平衡計(jì)分卡概念

平衡計(jì)分卡概念

什么是平衡計(jì)分卡

什么是平衡計(jì)分卡？你對(duì)這個(gè)名詞可能會(huì)感到陌生！其實(shí)它就實(shí)實(shí)在在

地在我們身邊！目前我集團(tuán)公司導(dǎo)入的績(jī)效管理系統(tǒng)正是運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的

思想，只是我們一直沒(méi)有明確提出這個(gè)概念而已。

對(duì)于平衡計(jì)分卡，我們可以這樣表述：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)

務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系

展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正

的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織

戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

首先我們要清楚，平衡計(jì)分卡究竟“平衡”什么？之所以稱之為“平衡計(jì)

分卡”，主要因?yàn)樗峭ㄟ^(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充

“平衡”，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、

組織的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間、組織的各部門(mén)之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完

成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。以下是對(duì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度的簡(jiǎn)單闡述：

財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東？企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是創(chuàng)造價(jià)值，

利泗始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。我集團(tuán)公司的指標(biāo)如：利潤(rùn)額、開(kāi)發(fā)成本

等。

客戶角度：客戶如何看我們？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿

足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。

客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。具體如：新客戶

開(kāi)發(fā)、客戶滿意度等指標(biāo)。

內(nèi)部流程角度：我們必須擅長(zhǎng)什么？我們企業(yè)是否建立起合適的組織、流

程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部流程角度應(yīng)該從以上方

面著手，制定考核指標(biāo)。如：技術(shù)管理、質(zhì)量管理等指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)的成長(zhǎng)與員工的能

力素質(zhì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高息息相關(guān)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)

與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如：績(jī)效管理推動(dòng)、人員培訓(xùn)、技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)

等指標(biāo)。

這四個(gè)指標(biāo)間存在的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系如下：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追

求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以

客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身

建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)

習(xí)與發(fā)展。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中

所需要滿足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。可以說(shuō)它們

基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素。

通過(guò)以上闡述我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想制定考核指標(biāo)時(shí)，

應(yīng)先確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后再確定衡量指標(biāo)。同時(shí)在制定指標(biāo)時(shí)也應(yīng)注意

分析四個(gè)指標(biāo)之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，不能僅僅因?yàn)槟骋恢笜?biāo)已經(jīng)存在或普遍采

用了，就理所當(dāng)然地把它包括在平衡計(jì)分卡中，因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)不一定符合企業(yè)

的戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡作為一套先進(jìn)的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，在中外企業(yè)管理中的應(yīng)用

已經(jīng)越來(lái)越廣泛，也取得了巨大的成功?？梢灶A(yù)見(jiàn)，只要我們堅(jiān)持認(rèn)真運(yùn)用好

這套工具，在不遠(yuǎn)的將來(lái)就一定會(huì)取得不凡的成績(jī)。

平衡計(jì)分卡(TheBaIancedScoreCard,簡(jiǎn)稱BSC)

平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱為

戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行

四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。

平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持

續(xù)發(fā)展的管理工具。

平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。

平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡(TheBaIancedScoreCard,簡(jiǎn)稱BSC),是績(jī)效管理中的一種

新思路，適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯

特?卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)

始人兼總裁戴維?諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。

平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界

和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，

它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上

加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程

平衡記分卡的萌芽時(shí)期(1987-1989年)

在RobertS.KapIan和DavidP.Norton研究平衡記分卡之前，AnaIog

Device(簡(jiǎn)稱："ADI")公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。

ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其

產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI

每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行

情況。但是，如同菅理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，"制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作

一項(xiàng)"任務(wù)"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

工作中得以執(zhí)行。

在1987年，ADI公司又開(kāi)始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，

這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過(guò)程的本身，

還栗更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。他們希望通過(guò)面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他

們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理

中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，

他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料

精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，ADI公司首先確定了公司的重要利

益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、

價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰

了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)

名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目,簡(jiǎn)稱Q1P("QualityImprovementProcess")。在

該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度

經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：

ADI公司第一張“平衡記分卡”

/AD1公司第一張“平衡記分卡”.

財(cái)年XX年.第一季度。第二季度2第三隼度第四季度

*>標(biāo)桿?去樂(lè)杯桿?實(shí)標(biāo)?標(biāo)桿?1賓陳.標(biāo)桿實(shí)際.標(biāo)桿.1實(shí)除.

財(cái)務(wù)找樣.

資本收其率」2332?23

管業(yè)收入增長(zhǎng)，4343?*>9?3

利洞。.

