)體、工作團(tuán)隊(duì)、與較大單位之間的持續(xù)關(guān)系一包

含了職位的指派（工作說明、職權(quán)、職責(zé)、職位附加的特權(quán)）；各個(gè)部門；部

門與其它單位中職位的分類;標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序；建立處理關(guān)鍵作業(yè)程序的機(jī)制，

如協(xié)調(diào)機(jī)制（例.委員會(huì)、每周會(huì)議）；人力資源機(jī)制（員工生涯線、獎(jiǎng)酬、評(píng)

估的步驟）；一些不符合正式規(guī)定的實(shí)際運(yùn)作模式（比如非正式關(guān)系、派系、

結(jié)盟、權(quán)力配置）。

環(huán)境

小文化

投入’（資取，行為與程序

產(chǎn)出

/技術(shù)結(jié)構(gòu)

斯注：虛線表、為回右環(huán)

!\圖1.?開放系統(tǒng)架構(gòu)下的組織

本模型的要緊特征’........

本模型包含了診斷加生事要特征：.

外在環(huán)境將會(huì)影響資源流入組織的褶猊、彭贏俞出、并直接影響組織內(nèi)的作業(yè)流

程一比如由管理人員所定義的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。圖1.描述出當(dāng)一個(gè)組織的疆界被外界

滲透或者打破時(shí)，將可能對(duì)組織內(nèi)部作業(yè)所造成的直接沖擊。當(dāng)顧客或者客戶對(duì)

一項(xiàng)產(chǎn)品或者服務(wù)的品質(zhì)產(chǎn)生響應(yīng)時(shí)，從產(chǎn)品輸出連結(jié)到資源輸入的回饋就發(fā)生

了一比如，當(dāng)美國男士們認(rèn)為吸煙有害健康時(shí)，香煙的需求自然就降低了。

組織使用許多自身的產(chǎn)品、服務(wù)或者創(chuàng)意來維持組織的運(yùn)作或者成長（圖1.中

位于組織疆界內(nèi)的回饋環(huán)）。舉例來說，一家計(jì)算機(jī)公司可能會(huì)應(yīng)用很多自己生

產(chǎn)的硬件或者軟件，或者大學(xué)可能會(huì)雇用博士學(xué)生來作助教。人類工作的結(jié)果一

包含員工對(duì)工作生活品質(zhì)的滿意度與為組織奉獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)一亦是會(huì)對(duì)組織內(nèi)產(chǎn)生

沖擊的另一種產(chǎn)出形式。

組織會(huì)受到自身成員與外在環(huán)境所影響。員工與客戶可能會(huì)參與組織內(nèi)的運(yùn)作，

并繼而改變某些流程。在一些教育或者醫(yī)療機(jī)構(gòu)里，參與其中的員工或者顧客最

終也會(huì)回歸外在環(huán)境之下-健康的、富裕的、或者明智的。當(dāng)這些客戶同意上述

這些服務(wù)時(shí)，他們也可能改變或者塑造這些原本針對(duì)他們所設(shè)計(jì)的服務(wù)?，F(xiàn)存的

顧客價(jià)值觀或者標(biāo)準(zhǔn)將逐步的驅(qū)策管理者去思考什么樣的服務(wù)是最好的，而不至

于將顧客當(dāng)作永遠(yuǎn)一成不變的資源輸入(BusinessWeek,198la)0

A個(gè)系統(tǒng)組件與各自的次組件是彼此有關(guān)且相互影響的。組織的文化及結(jié)構(gòu)影響

成員的行為，但他們的行為同時(shí)也塑造了組織的結(jié)構(gòu)與文化。環(huán)境影響了組織的

目的，而組織同樣的也改造了環(huán)境。因此專業(yè)人員應(yīng)該忽略掉組織特征間的關(guān)系，

以正確預(yù)測(cè)改變對(duì)組織某部分可能產(chǎn)生的沖擊。比如管理者可能需要一套新計(jì)算

機(jī)系統(tǒng)來強(qiáng)化記錄儲(chǔ)存與會(huì)計(jì)功能，但當(dāng)系統(tǒng)安裝完成時(shí)，人們又可能會(huì)設(shè)法尋

找一個(gè)全新的流程去使用它。

系統(tǒng)組件彼此的關(guān)系轉(zhuǎn)變時(shí),組織也持續(xù)的在改變。一個(gè)組織針對(duì)內(nèi)在與外在環(huán)

境的因應(yīng)有賴于成員對(duì)環(huán)境改變的解讀與他們所提出的因應(yīng)策略，內(nèi)外在環(huán)境變

動(dòng)的信息透過正式與非正式的管道流通。組織某部分細(xì)微的改變可能只是一個(gè)例

行性的調(diào)節(jié)，但若某部門出現(xiàn)巨大的變動(dòng)將對(duì)其他部門產(chǎn)生連鎖的效應(yīng)。比如，

若人力資源部門雇用了一些較缺乏訓(xùn)練的員工，可能只需要加強(qiáng)訓(xùn)練與工作安排

的計(jì)劃即可；反之，若公司開始海外分公司的設(shè)立，不可避免將雇用來自不一致

生活背景的員工，如今公司在科技、結(jié)構(gòu)、流程等