《知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究的國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述》4800字

知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究的國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u18763知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究的國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 1190751.1國外知識(shí)型員工激勵(lì)研究綜述 1175491.2國內(nèi)知識(shí)型員工激勵(lì)研究綜述 2262551.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀評(píng)述 429853參考文獻(xiàn) 420世紀(jì)以來，知識(shí)型員工激勵(lì)問題引起了西方理論界與實(shí)踐界的廣泛關(guān)注，諸多專家學(xué)者從管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)及心理學(xué)等不同角度展開了研究，取得了一定的理論研究成果，對(duì)于研究知識(shí)型員工激勵(lì)問題具有重要的指導(dǎo)意義。1.1國外知識(shí)型員工激勵(lì)研究綜述關(guān)于知識(shí)型員工的激勵(lì)，早在二十世紀(jì)九十年代就有不少的國外學(xué)者對(duì)此展開研究，總的來說，主要聚焦于下面幾個(gè)方面：（1）關(guān)于內(nèi)涵、特點(diǎn)的研究彼得·德魯克（美）率先闡述了對(duì)“知識(shí)型員工”的理解，他認(rèn)為知識(shí)型員工是對(duì)符號(hào)、概念等熟練掌握并加以運(yùn)用，且能夠?qū)⒅R(shí)、信息服務(wù)于工作的員工REF_Ref11975\r\h[1]。此后，“知識(shí)型員工”一詞開始被人所熟知，越來越多的人闡述自己關(guān)于“知識(shí)型員工”概念的理解，如馬克盧普認(rèn)為在工作過程中具備主動(dòng)創(chuàng)造并傳播知識(shí)員工即為“知識(shí)型員工”REF_Ref27054\r\h[2]。又如赫瑞比提出，通過充分發(fā)揮個(gè)人腦力、智力來創(chuàng)造財(cái)富、價(jià)值的員工可稱之為“知識(shí)型員工”REF_Ref27089\r\h[3]。同時(shí)，也有不少企業(yè)家對(duì)此概念做出闡述。美國安盛咨詢公司提出，為達(dá)成工作目標(biāo)，能夠充分發(fā)揮個(gè)人腦力、智力及創(chuàng)造力的員工為知識(shí)型員工，比爾·蓋茨作為美國微軟公司的創(chuàng)始人也闡述了自己知識(shí)型員工的理解，認(rèn)為善用資訊的人即為知識(shí)型員工。美國聯(lián)邦航空署對(duì)知識(shí)型員工的特征進(jìn)行了概括，即核心技術(shù)掌握者、具有不可替代性、具備出色的價(jià)值創(chuàng)造能力，一般是行業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)帶頭人或者是項(xiàng)目具體負(fù)責(zé)人，且其請(qǐng)假或離職會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營造成極大影響，甚至對(duì)企業(yè)核心競爭力起到?jīng)Q定性作用REF_Ref27204\r\h[4]。美國國家稅務(wù)總局（IRS）則認(rèn)為，薪酬是區(qū)分一般員工與知識(shí)型員工的主要標(biāo)準(zhǔn)，就年薪而言，知識(shí)型員工遠(yuǎn)高于公司所有員工的均值，此外知識(shí)型員工還擁有比普通員工更好的福利及休假待遇等，甚至能獲得公司給予的股份激勵(lì)，不少企業(yè)通過提供股份激勵(lì)，將企業(yè)發(fā)展與知識(shí)型員工的個(gè)人發(fā)展捆綁在一起REF_Ref27253\r\h[5]。關(guān)于激勵(lì)因素的研究關(guān)于知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制，外國學(xué)者已經(jīng)展開了深入、全面的研究，內(nèi)容上包含激勵(lì)策略、激勵(lì)因素、激勵(lì)評(píng)價(jià)及設(shè)計(jì)等，既涉及理論研究又包含了實(shí)地調(diào)查。