2，，2.■2

客戶服務(wù)2

及時(shí)交貨，22722

供貨時(shí)同223a.、

次我軍。?.今

3?3223233

內(nèi)部.

生產(chǎn)周期a7，3?37

流程錯(cuò)英率、.P

產(chǎn)假

39<34933

新員開(kāi)發(fā)~2

新品導(dǎo)入“?'?>23

新蜃訂貨47軍，，3

貿(mào)工流動(dòng)比率332?>

?>口34>332

在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法(ABC)

特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Roberts.Kaplan就是其

中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過(guò)程的：“在參觀

和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡

加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的魁妥指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要

涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)

展（革新）--一--”

在幫助ADI公司推行ABC的過(guò)程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并

認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與NoIan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深

化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們

不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，

我經(jīng)常這樣問(wèn)自己：如果沒(méi)有的ADI的記分卡的雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡記

分卡！

平衡記分卡的理論研究時(shí)期（1990—1993年）

在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，

他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開(kāi)始了平衡記

分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開(kāi)始的。1990年美國(guó)的復(fù)興

全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式

開(kāi)發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，Robert

S.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普

等12家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將

其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡

（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡

對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)

務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》

上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開(kāi)發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的

名稱為《平衡記分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中KapIan和Norton詳細(xì)地

闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益

處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記

分卡開(kāi)始得到企業(yè)界的關(guān)注。

平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將

平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，

Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不

僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重栗的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。

Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重

要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根

據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。

平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）

1993年KapIan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，

平衡記分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡記

分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。

以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%

左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則

更高，這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府

方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果

法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）o今天，美國(guó)聯(lián)邦政

府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前

的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。

平衡記分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國(guó)

家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過(guò)平衡記分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄?/p>

溝通談及戰(zhàn)略與績(jī)效管理時(shí)，他們都非常稱贊以平衡記分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的

巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)

（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。

2003年BaIancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全

世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡記分卡；有21%

的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：

全球范圍內(nèi)企業(yè)使用平衡記分卡的情況

■正在實(shí)施4訃

■計(jì)劃在不久將來(lái)實(shí)

施30%

■正在考慮是否實(shí)逃

□不打算實(shí)施&X

資料來(lái)源：BalancedScorecardCollaborativePtyLtd

WlobalBSCIreods-2003ClobalSurveyResults》

平衡記分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)

進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過(guò)程中，其理論的

體系也在不斷地豐富與完善：

1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡

記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略

實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得?德魯克-目標(biāo)管理中吸取精髓，在論

文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、

編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接費(fèi)酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。

同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更

加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個(gè)方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)

踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中

心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過(guò)平衡記分卡，依據(jù)

公司的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)

的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開(kāi)始成為組織管理的重要工具。

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡基本理論

實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重題務(wù):指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平

衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)金社模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因

素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重

財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不

全面的，組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面

的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，

組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

圖：平衡計(jì)分卡框架

平衡計(jì)分卡"平衡什么"

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)

之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平

衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，

利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)

爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、

客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，為吸

引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客

戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。

在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股

東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BSC中的

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，

包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功

必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)

發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為皿額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)

周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)

目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC

中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)

果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡詳解

BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)

價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益

和內(nèi)部利益以及忽視無(wú)形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略

管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如

下：

1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依

據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(mén)(如各事業(yè)部)在財(cái)務(wù)

(Financial)?顧客(Customer)、內(nèi)部流程(InternalProcesses)?創(chuàng)新與學(xué)習(xí)

(Innovation&Learning)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素),并設(shè)置相

應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見(jiàn)下圖

基本框架圖

我們應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)

是什么？

顧客如何看待

我們？

顧客方面內(nèi)部流程方面

計(jì)分k計(jì)分k

我們能否繼續(xù)提

高和創(chuàng)造價(jià)值？

2、依據(jù)各責(zé)任部門(mén)分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種

計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與

公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，

同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)

效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

3、由各主管部門(mén)與責(zé)任部門(mén)共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般

是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同

的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、

顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)

整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)

行。BSC管理循環(huán)過(guò)程的框架見(jiàn)下圖：

BSC管理循環(huán)過(guò)程

平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例

早期使用者獲得的成功

?美孚石油(MobilOil)美國(guó)望鎮(zhèn)及煉油事業(yè)部——于1993年引入平

衡計(jì)分卡，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

一個(gè)分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995

年，美孚的行業(yè)利潤(rùn)率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位

(1995—1998)o不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。

?信諾保險(xiǎn)集團(tuán)(CIGNAInsurance)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部——于1993

年引入平衡計(jì)分卡，幫助信諾從一個(gè)虧損的多元化經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)位居行

