績效考核實(shí)施工作計(jì)劃

績效考核實(shí)施工作計(jì)劃01績效考核實(shí)施工作計(jì)劃01「篇一」一、績效考核實(shí)施目標(biāo)概述公司自××××年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進(jìn)和完善。人力資源部將此項(xiàng)工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進(jìn)行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、績效考核具體實(shí)施計(jì)劃1.××××年１月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。2.自××××年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3.具體設(shè)想（1）建議對現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細(xì)則》、《績效考核實(shí)施辦法》及相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、項(xiàng)目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方面，保證績效考核工作的良性運(yùn)行。（2）建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項(xiàng)目之一。（3）建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進(jìn)行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進(jìn)行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。三、績效考核實(shí)施計(jì)劃注意事項(xiàng)1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達(dá)到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗(yàn)不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。3.績效考核工作本身既是一項(xiàng)溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行。四、需支持與配合的事項(xiàng)和部門1.修訂后的各項(xiàng)績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實(shí)施負(fù)責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計(jì)等職責(zé)績效考核實(shí)施工作計(jì)劃01「篇二」20xx年是區(qū)委、區(qū)政府《關(guān)于我區(qū)全面實(shí)施預(yù)算績效管理的實(shí)施意見》（虹委〔20xx〕172號）及上海市財(cái)政局《關(guān)于印發(fā)〈20xx年全面實(shí)施預(yù)算績效管理工作要點(diǎn)〉的通知》（滬財(cái)績〔20xx〕4號）明確的基本建成全方位、全過程、全覆蓋的預(yù)算績效管理新體系的關(guān)鍵一年，對照目標(biāo)要求，本區(qū)預(yù)算績效管理將重點(diǎn)推進(jìn)四個方面工作：一、完善預(yù)算績效管理制度機(jī)制加快完善與全面實(shí)施預(yù)算績效管理改革相適應(yīng)的預(yù)算績效管理制度體系。一是推進(jìn)各預(yù)算部門進(jìn)一步完善預(yù)算績效管理制度建設(shè)，推動主要領(lǐng)域和行業(yè)年內(nèi)基本建成分行業(yè)、分領(lǐng)域、分層次的核心績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。二是強(qiáng)化預(yù)算評審、績效評價、財(cái)政監(jiān)督協(xié)同機(jī)制，推動實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效閉環(huán)管理，提升管理合力。三是進(jìn)一步推進(jìn)各預(yù)算部門（單位）建立完善財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，推進(jìn)擴(kuò)大預(yù)算績效管理延伸到業(yè)務(wù)和資金使用終端的范圍、促進(jìn)績效責(zé)任的細(xì)分和落實(shí)。二、加快推進(jìn)預(yù)算和績效管理一體化改革以重點(diǎn)推進(jìn)事前事中事后全過程績效管理為主線，全面落實(shí)預(yù)算績效管理的各項(xiàng)具體要求。（一）積極推進(jìn)事前績效評估預(yù)算部門（單位）、投資主管部門應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目立項(xiàng)、預(yù)算評審、資金申請等工作，對新增重大政策和項(xiàng)目、基建投資項(xiàng)目進(jìn)行事前績效評估，評估結(jié)果作為預(yù)算安排的重要依據(jù)。