【互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險分析-以阿里巴巴并購餓了么為例11000字（論文）】

PAGE24互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險分析—以阿里巴巴并購餓了么為例【摘要】近年來，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日新月異，互聯(lián)網(wǎng)成為了當(dāng)今的熱點話題，也帶動了不少新興行業(yè)的發(fā)展。同時，人們的生活方式也因移動互聯(lián)網(wǎng)的普及而發(fā)生著前所未有的改變，比如可以讓我們足不出戶就可以“買買買”，讓生活變得更加便利。目前，我國互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模已接近10億，標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)新時代的到來。在國家“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的號召下，越來越多的創(chuàng)業(yè)者選擇互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，許多新興行業(yè)以各種互聯(lián)網(wǎng)形式出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加，互聯(lián)網(wǎng)市場的競爭壓力也日益增加?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)為了增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，增加市場份額，提高企業(yè)競爭力，紛紛開展并購活動。與其他企業(yè)發(fā)展方式相比，實施并購活動的最大優(yōu)勢在于幫助企業(yè)在短期內(nèi)快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)優(yōu)先主導(dǎo)地位，獲得更多的市場資源，更友善、更平穩(wěn)地進(jìn)入新領(lǐng)域。但企業(yè)的并購活動并不僅是簡單的投資擴(kuò)張活動，在此過程中還蘊(yùn)藏許多并購風(fēng)險。不采取有效措施降低這些風(fēng)險，將會導(dǎo)致企業(yè)面臨各種損失，甚至?xí)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張和長遠(yuǎn)發(fā)展造成不可逆轉(zhuǎn)的沖擊。在企業(yè)并購活動中，涉及最多的就是財務(wù)活動，因此對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的防范就顯得至關(guān)重要。本文以阿里巴巴并購餓了么為例，通過分析阿里巴巴和餓了么現(xiàn)有的基本背景情況，具體分析企業(yè)的并購動機(jī)、并購過程、并購風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上闡述了阿里巴巴并購餓了么的風(fēng)險防控措施，并為互聯(lián)網(wǎng)大型和中小型企業(yè)的并購提出合理的建議。關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險分析；風(fēng)險防控目錄

TOC\o"1-3"\h\u26049摘要 2

Abstract 3

一、緒論 5

（一）選題的背景 5

（二）選題的意義 6

二、相關(guān)概念及文獻(xiàn)綜述 7

（一）企業(yè)并購 7

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險 7

（三）文獻(xiàn)綜述 7

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險分析——以阿里巴巴并購餓了么為例 712836（一）并購雙方的基本情況介紹 8275321、阿里巴巴情況概述 864792、餓了么情況概述 88452（二）并購的動機(jī) 8148711、新零售時代發(fā)展的需要 92、外賣市場擁有巨大的吸引力29878 9122913、帶來協(xié)同效應(yīng)的需要 916794、制衡競爭對手的需要 919395（三）并購的過程 10

（四）并購的風(fēng)險 10

1、并購前企業(yè)價值評估財務(wù)風(fēng)險 11

2、并購中的融資支付風(fēng)險 12

3、并購后的整合風(fēng)險 12

（五）風(fēng)險防控措施 12

1、確定戰(zhàn)略目標(biāo)與目標(biāo)公司選擇 12

2、合理的投資估值風(fēng)險 13

3、選擇合適的支付方式 13

4、充分利用各方資源整合主并公司和目標(biāo)公司 13

四、研究結(jié)論及討論 14

15119參考文獻(xiàn) 16一、緒論

（一）選題的背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了一個新的階段，每個企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍也由之前的一個地區(qū)發(fā)展到了全球。為了擴(kuò)大競爭力，拓展業(yè)務(wù)范圍，實現(xiàn)協(xié)同化發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)們紛紛加入到并購活動中去?；ヂ?lián)網(wǎng)與當(dāng)今人們的生活與發(fā)展息息相關(guān),2021年2月3日，根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，截至2020年12月，我國互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模達(dá)到9.89億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)到70.4%。這些數(shù)據(jù)表明公眾越來越依賴互聯(lián)網(wǎng)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟(jì)的融合，再加上政府相關(guān)政策的出臺，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們提供了巨大的發(fā)展機(jī)遇。在全球并購浪潮的推動下，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提高市場占有率、提升科學(xué)技術(shù)水平,加入到新一輪的并購浪潮中去。隨著中國經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，在世界舞臺上有了更強(qiáng)的話語權(quán)，中外企業(yè)并購的熱度持續(xù)升溫，并購數(shù)量呈現(xiàn)出一種上升的趨勢。據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)顯示,中國境內(nèi)及跨境并購總量由2009年的295起猛增至2017年的2813起。其中,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購是近年來最熱門的行業(yè)之一，以騰訊為例，2016年以86億美元收購Supercell84.3%的股份，成為中國游戲巨頭。