業(yè)前列、專注主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾

扭虧為盈。1998年，該公司的績(jī)效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。

?Brown&Root能源服務(wù)集團(tuán)(Brown&RootEnergy

Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)了平衡

計(jì)分卡，用以幫助兩個(gè)新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)，將他們從低成

本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。?jì)分卡的設(shè)計(jì)過(guò)程被用于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、

鑒別客戶價(jià)值目標(biāo)的不同觀點(diǎn)以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。1996年，該公司的增

長(zhǎng)和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。

?漢華銀行(ChemicalRetaiIBank)(現(xiàn)在的漢華大通)平衡計(jì)分

卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購(gòu)銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服

務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計(jì)分卡明確地說(shuō)明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略

與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。3年內(nèi)，其獲利率增長(zhǎng)了20%

平衡計(jì)分卡的作用

平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)估的工具，它是一個(gè)會(huì)讓人著迷的管理工

具。

平衡計(jì)分卡可以幫助我們做什么？是績(jī)效評(píng)估嗎？很多人都把平衡計(jì)分卡

當(dāng)成設(shè)立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的工具，但其實(shí)平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)估的工

具，它是一個(gè)會(huì)讓人著迷的管理工具。

我認(rèn)為，平衡計(jì)分卡最大和首先的作用是戰(zhàn)略校準(zhǔn)。它所展現(xiàn)的思想和做法

提供了論證企業(yè)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系和保持組織內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略框架。通過(guò)戰(zhàn)

略地圖的開(kāi)發(fā)，我們能夠?qū)M織應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略達(dá)成一致的共識(shí)，并

采取聯(lián)合的行動(dòng)，從而保障戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。層層分解的戰(zhàn)略地圖和在此基礎(chǔ)

上開(kāi)發(fā)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)能夠?qū)?zhàn)略要求傳導(dǎo)到組織的各個(gè)層面以及員工身上。

戰(zhàn)略地圖的聚焦讓我們做正確的事情，而在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)以及

為實(shí)現(xiàn)月標(biāo)而采取的行動(dòng)方案讓我們正確的做事情。

其次，平衡計(jì)分卡是一個(gè)強(qiáng)有力的組織發(fā)展和變革工具。聚焦戰(zhàn)略的思想產(chǎn)

生了強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，同時(shí)在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖以及績(jī)效平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，需

要組織各層級(jí)員工的充分討論、緊密合作與互動(dòng)，才能最終實(shí)現(xiàn)一致的共識(shí)，

這個(gè)過(guò)程無(wú)形中提升了員工對(duì)戰(zhàn)略的理解能力、相互之間的團(tuán)隊(duì)合作、共同解

決問(wèn)題的能力，并促進(jìn)員工向所期望的行為轉(zhuǎn)變。同時(shí)平衡且綜合考慮的思想

能夠指引我們從更寬泛的角度來(lái)全面思考問(wèn)題，拓寬思維的層面和深度。

在實(shí)現(xiàn)了整體和系統(tǒng)的戰(zhàn)略意義之后，平衡計(jì)分卡的第三個(gè)作用就是讓我們

在前進(jìn)道路上隨時(shí)能夠了解動(dòng)態(tài)情況的那些領(lǐng)先和滯后的績(jī)效指標(biāo)儀表盤(pán)。

在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，一個(gè)良好的方法是從組織層面的使命、愿景、價(jià)值觀

以及戰(zhàn)略一層層進(jìn)行思考、討論，然后自上而下的從組織層級(jí)的戰(zhàn)略地圖、平

衡計(jì)分卡指標(biāo)一步步向下開(kāi)發(fā)和分解。但是，平衡計(jì)分卡也是靈活的，當(dāng)從組

織層面開(kāi)始建立這樣一個(gè)戰(zhàn)略框架體系存在困難的時(shí)候，我們一樣可以從單一

的部門(mén)開(kāi)始速立使用，甚至是建立單個(gè)員工的平衡計(jì)分卡指標(biāo)。在從較低層面

開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡指標(biāo)的過(guò)程中，也將會(huì)使我們對(duì)公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)

產(chǎn)生更深層次的思考。

然而，平衡計(jì)分卡也會(huì)存在先天的不足，因?yàn)槲覀兪紫仁菆?zhí)行既定的戰(zhàn)略，

而且在戰(zhàn)略地圖中所論證的價(jià)值因果關(guān)系相當(dāng)大一部分是假設(shè)性的，戰(zhàn)略或者

假設(shè)的價(jià)值因果關(guān)系鏈依然存在謬誤的可能性。

其次平衡計(jì)分卡指標(biāo)的數(shù)量也不算少，而且它還需要一定的信息技術(shù)支持以

讓我們能夠隨時(shí)了解動(dòng)態(tài)的情況。因此在應(yīng)用中受到精力和資源限制的時(shí)候，

如何選擇更加精煉的指標(biāo)并開(kāi)發(fā)適度而不是花費(fèi)巨大的指標(biāo)展現(xiàn)形式是需要去

衡量的，尤其對(duì)于中小企業(yè)更加要求精煉和簡(jiǎn)潔。卡普蘭和諾頓的建議是一個(gè)