瑪漢·坦姆仆是美國知名的知識(shí)管理專家，他認(rèn)為要想有效激勵(lì)知識(shí)型員工，必須要重視四個(gè)因素，即：為員工創(chuàng)造充分的發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)會(huì)、賦予工作充分的自主性、工作成果得到充分認(rèn)可、物質(zhì)報(bào)酬與貢獻(xiàn)高度匹配且可分享REF_Ref27390\r\h[6]。相對(duì)于一般員工，知識(shí)型員工對(duì)富有挑戰(zhàn)性且具有較大發(fā)展?jié)摿Φ墓ぷ鞲鼮殛P(guān)切，孜孜不倦地追求者知識(shí)及有利于個(gè)人事業(yè)發(fā)展的事物；此外，知識(shí)型員工要求企業(yè)賦予他們充分的自主權(quán)，得以通過有效的方式完成工作任務(wù)，希望最終獲得的報(bào)酬與其個(gè)人貢獻(xiàn)成正比，享有自主分配通過個(gè)人努力創(chuàng)造的財(cái)富的權(quán)利。對(duì)知識(shí)型員工而言，他們更關(guān)注個(gè)體成長、業(yè)務(wù)成就及工作自主性，金錢產(chǎn)生的邊際價(jià)值并不是最重要的。安盛咨詢公司基于知識(shí)型員工的偏好假設(shè)，通過工作滿意度調(diào)查，對(duì)多個(gè)發(fā)達(dá)國家多個(gè)行業(yè)的近千名不同類型員工（當(dāng)然包括知識(shí)型員工）開展了近千年的比較研究，調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：能夠?qū)χR(shí)型員工起到有效的激勵(lì)作用的前五位因素是：工作的報(bào)酬、工作的性質(zhì)、職務(wù)的提升、同事之間的關(guān)系、影響決策的程度等REF_Ref27442\r\h[7]。（3）關(guān)于知識(shí)型員工的激勵(lì)方法Organ（2001）提出企業(yè)必須將其戰(zhàn)略的制定實(shí)施、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化等與對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)進(jìn)行有效結(jié)合，除對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施薪酬激勵(lì)外，還需要結(jié)合機(jī)會(huì)激勵(lì)及個(gè)人成就激勵(lì)REF_Ref27498\r\h[8]。Frank.M.Horwitz（2003）強(qiáng)調(diào)要從宏觀、微觀兩個(gè)角度對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)，此處所述微觀設(shè)計(jì)著重通過擴(kuò)大知識(shí)型員工的個(gè)人價(jià)值，最終達(dá)到融合員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的目的REF_Ref27547\r\h[9]。Esenberger（2012）提出，要在嚴(yán)格遵循差異化、綜合性原則的基礎(chǔ)上，充分考慮知識(shí)型員工的服務(wù)時(shí)間，從其工作效率、成果數(shù)量、輻射帶動(dòng)作用等多個(gè)維度進(jìn)行衡量，從定性、定量兩個(gè)角度來評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制REF_Ref27592\r\h[10]。MagdaB.L.Donia（2017）總結(jié)了當(dāng)時(shí)企業(yè)激勵(lì)員工業(yè)績的一些“金點(diǎn)子”，發(fā)現(xiàn)對(duì)員工的認(rèn)同、尊重以及口頭表揚(yáng)等非傳統(tǒng)意義的激勵(lì)方式同樣對(duì)員工有著很強(qiáng)的激勵(lì)效果，且這些激勵(lì)方式成本低、實(shí)施難度也不高REF_Ref27638\r\h[11]。Stoeber.J（2018）提出，外部激勵(lì)給員工帶來激勵(lì)，能夠到基礎(chǔ)作用，而要想激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作積極性還需要內(nèi)部激勵(lì)REF_Ref27716\r\h[12]。Dur和Sol（2019）表明管理者與員工人際關(guān)系和諧度越高，越關(guān)注員工，員工就會(huì)更多地感受激勵(lì)，努力投入到工作中，提高企業(yè)的產(chǎn)出REF_Ref27749\r\h[13]。