中建八局施工項目成本管理研究（56P）

2013年5月天津大學碩士學位論文ResearchOnConstructionProjectCostManagementInChinaConstructionEighthEngineeringDivision學科專業(yè)：工商管理研究生：張宜媛指導教師：畢星副教授天津大學管理與經濟學部本人聲明所呈交的學位論文是本人在導師指導下進行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得天津大學或其他教育機構的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。學位論文作者簽名：簽字日期：年月日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解天津大學有關保留、使用學位論文的規(guī)定。特授權天津大學可以將學位論文的全部或部分內容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復制手段保存、匯編以供查閱和借閱。同意學校向國家有關部門或機構送交論文的復印件和磁盤。（保密的學位論文在解密后適用本授權說明）隨著我國加入WTO和國內經濟的快速增長，建筑市場環(huán)境發(fā)生了劇烈變化,施工企業(yè)的競爭日趨激烈,企業(yè)的平均盈利能力逐漸下滑。面臨嚴峻的市場形勢,建筑施工企業(yè)在實行成本領先戰(zhàn)略占領市場的同時，一定要修煉自身，強化項目成本管控，提高項目整體管理水平，才能有實力做到優(yōu)質優(yōu)價，才能在激烈的市中國建筑第八工程局有限公司是隸屬于世界500強企業(yè)中國建筑股份有限公司的國有大型骨干施工企業(yè)。三十年的發(fā)展已形成了自己的成本管理體系，但是以筆者的親身經歷來分析，其在成本管理體系、成本管理認識、成本測算、成本控制、項目信息化管理方面仍存在不少問題。本文以筆者熟悉的中建八局為研究對象，對施工企業(yè)在成本管理中存在的普遍問題提出了改進方案，希望對給施工企業(yè)成本管理一些借鑒和幫助。本文共分五章。第一章為緒論，介紹了選題意義、目的及國內外研究現(xiàn)狀。第二章對中建八局的成本管理現(xiàn)狀及存在問題進行分析，指出其在成本管理體系、成本管理認識、成本測算及成本控制方面存在問題。第三章帶通過查閱大量文獻，弄清了項目管理及項目成本管理的理論及方法。第四章用理論指導實踐，對照中建八局項目成本管理存在的問題，提出中建八局應在項目部成本管理組織、教育培訓、全面成本管理、加快信息化建設方面進行改進。第五章為結論和關鍵詞：中建八局；施工企業(yè)；項目管理；項目成本管理ABSTRACTWithChina'saccessiontotheWTOandtherapidgrowthofthedomesticeconomy,theconstructionmarketenvironmenthasundergonedramaticchanges,constructioncompanieshavebecomeincreasinglycompetitive,enterprises,theaverageprofitabilityofgradualdecline.Facingtoughmarketconditions,constructionenterprisesintheimplementationofcostleadershipstrategytocapturethemarketatthesametime,wemustpracticeitself,strengthentheprojectcostcontrolandimproveoverallprojectmanagementlevel,inordertohavethestrengthtoachievecompetitiveprices,tothefiercecompetitioninthemarketinsteadyprogress.ChinaConstructionEighthEngineeringDivisionCo.,Ltd.ispartoftheworldtop500enterprisesoflargestate-ownedChinaConstructionCo.Threedecadesofdevelopmenthasformeditsowncostmanagementsystem,buttheauthor'spersonalexperiencetoanalyzeitscostmanagementsystem,costmanagementknowledge