維度至少3?4個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量，也就是說(shuō)包括財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

四個(gè)維度至少需要12?16個(gè)指標(biāo)，從組織層面來(lái)說(shuō)這也許是需要的，但在更低

的層面以及員工個(gè)人來(lái)說(shuō)也許會(huì)造成信息過(guò)度。在這個(gè)問(wèn)題上“足夠就好”會(huì)

是一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的策略。

最后，由于平衡計(jì)分卡包含有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)和績(jī)效薪電1的

掛鉤也是一個(gè)難題，在《戰(zhàn)略中心型組織》一書(shū)中，卡普蘭和諾頓也提到在平

衡計(jì)分卡與績(jī)效薪酬的鏈接上需要進(jìn)行驗(yàn)證之后才可以加以使用。

雖然平衡計(jì)分卡存在著不足，但掩蓋不了它依然是一種卓越的管理思想和強(qiáng)

大管理工具的事實(shí)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的收獲將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于存在的風(fēng)險(xiǎn)。

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段。由于制定BSC時(shí)，要把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修

改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)

會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用BSC評(píng)價(jià)組

織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。

在戰(zhàn)略實(shí)施階段，BSC主要是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡

量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在

實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無(wú)法操作；或是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的

年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門(mén)及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處

于一種空中樓閣的狀態(tài)。

(1)在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋?xiě)?zhàn)略。如前所述，一份好的

BSC通過(guò)一系列因果關(guān)系來(lái)展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收

入，則有下列因果關(guān)系：增加對(duì)雇員銷(xiāo)售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷(xiāo)售

工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC

中的評(píng)估手段包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段和推動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的

最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者

缺一不可。

(2)利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、

董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過(guò)宣傳BSC可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提

高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺(jué)性。同時(shí)通過(guò)定期、不間斷地將BSC中的評(píng)估結(jié)果告

訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來(lái)的變化。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督組織的

高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)

督的重點(diǎn)將不再是短期的政爰指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。

(3)將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過(guò)分解BSC的目

標(biāo)和衡量指標(biāo)來(lái)完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)

組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)(傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指

標(biāo)很難分解)O

分解可以采取兩種方式:

第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然

后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和重包庭長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

第二種是下一級(jí)部門(mén)將總組織的BSC作為參考，部門(mén)經(jīng)理從組織的計(jì)分

卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門(mén)的計(jì)分卡。

(4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。

第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，

傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)

行投資決策。現(xiàn)在我們可以用BSC來(lái)做，通過(guò)利用BSC來(lái)為投資項(xiàng)目打分,名

列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本

預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。

第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)

劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、展員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步"3-5年的目標(biāo)"

中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指

標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。短期計(jì)劃的過(guò)程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提

供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在

著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果

關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是

執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢

查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分

析的過(guò)程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。

什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績(jī)不良

缺乏有效的員工績(jī)效管理系統(tǒng)

對(duì)分公司業(yè)績(jī)管理存在諸多問(wèn)題：虛假利潤(rùn)、短期行為等

希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)

需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè)

希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，打造百年品牌

規(guī)范化管理，提高整體管理水平

提高組織戰(zhàn)略管理能力

二次創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)

希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度

沒(méi)有戰(zhàn)略，就沒(méi)有平衡計(jì)分卡

目前不少企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡很感興趣，這不能不說(shuō)是一件令人高興

的事。但與其他管理系統(tǒng)和方法一樣，平衡計(jì)分卡的實(shí)施中存在著這樣

那樣的問(wèn)題，而普遍的問(wèn)題是很多公司根本不考慮公司的優(yōu)喳就去實(shí)施

平衡計(jì)分卡。而導(dǎo)致上述現(xiàn)象有若干原因：

一、把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作目標(biāo)。任何管理工具和管理體系，其目的是為了

提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。但很多企業(yè)聽(tīng)說(shuō)平衡計(jì)分卡好，就去實(shí)施，