（二）全面落實(shí)績效目標(biāo)管理要求一是推進(jìn)預(yù)算部門（單位）績效目標(biāo)編報(bào)全覆蓋，所有項(xiàng)目預(yù)算（含專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付）、財(cái)政政策、部門整體支出應(yīng)按要求編報(bào)績效目標(biāo)，未編報(bào)績效目標(biāo)或績效目標(biāo)審核未通過的不得安排預(yù)算。二是加強(qiáng)績效目標(biāo)質(zhì)量審核，進(jìn)一步提高績效目標(biāo)編制的規(guī)范性、完整性及與預(yù)算資金的匹配性。三是推進(jìn)績效目標(biāo)批復(fù)范圍從項(xiàng)目預(yù)算逐步拓展到財(cái)政政策。（三）做實(shí)預(yù)算績效“雙監(jiān)控”。預(yù)算部門（單位）應(yīng)在項(xiàng)目、財(cái)政政策的年度實(shí)施期內(nèi)，依據(jù)相應(yīng)的績效目標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行績效跟蹤（“雙監(jiān)控”），切實(shí)加強(qiáng)績效動態(tài)管理，做到績效跟蹤全覆蓋。要根據(jù)項(xiàng)目和政策特點(diǎn)，確定績效跟蹤時間和次數(shù)，對已編報(bào)績效目標(biāo)的項(xiàng)目和財(cái)政政策，原則上應(yīng)在9月底前完成績效跟蹤?？冃Ц櫟慕Y(jié)果要與加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行、實(shí)施預(yù)算調(diào)整、安排下年度預(yù)算、優(yōu)化管理相結(jié)合，切實(shí)提高績效跟蹤質(zhì)量。（四）進(jìn)一步完善績效評價方式1.推進(jìn)項(xiàng)目績效自評實(shí)現(xiàn)全覆蓋。一是推進(jìn)各預(yù)算部門（單位）在6月底前完成20xx年預(yù)算項(xiàng)目的績效自評，并推進(jìn)自評中發(fā)現(xiàn)績效問題的整改。二是區(qū)財(cái)政根據(jù)需要選擇一個項(xiàng)目自評結(jié)果實(shí)施再評價，促進(jìn)績效自評質(zhì)量進(jìn)一步提高。2.拓展重點(diǎn)評價范圍。一是區(qū)財(cái)政局優(yōu)先選擇社會受益面廣、關(guān)注度高、資金規(guī)模較大的項(xiàng)目、財(cái)政政策、部門整體支出開展重點(diǎn)評價。二是推進(jìn)投資主管部門完善評價機(jī)制，并選擇基本建設(shè)項(xiàng)目開展績效評價。三是推進(jìn)財(cái)政部關(guān)于落實(shí)政府購買服務(wù)第三方績效評價工作的指導(dǎo)意見有關(guān)要求，進(jìn)一步做好政府購買服務(wù)項(xiàng)目的績效評價工作。要重視項(xiàng)目的成本效益分析，科學(xué)測算資金，提高預(yù)算與績效目標(biāo)的匹配性。加強(qiáng)政府購買服務(wù)項(xiàng)目的合同管理，明確績效目標(biāo)和績效責(zé)任，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和需要，設(shè)計(jì)以服務(wù)對象滿意度為重要內(nèi)容的績效指標(biāo)體系。強(qiáng)化評價結(jié)果應(yīng)用，將評價結(jié)果作為以后年度選擇承接主體的重要參考。（五）強(qiáng)化績效評價結(jié)果應(yīng)用與信息公開一是推進(jìn)評價結(jié)果應(yīng)用的落地落實(shí)，根據(jù)不同的績效問題分別與整改管理、預(yù)算安排、政策調(diào)整相掛鉤。對于20xx年財(cái)政部門實(shí)施的重點(diǎn)評價中涉及的預(yù)算資金安排類問題，由各部門（單位）在規(guī)定之日前提出針對20xx年預(yù)算安排的整改意見，經(jīng)與財(cái)政部門溝通一致后，按整改意見安排2021年預(yù)算；未按時提出整改意見或整改不到位的，暫緩安排預(yù)算資金。二是加大績效信息公開力度，原則上除涉密等有關(guān)項(xiàng)目外，預(yù)算部門（單位）均應(yīng)按照本市績效信息公開的要求實(shí)施信息公開。其中，在績效目標(biāo)公開方面，一級項(xiàng)目預(yù)算金額在500萬元以上的要公開績效目標(biāo)，且公開項(xiàng)目的資金量不低于本部門（單位）項(xiàng)目支出的50%；在評價結(jié)果方面，預(yù)算部門（單位）績效評價結(jié)果公開項(xiàng)目的資金量不低于本部門（單位）項(xiàng)目支出的50%。三、加強(qiáng)預(yù)算績效管理監(jiān)督（一）進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算部門主體責(zé)任，結(jié)合績效評價工作，選擇部分預(yù)算部門開展預(yù)算績效管理監(jiān)督，圍繞績效評估、績效目標(biāo)管理、績效運(yùn)行監(jiān)控、績效評價開展、績效信息公開等預(yù)算績效管理核心環(huán)節(jié)，全面反映預(yù)算部門績效管理工作現(xiàn)狀。