,costestimation,costcontrol,projectinformationmanagement,therearestillmanyproblems.Inthispaper,theauthorfamiliarbuiltineightinningsastheresearchobject,theconstructionenterprisesinthecostmanagementcommonproblemspresentedimprovementprogram,wewanttogivesomereferencecostmanagementofconstructionenterprises.Thispaperisdividedintofivechapters.Thefirstchapterisanintroduction,describesthesignificanceofthetopic,purposeandresearchstatus;ChapterIIbuiltineightofthestatusandproblemsofcostmanagementanalysis,notingitscostmanagementsystem,costmanagementknowledge,costestimatesandcostcontrolproblems.Chapterbeltthroughaccesstoalargeliterature,toascertainthecostoftheprojectmanagementandprojectmanagementtheoryandmethod.ChapterIVwithatheorytoguidepractice,builtineightprojectcostcontrolproblemsinthemanagementproposedintheprojectshouldbebuiltineightdepartmentcostmanagementorganizations,educationandtraining,acomprehensivecostmanagement,acceleratetheconstructionofinformationtechnologyimprovements.ChapterVistheconclusionandoutlook.Keywords：ChinaConstructionEighthEngineeringDivisionCorp.LTD;ConstructionCompany;ProjectManagement;ProjectCostManagement第一章緒論 1.1問題的提出及選題意義 1.1.1施工企業(yè)加強成本管理的必要性 11.1.2施工企業(yè)成本管理存在缺陷與不足 11.1.3施工項目成本管理研究的目的與意義 3 31.2.1國內項目成本管理研究現(xiàn)狀 41.2.2國外項目成本管理研究現(xiàn)狀 41.3論文研究的主要內容及方法 51.3.1論文研究的主要內容 51.3.2論文研究的主要方法 5第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題 62.1企業(yè)概況及發(fā)展戰(zhàn)略 62.1.1企業(yè)簡介及發(fā)展歷程 62.1.2中建八局組織機構 62.1.3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 82.2中建八局項目成本管理現(xiàn)狀 92.2.1中建八局項目成本管理模式 92.2.2中建八局成本管理體系 2.3中建八局項目成本管理存在問題 2.3.1施工項目成本管理體系方面 2.3.2施工項目成本管理認識方面 2.3.3施工項目成本測算及預結算方面 2.3.4施工項目成本控制方面 第三章施工項目成本管理基本理論 3.1項目管理 3.1.1項目與項目管理 3.1.2現(xiàn)代項目管理的知識體系 213.2項目成本管理 223.2.1項目成本管理的定義 223.2.2項目成本管理的過程 233.2.3項目管理與項目成本管理 243.3施工項目成本 253.3.1施工項目成本的概念 253.3.2施工項目成本的分類 253.3.3施工項目成本與工程造價的區(qū)別與聯(lián)系 263.3.4施工項目成本的影響因素 273.3.5施工項目成本的作用 273.4施工項目成本管理 283.4.1施工項目成本管理體系 283.4.2施工項目成本管理的原則 293.4.3施工項目成本管理的內容 303.4.4施工項目成本管理與企業(yè)成本管理的差異 