根本沒(méi)有想過(guò)企業(yè)為什么要實(shí)施平衡計(jì)分卡，實(shí)施平衡計(jì)分卡能為企業(yè)帶來(lái)哪

些好處。等項(xiàng)目開(kāi)展后卻發(fā)現(xiàn),不是無(wú)從下手。

二、有的企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡有些了解，也知道實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)該從戰(zhàn)略開(kāi)

始。但他們卻沒(méi)有弄清什么是戰(zhàn)略。很多企業(yè)將（若干）年度利潤(rùn)目標(biāo)或鎮(zhèn)食

指標(biāo)當(dāng)做戰(zhàn)略。這是非常錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略不應(yīng)只是一個(gè)魁變目標(biāo)，還應(yīng)包括企業(yè)

如何達(dá)成這些目標(biāo)，在實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程中，有哪些可以利用的機(jī)會(huì)可能利用可

能會(huì)遇到哪些危機(jī)如何克服等等。這樣來(lái)設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡是很難發(fā)揮功效的一

因?yàn)樗麄儾](méi)有實(shí)施公司的戰(zhàn)略。

三、而更多的企業(yè)（大概80%）是將平衡計(jì)分卡當(dāng)做員工績(jī)效考核工具。這

不僅是最錯(cuò)誤的做法，還使企業(yè)面臨實(shí)施平衡計(jì)分卡中另一大挑戰(zhàn)-沒(méi)有足夠的

數(shù)據(jù)。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)根本沒(méi)有實(shí)施典系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡中所需要的數(shù)據(jù)無(wú)從

獲得，他們不得不重新借用人工打分的方法。至于企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，無(wú)人

知道，也無(wú)從知道。有此公司希望從員工實(shí)施而向上反推公司業(yè)績(jī)目標(biāo)甚至戰(zhàn)

略，這種做法基本上毫無(wú)可能成功。不要說(shuō)基層員工，有幾個(gè)中層經(jīng)理能從公

司的戰(zhàn)略全局考慮問(wèn)題？而一個(gè)優(yōu)秀員工提升至中層管理者再到高級(jí)管理者需

要多少年的歷程？

上述種種現(xiàn)象都使平衡計(jì)分卡不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。而要想讓平衡計(jì)分卡發(fā)

揮作用的唯一途徑是真正從戰(zhàn)略入手，否則不可能帶來(lái)所謂的突破性業(yè)績(jī)。

事實(shí)上道理很簡(jiǎn)單：

第一，平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具，沒(méi)有戰(zhàn)略實(shí)施平衡計(jì)分卡就沒(méi)有

作用對(duì)象；錯(cuò)誤的戰(zhàn)略或其他非戰(zhàn)略性的東西都會(huì)致使最終結(jié)果嚴(yán)重偏離期望；

其次，多人沒(méi)有從根本上弄清戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績(jī)（績(jī)效）的關(guān)系。有不少人認(rèn)

為戰(zhàn)略太抽象，太高深，太難，太慢。不如直接考核績(jī)效來(lái)得快。其實(shí)不然一一

企業(yè)的績(jī)效實(shí)際上企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，如果沒(méi)有好的戰(zhàn)略就不可能有好的業(yè)

績(jī)。明白了戰(zhàn)略與績(jī)效的關(guān)系，戰(zhàn)略的重要性就顯而易見(jiàn)了。

有些企業(yè)可能會(huì)說(shuō)，我們從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)什么是戰(zhàn)略，我們也獲得了成功公

司的銷(xiāo)售額連續(xù)不斷增長(zhǎng)。戰(zhàn)略沒(méi)有意義。這要分兩個(gè)方面來(lái)看，企業(yè)沒(méi)有定

義什么是戰(zhàn)略不等于沒(méi)有戰(zhàn)略，只是沒(méi)有自覺(jué)地用戰(zhàn)略的概念。其次，中國(guó)的

企業(yè)過(guò)去成功很多是依賴于外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)的成功，并非企業(yè)本身戰(zhàn)略管理能力

強(qiáng)。而在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)很難獲得成功。因?yàn)闄C(jī)會(huì)不再會(huì)

等著你，暫時(shí)獲得了機(jī)會(huì)（所謂占領(lǐng)了陣地），不等于你永遠(yuǎn)能夠在穩(wěn)。不重

視戰(zhàn)略的企業(yè)將毫無(wú)疑問(wèn)地因過(guò)去成功而走向未來(lái)的失敗。

所以，不論是什么企業(yè)，如果想實(shí)施平衡計(jì)分卡必須首先制訂好自身的戰(zhàn)略。

沒(méi)有戰(zhàn)略，實(shí)施平衡計(jì)分卡不可能成功。實(shí)施平衡計(jì)分卡是手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目