（二）進(jìn)一步監(jiān)督評價整改落實(shí)情況。結(jié)合部門預(yù)算績效管理監(jiān)督工作同步開展“整改回頭看”，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算部門對財(cái)政監(jiān)督與績效評價結(jié)果的整改落實(shí)情況，引導(dǎo)預(yù)算部門不斷增強(qiáng)績效主體責(zé)任意識，全面落實(shí)中央、市、區(qū)有關(guān)全面實(shí)施預(yù)算績效管理的各項(xiàng)要求，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效閉環(huán)管理。四、強(qiáng)化預(yù)算績效管理工作考核約束按照《實(shí)施意見》關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績效管理的要求，圍繞20xx年財(cái)政管理改革的中心任務(wù)，加強(qiáng)對各部門開展績效管理工作質(zhì)量的考核，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算績效管理的責(zé)任約束，以考核促管理提效果。建立考核結(jié)果通報(bào)制度，對工作成效明顯的部門、單位給予表彰，對推進(jìn)不力的進(jìn)行約談并責(zé)令整改。績效考核實(shí)施工作計(jì)劃01「篇三」一、年度調(diào)薪調(diào)薪思路：根據(jù)薪酬優(yōu)化方案，對不同類別人員確定了薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)比例為基本的參照標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)調(diào)整不影響現(xiàn)在冊員工現(xiàn)付的降低，逐步實(shí)現(xiàn)新的比例結(jié)構(gòu)。組織全員任職資格等級評估，并根據(jù)外部薪酬調(diào)研，制定價值區(qū)間，并根據(jù)評估等級進(jìn)行調(diào)整。任職資格等級評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)：角色職責(zé)和工作要求、知識技能標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和績效行為標(biāo)準(zhǔn)四個維度。不準(zhǔn)備對績效行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。建議：(1)根據(jù)上年績效考核結(jié)果，參照分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整(2)重點(diǎn)調(diào)整市場開發(fā)和項(xiàng)目中潛力大、業(yè)績突出的核心骨干人員的年薪，按薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)付工資薪級薪檔。二、年終獎分配思路：1.以組織獎金包的分配形式，強(qiáng)化績效導(dǎo)向;2.各單位一把手負(fù)責(zé)年終獎分配，增強(qiáng)責(zé)權(quán)意識;3.拉開分配差距，增強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)中高績效、高貢獻(xiàn)員工的激勵力度，在有限年終獎總額內(nèi)做到優(yōu)勢資源的聚焦?？傮w原則：1.總額控制在集團(tuán)下達(dá)的總額內(nèi)進(jìn)行分配，下屬各級組織根據(jù)年度績效達(dá)成情況，嚴(yán)格落實(shí)本組織的年終獎總額分配。2.價值貢獻(xiàn)與績效業(yè)績導(dǎo)向在分配各級組織獎金總額和員工個人獎金的過程中，嚴(yán)格依據(jù)組織和個人的年度價值貢獻(xiàn)和創(chuàng)造結(jié)果，體現(xiàn)價值共享、風(fēng)險共擔(dān)。組織——績效書達(dá)成結(jié)果;個人——對組織的績效貢獻(xiàn)和價值貢獻(xiàn)3.客觀公正、一把手負(fù)責(zé)對員工年度績效、實(shí)際價值貢獻(xiàn)的評價要客觀公正，必須讓高績效、高貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個人得到激勵，各單位一把手(包括項(xiàng)目經(jīng)理)負(fù)直接責(zé)任。三、薪酬體系優(yōu)化1.企業(yè)背景本單位是以能源技術(shù)研發(fā)為主導(dǎo)，綜合多學(xué)科的高科技研發(fā)單位，經(jīng)過多年的不懈努力，在技術(shù)研發(fā)突破、產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略布局等方面取得了一定進(jìn)展，已陸續(xù)獲得國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、973項(xiàng)目、863項(xiàng)目、國家工程中心等殊榮與政策支持。