303.4.5施工企業(yè)成本管理層次及特征分析 31第四章中建八局項目成本管理改進方案 334.1改進方案構建原則 334.2組織機構改進方案 334.3成本管理教育培訓改進方案 344.3.1提高全面成本管理意識，打造優(yōu)秀項目管理團隊 344.3.2加強新理念學習，提高成本管理意識 354.3.3用價值鏈理論實現(xiàn)系統(tǒng)全面的成本管理 354.4信息化建設改進方案 364.5成本管理分階段改進方案 374.5.1成本管理工作流程改進方案 374.5.2標價分離改進方案 384.5.3成本策劃改進方案 384.5.4過程控制改進方案 414.5.5成本分析改進方案 434.5.6考核兌現(xiàn)改進方案 44第五章結論與展望 45 45 45參考文獻 46致謝 49第一章緒論1第一章緒論1.1問題的提出及選題意義1.1.1施工企業(yè)加強成本管理的必要性“請進來”的新形勢，各行各業(yè)的發(fā)展機遇與生存挑戰(zhàn)并存，建筑施工企業(yè)也不例外。綜合分析當前建筑企業(yè)面臨的政治、經濟、環(huán)境、科技形勢，建筑企業(yè)的生存發(fā)展面臨以下考驗：（1）建筑企業(yè)大幅增加，央企、浙企、蘇企以及地方建筑企業(yè)市場競爭（2）市場逐漸規(guī)范透明，政府監(jiān)管越來越嚴格，利潤越來越微?。唬?）工程規(guī)模越來越大而留給報價人員的時間越來越短；（5）部分業(yè)主惡意壓低價格，承包商的工程中標價格普遍偏低；（6）組成施工項目成本的主要要素的勞務工人工資、材料、機械、能源等面對上述建筑市場嚴峻的競爭形勢，建筑施工企業(yè)為了承攬工程，不得不采用低價中標策略，試圖以低價戰(zhàn)勝競爭對手，中標之后，千方百計的降低工程成本，最終贏得市場并獲利。低價策略的背后需要強有力的成本優(yōu)勢作為支撐。而成本優(yōu)勢從哪里來？還是從管理，管理創(chuàng)造效益。施工企業(yè)項目成本管理是施工企業(yè)成本管理工作的基礎和核心，是組成施工企業(yè)成本管理的基礎細胞，反映著施工企業(yè)的項目管理水平，是企業(yè)增加利潤空間、提高競爭力的必要途徑，是企業(yè)生存發(fā)展的根本保障。1.1.2施工企業(yè)成本管理存在缺陷與不足與此同時，當前我國施工企業(yè)項目成本管理存在較多缺陷與不足。主要表現(xiàn)（1）工程成本管理與企業(yè)成本管理的關系不明確，不能進行對項目進行全第一章緒論2過程成本控制。大部分企業(yè)把成本管理的重點僅放在施工階段的工，機，料的單一控制上，忽視企業(yè)的管理費用預算與控制、工程投標階段成本預測及施工生產準備期間、工程竣工期間及竣工后的保修成本控制。（2）施工項目成本控制內容不全面，缺乏針對性。大部分施工企業(yè)都能對組成項目成本的人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場經費等因素進行控制而忽視了合同糾紛、環(huán)境恢復、地方調解等不確定成本。這就造成企業(yè)成本控制不全面，具有片面性?，F(xiàn)代全面成本控制理論倡導的是全過程、全方位、全員的控制，成本控制中要既有點又有面，才能達到成本控制目標。（3）成本控制的手段落后。項目成本控制管理主要是關于建設項目成本結算與項目變更的控制方法，其違背了建設項目成本管理的基本原則，忽視了事前預測、事中控制的過程，導致施工過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息不能及時的收集、傳遞和處理，進而不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的相關問題。這種事后控制方法并不能彌補項目過程中的資源浪費，因為項目的結果已經形成。同時這種控制方法鼓勵了業(yè)主在項目結算和項目變更控制方面下功夫，造成結算時候施工方的被動。俗話說“羊毛出在羊身上”，企業(yè)均是以贏利為目的的，沒有企業(yè)愿意把項目做虧。為了減少虧損，或許促使部分不良施工企業(yè)在施工過程中偷工減料，造成質量安全隱患。這些都違背了項目管理的目標。（4）項目成本控制的全員參與意識差，普遍認為成本控制是企業(yè)成本管理部、項目預算合約部的職責，殊不知真正的成本控制需要總部各職能部門、項目部現(xiàn)場各崗位的配合才能完成。（5）計算機輔助項目成本管理應用水平較低。目前也就是在項目進度計劃編制與修改、施工預算算量及組價軟件、財務電算化上運用計算機，且這些數(shù)據(jù)（6）成本管理責任制及考核機制不健全。