本文研究的阿里巴巴并購餓了么就是在這一背景下發(fā)生的，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特殊性，企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。企業(yè)依托被并購企業(yè)的資源，可以有效降低成本，在很大程度上降低企業(yè)擴(kuò)張的風(fēng)險性。阿里巴巴在企業(yè)發(fā)展過程中不斷進(jìn)行兼并，近十年來，阿里巴巴收購的公司包括：雅虎、口碑網(wǎng)、中國萬網(wǎng)、百世物流、新浪微博等，在收購中不斷壯大，逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨人。

雖然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購數(shù)量呈線性增長,但并購失敗的案例也很多，因為阻礙企業(yè)并購成功的決定性因素是財務(wù)風(fēng)險。由于在并購中缺乏對財務(wù)風(fēng)險的充分分析，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未達(dá)到預(yù)期并購效果，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。2012年騰訊收購易迅，造成巨額資金的流出和長期的資金回流，帶來了嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。這表明企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的重視程度不夠，對并購相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險控制與防范能力不足，導(dǎo)致并購活動后的問題和失敗。如果企業(yè)能夠采取相關(guān)有效的規(guī)避風(fēng)險的措施，在并購后，企業(yè)將實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（二）選題的意義

“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的提出帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們也如在春天般蓬勃發(fā)展。到目前為止，已經(jīng)形成了一大批規(guī)模大、實力強(qiáng)、前景廣闊的新興企業(yè)。為了能夠在競爭激烈的市場中占領(lǐng)一隅之地,成為龍頭企業(yè)、領(lǐng)軍企業(yè)。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將并購活動作為企業(yè)發(fā)展主線，為了不斷擴(kuò)大自身規(guī)模，提高自身影響力。并購雖然有諸多優(yōu)勢，但是也存在著一定的財務(wù)風(fēng)險性。比如阿里巴巴集團(tuán)并購餓了么，為研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險提供了很好的案例。同時大眾對這兩個企業(yè)并不陌生，與人們的生活息息相關(guān)，有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購是一項高風(fēng)險經(jīng)營活動，財務(wù)風(fēng)險是影響并購成功的重要因素。基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險理論，系統(tǒng)分析估值風(fēng)險、融資支付風(fēng)險和整合風(fēng)險，提出了對應(yīng)的控制和防范風(fēng)險的措施，具有很重要的研究意義。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對餐飲數(shù)字化企業(yè)的并購意味著餐飲數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)的完善，并購活動的不同階段有著不同的風(fēng)險，了解并防范并購的財務(wù)風(fēng)險具有重要的現(xiàn)實意義。

在并購過程中，財務(wù)活動會貫穿始終，同時也會產(chǎn)生各種各樣的財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險直接影響并購活動的成敗。因此，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理有利于企業(yè)的發(fā)展。二、相關(guān)概念及文獻(xiàn)綜述

（一）企業(yè)并購

企業(yè)并購的含義分為收購和兼并。收購是指以現(xiàn)金、股票等方式實現(xiàn)收購，來獲得此公司的所有權(quán)或者實際控制權(quán)；兼并的意思是至少兩個獨立的企業(yè)通過合并形成另一個新的企業(yè)，通常是將所有權(quán)轉(zhuǎn)交給另一個企業(yè)，一個或多個企業(yè)的資產(chǎn)和義務(wù)均歸為該持有所有權(quán)的企業(yè)所擁有。因此并購的意思是指整合企業(yè)管理、財務(wù)、人力資源及文化等要素，實現(xiàn)企業(yè)合并的一個過程。并購活動是一個復(fù)雜的過程，交易流程涉及眾多方面和階段，為了保障并購行為能有條不紊的進(jìn)行，并購實施流程需十分認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)。并購流程大致分為這四個階段：前期調(diào)查準(zhǔn)備階段、方案策劃與評估階段、談判簽約及實施階段、接管整合階段，詳細(xì)過程見圖1。根據(jù)企業(yè)自身特點采取的并購方式也各有不同，如表1所示可分為以下幾種類型。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中，發(fā)生的與財務(wù)狀況相關(guān)的風(fēng)險。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險包括未來股東的收益是否會發(fā)生改變，還有企業(yè)是否會喪失償債能力?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險主要是指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購過程中,在對目標(biāo)企業(yè)的估值、融資支付的方式、以及整合等各項與財務(wù)有關(guān)的決策時受到內(nèi)部、外部因素的影響，從而造成企業(yè)財務(wù)狀況惡化。并購的每一個環(huán)節(jié)都存在著影響財務(wù)風(fēng)險的因素,造成財務(wù)風(fēng)險的主要原因如下:首先是存在并購雙方的信息不對稱，還有對目標(biāo)企業(yè)的估值方法選擇不當(dāng)；其次在并購過程中，企業(yè)對其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)缺乏全面的認(rèn)識，選擇不恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式、支付方式也會導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險；最后是并購整合階段，雙方在業(yè)務(wù)、財務(wù)、文化等方面的整合上也會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險貫穿于財務(wù)的各個方面，是一種不確定的因素，不能完全的規(guī)避，因此只能采取一些科學(xué)的預(yù)防措施，從而減少財務(wù)風(fēng)險造成的財務(wù)損失。（三）文獻(xiàn)綜述