團(tuán)隊(duì)的整體構(gòu)成較為復(fù)雜，具有多專業(yè)、多學(xué)科、多層次的“三多”特點(diǎn)，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)人員約170人，分布在多個技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域。2.問題的提出本單位沿襲了集團(tuán)傳統(tǒng)薪酬體系，在技術(shù)研發(fā)過程中，原有的薪酬體系對于技術(shù)研發(fā)類員工的激勵而言體現(xiàn)出了一定的局限性，這就對人力資源工作提出了改進(jìn)和變革的需求。經(jīng)過分析，現(xiàn)在有以下幾方面主要問題有待解決：2.1標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序有待建立?，F(xiàn)在缺乏統(tǒng)一的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序，技術(shù)研發(fā)機(jī)制有待健全，研發(fā)人員使用的研發(fā)程序與研發(fā)語言標(biāo)準(zhǔn)不一，這有可能導(dǎo)致研發(fā)工作的低效，另一方面，技術(shù)研發(fā)還停留在以某些個人為核心的研發(fā)階段，缺乏研發(fā)過程與研發(fā)文檔管理，一旦該人才流失，某些研發(fā)項(xiàng)目有可能陷入停滯，成果有可能流失。2.2現(xiàn)行績效考評與研發(fā)項(xiàng)目推進(jìn)情況掛鉤不夠緊密。員工績效管理缺乏科學(xué)的評價機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏團(tuán)隊(duì)管理意識，針對員工的績效考核不夠系統(tǒng)、不夠客觀，這種情況如果持續(xù)，將弱化員工心中研發(fā)工作的重要性，導(dǎo)致績效考核的導(dǎo)向與研發(fā)目標(biāo)發(fā)生偏差;2.3現(xiàn)行薪酬體系對研發(fā)人員激勵不足。年度績效結(jié)果對于員工年度總收入影響不大，薪酬對于員工缺乏足夠的激勵，這引起了部分員工產(chǎn)生“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的大鍋飯思想，對整體研發(fā)進(jìn)度有可能產(chǎn)生消極思想。3.此次薪酬優(yōu)化的原則3.1以牽引研發(fā)成果形成為導(dǎo)向。強(qiáng)調(diào)員工關(guān)注研發(fā)結(jié)果，而不是關(guān)注工作時間與非研發(fā)項(xiàng)目帶來的工作;3.2以有效激勵績優(yōu)員工為目的。充分體現(xiàn)員工價值貢獻(xiàn)，通過正向激勵與負(fù)向激勵充分調(diào)動員工積極性，鼓勵員工積極參與研發(fā)工作;3.3以研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)。打破原有薪酬與考核強(qiáng)制比例掛鉤的機(jī)制，建立員工薪酬與項(xiàng)目進(jìn)展掛鉤的機(jī)制。4.優(yōu)化思路4.1統(tǒng)一研發(fā)人員內(nèi)部研發(fā)規(guī)范，倡導(dǎo)使用共同的研發(fā)語言與程序，強(qiáng)化目標(biāo)管理體系。建立研發(fā)項(xiàng)目分解機(jī)制，對研發(fā)項(xiàng)目價值、時間節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目進(jìn)展情況、完成效果與質(zhì)量進(jìn)行全研發(fā)周期管理，完善執(zhí)行項(xiàng)目門控管理(該項(xiàng)工作需要由各項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理部門共同開發(fā)完成);4.2持續(xù)推行新績效考核辦法，淡化強(qiáng)制比例影響員工績效考核的理念，在年度績效考核中重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)研發(fā)人員研發(fā)價值貢獻(xiàn)與項(xiàng)目推進(jìn)工作，從績效考核中體現(xiàn)以研發(fā)項(xiàng)目成果為導(dǎo)向的科研思想;4.3建立短中長期聯(lián)動的立體薪酬福利激勵機(jī)制并重點(diǎn)關(guān)注短期激勵的結(jié)構(gòu)與效果。5.優(yōu)化要點(diǎn)：☆激勵體系：短期：年收入做為短期激勵牽引中期：中期激勵加大福利的享受長期：股權(quán)激勵，變員工為事業(yè)主人☆年收入支付方式調(diào)整：調(diào)整以往年度收入總額=月基本工資+月度獎金+年終獎金的支付方式，新支付方式如下：員工年度總收入仍為月度收入+年終獎收入的模式，員工年標(biāo)準(zhǔn)收入(即基本月收入總額+達(dá)標(biāo)員工項(xiàng)目獎)達(dá)到市場薪酬水平的中高分位。月收入=基本工資+研發(fā)津貼+月度項(xiàng)目獎年終獎分配=年度預(yù)留工資+特別加獎+項(xiàng)目獎☆項(xiàng)目獎計(jì)算方法為：依據(jù)組織研發(fā)項(xiàng)目完成情況，給予研發(fā)項(xiàng)目總績效獎金包，獎金總額按一定比例劃分出月度發(fā)放比例與年終發(fā)放比例，各項(xiàng)目經(jīng)理(人力資源部門配合)依據(jù)規(guī)則將總獎金分配給員工?！