大部分施工企業(yè)認為項目的成本管理限于預算合約部，而目前預算合約部的主要職責是根據(jù)總承包合同對業(yè)主的預結算管理以及控制分包成本，而占工程造價60%~70%的材料與機械租賃由項目物資部采購，現(xiàn)場管理費由項目成本員在項目經理的領導下核算，項目經理是項目的第一負責人，掌管項目的財政大權。而預算部經理與物資部經理、項目成本員是平級，就無法做到對項目成本的實際有效管理，因此需要增加商務經理崗位，項目商務經理是項目預算經理、項目物資經理、項目成本員的直接上級領導，同時對項目的財政大權和項目經理具有同等的簽字權，這樣才能對項目的成本進行綜合、有效的管理。（7）項目成本管理人員素質良莠不齊，且缺乏足夠的、系統(tǒng)的培訓。隨著國家建設的高速、大規(guī)模發(fā)展，施工企業(yè)的規(guī)模也不斷擴大，每年向大專院校招第一章緒論3收大批新新學員。經過短暫的公司入職培訓后，少量學員留在公司機關，大部分都被分配到項目部。此刻，他們對崗位還是懵懂的，但是施工不等人，他們被迫進入施工生產的快節(jié)奏中。雖然有老帶新的要求，但是如果項目經理不是那么細心負責的話，如果那個項目部人手缺的話，這些學員在見習期就得跟著施工的節(jié)奏參與項目管理，效果可想而知，結果只能是“兩敗俱傷”。我國施工企業(yè)成本管理存在的問題很多，上述只是列舉了本人切身體會的幾點，僅僅是這幾點就關乎企業(yè)成本管理的成敗，應引起企業(yè)各級管理者的重視，1.1.3施工項目成本管理研究的目的與意義在當前低價中標較為普遍的形勢下，為了盈利或者避虧、減虧，施工企業(yè)只有依據(jù)項目成本管理理論來指導實踐，建立各自的施工項目成本管理體系，按照財務、信息等各個與項目相關的環(huán)節(jié)，通過標價分離、風險抵押、成本策劃、成本控制、考核兌現(xiàn)、簽證索賠、預結算管理等成本管理流程與工作方法，并將這些工作內容貫穿與事前預測、事中控制、事后核算的全過程成本管理，才能夯實企業(yè)成本管理，使企業(yè)的經濟活動運行數(shù)據(jù)及時、有效、真實的收集整理并分析，為企業(yè)的經營決策提供準確有效的依據(jù)。只有高品質項目管理、高品質項目成本管理，提升經營層次，增強盈利創(chuàng)效能力，才能永葆發(fā)展生機，才能在競爭日益激烈的市場中生存、發(fā)展并在激烈的市場競爭中處于領先地位。因此，研究探索適合我國施工企業(yè)項目成本管理方法，指導建筑企業(yè)的成本管理工作，對提高建筑企業(yè)成本管理水平，實現(xiàn)建設發(fā)包方、承包方、供應商、用戶等各方主體利益最大化有著重要的現(xiàn)實意義。同時，本人在中建八局從事項目部成本管理工作，相信通過撰寫本論文，定會加強自身的理論修養(yǎng)，提高今后的成本管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。1.2國內外研究現(xiàn)狀在建筑行業(yè)競爭越來越激烈，市場對企業(yè)項目管理水平要求越來越高的市場環(huán)境下，眾多專家、學者、行業(yè)資深人士等都對項目管理、項目成本管理問題等進行廣泛的分析和討論,并取得了豐碩的研究成果。本文基于檢索國內外的項目成本管理方面的文獻歸納和總結，認為這些研究主要包括如下幾個方面的問題：項目管理、成本管理、項目成本管理的發(fā)展、概念、基礎理論、基本方法、基本第一章緒論41.2.1國內項目成本管理研究現(xiàn)狀通過查閱國內項目成本管理相關文獻，大都是對項目成本管理的概念、體系、原則、方法等進行介紹。唐菁菁[1]認為施工項目成本管理與企業(yè)成本管理在管理對象、管理任務、管理方式、管理責任上有區(qū)別。安玉華、唐慧哲[2]認為施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產品成本，其能全面反映建筑施工企業(yè)施工管理的總和水平，是施工項目管理控制的核心內容。孫三友[3]認為建立健全企業(yè)成本管理體系是是企業(yè)正確實施成本管理、實現(xiàn)效益最大化的保證，是提高科學管理水平、實現(xiàn)管理目標的一項重要工作內容。戚安邦[4]詳細的闡述和分析了項目管理與項目成本管理由傳統(tǒng)階段到現(xiàn)代階段的發(fā)展歷程及范式轉換原因分析，認為現(xiàn)代項目成本管理包括項目全過程成本管理、項目全生命周期成本管理、項目全面成本管理三個方面，它包含項目不同階段、不同主體以及項目所有活動的成本管理與控制。