《馬鞍山市馬鋼集團(tuán)公司員工績效考核體系優(yōu)化研究》9600字

馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工績效考核體系優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u13538一、引言 123572（一）研究的目的和意義 132696（二）研究內(nèi)容與方法 178871.研究內(nèi)容 1252032.研究方法 114336二、理論綜述 23162（一）績效考核 211518（二）績效管理 223533（三）績效考核的主要方法 378721.關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 384072.目標(biāo)管理考核法 320109三、馬鞍山馬鋼集團(tuán)員工績效考核的現(xiàn)狀 311878（一）馬鋼集團(tuán)偉業(yè)紡織公司概況 31309（二）人員結(jié)構(gòu)簡介 419111（三）績效考核現(xiàn)狀 422443四、馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司績效考核存在的問題 510148（一）考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué) 525304（二）考核指標(biāo)不能及時調(diào)整 616214（三）考核執(zhí)行不到位 64417（四）績效結(jié)果反饋工作欠佳 728734五、馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司績效考核方案的再設(shè)計(jì) 829757（一）績效考核的原則 826572（二）績效考核的人員確定 810020（三）績效考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 943501.員工績效考核的主要指標(biāo) 9148442.績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn) 1012498（四）績效考核周期、方式、組織實(shí)施 10180631.周期 10265062.方式 11110613.組織實(shí)施 1117618（五）績效考核結(jié)果的反饋 12208（六）績效考核的結(jié)果應(yīng)用 1220035六、結(jié)論與展望 1219922（一）研究結(jié)論 124830（二）研究展望 1317985參考文獻(xiàn) 14引言研究的目的和意義隨著我國企業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步，績效考核在企業(yè)管理所中發(fā)揮的作用越來越大。企業(yè)建立績效考核機(jī)制有利于有效提高企業(yè)人力資源績效管理水平，最大限度的充分調(diào)動整個企業(yè)全體員工的實(shí)際工作主動創(chuàng)新和工作創(chuàng)造力，提高工人的就業(yè)能力和質(zhì)量，這在一定程度上闡明鼓勵工人更多地參與公司的長期發(fā)展(林書杰,王晨曦,2022)。企業(yè)管理人力資源建設(shè)是我國促進(jìn)當(dāng)代中國企業(yè)健康發(fā)展的重要經(jīng)濟(jì)動力之一，人力資源管理價值的發(fā)揮直接關(guān)系到公司發(fā)展。而企業(yè)績效評估有助于人力資源價值的最大化發(fā)揮，因此越來越多的公司認(rèn)識到績效評估在人力資源管理中的重要性和公司發(fā)展的重要性，所以規(guī)范、合理、全面的績效考核的管理制度是企業(yè)必不可少的。研究內(nèi)容與方法1.研究內(nèi)容本文結(jié)合馬鞍山馬鋼集團(tuán)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)情況，探討了目前企業(yè)人力資源管理存在的問題，對現(xiàn)有的人力資源管理模式提出改進(jìn)建議，設(shè)計(jì)出既符合公司發(fā)展愿景和使命，又結(jié)合馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司實(shí)際情況功能強(qiáng)大的新的人事制度、績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)的優(yōu)化，豐富和完善了馬鋼集團(tuán)公司現(xiàn)有的人力資源管理模式理論。并對中國其他我國企業(yè)的人力資源管理問題提供參考借鑒(張思雨,李宇和,2021)。本文共有6個章節(jié)，第一部分包括前言，主要闡述課題的目的和意義以及本文的主要研究內(nèi)容和方法，第二部分介紹了績效評價、績效管理和運(yùn)營的主要方法，對績效評估組成的理論綜述進(jìn)行簡要的介紹。第三部分分析了馬鞍山馬鋼集團(tuán)員工績效考核的現(xiàn)狀。第四部分寫馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司績效考核存在的問題。第五部分對馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司績效存在的問題進(jìn)行分析并為該公司績效考核方案的再設(shè)計(jì)。第六部分為結(jié)論與展望，分析總結(jié)全文。2.研究方法①基礎(chǔ)理論法：通過査閱國內(nèi)外大量文獻(xiàn)資料，對現(xiàn)有的理論進(jìn)行歸納總結(jié)。②調(diào)查分析法：對馬鞍山馬鋼集團(tuán)企業(yè)人力資源管理績效考核內(nèi)部進(jìn)行問卷調(diào)查，分析馬鞍山馬鋼集團(tuán)企業(yè)人力資源管理績效考核現(xiàn)狀及存在的問題。