1.2國內(nèi)知識(shí)型員工激勵(lì)研究綜述“知識(shí)型員工”一詞從國外傳入中國，相對(duì)于發(fā)達(dá)國家，我國學(xué)者們?cè)谛率兰o(jì)初期才開始針對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)展開研究。以“知識(shí)型員工激勵(lì)”為關(guān)鍵詞在中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)（CNKI）中檢索，結(jié)果顯示有一千多篇相關(guān)論文。就發(fā)表時(shí)間而言，大部分論文都發(fā)布于2002年之后，在此之前的相關(guān)研究文獻(xiàn)屈指可數(shù)，如2002年有13篇相關(guān)研究文獻(xiàn)，7年后有114篇相關(guān)研究文獻(xiàn)，在此之后，每一年發(fā)表的研究文獻(xiàn)都達(dá)到了百篇以上，可見國內(nèi)對(duì)“知識(shí)型員工激勵(lì)”的研究發(fā)展迅速，學(xué)者們著眼于激勵(lì)理論、組織行為學(xué)、管理思想等多個(gè)角度全方位、深入地研究了知識(shí)型員工的激勵(lì)問題，理論結(jié)合實(shí)證分析，最終研究成果觀點(diǎn)紛呈，下面將對(duì)此展開具體論述：（1）關(guān)于內(nèi)涵、特點(diǎn)的研究研究者們提出了這樣一些代表性的觀點(diǎn)：王興成等（1999）認(rèn)為，“知識(shí)型員工是指那些創(chuàng)造、運(yùn)用和創(chuàng)新知識(shí)的職業(yè)人”REF_Ref27824\r\h[14]；楊杰等（2002）認(rèn)為，“知識(shí)型員工是從事知識(shí)性工作的人”REF_Ref27854\r\h[15]；屠海群（2002）認(rèn)為，“知識(shí)型員工一般是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)的職業(yè)人員”REF_Ref27890\r\h[16]；張向前（2002）認(rèn)為，知識(shí)型員工是指在一個(gè)組織中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其用手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工REF_Ref27929\r\h[17]；胡莉莉（2020）認(rèn)為，知識(shí)型員工主要指的是受過全日制的高等教育，且學(xué)歷在本科以上，能夠掌握企業(yè)運(yùn)作過程中的相關(guān)技能及知識(shí)，同時(shí)具備創(chuàng)新能力REF_Ref27955\r\h[18]。總體來看，研究者們并沒有過于糾纏知識(shí)型員工概念，而更多的是去關(guān)注一些實(shí)際問題。陳偉、吳志明（2007）提出，較高的流動(dòng)性是知識(shí)型員工的顯著特征，原因在于相較于普通員工，知識(shí)型員工在職業(yè)選擇上有著更多的權(quán)力REF_Ref27994\r\h[19]。李默妮等（2007）則強(qiáng)調(diào)了較強(qiáng)創(chuàng)新性這一特性REF_Ref28056\r\h[20]。楊春華（2007）主張“高自主性”這一特征REF_Ref28089\r\h[21]。李忠民（2012）對(duì)知識(shí)型員工的特性作了綜合性的概括，認(rèn)為企業(yè)的知識(shí)型員工往往具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)意義、自主性、創(chuàng)新能力，但也表現(xiàn)得流動(dòng)更為頻繁REF_Ref28128\r\h[22]。唐樾（2020）等則分析了知識(shí)型員工所呈現(xiàn)出來的一些消極特征，認(rèn)為這一人群因?yàn)橛兄^強(qiáng)的自主性，其流動(dòng)也更為頻繁，且抗壓能力較低、公司對(duì)其個(gè)人績效考核困難的特征REF_Ref13600\r\h[23]。（2）關(guān)于激勵(lì)因素的研究杜綱等（1998）認(rèn)為，知識(shí)型員工最關(guān)注的的激勵(lì)因素包括領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可程度、同事關(guān)系及工作環(huán)境REF_Ref28164\r\h[24]。