钤赂侗壤{(diào)整：年薪15萬(或20萬)以下員工，改變現(xiàn)有年薪8：2比例付薪模式，變更為13薪，加大月付比例，解決年輕員工住房、購車等特殊時段的需要。績效考核實(shí)施工作計(jì)劃01「篇四」2020年員工績效改進(jìn)工作計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃是績效管理中的一部分，它是企業(yè)員工提高績效的一個過程?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃就是采取一系列具體行動來改進(jìn)下屬的績效，主要包括改進(jìn)什么、誰來改進(jìn)、何時改進(jìn)等基本問題。只有把績效改進(jìn)計(jì)劃落到實(shí)處，不走過場、形式，才能充分激發(fā)員工的工作熱情，員工進(jìn)步了，公司才會有更大的發(fā)展，績效管理工作才會有成功的保障。一、在制定績效改進(jìn)計(jì)劃前，首先要找出績效的差距在具體的工作中，要求部門主管要有依據(jù)和事實(shí)，對比制定的工作目標(biāo)和實(shí)際達(dá)到的效果差距。要讓員工心服口服，確實(shí)有愿望改進(jìn)。二、找出績效不好的原因原因有主觀的原因和客觀的原因，主觀原因就是對工作缺乏興趣和動力?？陀^的原因員工的知識和能力不足以及外部環(huán)境的影響等。具體從以下幾個方面分析：1、員工的態(tài)度：因?yàn)閱T工的態(tài)度問題影響績效的產(chǎn)出，就要與員工進(jìn)行充分的溝通，找到態(tài)度差的原因，如何改善?2、員工的技能：員工的工作方法、溝通技巧影響績效的產(chǎn)出。采取什么樣的方法彌補(bǔ)?3、員工的知識：員工的知識影響了績效的產(chǎn)出，是知識上的不足?采取什么樣的方法彌補(bǔ)?4、外部的問題外部的問題影響了績效的產(chǎn)出?如何改善?5部門領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行自查：是因?yàn)闇贤ú蛔?，還是沒有適當(dāng)授權(quán)、信任、激勵、幫助、支持員工。三、制定績效改進(jìn)的計(jì)劃1、確定績效改進(jìn)的目標(biāo)，部門領(lǐng)導(dǎo)要與員工反饋面談，讓員工了解自己的情況，那些地方需要改進(jìn)，得到員工的認(rèn)同。這樣制定的目標(biāo)，員工的積極性會更高，實(shí)施得更加順利。2、通過頭腦風(fēng)暴和魚骨圖的方法找出可以改進(jìn)的方法，比較詳細(xì)和具體，從中選出最優(yōu)的解決方案。3、制定績效改進(jìn)計(jì)劃，在績效計(jì)劃中增加具體的行動計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)手段、截止日期等，部門與員工簽訂改進(jìn)計(jì)劃責(zé)任書，這樣比口頭協(xié)議更有用，能夠使員工認(rèn)真對待。4、跟進(jìn)員工的改進(jìn)計(jì)劃，員工的計(jì)劃制定出來以后，不斷的督促和檢查、幫助是必不可少的，進(jìn)步了，就要鼓勵員工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就會被調(diào)職和降薪?？傊冃Ц倪M(jìn)是績效管理的重要過程，只有認(rèn)真抓好績效改進(jìn)計(jì)劃的落實(shí)，才能達(dá)到績效管理的最終過程?？冃Э己藢?shí)施工作計(jì)劃01「篇五」一、考核目標(biāo)設(shè)定出了問題某企業(yè)是一家勘探設(shè)計(jì)類企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項(xiàng)目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項(xiàng)目小組共同工作；以往，該企業(yè)采取簡單的指標(biāo)分解方法：業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個部門、各個員工對最終的結(jié)果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標(biāo)太多，同時也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設(shè)定考核目標(biāo)時只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實(shí)際操作中，某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將部門目標(biāo)分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產(chǎn)生不利影響：1、在目標(biāo)分解的時候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”。正是由于這種縱向分解目標(biāo)存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，也就無從談起了。