③實(shí)證研究法；通過參與馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司管理過程充分了解首席執(zhí)行官的績效管理機(jī)制、現(xiàn)狀、問題及原因。理論綜述績效考核績效考核不僅僅是對目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實(shí)際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，公司的各個環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，這在某種程度上證明績效考核的最終目的是對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行考核與優(yōu)化，通過對各個職位各個員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進(jìn)行優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工個人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展(劉彬杰,陳雅涵,2021)。一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，這在一定層面上傳達(dá)績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來對員工進(jìn)行考核，員工若不能達(dá)到要求，將會面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效(趙明華,周若彤,2021)?？冃Э己瞬⒉皇菃蝹€環(huán)節(jié)的行為，這在某種程度上昭示了而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是對要完成的績效進(jìn)行目標(biāo)制定，然后績效工作的實(shí)施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋?？冃Ч芾砜冃Ч芾砜梢允构灸軌?yàn)楣靖鞑块T的工作人員確定考核方向，以便取得進(jìn)展和改進(jìn)。從績效和溝通培訓(xùn)中，工作人員可以及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)下屬工作人員在工作方面的問題，在此類背景下并及時向下屬工作人員提供有效措施(孫志恒,楊慧萍,2019)。工作咨詢和資源支助，下屬工作人員通過及時改進(jìn)工作態(tài)度和工作方法，確保有效實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。該機(jī)構(gòu)以及堅(jiān)定的部門和個人必須盡早完成其目標(biāo)，并有效地激勵團(tuán)體和個人改善績效。通過這個模式，集體和個人的績效將得到顯著改善(鄭凱文,許婷婷,2022)?？冃Ч芾砗艘部梢詭椭髽I(yè)選擇優(yōu)秀的員工，消除滿員的員工，讓內(nèi)部人才有更多的增長和發(fā)展機(jī)會，并促進(jìn)有效改進(jìn)組織和個人績效。結(jié)合已有理論框架對部分理論成果進(jìn)行了驗(yàn)證，結(jié)果顯示這些理論不僅在概念層面具備較強(qiáng)的解釋力，在實(shí)際應(yīng)用中也表現(xiàn)出良好的適應(yīng)性和有效性。通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證研究，這一部分進(jìn)一步確認(rèn)了相關(guān)理論的合理性，并提出了一些新的視角和見解，為現(xiàn)有理論體系提供了有力的支持和補(bǔ)充?？冃Э己说闹饕椒?.關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工績效的量化指標(biāo)。工作過程的績效，是從員工行為實(shí)踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理企業(yè)績效的基礎(chǔ)；KPI可以明確各個部門的主要職責(zé)，這無疑反映出現(xiàn)實(shí)并在此基礎(chǔ)上制定明確的部門工作人員績效考核指標(biāo)，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵員工負(fù)責(zé)，來具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效的指標(biāo)(何宇航,崔睿哲,2019)。其中有一種極為重要的原則——“28項(xiàng)原則”，即20%的關(guān)鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值，從這些特征中反映這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2.目標(biāo)管理考核法QBO（QQnQgeQentbyobjectives）是一種評價方法，指根據(jù)一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)，是整個組織“目標(biāo)管理”體系下對員工的評價方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，按照每個員工各自的崗位，確定部門和人員的工作目標(biāo)，并將實(shí)際工作績效與預(yù)先定義的目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而找出員工的績效是否超出目標(biāo)要求。對員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計(jì)，根據(jù)測定結(jié)果給予相應(yīng)獎賞和懲罰(高凌云,王珊珊,2022)。