標(biāo)才是巨的，不可混淆，也不可顛倒。

用平衡計(jì)分卡激活戰(zhàn)略管理

為權(quán)衡財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理之間的關(guān)系,甚至其他更多因素之間的得失，一

種名為平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具應(yīng)運(yùn)而生。

有人曾說(shuō)，尋找一種信息系統(tǒng)價(jià)值評(píng)估的方法也許并不難，難的是找到這種

評(píng)估的感覺(jué)。價(jià)值評(píng)估如何將短期回報(bào)與持續(xù)增長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，是擺在CEO、CIO

們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識(shí)和

心細(xì)如發(fā)之外，還需要有對(duì)平衡的精準(zhǔn)把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕

捉“游絲般顫動(dòng)”的細(xì)致感覺(jué)。

哈佛管理學(xué)泰斗羅伯特。卡普蘭應(yīng)邀將蒞臨史國(guó)北京和上海，向企業(yè)界介紹

由他和他的伙伴一起合作發(fā)明的平衡計(jì)分卡（BSC）和作業(yè)成本法（ABC）的概

念。而中外運(yùn)敦豪（DHL）正因其在實(shí)施BSC的過(guò)程中的巨大改變成為眾人注目

的焦點(diǎn)。

應(yīng)運(yùn)而生

20世紀(jì)的最后20年里，許多美國(guó)公司開(kāi)始意識(shí)到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行

管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量

監(jiān)控，競(jìng)相效仿卓越的六西格瑪計(jì)劃，追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆。

鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、日本的戴明獎(jiǎng)以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)的時(shí)候，一些獲得國(guó)家

質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財(cái)務(wù)上陷入了困境。如何權(quán)衡兩者，甚至其他

更多因素之間的得失，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。

在這個(gè)前提下，美國(guó)哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授羅伯特?？ㄆ仗m和復(fù)興

方案國(guó)際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管

理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完

成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)旦，并不斷檢查審

核這一過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。

GartnerGroup的調(diào)查顯示：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，

有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北

美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)

的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商

業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

合縱

當(dāng)記者致電DHL中國(guó)總部的時(shí)候，市場(chǎng)部經(jīng)理黃德麟先生興奮地談到，DHL

全球已經(jīng)在數(shù)年前開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理方法。雖然DHL中國(guó)2002年

初才引入這個(gè)概念，并著手把他運(yùn)用到管理中來(lái)，但BSC已經(jīng)給他們的管理帶

來(lái)了巨大的變革。

黃先生說(shuō)，以前他們偏重各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)管理。那種環(huán)境下，公司雖然運(yùn)轉(zhuǎn)正

常，但是由于財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法覆蓋整個(gè)企業(yè)的所有部門(mén)，所以也就難以調(diào)動(dòng)企業(yè)

的所有員工對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)知和積極性，整個(gè)企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中總是略微有點(diǎn)

力不從心o

但在他們開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，這種情況有了相當(dāng)大的改觀。首先，DHL

全球明晰了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)------他們要成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并

維持這個(gè)地位。然后，根據(jù)他們所處的行業(yè)特點(diǎn)，他們把這個(gè)目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、

效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域，根據(jù)中國(guó)的具體國(guó)情調(diào)整指標(biāo)數(shù)據(jù)后，

他們把戰(zhàn)略指標(biāo)灌輸給DHL中國(guó)。DHL中國(guó)接到指令后，再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)

和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值，向這三

個(gè)區(qū)域總部灌輸這個(gè)總部的理念。在這三個(gè)區(qū)域總部，指標(biāo)化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，

然后向下級(jí)一共39個(gè)子公司擴(kuò)散。

黃先生指出，自上而下的灌輸指標(biāo)并不是整個(gè)工傕的要義，重要的還在于另

一個(gè)由下而上的反饋和修正過(guò)程。在DHL,各個(gè)區(qū)域老總和分公司老總，以及一

些重要的分公司的老總代理每個(gè)季度會(huì)有一次峰會(huì)，來(lái)討論每個(gè)指標(biāo)下的每個(gè)

目標(biāo)，看當(dāng)初設(shè)定的指標(biāo)是否合理。如果所設(shè)定的指標(biāo)與事實(shí)相去甚遠(yuǎn)，那么

他們就要討論到底哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，是他們當(dāng)初設(shè)定這個(gè)指標(biāo)時(shí)沒(méi)有考慮周

全，還是分公司在實(shí)施過(guò)程中存在紈漏。如果是指標(biāo)設(shè)置有問(wèn)題，那上級(jí)管理

層就要考慮修正指標(biāo)，協(xié)調(diào)發(fā)展。由于有了這一整套BSC的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，理