我國學(xué)者張倩、夏正桐對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行了詳細(xì)的分析，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對零售企業(yè)的并購，標(biāo)志著“新零售”時代的到來，文章分析了企業(yè)并購活動在不同階段面臨著不同的財務(wù)風(fēng)險。以阿里巴巴并購高鑫零售為案例，并在相關(guān)財務(wù)風(fēng)險的理論基礎(chǔ)上，重點研究了并購前企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和估值風(fēng)險；并購中的融資風(fēng)險和支付風(fēng)險以及并購后的整合風(fēng)險所帶來的財務(wù)風(fēng)險。高文靖學(xué)者指出，并購是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提高市場份額和經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，但并購過程中存在許多未知的風(fēng)險。在并購過程中，需要科學(xué)合理地評估相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險，確保不同資源優(yōu)化配置，降低其風(fēng)險性，促使企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。市場的發(fā)展給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運營與發(fā)展帶來諸多不確定性，企業(yè)要想控制財務(wù)風(fēng)險，必須建立相應(yīng)的風(fēng)險控制目標(biāo)，建立有效的財務(wù)預(yù)警體系，做好風(fēng)險防范，加強(qiáng)投資風(fēng)險管理。

王波提出了控制和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的建議。發(fā)生高估值風(fēng)險是因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對現(xiàn)金流增長的不確定性和輕資產(chǎn)計量的難度性，企業(yè)應(yīng)咨詢第三方專業(yè)公司，通過投資銀行，制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保并購的完成。融資支付風(fēng)險的實質(zhì)是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)充分了解自身經(jīng)營狀況，制定合理的并購財務(wù)預(yù)算，確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)，選擇合適的支付方式；要注重并購后期的整合工作，不同企業(yè)間文化的融合，整合雙方業(yè)務(wù)，積極構(gòu)建并購后的財務(wù)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更快地適應(yīng)新環(huán)境。

上述學(xué)者的探究成果給予了較好的理論基礎(chǔ)，不過也存在欠缺的部分，雖然在當(dāng)前相關(guān)的文獻(xiàn)中對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對并購的財務(wù)風(fēng)險防范措施提出了部分回答，但是有不少措施只對大型企業(yè)有效，不能解決中小型企業(yè)的問題，對此本文也提出了其他的對策及分析。從而研究互聯(lián)網(wǎng)大型和中小型企業(yè)并購過程中分別面臨的財務(wù)風(fēng)險和挑戰(zhàn)，并提出風(fēng)險防控措施。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險研究—以阿里巴巴并購餓了么為例（一）并購雙方的基本情況介紹

1、阿里巴巴情況概述

并購方:阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司于1999年在馬云的帶領(lǐng)下于浙江杭州正式創(chuàng)立。起初團(tuán)隊僅僅只有18人，經(jīng)過20年的不懈努力，阿里巴巴從最初的單一業(yè)務(wù)發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)是B2B電子商務(wù)的著名品牌，旗下業(yè)務(wù)有購物、辦公軟件、即時通訊、生鮮超市等等于一體的龐大互聯(lián)網(wǎng)公司，成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，同時也是最大的互聯(lián)網(wǎng)交易市場之一，滲透到世界人民生活的方方面面。2014年，阿里巴巴正式在\t"/item/%E9%98%BF%E9%87%8C%E5%B7%B4%E5%B7%B4%E9%9B%86%E5%9B%A2/_blank"紐約證券交易所上市，創(chuàng)造了歷史上最大規(guī)模的\t"/item/%E9%98%BF%E9%87%8C%E5%B7%B4%E5%B7%B4%E9%9B%86%E5%9B%A2/_blank"IPO記錄。上市后，根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來布局，先后并購了圓通快遞、高德地圖等公司，阿里巴巴依靠自身實力雄厚，迅速進(jìn)入物流、金融、自媒體等新領(lǐng)域，打造出自己的經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈，用自身活躍的并購活動在一定程度上帶動整個互聯(lián)網(wǎng)市場的并購。