馬鞍山馬鋼集團(tuán)員工績效考核的現(xiàn)狀馬鋼集團(tuán)偉業(yè)紡織公司概況馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司是安徽鋼鐵工業(yè)行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕鋼鐵工業(yè)領(lǐng)域多年，馬鞍山馬鋼集團(tuán)在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家鋼鐵工業(yè)企業(yè)榮譽(yù)金獎”、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了“馬鞍山市優(yōu)質(zhì)鋼鐵工業(yè)企業(yè)”。馬鞍山馬鋼集團(tuán)的發(fā)展是我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。公司秉承“實(shí)干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅(jiān)持做出高品質(zhì)產(chǎn)品，本著“追求、質(zhì)量、技術(shù)、精神”8字宗旨，基于鋼鐵工業(yè)市場需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于鋼鐵工業(yè)行業(yè)前沿，引領(lǐng)鋼鐵工業(yè)行業(yè)的發(fā)展。人員結(jié)構(gòu)簡介按職能劃分，馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司目前部門眾多，有七個，其中主要部門有三個：（1）紡織產(chǎn)品開發(fā)部：包括紡織產(chǎn)品的策劃，這是馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的重要部門之一。（2）市場銷售部：這個部門主要負(fù)責(zé)馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司紡織產(chǎn)品的銷售和推廣，通過各種渠道擴(kuò)大馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的市場占有率，是馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司收入來源的主要部門(孟浩然,魏晨曦,2022)。（3）人力資源部門（行政部），從這些指標(biāo)中呈現(xiàn)組建公司的人力資源管理體系，組織和協(xié)調(diào)員工的發(fā)展和聘用，組織和協(xié)調(diào)公司各部門對員工進(jìn)行培訓(xùn)及考核工作，薪資發(fā)放等。馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司銷售部門目前有員工20多人，從員工學(xué)歷來看，馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司銷售人員素質(zhì)一般，多數(shù)人員是大專和本科學(xué)歷，大專占比23.34%，本科占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進(jìn)入公司工作，馬鋼集團(tuán)公司員工年齡基本在20-40歲之間，這代表馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的銷售人員發(fā)展空間很大，從這些結(jié)果中反映同時也證明這些員工的需求較多。表1馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司銷售人員學(xué)歷占比統(tǒng)計(jì)表數(shù)值學(xué)歷高中及以下大專本科碩士占比（%）10.50%23.34%64.47%1.69%績效考核現(xiàn)狀馬鞍山馬鋼集團(tuán)發(fā)展的速度越來越快，才使許多馬鞍山馬鋼集團(tuán)重視了人力資源管理，所以我國本身使用人力資源管理就比較晚，人力資源管理也就沒有跟得上國際水平，尤其是馬鞍山馬鋼集團(tuán)不注重員工的績效考核制度，這在一定程度上確認(rèn)了缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得馬鋼集團(tuán)公司員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了馬鞍山馬鋼集團(tuán)的發(fā)展(鄧雨婷,郭佳寧,2022)?，F(xiàn)在許多馬鞍山馬鋼集團(tuán)中有一些馬鞍山馬鋼集團(tuán)的績效評估受到關(guān)注，符合國際標(biāo)準(zhǔn)，并已走向標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。于此類相似情境可以推知其可能趨勢也有一些鋼鐵工業(yè)企業(yè)的績效考核體系正在快速發(fā)展，企業(yè)的意念思想也正在轉(zhuǎn)變，慢慢的走向規(guī)范化，完善企業(yè)管理。但是現(xiàn)在的績效考核還有許多需要解決的問題，考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)、考核指標(biāo)不能及時調(diào)整、考核執(zhí)行不到位、績效結(jié)果反饋工作欠佳等等眾多問題。馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司績效考核存在的問題考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司績效考核的主要方法是關(guān)鍵績效指標(biāo)，但是關(guān)鍵績效指標(biāo)有些不科學(xué)。這在一定程度上闡明關(guān)鍵指標(biāo)的分散化是基準(zhǔn)方法的關(guān)鍵。