想與現(xiàn)實(shí)之間的差異就被分解成幾個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)，人們很容易就能看出到底是

哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，提

高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

連橫

數(shù)據(jù)收集向來(lái)是平衡計(jì)分卡執(zhí)行過(guò)程中的難點(diǎn)，但對(duì)DHL來(lái)說(shuō)卻只是小菜一

碟，因?yàn)镈HL詳細(xì)記載了每一位客戶的登記資料，他們的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)龐大

而完備。部門(mén)之間的隔閡也因?yàn)楸旧矸?wù)中心的特質(zhì)而顯得異常罕見(jiàn)，但各種

各樣的耳標(biāo)體系多多少少地消磨了一些各部門(mén)之間的相互利害關(guān)系，加強(qiáng)了部

門(mén)之間的聯(lián)系和交流。

然而對(duì)DHL而言，這些指標(biāo)體系和目標(biāo)顯然背負(fù)著更高的使命-----分公司

之間的比較和切磋。由于所有指標(biāo)下的目標(biāo)都是量化的單位，DHL的39個(gè)分公

司可能存在地區(qū)的差異，但評(píng)估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語(yǔ)

言：無(wú)論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚

地知道自己在全國(guó)所有分公司中所處的水平。

有人曾說(shuō)，尋找一種信息系統(tǒng)價(jià)值評(píng)估的方法也許并不難，難的是找到這種

評(píng)估的感覺(jué)。價(jià)值評(píng)估如何將短期回報(bào)與持續(xù)增長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，是擺在CEO、CIO

們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識(shí)和

心細(xì)如發(fā)之外，還需要有對(duì)平衡的精準(zhǔn)把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕

捉“游絲般顫動(dòng)”的細(xì)致感覺(jué)。

致命的一點(diǎn)是，感覺(jué)永遠(yuǎn)不可能復(fù)制，我們能做的是借助卡普蘭教授的平衡

計(jì)分卡的評(píng)估體系和測(cè)量方法，幫助管理者們捕捉這種精妙的“平衡感”。無(wú)

怪乎希爾頓酒店賓館部總經(jīng)理DieterHuckstein也高度贊譽(yù)這個(gè)方案：“卡普

蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式?！?/p>

運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡的來(lái)源和應(yīng)用

羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)

興全球醫(yī)喳集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位

的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計(jì)分法"，并最早發(fā)表于1992年1/2月號(hào)

的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中

有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北

美企里已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非奧笠

的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商

業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略菅理工具。

為什么近十年來(lái)平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用越來(lái)越廣泛呢？因?yàn)閺乃鼊?chuàng)立

之初作為一種有效的企業(yè)績(jī)效考評(píng)工具，它就有著一般財(cái)務(wù)評(píng)估無(wú)法比擬的優(yōu)

點(diǎn)。平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個(gè)角度選擇測(cè)評(píng)指標(biāo)。它用對(duì)顧客、內(nèi)部程序以

及創(chuàng)查和提高活動(dòng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這些測(cè)評(píng)指標(biāo)與公司

傳統(tǒng)上使用的指標(biāo)在幾個(gè)重要的方面有所不同，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足之

處。它們能使公司在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，對(duì)自己未來(lái)發(fā)展能力的增強(qiáng)和無(wú)形

資產(chǎn)收購(gòu)方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。平衡計(jì)分卡并不是取代財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對(duì)

其加以補(bǔ)充。

以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)各地的活動(dòng)。但這些局部

性的測(cè)評(píng)指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來(lái)自特定的程序。而平衡記分測(cè)評(píng)指標(biāo)來(lái)源

于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。而且，平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度——選

擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來(lái)。

此外，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣

改善業(yè)績(jī)；而平衡計(jì)分法則可以充當(dāng)公司當(dāng)前及未來(lái)成功的基石。而且從四種

角度得出的信息，可使經(jīng)營(yíng)收入等外部指標(biāo)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等內(nèi)部測(cè)評(píng)指標(biāo)之間

達(dá)到平衡。

平衡計(jì)分卡同時(shí)也超越了作者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，

它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面的框架，用以把

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)

行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得

突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷：不能把公司

的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。

許多公司現(xiàn)在正在企圖實(shí)行局部性的改進(jìn)計(jì)劃，如程序重建、全面質(zhì)量、雇

員授權(quán)等，但它們都缺乏整體意識(shí)。平衡計(jì)分法可作為組織的各種努力的凝聚

點(diǎn)，向經(jīng)理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報(bào)。正如一家大公司的高級(jí)經(jīng)理