2、餓了么情況概述

被并購方:餓了么是中國專業(yè)的餐飲O2O平臺，由上海拉扎斯網(wǎng)絡(luò)科技有限公司于2008年創(chuàng)立。主要從事在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應(yīng)鏈等。擁有高效完善的物流配送、數(shù)字化餐飲系統(tǒng)，以“Everything30min”為使命，為用戶提供更加極致的消費體驗。在外賣配送方面，取得了很大的成就，推動了中國餐飲的數(shù)字化進(jìn)程，改變了人們傳統(tǒng)的就餐方式，促進(jìn)了餐飲業(yè)和物流業(yè)的發(fā)展。從以前只能到餐廳就餐到如今直接用app下單就足不出戶平常美食，為此深得廣大消費者的親賴與喜愛，餓了么平臺有著良好的發(fā)展前景。

（二）并購的動機(jī)

1、新零售時代發(fā)展的需要

2016年，馬云在云棲大會上首次提出了新零售的理念。新零售是一種集在線服務(wù)、線下體驗和現(xiàn)代物流為一體的新型零售模式，主旨是為消費者提供極致的消費體驗。作為B2B的電子商務(wù)的龍頭企業(yè)，阿里里巴巴擁有豐富的線上服務(wù)經(jīng)驗，卻缺乏線下的經(jīng)驗的支持。阿里的線下領(lǐng)域，可以說是一個全新的領(lǐng)域。如果自己白手起家，從頭創(chuàng)建完整的線下系統(tǒng)，費時費力，戰(zhàn)線過長，同時缺乏相關(guān)經(jīng)驗、技術(shù)以及人脈，是不理智、不健全的商業(yè)決策。餓了么是一家物流系統(tǒng)完善的知名外賣配送企業(yè)，可以滿足阿里巴巴線下業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。阿里并購餓了么，可以整合線上線下資源，提高本地生活服務(wù)能力，促進(jìn)阿里優(yōu)質(zhì)發(fā)展。表2展示了阿里巴巴的新零售布局。

2、外賣市場擁有巨大的吸引力

我國的外賣市場從出現(xiàn)至今已有十余年時間,在此期間，市場規(guī)模不斷地擴(kuò)大。中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示,截止2019年底,國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場整體規(guī)模超過2900億人民幣,環(huán)比上漲近20%。圖2顯示了近年來市場規(guī)模的增長趨勢,未來整個市場的增長情況依然樂觀。從最早出現(xiàn)的“餓了么”,到“美團(tuán)外賣”和“百度外賣”先后入場,經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)外賣企業(yè)面臨著激烈的競爭，一度形成了三足鼎立的局面,在經(jīng)歷了爆發(fā)式增長之后,伴隨著我國外賣市場的不斷更新和用戶需求的變化,僅剩下“餓了么”和“美團(tuán)”“雙雄爭霸”的寡頭壟斷市場。

數(shù)據(jù)來源:電數(shù)寶

圖2我國外賣市場規(guī)模

3、帶來協(xié)同效應(yīng)的需要

阿里巴巴并購餓了么，可以形成“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)，餓了么、阿里巴巴互相搭上了對方的“順風(fēng)車”。通過內(nèi)外部協(xié)同相結(jié)合的方式，雙方都可以降低運營成本費用，增加營業(yè)利潤，實現(xiàn)金融的協(xié)同效應(yīng)，提高現(xiàn)金流的利用效率。并購方可以給被并購方提供資金促其發(fā)展。并在品牌效應(yīng)、技術(shù)、企業(yè)文化等方面也實現(xiàn)協(xié)同，為雙方制定新零售計劃提供經(jīng)濟(jì)支持。在并購的基礎(chǔ)上，餓了么也可以利用阿里巴巴的資金支持，大幅提高盈利能力，實現(xiàn)了收入、成本、市場等方面的協(xié)同效應(yīng)。