孫慧[5]認為項目成本管理應堅持全壽命周期成本最低原則，在進行成本管理時不能片面要求項目形成階段成本之和最低，而是要使項目全壽命周期成本最西安建筑科技大學的朱賓梅、陳靜、魯天蟬在其《基于精益思想的建筑企業(yè)成本管理的新脈絡》[6]文章中指出要系統(tǒng)解決成本管理問題,就必須在建筑企業(yè)成本競爭的新思想中尋求突破,樹立精益成本管理的新思維,最終強化建筑企業(yè)由于全球性競爭的愈演愈烈、項目規(guī)模的擴大與復雜、項目數(shù)量大急劇增加、項目利益相關者的矛盾加劇、低價中標、利潤率遠遠低于國外同行水平促使人們對我國項目成本管理的研究更加深入?，F(xiàn)代項目成本管理理論及實踐在這種形勢下得到發(fā)展和進步。項目成本管理理論已經由傳統(tǒng)項目成本管理進入現(xiàn)代項目成本管理理論，其內涵豐富，應用性強，對企業(yè)的成本管理影響深遠。1.2.2國外項目成本管理研究現(xiàn)狀20世紀60年代，工作分解結構（WorkBreakdownStructure，WBS）技術及贏得值管理方法（EarnedValueManagement，EVM）是美國航天局和美國空軍為第一章緒論5開展項目成本管理和控制而創(chuàng)建的，它們?yōu)閭鹘y(tǒng)項目成本管理方法的主要代表。同時，作為現(xiàn)代項目成本管理的代表思想之一，美國國防部提出了項目全壽命周期成本管理思想，內容包括項目全壽命周期費用設計和項目全壽命周期費用的管理和控制。世界經濟環(huán)境的改變、傳統(tǒng)成本管理暴露的缺陷、現(xiàn)代成本管理理念的形成三個主要動因促成了項目全面成本管理理論的誕生與發(fā)展。項目全面成本管理理論包括項目全過程成本管理、項目全壽命周期成本管理、項目全員成本管理。全面成本管理的核心是價值鏈分析。全面成本管理的基本方法是作業(yè)成本計1.3論文研究的主要內容及方法1.3.1論文研究的主要內容根據(jù)國內外相關資料的分析，本論文在總結前人研究成果的基礎上，研究內容主要有以下五章：第一章為緒論，介紹了論文選題意義，提出當前施工企業(yè)成本管理存在的缺陷與不足，分析了論文研究的目的及意義，綜述施工項目成本管理國內及發(fā)達國家研究現(xiàn)狀，介紹了論文的主要內容及研究方法；第二章結合本人工作實踐，對中建八局項目成本管理現(xiàn)狀與存在問題進行分析；第三章對施工項目成本管理基本理論進行從項目管理理論、項目成本的概念、分類、作用及項目成本與工程造價的區(qū)別、項目成本管理體系、方法、管理模式對項目成本管理理論進行回顧與梳理；第四章通過對施工成本管理理論的學習，提出中建八局成本管理改進對策；第五章結論與展望。1.3.2論文研究的主要方法（1）文獻資料法。通過大量的文獻閱讀綜述國內外施工項目成本管理發(fā)展研究現(xiàn)狀，并對施工項目成本管理進行了分析。（2）理論分析與實證分析相結合的方法。論文通過對施工項目成本管理理論分析，然后以中建八局項目成本管理體系及方法為例進行實證分析，通過理論與實證結合對問題分析更加深刻。第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題6第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題2.1企業(yè)概況及發(fā)展戰(zhàn)略2.1.1企業(yè)簡介及發(fā)展歷程中國建筑第八工程局有限公司（簡稱中建八局）是隸屬于世界500強企業(yè)中國建筑股份有限公司的國有大型骨干施工企業(yè)。前身為中國人民解放軍基建工程兵西安指揮所，組建于1970年,1978年改轉為22支隊，1983年集體整編為中國建筑第八工程局，2007年改制為現(xiàn)企業(yè)。總部設于上海浦東。中建八局擁有房屋建筑工程施工總承包特級資質2個，市政及機電安裝等總承包壹級資質11個,鋼結構工程等專業(yè)承包壹級資質31個。中建八局所建工程涉足各種工業(yè)與民用建筑、交通、市政、能源、汽車制造、石油化工、制藥、建材、機械、輕紡、通訊、電子、航天、國防軍工等領域。施工區(qū)域遍及國內26個省市、自治區(qū)的80多個地市，形成了長三角、珠三角和以京津為中心的環(huán)渤海經濟圈三大經營重點和東北、京津、山東、江蘇、上海、兩廣、中原、西北、西南九大經營區(qū)域，并開拓了北非、中東、中亞等近十個國家的國際建筑市場。中建八局以強大的總部直營和承建“高、大、特、新、重”工程著稱于世。多年來，公司在國內外兩個市場建成了一大批規(guī)模浩大、工藝復雜、技術先進、有重大影響的代表性工程，形成了十多個方面的系列產品，眾多領域長期占據(jù)行業(yè)領先地位，并創(chuàng)造了享譽業(yè)內的“民航速度”、“援外速度”和“深圳質量”，被譽為“南征北戰(zhàn)的鐵軍，重點建設的先鋒”。