2、在進(jìn)行考核時，容易顧此失彼如果單針對員工個人的績效結(jié)果進(jìn)行考核，必然埋沒其對部門或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，長此以往，就會養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團(tuán)隊(duì)與組織績效的責(zé)任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個人績效與組織績效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標(biāo)還是先保個人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。二、考核結(jié)果評定及運(yùn)用出了問題某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門工作，工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低（只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高（100分），乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個人績效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。不但如此，在這家企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門內(nèi)個人績效得分普遍偏低；C部門負(fù)責(zé)人要求相對較松，部門內(nèi)部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結(jié)果卻不如丙。三、問題產(chǎn)生的原因綜合分析，產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是：1、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性（在目標(biāo)設(shè)定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準(zhǔn)線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導(dǎo)致的結(jié)果是：其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距（因?yàn)楫吘箍冃Э己私Y(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系），從而降低對自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因?yàn)楦杏X干好干壞一個樣（與組織績效較差的部門員工進(jìn)行比較而言），而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。其二，組織績效相對較差的員工因?yàn)闆]有壓力（考核結(jié)果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小），也不會主動尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)（或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡），使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。四、如何協(xié)調(diào)組織績效與個人績效關(guān)系？針對上述問題，筆者認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績效和個人績效的關(guān)系。1、在目標(biāo)分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系縱向的指標(biāo)分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)；而對于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。上述案例一中的企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標(biāo)分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項(xiàng)目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項(xiàng)目中發(fā)揮不同的角色、承擔(dān)不同的責(zé)任、考核不同的指標(biāo)、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點(diǎn)。2、調(diào)整薪酬體系，合理運(yùn)用績效考評結(jié)果在確定考評結(jié)果時，采取一些技術(shù)手段，保證考評結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強(qiáng)制分布法”、“標(biāo)準(zhǔn)分換算法”等，都是對于考評結(jié)果通過一些技術(shù)手段加以調(diào)整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。