彭劍鋒、張望軍（2001）在針對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)因素的研究中，選取了包括華為在內(nèi)的國內(nèi)4家知名企業(yè)的150名知識(shí)型員工展開調(diào)查分析，結(jié)果顯示工作報(bào)酬是知識(shí)型員工最關(guān)注的，其次為個(gè)人成長，此外工作是否具有挑戰(zhàn)性、公司發(fā)展前景以及工作穩(wěn)定程度也是他們比較關(guān)注的內(nèi)容REF_Ref28193\r\h[25]。鄭超等（2001）通過研究提出了不同看法，認(rèn)為物質(zhì)報(bào)酬是知識(shí)型員工最為關(guān)注的激勵(lì)因素，其后依次為職業(yè)發(fā)展、工作成就及工作自主性REF_Ref28232\r\h[26]。吳冬梅（2003）認(rèn)為知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素有員工成長、報(bào)酬、成就、自主性、同事關(guān)系等五種REF_Ref28265\r\h[27]。楊春華（2004）將研究視角聚焦高科技企業(yè)，認(rèn)為個(gè)人發(fā)展、工資報(bào)酬、工作挑戰(zhàn)性及成就感、公平性感受、福利待遇及穩(wěn)定性是這類企業(yè)知識(shí)型員工的五大激勵(lì)要素REF_Ref28294\r\h[28]。高?。?018）認(rèn)為，若想最大化對(duì)員工的激勵(lì)作用，企業(yè)在調(diào)整激勵(lì)體系的過程中，必須將基層員工的文化程度、性格特征等考慮在內(nèi)REF_Ref28327\r\h[29]。彭勇（2018）則提出，對(duì)于企業(yè)員工而言，他們往往都愿意接受高難度的工作挑戰(zhàn)，若企業(yè)寄予員工較高的期待，員工在感到壓力的同時(shí)，也會(huì)提高對(duì)工作的要求REF_Ref28360\r\h[30]。王佳（2020）認(rèn)為，我國企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)的因素主要有金錢報(bào)酬、福利保障、工作的軟環(huán)境、個(gè)人發(fā)展前景、工作興趣等的內(nèi)容REF_Ref17809\r\h[31]。通過上述文獻(xiàn)綜述可知，工作環(huán)境、公平性、工作的成就感及挑戰(zhàn)性、員工發(fā)展、業(yè)務(wù)成就等都是主導(dǎo)知識(shí)型員工激勵(lì)的重點(diǎn)要素，但也要意識(shí)到，對(duì)不同的知識(shí)型員工而言，甚至同一個(gè)知識(shí)型員工處于不同的發(fā)展階段，其對(duì)各激勵(lì)因素的需求程度也存在一定差異。（3）關(guān)于知識(shí)型員工的激勵(lì)方法劉琢（2019）認(rèn)為知識(shí)型員工一共包括三種類型，分別是高層、中層和基層。他們分別研究了每種類型的知識(shí)員工，并且建立一個(gè)激勵(lì)模型REF_Ref21718\r\h[32]。邱玉蓮，孫曉燕（2019）認(rèn)為企業(yè)一旦制定了標(biāo)準(zhǔn)，就必須回顧所有員工的工作內(nèi)容，為員工最擅長的工作給出明確的界定，并且結(jié)合工作的具體需求來制定期望值REF_Ref28399\r\h[33]。付紅章（2019）覺得企業(yè)應(yīng)該在員工工作進(jìn)展情況上付出更多時(shí)間和精力，及時(shí)跟蹤員工的工作進(jìn)展，不要在工作全部完成之后再審核工作質(zhì)量。對(duì)員工的工作進(jìn)行跟蹤與觀察非常關(guān)鍵，這樣可以準(zhǔn)確且及時(shí)地掌握員工的工作情況，并且將員工需要的信息反饋給他們REF_Ref28435\r\h[34]。王立君（2019）在其研究中強(qiáng)調(diào)了“全面薪酬戰(zhàn)略”，認(rèn)為員工薪資包括外在、內(nèi)在兩個(gè)方面的內(nèi)容，前者是諸如薪資待遇、期權(quán)股票等能夠量化的，后者是諸如良好的企業(yè)文化、積極的工作氛圍、專業(yè)的講座培訓(xùn)等不能夠量化的內(nèi)容REF_Ref28497\r\h[35]。呂際榮（2019）倡導(dǎo)企業(yè)為員工個(gè)人成長、職業(yè)發(fā)展提供更多的支持，通過增加人力資本投入等方式對(duì)人才培養(yǎng)制度進(jìn)行持續(xù)的完善，促使知識(shí)型員工能夠在企業(yè)中充分展示自己的才能，獲得技能提升和個(gè)人職業(yè)歷練，最終獲得終身就業(yè)能力REF_Ref28533\r\h[36]。