2.1.2中建八局組織機構（1）公司的組織結構。中建八局下轄8個一級資質的全資或控股子公司，兩個甲級資質的設計院，8個地區(qū)事業(yè)部性質的直營公司。中建八局組織結構圖戰(zhàn)略與企業(yè)管理委員會提名、薪酬與考核委員會預算與資金管理委員會風險管理委員會區(qū)域協(xié)調機構心全資子公司分公司控股子公司參股公司質量部生產管理部管理部部管理部法務部管理部管理部部保險管理部資源部中心管理部室辦事處辦事處辦事處辦事處辦事處辦事處辦事處辦事處辦事處分局工會政治海外基礎監(jiān)察審計技術技術安全工程市場成本合約投資資金財務社會人力信息企業(yè)辦公東北廣州重慶西南南京鄭州西安京工作部事業(yè)部設施事業(yè)部北上海山東圖2-1中建八局組織結構圖7第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題8（2）項目部的組織結構。中建八局全面貫徹執(zhí)行項目法施工模式，組建“標準化項目部”，實行“項目部---施工隊---班組”項目管理模式，實施對項目的責任目標全面管理。項目部實行項目經理負責制，項目部在公司總部的服務和控制下，充分發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢和專業(yè)化施工保障，按照企業(yè)成熟的項目管理模式，全面推行科學化、標準化、程序化、制度化管理，代表公司履行合同。中建八局的項目經理部通常由項目經理、總工程師、項目副經理、商務合約經理、項目安全經理組成領導班子，項目經理部下設土建工程部、綜合管理部、物資部、機電工程部、財務部、商務合約部、技術部、質量部及安全環(huán)境部。項目經理為項目上安全、質量、進度、成本、合約、結算、工程款回收、信息資料等工作目標實現(xiàn)的第一責任人，其他各部門經理為項目各相應專業(yè)負責人。在施工作業(yè)層，選用與八局有多年合作且具備豐富施工經驗的勞務隊伍，由項目部實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調、管理和監(jiān)督。分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。2.1.3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中建八局隸屬于中國建筑股份有限公司，其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與中國建筑股份有限公司相容。通過對企業(yè)相關文件的研究學習，總以及“低成本競爭、高品質管理”的市場營銷策略，通過不斷挖掘自身潛力，嚴格控制產品制造成本和工程質量，追求客戶滿意度等一系列措施，向全國、以至全球業(yè)主提供國際標準的工程質量和完善服務，成為最具國際競爭力的建筑地產綜合企業(yè)集團（2）品牌戰(zhàn)略：以“誠信、創(chuàng)新、超越、共贏”的企業(yè)精神，以“品質保障、價值創(chuàng)造”的核心價值觀，以“中國建筑，服務跨越五洲；過程精品，質量重于泰山”的經營理念和品牌形象贏得國內外社會的尊重和認可。（3）人才戰(zhàn)略：堅持“以人為本”的人才戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競爭力。（4）信息化戰(zhàn)略：信息化是中國建筑發(fā)展的重要支撐，進入“十二五”以來，中國建筑更是將信息化作為企業(yè)戰(zhàn)略的一項重要任務大力推進，不斷在生產、管理、科技三個領域打造企業(yè)一體化的信息集成平臺，進而不斷提升企業(yè)生產力、管理水平和創(chuàng)造能力，引領行業(yè)發(fā)展。第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題92.2中建八局項目成本管理現(xiàn)狀在中建總公司的領導下，伴隨著三十年的企業(yè)發(fā)展，中建八局已經建立了較為完善的成本管理體系，形成了《中建八局項目成本管理手冊》這一工作綱要?！吨薪ò司猪椖砍杀竟芾硎謨浴肥怯删挚偨洕鷰熛到y(tǒng)按照規(guī)范化、標準化和精細化管理的要求編寫的中建八局成本管理工作大綱和工作指南，它以項目成本管理為主線，圍繞成本與資源、進度、技術、財務、信息等各個方面，從局、公司、項目部、崗位四層權責分解的維度，詳細規(guī)范了標價分離、風險抵押、成本策劃、成本控制、考核兌現(xiàn)、簽證索賠、預結算管理等各個環(huán)節(jié)的工作程序和相關行為，并貫穿于事情預測、事中控制、事后核算的全過程管理?！