對于薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)個人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調(diào)整，比如調(diào)整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個部門、企業(yè)的績效。當(dāng)然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無法達(dá)到百分之百的準(zhǔn)確。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)冃Ч芾眢w系起到必要的互補(bǔ)作用。通過目標(biāo)分解、調(diào)整薪酬體系和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)等方面，全面協(xié)調(diào)組織績效與個人績效的關(guān)系，讓公司在績效考核方面做到最優(yōu)化，減少員工的不良情緒，從而促進(jìn)公司快速穩(wěn)定發(fā)展！績效考核實(shí)施工作計(jì)劃01「篇六」第一章目的第一條為體現(xiàn)付出與收獲對等的原則，提升工作成就感;量化員工工作成果，客觀進(jìn)行優(yōu)勝劣汰;明確發(fā)展途徑，使業(yè)績突出的員工有職業(yè)上升空間，留住公司所需人才，最終形成與公司共同發(fā)展的局面，特制定本辦法。第二條確定公司相關(guān)崗位在績效考核執(zhí)行過程中所扮演的角色，使績效考核內(nèi)容得以順利推行。第三條激勵員工在工作中發(fā)揮主觀能動性，減少管理依存度。第二章適用范圍第四條所有在職人員(除總經(jīng)辦人員外)的績效考核管理工作適用于本辦法，績效考核從其入職試用期過后，轉(zhuǎn)正當(dāng)月開始執(zhí)行。第三章績效考核結(jié)果的運(yùn)用第五條績效考核按考核周期劃分為月度考核、季度考核、年度考核三類。第六條月度考核結(jié)果決定被考核人的績效獎金，績效獎金用于及時肯定/修正被考核人的工作內(nèi)容。第七條季度考核結(jié)果和年度考核結(jié)果為被考核人的晉升、加薪、降級、辭退等提供依據(jù)。第八條月度考核期為每月1日至31日，月度考核分值依個人《績效考核表》上的“當(dāng)月總得分值”為準(zhǔn)。第九條季度考核按每個季度進(jìn)行考核，取三個月考核結(jié)果的平均分。第十條年度考核取當(dāng)年12個月考核結(jié)果的平均分，計(jì)算公式為：當(dāng)年12個月總分值/12。第十一條考核時使用的相關(guān)數(shù)據(jù)，由權(quán)責(zé)部門負(fù)責(zé)收集整理(需收集的數(shù)據(jù)見《績效考核數(shù)據(jù)收集整理表》，數(shù)據(jù)所對應(yīng)的表單由權(quán)責(zé)部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì))，經(jīng)部門經(jīng)理(主管)核準(zhǔn)后，次月3日前將紙質(zhì)文檔統(tǒng)一交企管部保存，便于使用考核數(shù)據(jù)的人員查閱，由企管部負(fù)責(zé)管理，亦便于使用考核數(shù)據(jù)的人員查閱。第十二條月度、季度、年度績效考核結(jié)果的等級劃分：(一)績效獎金計(jì)算方法：①新進(jìn)員工(非轉(zhuǎn)正員工)績效考核分?jǐn)?shù)只作為轉(zhuǎn)正記錄憑證，不參與獎金考核。②轉(zhuǎn)正非管理人員績效獎金=100元(公司支付)×個人績效獎金系數(shù)③主管、經(jīng)理級別以上員工=400元(從其補(bǔ)貼基金提取300元，公司支付100元)×個人績效獎金系數(shù)④年終獎金=年度平均績效分/100*個人年度月平均工資(二)績效考核分值區(qū)間表(績效考核分值用“△”表示)第十三條考核有效期的規(guī)定：(一)月度績效考核：工作時間不滿一整月的，滿12(含)個工作日，按整月計(jì)算并發(fā)放該月績效獎金;少于12個工作日的，不計(jì)算該月得分，不發(fā)放該月績效獎金。(二)季度考核期內(nèi)，工作不滿3個月的，調(diào)整到下一考核周期。工作滿3個月的，在本周期內(nèi)考核。其績效考核結(jié)果計(jì)算公式為：Y=實(shí)際工作月數(shù)總分值/實(shí)際工作月數(shù)，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計(jì)算;少于12個工作日的，不計(jì)算該月得分。(三)年度考核期內(nèi)，工作不滿6個月的，調(diào)整到下一考核周期。工作滿6個月的，在本周期內(nèi)考核，其績效考核結(jié)果計(jì)算公式為：Z=實(shí)際工作月數(shù)總分值/實(shí)際工作月數(shù)，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計(jì)算;少于12個工作日的，不計(jì)算該月得分。第十四條不滿足晉升標(biāo)準(zhǔn)，但符合如下條件時做加薪處理：(一)自轉(zhuǎn)正或上次加薪之日起，半年度考核結(jié)果為A+級以上的，季度內(nèi)月度績效考核結(jié)果無出現(xiàn)D級，或不符合晉升后崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加的崗位工資。