4、制衡競爭對手的需要

目前線下O2O領(lǐng)軍企業(yè)僅餓了么以及美團(tuán)兩家獨大。騰訊首先選擇了美團(tuán)，阿里巴巴要想拓展線下業(yè)務(wù)，餓了么是其的不二之選。從阿里巴巴的角度來看，阿里巴巴需要制衡的競爭對手是百度、騰訊等。餓了么的業(yè)務(wù)正好符合阿里巴巴螞蟻金服的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，阿里巴巴收購餓了么，未來支付寶以及淘寶里的口碑這些線上平臺就可以直接和餓了么的線下平臺對接，提升阿里在生活服務(wù)這一領(lǐng)域的競爭力。

（三）并購的過程

阿里巴巴對餓了么投資過程比較漫長，歷時三年之久。最終于2018年4月2日，阿里巴巴以95億美元現(xiàn)金的價格并聯(lián)合螞蟻金服對餓了么完成全資收購。具體并購過程如表3所示：此次并購案例是中國互聯(lián)網(wǎng)史上金額最大的現(xiàn)金并購案例。在并購?fù)瓿珊?，餓了么可以繼續(xù)保持自身品牌的獨立性，獨立運營。餓了么的董事長依舊由餓了么的開創(chuàng)者張旭豪擔(dān)任，阿里集團(tuán)的副總裁王磊出任餓了么的首席執(zhí)行官。并購?fù)瓿珊?，阿里集團(tuán)的“新零售”戰(zhàn)略為餓了么保駕護(hù)航，加強(qiáng)餓了么餐飲商家平臺的數(shù)據(jù)化建設(shè)，提升供應(yīng)鏈服務(wù)。

（四）并購的風(fēng)險

1、并購前企業(yè)價值評估財務(wù)風(fēng)險

在并購活動開始前，要先對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行價值評估，但由于企業(yè)信息不對稱等因素，無法對被并購企業(yè)的實際經(jīng)營狀況進(jìn)行評估。在信息有限、不完整甚至不準(zhǔn)確的情況下對被并購企業(yè)進(jìn)行評估，可能會高估目標(biāo)企業(yè)的價值，溢價并購會導(dǎo)致并購企業(yè)虧損，或低估目標(biāo)企業(yè)價值，而導(dǎo)致并購失敗并損失前期投入。

在阿里巴巴對餓了么實施并購活動之前，有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)的報告顯示，餓了么的實際資產(chǎn)價值低于阿里給出的并購價格，所以在此次并購活動中，可能出現(xiàn)高估餓了么資產(chǎn)價值的情況。國家科技部于2018年3月發(fā)布了《2017年中國獨角獸企業(yè)發(fā)展報告》，估值全國所有獨角獸企業(yè)并進(jìn)行排名。如表4所示，此表格是2017年中國前20名的獨角獸企業(yè)名單。數(shù)據(jù)顯示，螞蟻金服估值750億美元，排名第一；滴滴出行的估值為560億美元居第二名，第三名的位置是小米估值為460億美元。餓了么排在第十六位，估值為55億美元。

通過此數(shù)據(jù)可知，阿里對餓了么存在溢價收購行為，對其估值過高，用溢價率表示企業(yè)并購的溢價程度：

企業(yè)價值溢價率=（并購價格-實際估值）÷實際估值×100%

用科技部發(fā)布的2017年餓了么的實際估值為55億美元代入上述公式計算得出：餓了么的企業(yè)價值溢價率=（95億美元-55億美元）÷55億美元=72.72%

由此可以看出，阿里巴巴并購支付的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于并購的實際估值。由于目標(biāo)企業(yè)被高估，這將對并購企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并購企業(yè)付出的成本更高。餓了么在以后的經(jīng)營過程中，因為外賣行業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展是持續(xù)虧損的，達(dá)不到阿里的預(yù)期收益目標(biāo)，對阿里的經(jīng)營發(fā)展造成不利影響，后續(xù)的資金回收時間可能會較長時間，給阿里帶來財務(wù)風(fēng)險。2、并購中的融資支付風(fēng)險

并購過程中財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，主要是因為融資支付所引發(fā)的。融資支付會引起資金結(jié)構(gòu)的改變，比如增加現(xiàn)金流，減弱償債能力，造成控制權(quán)及資金使用的降低。本文主要通過阿里巴巴在并購活動的主要財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行分析，用償債能力和現(xiàn)金流情況反映并購中的財務(wù)風(fēng)險。表5列舉了阿里巴巴在并購活動前后主要的財務(wù)指標(biāo)。