唐樾（2020）等提出了諸如提供良好職業(yè)發(fā)展環(huán)境、構(gòu)建多元化薪酬福利機(jī)制、建設(shè)共同愿景等激勵(lì)方式REF_Ref13600\r\h[23]。通過上述針對(duì)國內(nèi)學(xué)者的文獻(xiàn)綜述可知，目前關(guān)于知識(shí)型員工的激勵(lì)，國內(nèi)研究成果頗豐，對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理、實(shí)踐等都提供了頗具參考性的意見。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀評(píng)述前文圍繞全球?qū)W者們針對(duì)學(xué)習(xí)型員工的激勵(lì)研究成果作了系統(tǒng)性的論述，可知科學(xué)合理的激勵(lì)措施能夠使員工潛能得到有效激發(fā)，很好地提升員工技能。在現(xiàn)代企業(yè)管理、人力資源管理中，員工激勵(lì)是非常重要的內(nèi)容，吸引了大量學(xué)者針對(duì)此問題展開分析，獲得了不少研究文獻(xiàn)，對(duì)本課題的研究而言也提供了頗具價(jià)值性的參考，奠定了理論基礎(chǔ)。A電力企業(yè)作為中國石油集團(tuán)下屬國有電力企業(yè)，對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的研究尚處在起步階段，所以本文將論點(diǎn)基于此，提出針對(duì)A電力企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)方案。參考文獻(xiàn)彼得·德魯克.變動(dòng)中的管理界[M].上海：上海譯文出版社，1999：110.FritzMachi.OrganizationalBehavior[M].PrenticeHall，2007：36.弗朗西斯·赫瑞比.管理知識(shí)員工[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002：20-48.DavidP.Lepa&Soett.A.Snell.TheHumanResource：TowardtheCoreHumanCapitalandDevelopment[J].AcademyofManagementReserve，2011(02)：165-174.AS.Mann&Wearing.A.J.Leadership，ManagerialPerformanceand360DegreeFeedback[J].AppliedPsychology：AnInternationalReview，1998，47(4)：481-496.保羅.S.麥耶斯.知識(shí)管理組織設(shè)計(jì)[M].珠海：珠海出版社，1998：255.AdamMGrant&SusanJAshford.TheDynamicofProactivelyatWork[J].ResearchInorganizationalBehavior，2008(28)：3-34.O.Stroff&C.KozlowskiW.J.OrganizationaslearnProcess：TheResolveInformationofACQuestion[J].PersonnelPsychology，2012(04)：33-52.Ashford.S.J&WalSh.J.Pete.CommitmentPropensity，OrganizationandVoluntaryTurnover：AlongStudyofOrganization：tryProcesses[J].JournalofManagement，2011(08)：135-162.Esenberger.OrganizationalSupportandEmployeeDiligence，ContainmentandOvation[J].JournalofAppliedPsychology，2012(10)：47-66.MagdaB.L.Donia,Carol-AnnTetraultSirsly.Determinantsandconsequencesofemployeeattributionsofcorporatesocialresponsibilityassubstantiveorsymbolic[J].EuropeanManagementJournal，2016(3)：232-242.Stoeber.J，DavisCR，Townley，J.PerfectionismandWorkaholisminemployees：TheroleofWorkmotivation[J].PersonalityandIndividualDifferences，2018(7)：733-738.Dur.R.，Sol.J．Soc