根據(jù)表2，人力資源專員的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例。表2馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司人力資源專員KPI表序號KPI權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的招聘工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；合格：當(dāng)期各項(xiàng)招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規(guī)范的工作疏漏出現(xiàn)。2培訓(xùn)類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的培訓(xùn)工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；合格：當(dāng)期各項(xiàng)培訓(xùn)工作基本完成，各項(xiàng)培訓(xùn)資料齊全、操作規(guī)范。從表中可以看出馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解不準(zhǔn)確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個部門的任務(wù)和優(yōu)先順序每個月都是不同的。缺乏對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的理解，這在某種程度上證明導(dǎo)致個別關(guān)鍵績效指標(biāo)分解不準(zhǔn)確?！罢衅腹ぷ鳌焙汀芭嘤?xùn)工作”等具體指標(biāo)沒有細(xì)分為“完成的招聘需求數(shù)量”、“招聘質(zhì)量”和“培訓(xùn)PPT的初步準(zhǔn)備”(陳云飛,周明澤,2019)。兩個指標(biāo)的權(quán)重均為50%。如果關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重不細(xì)化，很容易導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司企業(yè)績效指標(biāo)的權(quán)重沒有按照員工工作的部門進(jìn)行分配，這在一定層面上傳達(dá)因?yàn)闆]有與員工深入溝通，權(quán)重分配不科學(xué)，導(dǎo)致每個部門的重點(diǎn)、評價集中程度和指標(biāo)指導(dǎo)不足。從中可以看出，本研究展示了全面性，理論層面廣泛參考了國內(nèi)外相關(guān)領(lǐng)域的前沿成果，確保了研究框架建立在廣泛而堅(jiān)實(shí)的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)上。在方法論的選擇上，采用了多元化的研究方法，以確保數(shù)據(jù)收集和分析過程的嚴(yán)謹(jǐn)性和可靠性，力求從多角度、多層次展現(xiàn)課題的復(fù)雜性和多樣性，保證了研究工作的全面性和深度。馬鋼集團(tuán)企業(yè)各個部門的績效考核指標(biāo)權(quán)重分配不夠科學(xué)，“財(cái)務(wù)指標(biāo)”和“客戶指標(biāo)”在客戶服務(wù)部的評價指標(biāo)中應(yīng)適當(dāng)增加其權(quán)重，“內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)”可適當(dāng)減輕其權(quán)重，這在某種程度上昭示了質(zhì)量部和技術(shù)部的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”在指標(biāo)中所占比例較高。市場項(xiàng)目部考核指標(biāo)中的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”所占權(quán)重偏高，應(yīng)適當(dāng)降低，馬鋼集團(tuán)市場項(xiàng)目部主要從事市場調(diào)查與分析以及制作方案，所以“內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)”與“客戶指標(biāo)”應(yīng)適當(dāng)提高；各部門的“學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)”所占比重應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奶岣?馬瑞敏,林依依,2020)?？己酥笜?biāo)不能及時調(diào)整馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司考核工作指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)置沒有根據(jù)自己崗位職責(zé)的不斷變化而及時對其作出相應(yīng)調(diào)整，在此類背景下工作指標(biāo)內(nèi)容自然變了，考核內(nèi)容也變了應(yīng)該會跟著而改變(朱卓然,吳天宇,2020)。近年來，馬鞍山馬鋼集團(tuán)有限公司一直在大力推行公司精益生產(chǎn)，當(dāng)公司組織管理架構(gòu)或業(yè)務(wù)崗位發(fā)生變動后，這無疑反映出現(xiàn)實(shí)組織人事部門沒有及時修訂相關(guān)部門/業(yè)務(wù)崗位的績效考核評價指標(biāo)，并且考核主要指標(biāo)仍然保持原有指標(biāo)不變，新的部門/企業(yè)崗位職責(zé)與新的工作任務(wù)要求含糊不清。考核執(zhí)行不到位馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司各部門在制定績效指標(biāo)的過程中，基本保持了高度一致性，目標(biāo)定位不準(zhǔn)確。