（1）償債能力分析

通過表6中阿里并購活動前后的財務(wù)指標(biāo)可以算出其資產(chǎn)負(fù)債率和流動比率，詳情見圖3，圖3為折線圖，兩張圖可以明顯的看出阿里在并購活動前后有關(guān)資產(chǎn)負(fù)債率和流動比率的變化情況。

從圖3中發(fā)現(xiàn)，并購前后的資產(chǎn)負(fù)債率大致呈上升趨勢，特別是在并購后，在2018年6月30日這一時間段，資產(chǎn)負(fù)債率增加到40.28%，可知這次并購活動在一定程度上影響了阿里的長期償債能力，使得短期內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險增加。整體來看，阿里的資產(chǎn)負(fù)債率水平較低，可見長期償債能力還是較為穩(wěn)定的。從流動比率看出，并購活動前阿里的流動比率大致控制在2左右，由此可知在并購前阿里的短期償債能力較強(qiáng)，在并購活動發(fā)生后的一段時間內(nèi)，流動比率下降到1-1.5之間，得出并購后其短期償債能力降低，表明此次并購活動對阿里的資金流動性造成了一定程度上的影響，可能會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，但數(shù)值保持在1以上，由此可見并購活動雖然對阿里造成了一定影響，但也能穩(wěn)定發(fā)展。數(shù)據(jù)來源：同花順圖32017-2019年阿里巴巴資產(chǎn)負(fù)債率及流動比率折線圖

(2)現(xiàn)金流量分析

阿里并購餓了么采用現(xiàn)金支付的方式，以95億美金對餓了么完成收購，是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有史以來完成的最大現(xiàn)金收購案例。現(xiàn)金支付的好處可以防止股權(quán)稀釋，避免杠桿率更高，還可以第一時間獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。但現(xiàn)金支付也存在一定缺點，也會對并購活動造成一定的財務(wù)風(fēng)險，會增加自身現(xiàn)金壓力。表7詳細(xì)解釋了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購方式的優(yōu)缺點。