所說(shuō)："以前，年度預(yù)算是我們主要的管理規(guī)劃手段?，F(xiàn)在，平衡計(jì)分法作為表

達(dá)方式，是評(píng)價(jià)所有新項(xiàng)里和業(yè)務(wù)的基點(diǎn)。

但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場(chǎng)

地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各

有特點(diǎn)的平衡計(jì)分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際

上，檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個(gè)觀察者通過(guò)15-20

個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

例如，蘋(píng)果公司平衡計(jì)分卡的實(shí)踐表明，他們的5個(gè)績(jī)效指標(biāo)對(duì)幫助蘋(píng)果公

司的高級(jí)經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計(jì)分法主要是作為

一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價(jià)值之外，蘋(píng)果公司的測(cè)評(píng)

指標(biāo)都可以從橫向和縱向兩個(gè)方面深入到每一個(gè)個(gè)職能部門(mén)。蘋(píng)果公司還發(fā)現(xiàn)，

平衡計(jì)分法有助于為提出和實(shí)現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計(jì)量輸出值的語(yǔ)言。

把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡、績(jī)效管理和激勵(lì)系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)

平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)（而非只是一個(gè)考核系統(tǒng)），使組織能夠清晰的

規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客

戶提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分

卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于：

1.平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)-是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)

架構(gòu)

2.平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)-財(cái)務(wù)，客戶，流程，和個(gè)人

成長(zhǎng)

3.傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)

4.平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、

目標(biāo)和考核指標(biāo)

5.平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門(mén)國(guó)叢合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)

行

6.平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其他管理工具的實(shí)施打下了基礎(chǔ)

平衡計(jì)分卡方法的流程是：以財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和人員這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)

略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開(kāi)發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，再把這些目

標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和每個(gè)部門(mén)內(nèi)的員工。

用這個(gè)方法，各部門(mén)根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡設(shè)定部門(mén)自己的平衡計(jì)分卡，每

位員工再根據(jù)部門(mén)的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。這個(gè)方法幫助公司所有員

工清楚公司目前的狀態(tài)，激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。

第二步就是開(kāi)發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力

發(fā)展模型和薪里1體系相結(jié)合。最后，可以通過(guò)IT系統(tǒng)，來(lái)保證整個(gè)績(jī)效管理系

統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和報(bào)告生成。企業(yè)可以運(yùn)用IT系統(tǒng)來(lái)保證平衡計(jì)分卡績(jī)效

管理系統(tǒng)的成功實(shí)施。使用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的軟件，可以實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化績(jī)效

管理，把查遮的專員從繁瑣的手工操作解放出來(lái)，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這套完整

的方法幫助管理者很容易地考察公司、部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)，并及時(shí)采取措

施，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和/或作必要的戰(zhàn)略調(diào)整。

平衡計(jì)分卡方法不是一個(gè)新概念，也不難理解。許多跨國(guó)公司多年來(lái)一直把

它用作主要的管理工具。然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)

中國(guó)的國(guó)情,建立可以跟蹤和衡量的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。

案例：平衡計(jì)分卡在一家國(guó)有企業(yè)的運(yùn)用

實(shí)施平衡計(jì)分卡進(jìn)行變革的是IT行業(yè)的一家公司。由于中國(guó)的入世和政府

制度的變化，公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層意識(shí)到要迎接不斷加劇

的競(jìng)爭(zhēng)必須進(jìn)行一場(chǎng)變革。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的業(yè)

務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，是提高企業(yè)

核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。在進(jìn)行一段時(shí)期的自我改變后，企業(yè)面貌都有不同程度

的改變，但企業(yè)關(guān)鍵、實(shí)質(zhì)問(wèn)題沒(méi)有得到改善，部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，員工

對(duì)工企的主動(dòng)性以及對(duì)企業(yè)發(fā)展月標(biāo)方向的不明確，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施并沒(méi)

有預(yù)想的成功。

于是領(lǐng)導(dǎo)層加大了變革決心和執(zhí)行力度，并且他們尋找了專業(yè)變革實(shí)施管理

咨詢公司-博意門(mén)來(lái)共同實(shí)施變革。博意門(mén)的管理咨詢專家早在1996年就將平

衡計(jì)分卡引入中國(guó)，并在中國(guó)推廣使用。通過(guò)大量管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施，博意

門(mén)在中國(guó)設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡這方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理首先我們通過(guò)對(duì)所有中高層的管理者的訪談和信息

收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及企業(yè)內(nèi)部的各種挑戰(zhàn)：我們發(fā)

現(xiàn)部門(mén)之間協(xié)同存在問(wèn)題，各部門(mén)只考慮自己部門(mén)的利益，