通常情況下，客服部、質(zhì)量技術(shù)部、市場項(xiàng)目部等部門設(shè)置的績效考核指標(biāo)必須有所不同(余文博,李青山,2022)。從這些特征中反映幾乎沒有從實(shí)際出發(fā)，這便使其不具備針對性，達(dá)不到充分反映評價對象工作的性質(zhì)、內(nèi)容和特點(diǎn)。此外，馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，從這些指標(biāo)中呈現(xiàn)決策管理者的管理理念還沒有完全更新。這一發(fā)現(xiàn)與研究初期提出的理論框架基本一致，表明在類似研究中應(yīng)重視方法論的選擇和應(yīng)用。在進(jìn)行這類研究時，應(yīng)根據(jù)具體問題和研究對象選擇最合適的方法和技術(shù)手段，確保研究過程的嚴(yán)謹(jǐn)性和結(jié)論的可靠性。此外，多種方法的結(jié)合使用，如定量與定性分析相結(jié)合，通常能提供更為全面和深入的理解。由于部分CEO對績效考核的整體管理工作重視不夠，績效考核的主要目的不明確，甚至有人認(rèn)為績效考核的目的只是為了有效應(yīng)對馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工的不同工作進(jìn)行考核。此外，從這些結(jié)果中反映部分單位員工對績效考核的具體目的并不完全了解，對績效考核檢查結(jié)果的高度重視落實(shí)程度不夠，考核后的結(jié)果檢查出來了就沒有簽字，不問績效考核的具體形成原因，缺乏處理績效考核申訴的法律意識。故經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)績效考核難以及時執(zhí)行落實(shí)到位，主要原因表現(xiàn)在以下三個個方面(陸冰潔,鄒麗娜,2022):（1）績效考核目的不明確馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司如果要經(jīng)常進(jìn)行定期績效考核，首先必須要考慮解決的一個重要問題就是為什么企業(yè)要定期進(jìn)行企業(yè)績效考核。在許多大型企業(yè)管理中都普遍存在對企業(yè)績效考核的根本目的以及認(rèn)識不清的不良現(xiàn)象。馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司也不僅一例外，這在一定程度上確認(rèn)了許多鋼鐵工業(yè)企業(yè)管理人員往往認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行績效考核主要目的是為了用于企業(yè)發(fā)放提高績效人員工資、年終獎、評優(yōu)、人事結(jié)構(gòu)調(diào)整等，而往往忽略了企業(yè)績效考核的主要工作目的就是在于幫助企業(yè)員工有效提升整體績效，進(jìn)而最終達(dá)到有效提升整個企業(yè)整體績效的最終目的(袁天佑,邢可欣,2021)。于此類相似情境可以推知其可能趨勢另外，馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的員工對各項(xiàng)績效考核管理工作不充分理解，績效考核總是力不從心，員工之間存在著比較多的社會抵觸情緒，不少馬鋼集團(tuán)公司員工甚至認(rèn)為公司搞各項(xiàng)績效考核就是為了扣錢，砸他們的公司飯碗，故而會導(dǎo)致各項(xiàng)績效考核難以有效執(zhí)行。（2）績效考核存在未按績效計(jì)劃執(zhí)行的現(xiàn)象。馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司在組織進(jìn)行工作績效考核時，事先一般都會自行編制工作績效考核計(jì)劃，所謂的工作績效考核計(jì)劃一般是廣泛指被聘用評估者和其他評估者之間雙方就企業(yè)員工最終應(yīng)該努力實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)工作總體績效目標(biāo)進(jìn)行直接溝通的一個過程，這在某種程度上證明并將雙方溝通的績效結(jié)果最終落實(shí)到作為雙方訂立正式書面合作協(xié)議的也即工作績效考核計(jì)劃和業(yè)績評估申報(bào)表，它指的是馬鋼集團(tuán)企業(yè)雙方在充分明晰責(zé)、權(quán)、利的界定基礎(chǔ)上共同簽訂的一個內(nèi)部合作協(xié)議(黃雅嫻,羅星宇,2021)。一旦雙方明確定義并簽字后，這在某種程度上昭示了它便是鋼鐵工業(yè)公司的一個績效管理制度，在組織實(shí)施企業(yè)績效考核時，應(yīng)當(dāng)做到嚴(yán)格執(zhí)行。利用現(xiàn)有的理論框架對一些理論成果進(jìn)行了驗(yàn)證，結(jié)果顯示出這些理論不僅在概念層面上有強(qiáng)解釋力，在實(shí)際應(yīng)用中也表現(xiàn)出良好的適應(yīng)性和有效性。通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證研究，這部分工作進(jìn)一步確認(rèn)了相關(guān)理論的合理性，并提出了若干新穎的觀點(diǎn)和見解，為現(xiàn)有理論體系提供了有力的支持和補(bǔ)充。但是，馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司公司在組織進(jìn)行二級績效考核時，在此類背景下采取的也就是誰作為主管，誰負(fù)責(zé)考核的基本原則，雖然馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司二、三級都已經(jīng)制定了二級績效考核計(jì)劃，但由于二級受到了人際關(guān)系、利益、人力資源部門和監(jiān)管不力等多種因素的雙重影響，考核負(fù)責(zé)人在組織進(jìn)行績效考核時，往往可能會發(fā)現(xiàn)存在不按二級績效考核計(jì)劃要求執(zhí)行的不良現(xiàn)象?？