表8按季度表示出阿里集團(tuán)的現(xiàn)金流量情況，發(fā)現(xiàn)在2018年阿里經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量不斷增長。但投資活動的現(xiàn)金流量數(shù)額保持較高水平，由此可知阿里擁有較為活躍的投資狀態(tài)，于2018年第二季度在并購餓了么后達(dá)到最高值，為716億元，超過其他幾個季度。還發(fā)現(xiàn)，2018年第二季度現(xiàn)金及其等價物凈額為負(fù)值，數(shù)值高達(dá)284.89億元，可知此時段現(xiàn)金流量大因為阿里使用現(xiàn)金支付并購餓了么，對自身產(chǎn)生了現(xiàn)金流的財務(wù)風(fēng)險，造成企業(yè)對抗風(fēng)險的能力減弱，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但在并購活動結(jié)束后的幾個季度內(nèi)，其他各項指標(biāo)的發(fā)展趨勢較為平穩(wěn)，可見并購對阿里產(chǎn)生現(xiàn)金流的壓力大致消散了。3、并購后的整合風(fēng)險并購后的整合問題也存在不少風(fēng)險，企業(yè)并購后的整合效果對企業(yè)并購是否成功起決定性作用。阿里巴巴和餓了么雖然都屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是兩者屬于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。阿里屬于線上的電子商務(wù)企業(yè)，餓了么是線下線上相結(jié)合的外賣配送企業(yè)。兩者合并，必然存在企業(yè)的整合風(fēng)險。因為這兩家企業(yè)在企業(yè)文化、業(yè)務(wù)內(nèi)容、財務(wù)制度等層面存在差異性，在并購?fù)瓿珊罂赡軙﹄p方企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營、人員管理以及財務(wù)制度的融合造成一定程度的影響，無法達(dá)成并購企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，減弱協(xié)同效應(yīng)，還會受到財務(wù)風(fēng)險的阻礙。本文對阿里并購餓了么后可能引發(fā)的整合風(fēng)險進(jìn)行以下分析：（1）業(yè)務(wù)整合風(fēng)險分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后，雙方的業(yè)務(wù)整合非常重要,既是并購最直接的體現(xiàn),又是并購過程中最重要的環(huán)節(jié)。在并購之前前，阿里巴巴的口碑網(wǎng)作為本地生活的平臺，服務(wù)范圍覆蓋各個行業(yè),其中有餐飲、超市、便利店、外賣等?？梢钥闯隹诒W(wǎng)與餓了么有很多相同的業(yè)務(wù)內(nèi)容,如果不關(guān)注業(yè)務(wù)內(nèi)容隨意整合,只是簡單的利用餓了么的物流服務(wù)，雙方都將面臨巨大的企業(yè)整合風(fēng)險，從而引起財務(wù)風(fēng)險,最終導(dǎo)致并購活動的失敗。并購餓了么之后,需要對二者進(jìn)行新的價值定位，探索全新的整合方式,將現(xiàn)有的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献靼l(fā)展關(guān)系，實現(xiàn)互利共贏。（2）文化整合風(fēng)險分析并購活動完成后，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化差異會對企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也會出現(xiàn)問題。企業(yè)文化不僅包括企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的精神文化，還包括管理者為規(guī)范和管理員工而制定的規(guī)章制度。因此，企業(yè)的發(fā)展過程、領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征以及市場的競爭環(huán)境都會對企業(yè)文化產(chǎn)生影響，從而形成各具特色的企業(yè)文化?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)是新興行業(yè)，提倡創(chuàng)新、高效精神，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)文化也會因此受到影響。一般來說，一個剛成立不久的企業(yè)需要更加充滿活力和勤奮的企業(yè)文化；而成立時間相對較長的企業(yè)的內(nèi)部企業(yè)文化就需要適應(yīng)自身不斷發(fā)展的需要，為了達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，通過循序漸進(jìn)、井然有序的方式提質(zhì)增效。餓了么就屬于前者，阿里巴巴就屬于后者。這兩種企業(yè)文化的差異會影響企業(yè)的發(fā)展理念，進(jìn)而影響最終的整合效果。（3）財務(wù)制度整合風(fēng)險分析阿里巴巴自2014年上市以來，公司管理制度逐步完善。與餓了么相比，二者在財務(wù)信息系統(tǒng)、公司管理制度等方面存在明顯差異。在財務(wù)制度方面，兩家公司所選擇不同的財務(wù)預(yù)算路徑，選取不一樣的財務(wù)系統(tǒng)也易產(chǎn)生并購整合的財務(wù)風(fēng)險。如果雙方在企業(yè)資源和員工資源整合上存在太大差異,那么阿里巴巴將不得不承擔(dān)高昂的管理成本,沒辦法贏得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。表9顯示了阿里巴巴并購前后的季度利潤表。從表格中可以看出，并購后兩個企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合,起初阿里巴巴的市場、銷售和管理費用在短時間內(nèi)開始上升。不過，由于合并后兩家公司經(jīng)營情況逐漸穩(wěn)定，數(shù)據(jù)也就相對穩(wěn)定，同時可以看出有較為穩(wěn)定的財務(wù)收入,由此說明在企業(yè)融合方面，阿里和餓了么能夠達(dá)到一定程度的同步。（五）風(fēng)險防控措施