(二)自轉(zhuǎn)正或上次加薪之日起，年度績效考核結(jié)果為A級(含)以上，年內(nèi)月度績效考核結(jié)果無出現(xiàn)D級，或不符合晉升后崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加崗位工資。(三)自轉(zhuǎn)正或上次加薪之日起，年度績效考核結(jié)果為B級(含)以上，年內(nèi)月度績效考核結(jié)果無出現(xiàn)D級，按底薪的5%增加崗位工資。(四)不滿足上述標(biāo)準(zhǔn)者，不加薪。第十五條降級標(biāo)準(zhǔn)：針對無級可降的人員，做留廠查看處理，待下個月考核至少為B級后方可取消該處分。第十六條績效考核審核權(quán)限與完成期限：(一)月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提報(bào)企管部，便于核算當(dāng)月績效獎金。(二)核準(zhǔn)后的《員工績效考核表》由考核人交部門主管/經(jīng)理匯總后報(bào)企管部。(三)核準(zhǔn)后的《管理人員績效考核表》由考核人報(bào)企管部。(四)做上述提報(bào)時須將績效考核表原件交予企管部，本部門留復(fù)印件，以備被考核人查驗(yàn)。(五)部門主管/經(jīng)理在每月4日前填寫完成本部門屬下人員上個月的《績效考核統(tǒng)計(jì)表》。(六)總經(jīng)理在每月5日前填寫完成主管、經(jīng)理級(含)以上人員上個月的《績效考核統(tǒng)計(jì)表》。(七)季度績效考核完成和考核結(jié)果提報(bào)時間為每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日(八)年度考核于次年1月10日前完成。(九)主管、經(jīng)理級以上人員季度、年度考核結(jié)果由企管部按照《績效考核統(tǒng)計(jì)表》完成。并將結(jié)果反饋至被考核人和其直接上司。第十七條績效考核結(jié)果提報(bào)與獎金發(fā)放：(一)績效考核結(jié)果的提報(bào)涉及被考核人的重大切身利益，主管、經(jīng)理級以下人員績效考核結(jié)果的提報(bào)由副總經(jīng)理負(fù)總責(zé)，總經(jīng)理核準(zhǔn)。(二)月度績效獎金一般在次月20日左右發(fā)放。第十八條晉升、加薪處理流程：(一)依本辦法規(guī)定的晉升、加薪標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合《績效考核統(tǒng)計(jì)表》顯示的分值，被考核人績效考核結(jié)果達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的，由其直接上級填寫《激勵晉升發(fā)展表》，依第十八條規(guī)定的程序完成審核后，交企管部處理。(二)公司職級劃分和晉升職位參考《深圳市公司職級及薪資明細(xì)表》。(三)所有職級晉升者晉升后有一個月的試用期，期間享受新職級的福利待遇。試用期內(nèi)必須接受新工作崗位所需的培訓(xùn)并考核合格，否則不予轉(zhuǎn)正。(四)晉升試用期超過兩個月不能轉(zhuǎn)正者，調(diào)整回原來職位。(五)企管部依照《激勵晉升表》上標(biāo)明的時間處理加薪、晉升人員的試用期和轉(zhuǎn)正等相關(guān)事宜。第十九條辭退處理流程(一)依本辦法第十九條規(guī)定，主管、經(jīng)理級(含)以下被考核人的績效考核結(jié)果符合辭退標(biāo)準(zhǔn)的，由其直接上級填寫《辭工單》依第十八條規(guī)定的程序完成審核后交企管部處理，主管、經(jīng)理級別人員由副總經(jīng)理填寫《辭工單》依第十八條規(guī)定的程序完成審核后交企管部處理。第二十條本管理辦法自201x年4月1日開始試行，試行2個月。績效考核實(shí)施工作計(jì)劃01「篇七」一、五年內(nèi)的目標(biāo)第一年：行政助理，積極配合領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和處理日常事務(wù)；此階段稱之為“入門”；第二~三年：行政專員，學(xué)習(xí)行政管理六大模塊，并精通檔案資料管理模塊和后勤安保模塊；強(qiáng)化招聘、培訓(xùn)、績效、社保方面工作能力；此階段命名“修行”；第四年：行政主管，掌握行政管理六大模塊，對企業(yè)文化建設(shè)有獨(dú)特的見解，善于溝通，行事果斷；此階段叫做“出師”；第五年：行政經(jīng)理，有知識、有魄力、有頭腦、有遠(yuǎn)見；此階段謂之“大道”；總體目標(biāo)：成為企業(yè)核心高管二、職業(yè)分析及前景職業(yè)分析：行政管理最初入門便是行政助理，而行政助理給人的印象應(yīng)該是公司里一個普普通通的小職員，“收收文件，打打字，這種工作任誰都能干；實(shí)則他就像是兢兢業(yè)業(yè)的管家，可以將企業(yè)這個大家庭中雜亂無章的事務(wù)管理得井然有序，在各種行政事務(wù)方面幫助和服務(wù)于公司員工，通過安排主管日程、填寫計(jì)劃列表、處理信息需求、制作數(shù)據(jù)報(bào)告、安排會議會談、接待客戶來訪、維護(hù)記錄管理、完成文件歸檔等各項(xiàng)工作，從多方面綜合性地完成高質(zhì)