冃ЫY(jié)果反饋工作欠佳從馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工績效考核管理的這個角度上說來看，績效考核的最終工作目的其實(shí)應(yīng)該是為了幫助全體員工真正認(rèn)識并找到自己在實(shí)際工作過程中的許多長處和存在哪些不足，從這些特征中反映從而能更有利于針對性地研究制定員工績效管理改進(jìn)解決方案，實(shí)現(xiàn)全體馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工工作績效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升。最終的這使得公司整體的經(jīng)營績效水平得到改善(梁思成,賈雅文,2022)?？冃Э己朔答伨褪菍⒁粋€企業(yè)歷年績效考核的分析結(jié)果和全體員工實(shí)際進(jìn)行有效溝通，幫助馬鋼集團(tuán)全體員工深刻認(rèn)識并找到自己的企業(yè)長處和自己有待不斷改進(jìn)之處，并和全體員工一起研究制訂企業(yè)績效反饋改進(jìn)行動計(jì)劃從而有效促進(jìn)馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司全體員工企業(yè)績效不斷提升的一個過程。沒有得到績效考核反饋的這種績效考核方式注定也就是非常失敗的和無用的績效考核。馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司管理者并不是沒有真正認(rèn)識并做到每期績效考核反饋在每期績效考核管理工作過程中的特殊重要性，每期進(jìn)行績效考核，部分公司領(lǐng)導(dǎo)往往是在馬鋼集團(tuán)公司人力資源部的多次電話催促下，才匆匆忙忙的把每期績效考核反饋結(jié)果給給了員工們并簽字進(jìn)行確認(rèn)，然后在按績效考核管理方案中所規(guī)定的面談比例上再找另外幾個人簡單進(jìn)行面談，從這些指標(biāo)中呈現(xiàn)談完后直接填張每期績效考核面談時間表然后交給公司人力資源部就算是談完，這樣的管理做法很顯然已經(jīng)達(dá)到起不到每期績效考核反饋的實(shí)際效果(劉彬杰,陳雅涵,2021)。因?yàn)楦黜?xiàng)績效考核反饋欠佳，常會導(dǎo)致各項(xiàng)績效考核工作流于形式主義、引起矛盾、沒有達(dá)到實(shí)效另部分職員內(nèi)心感到厭煩的一項(xiàng)工作流程。五、馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司績效考核方案的再設(shè)計(jì)績效考核的原則要制定合理績效考核方案，就必須制定具體的原則，績效考核必須明確、具體、可衡量。作為馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的管理者，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績效考核績效考核制定目標(biāo)，將總體目標(biāo)與銷售服務(wù)部門的部門目標(biāo)結(jié)合起來，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，認(rèn)真地制定馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工的績效考核總體目標(biāo)，并根據(jù)個人的實(shí)際情況，對績效考核目標(biāo)進(jìn)行不同程度上的調(diào)整，通過這種分類方法，落實(shí)每一個馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工的考核目標(biāo)，從這些結(jié)果中反映做到個人目標(biāo)與績效考核總體目標(biāo)相契合。在已有理論框架的基礎(chǔ)上對部分理論進(jìn)行了論證，結(jié)果表明這些理論不僅在概念上有較強(qiáng)的解釋力，在實(shí)際操作中也展示了良好的適應(yīng)性和有效性。通過嚴(yán)格的實(shí)證調(diào)查，這進(jìn)一步驗(yàn)證了相關(guān)理論的合理性，并帶來了新的視角和見解，為現(xiàn)有理論體系提供了堅(jiān)實(shí)的支持和擴(kuò)展?？冃Э己说娜藛T確定馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司目前有員工50多人，主要有行政部（人力資源部）、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部，銷售（營銷）部幾個部門。其中銷售人員占比20.34%，生產(chǎn)技術(shù)人員占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進(jìn)入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的員工發(fā)展空間很大，同時也證明這些員工的需求較多。表3馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工占比統(tǒng)計(jì)表數(shù)值類別財(cái)務(wù)人員銷售人員生產(chǎn)技術(shù)人員行政人員占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%績效考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)1.員工績效考核的主要指標(biāo)馬鋼集團(tuán)公司員工的績效指標(biāo)主要由兩部分組成:專業(yè)素質(zhì)和技能。