1、并購前的財務(wù)風(fēng)險防控根據(jù)前面的分析，阿里巴巴在并購時，存在信息不對稱風(fēng)險和估值風(fēng)險。信息不對稱風(fēng)險主要是由于在并購前缺乏對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面、細(xì)致的調(diào)查和分析造成的。需要了解的內(nèi)容包括并購方的財務(wù)信息、管理制度、企業(yè)規(guī)模、市場占有率等。特別是目標(biāo)公司為非上市公司，無法通過公開渠道獲得財務(wù)信息，所以更需要全面準(zhǔn)確的獲取信息，降低信息不全面造成的風(fēng)險。阿里巴巴在對餓了么的資產(chǎn)價值評估的過程中，存在溢價估值。為了避免此類情況的發(fā)生，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己的估值方法，以降低估值過高帶來的的財務(wù)風(fēng)險。還可以聘請第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行綜合分析和專業(yè)評估分析，幫助并購方獲得有價值的信息，為并購活動成功作出貢獻(xiàn)。并購活動發(fā)生前，在評估目標(biāo)企業(yè)價值時，應(yīng)全方面的收集對方企業(yè)相關(guān)信息，通過各種渠道核對目標(biāo)企業(yè)實際的及關(guān)鍵財務(wù)報表數(shù)據(jù)，充分了解目標(biāo)的經(jīng)營狀況。信息越全面，估值就越準(zhǔn)確，風(fēng)險性就越小，以至于談判時就能占據(jù)有利地位。在收集財務(wù)信息和資料時，不但要對其內(nèi)容進(jìn)行審核，還要對其真實性進(jìn)行核查，避免造成會計信息失真所帶來的估值不準(zhǔn)確。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特殊性，存在“輕資產(chǎn)”，評估時還應(yīng)考慮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、客戶資源和市場份額等。2、并購時的財務(wù)風(fēng)險防控并購的首要任務(wù)是選擇適合的支付方式。不同的支付方式對企業(yè)的影響不同。例如初創(chuàng)企業(yè)規(guī)避風(fēng)險能力較弱,股權(quán)融資的支付方式較為安全；而債權(quán)融資支付會給企業(yè)帶來較重的負(fù)擔(dān)，適用于發(fā)展穩(wěn)定的企業(yè)。如果企業(yè)選擇內(nèi)部籌資的方式，現(xiàn)金支付或股票支付會有所不同。在良好的經(jīng)濟(jì)形勢下，現(xiàn)金可以產(chǎn)生高回報，此時持有較多的現(xiàn)金是不明智的；在經(jīng)濟(jì)低迷時期，“現(xiàn)金為王”受到越來越多企業(yè)的推崇，應(yīng)保留現(xiàn)金以應(yīng)對可能出現(xiàn)的流動性風(fēng)險。具體的支付方式也可以分為一次性支付和多次支付，后者類似于分期付款，能夠有效緩解并購方的資金財務(wù)壓力，確保收購前后財務(wù)數(shù)據(jù)不出現(xiàn)重大波動；同時，延期支付這段時間可以給兩家企業(yè)足夠的時間來選擇合適的付款方式。3、并購后充分利用各方資源整合主并公司和目標(biāo)公司

衡量后期并購成功與否的核心是兩家企業(yè)整合的成功與否。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特殊的性質(zhì)，經(jīng)營的業(yè)務(wù)具有多元化特點，企業(yè)的經(jīng)營理念也各有不同，因此企業(yè)文化也具有很大的差異性。并購方與被并購方的業(yè)務(wù)整合是一大障礙，其中最重要、最復(fù)雜的難題就是財務(wù)整合。為了消除此方面的風(fēng)險，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)積極與財務(wù)專業(yè)人士溝通，充分調(diào)動內(nèi)外部資源，大大降低企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險。另外，并購方應(yīng)當(dāng)促進(jìn)企業(yè)文化的整合，樹立共同的企業(yè)理念，為合并后企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。企業(yè)并購重組之后，還要注意安撫雙方員工。針對復(fù)雜多變的財務(wù)管理環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須在財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下，不斷提高互聯(lián)網(wǎng)公司整體預(yù)算控制水平，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理有效運行。

財務(wù)風(fēng)險貫穿了并購項目的全過程，企業(yè)并購后的重要財務(wù)問題是如何利用企業(yè)的生產(chǎn)要素進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同，提高資源的利用效率。財務(wù)整合一般包括:財務(wù)管理制度的整合、會計核算體系的整合、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和人員的整合、存量資產(chǎn)和負(fù)債的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合等，良好的財務(wù)整合可以提高整個企業(yè)的資源配置效率，進(jìn)一步提升企業(yè)價值。

四、研究結(jié)論及討論

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購對企業(yè)多元化發(fā)展具有重要意義，雖然是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的手段，但不是成功的捷徑。并購的每一步都要謹(jǐn)慎，每一步都有可能遇到財務(wù)風(fēng)險。因此，有效防范和降低財務(wù)風(fēng)險已成為企業(yè)并購過程中最重要的問題。首先，作為并購的一方，應(yīng)該對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，選擇準(zhǔn)確有效的方法來估計被并購方的實際價值，這是實現(xiàn)成功并購的重要保障。但在實際并購過程中，一方不可能拿到另一方的全部資料，目標(biāo)企業(yè)會在一定程度上隱瞞這些信息，這就導(dǎo)致了信息不對稱事件的發(fā)生。在此種情況下，并購方應(yīng)當(dāng)聘請專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估，并制定相應(yīng)的并購活動評估體系。其次，在企業(yè)并購過程中，支付方式是最重要的環(huán)節(jié)，具有承上啟下的作用。阿里巴巴并購餓了么的過程中選擇的支付方式是現(xiàn)金支付，主要因為阿里巴巴擁有充足的資本和現(xiàn)金流，不會對自身造成過大的支付壓力支付方式的選擇應(yīng)充分考慮并購方的資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況，以及稅收政策的影響和市場發(fā)育程度等