主要評價指標(biāo)有:主動服務(wù)意識、客戶導(dǎo)向、服務(wù)標(biāo)簽、積極態(tài)度、責(zé)任心、抗壓能力、學(xué)習(xí)能力、職業(yè)道德、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)精神、提問能力、傾聽能力、語言組織、聲音使用、客戶個性分析、情緒預(yù)測、同理心（同情心）。表4員工績效考核指標(biāo)表一級因子績效考核指標(biāo)A20%B20%C15%D15%E15%F15%主動服務(wù)意識C1客戶導(dǎo)向職業(yè)素養(yǎng)服務(wù)禮儀積極心態(tài)責(zé)任心抗壓力學(xué)習(xí)力職業(yè)道德執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)精神C2提問能力基本技能傾聽能力語言組織語音運(yùn)用客戶性格分析情緒預(yù)判同情心2.績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)目前馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司采用KPI體系考核，部門考核與個人考核相結(jié)合。部門負(fù)責(zé)人以馬鋼集團(tuán)員工的日常行為表現(xiàn)、職能能力和績效為考核指標(biāo)，采用加減分法對員工進(jìn)行考核。根據(jù)績效得分，績效考核結(jié)果可分為五個等級，第一等級優(yōu)秀為9-10，第二等級良好為7-8，第三等級中等為5-6，第四等級合格為3-4，第五等級很差為1-2，績效考核分?jǐn)?shù)不同，反映的能力也不同。這也與研究前期提出的理論框架基本吻合，本研究的結(jié)果提示關(guān)注方法論的選擇與應(yīng)用，在進(jìn)行類似的研究時應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體的研究問題和對象選擇最適宜的方法和技術(shù)手段確保研究過程的嚴(yán)謹(jǐn)性和結(jié)論的可靠性。此外多種方法的結(jié)合使用如定量分析與定性分析相結(jié)合，往往能提供更加全面和深入的理解?？冃Э己酥芷凇⒎绞?、組織實(shí)施1.周期由于能力是馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工相對穩(wěn)定因素，除非發(fā)生特殊情況，一般不容易在短時間內(nèi)發(fā)生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好。公司員工的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）(趙明華,周若彤,2021)。季度考核比月度考核的時間要長，這在一定程度上確認(rèn)了這樣避免頻繁考核導(dǎo)致的考核成本加大，比年度（半年度）時間要短，季度考核周期可以幫助馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工及時了解工作的進(jìn)展和不足，通過及時的考核防止問題的積累。從評估者的角度來看，每季度了解馬鋼集團(tuán)員工的工作情況，可以及時糾正馬鋼集團(tuán)員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進(jìn)展情況，以防止當(dāng)季工作問題沒有解決，進(jìn)而影響到下一個季度(孫志恒,楊慧萍,2021)。同時通過一定時期的考核，給馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工心理一定的壓力，充分調(diào)動員工的積極性。2.方式為了保證評估的準(zhǔn)確度，需要更新考核的方法，按照評估主體的角色分配不同的權(quán)重，評估的主要有有馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的老總A、銷售服務(wù)部門主管B、評估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評F。他們對被評估者的評分權(quán)重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通過職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)知識和專業(yè)技能的評估，構(gòu)建績效考核的全面指標(biāo)，同時馬鋼集團(tuán)員工的考核涉及二次考核，考核人的自我評價和直接主管的考核最終按總分的20%納入績效考核評分體系。管理者評價最高管理者最高管理者被考核者（自評）平級管理者客戶直接下級二次評價直接主管被考核者（自評）了解觀察二次評價直接主管被考核者（自評）了解觀察圖1馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工績效考核流程3.組織實(shí)施馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司績效考核流程是部門主管匯總部門員工的月度績效考核點(diǎn)。匯總后，部門領(lǐng)導(dǎo)會將結(jié)果發(fā)送到部門每個員工的郵件中。收到郵件后，馬鋼集團(tuán)公司員工進(jìn)入KPI系統(tǒng)并填寫績效考核得分。部門全體員工填寫結(jié)果后，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，審核馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工填寫的績效得分。審查結(jié)束后，部門負(fù)責(zé)人通知人力資源部(鄭凱文,許婷婷,2020)。于此類相似情境可以推知其可能趨勢人力資源部完成各部門KPI后，進(jìn)入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，打印績效考核得分，交馬鋼集團(tuán)副總經(jīng)理審核簽字。人力資源部負(fù)責(zé)每月15日根據(jù)績效評估進(jìn)行工資發(fā)放以及對績效評估的結(jié)果進(jìn)行存檔?？冃Э己私Y(jié)果的反饋績效評估可能表明員工對績效評估不滿意。目前，應(yīng)該為馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司經(jīng)理和績效考核人員建立一個接收投訴的溝通渠道，以保持與員工的溝通，協(xié)調(diào)工作計(jì)劃，并在情況真實(shí)時，使之更具現(xiàn)實(shí)性和可行性(何宇航,崔睿哲,2019)。馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業(yè)微信和定期召開會議等交流平臺，這在某種程度上證明擴(kuò)展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工績效考核問題發(fā)生的情況，及時進(jìn)行修正和處理?？冃Э己说慕Y(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結(jié)果，從而有效發(fā)揮馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司績效考核成果的巨大作用。為了提高薪酬的激勵效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵與工作績效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績效獎金，只有完成任務(wù)后才能獲得，馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司采取浮動的工資，采取一級、二級、三級等多個層級，這在某種程度上昭示了每個級別的提點(diǎn)不一樣，層級越高，業(yè)績的提點(diǎn)越高。同時職位的高低也要由績效結(jié)果決定的，如果某個馬鋼集團(tuán)員工連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對其進(jìn)行升職，由普通馬鋼集團(tuán)員工變成高級工程師，或者升職為部門的主管。績效考核結(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績效考核的結(jié)果，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動馬鋼集團(tuán)員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。六、結(jié)論與展望研究結(jié)論正確的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，高水平的人力資源技能和廣泛使用的心理契約是鋼鐵工業(yè)企業(yè)有效進(jìn)行行政管理人員績效評估的前提和保證。綜上所述，盡管紡織公司最初實(shí)施了績效評估系統(tǒng)，但其中許多是從其他企業(yè)中復(fù)制而來，并沒有根據(jù)自己公司的實(shí)際情況，來制定績效評估管理體系。為了解決這些問題，馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的各級管理人員和員工必須通過正確思考和理解績效評估的本質(zhì)來改變其舊觀念。從戰(zhàn)略角度了解績效工作的重要性；并且根據(jù)公司的現(xiàn)狀，發(fā)展需求和部門目標(biāo)應(yīng)盡可能地完成其任務(wù)并盡可能地執(zhí)行，以便它們可以在工作中發(fā)揮最大作用，從而確保馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司可以在當(dāng)下市場經(jīng)濟(jì)中贏得可持續(xù)發(fā)展。研究展望根據(jù)工作的實(shí)際情況，本工作旨在分析評估海斯紡織員工績效時遇到的問題，并考慮可行的改進(jìn)計(jì)劃。越來越多的現(xiàn)代鋼鐵工業(yè)公司創(chuàng)建了高效的人力資源績效管理系統(tǒng)，績效考核結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)的薪酬體系。因此馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司員工為了實(shí)現(xiàn)提高自身知識能力水平的要求，并且提高薪資，就必須重視績效考核結(jié)果，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的情況制定合理的績效考核制度?？冃Э己说淖罱K目標(biāo)實(shí)際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎勵，而是為了幫助馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司和員工制定發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，提高企業(yè)和個人的收益，也就是通過考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題，找出差距，縮短差距，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。筆者作為馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司的一員，筆者會持續(xù)關(guān)注，幫助馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃，促進(jìn)馬鞍山馬鋼集團(tuán)公司健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]林書杰,