吨薪ò司猪椖砍杀竟芾硎謨浴份^為深刻和全面的運用了現(xiàn)代項目管理及現(xiàn)代項目成本管理的理論和方法，對中建八局的成本管理具有重要指導意義。2.2.1中建八局項目成本管理模式中建八局項目成本管理模式為項目風險抵押承包責任制。近年來，隨著國有企業(yè)深化改革和項目全面成本管理理論在施工企業(yè)項目的實踐應用，中建八局在全局范圍內的項目成本管理大力推行項目風險抵押承包責任制，同時要求項目風險抵押金繳納率達100%，并將此指標作為項目成本管理體系考核的重要分項。中建八局的風險抵押承包責任制是指項目經理代表項目部與公司簽訂《項目管理目標責任書》，項目部全體人員按照公司規(guī)定和核定的風險抵押金足額繳納，并按繳納的風險抵押金權重與崗位職責承擔經濟風險的一種管理模式，從而調動項目人員參與、監(jiān)督成本管理的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)與項目部的“風險共擔、利益共享”。中建八局項目風險抵押承包責任制的工作原則：標價分離及時公正，責任書及時簽訂，風險抵押金繳納足額到位，考核兌現(xiàn)及時合理。中建八局風險抵押工作流程如圖2-2風險抵押工作流程圖。第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題風險抵押工作流程圖公司成本主管部門公司成本主管部門《項目管理目標責任書》確定項目風險抵押金交納總額組織相關部門進行否是批準風險抵押金轉抵行考核是否符合轉是確定相關崗位管理抵押金是否有人員否是提出風險抵押金轉抵申請按照規(guī)定完成所有相關工作提出風險抵押金返還申請收繳風險抵押金辦理轉賬手續(xù)否圖2-2中建八局風險抵押工作流程圖中建八局項目風險抵押承包責任制的優(yōu)勢在于通過項目部全員的風險抵押項目風險抵押承包責任制存在不少弊端：(1)風險抵押金強制繳納，不是所有員工都認同。項目的投標決策、價格第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題高低、是否低價中標、合同談判以及其他優(yōu)惠承諾是公司管理層決定的，項目部只有履行合同的義務，并沒有參與到項目的前期決策。造成了有的項目投標時效益就好，而有的項目投標利潤很低甚至是虧損的。對于投標效益低的項目，完成責任成本的各項管理難度大，責任成本達標獎勵兌現(xiàn)的可能性就小，被懲罰的可能性就大了。而現(xiàn)在施工行業(yè)競爭激烈，大部分項目投標效益都不是很好，企業(yè)的獎勵兌現(xiàn)概率比較低，基層員工對兌現(xiàn)獎勵不抱希望，自然就對繳納抵押金持消極甚至是抵制態(tài)度。（2）項目的主要成本支出的決定權并不在項目，如分包隊伍的選擇、材料的定價與采購都需要公司管理層審批。項目部人員雖然繳納了抵押金，但對于影響成本的重要因素并沒有話語權，義務與權利不對等。久而久之，項目部人員對成本控制的積極性就消失殆盡，認為管不管都是那樣，能不能兌現(xiàn)只能看運氣了。風險抵押的目的被企業(yè)自身給吞噬了。（3）企業(yè)領導為了完成考核指標，盡早完成總分包結算，拍腦袋讓利給分包單位或業(yè)主，造成項目成本增加、效益流失。這屬于領導決策層干預項目部管（4）在大多數(shù)國有施工企業(yè)中，項目部采用的是項目經理負責制，實際執(zhí)行中就走樣成項目經理一人說的算，其他員工更沒有話語權，中建八局也不例外。而項目經理的精力是有限的，不可能對成本控制面面俱到，更容易忽視全過程、全要素、全風險、全團隊的成本管理，項目部的成本管控流于形式，加之公司職能部門對項目的成本也是指導、監(jiān)督性質的，造成了項目的成本看似企業(yè)與項目部都在管，實際是都沒有管，項目的成本情況可想而知了，大部分時候都是在消耗投標效益，而無管理效益產出。綜上分析，我認為風險抵押承包責任制的出發(fā)點是為了調動全員的成本管理積極性，挖掘降本增效的潛能，增加項目的管理效益，但因企業(yè)管理層與項目部兩個層級管理權限不明確，項目部的管理權可以說僅限是對總分包簽證、施工現(xiàn)場的安全、生產的管理，并不能掌控項目的成本管理，風險抵押金管理責任制只是在一定限度內保證了企業(yè)的管理目標，而對項目部層級的激勵效果并不明顯。2.2.2中建八局成本管理體系（1）成本管理體系。中建八局實行的是總經理領導下的總經濟師負責制的局、公司、事業(yè)部、項目部四級成本管理體系，實行成本管理的標價分離、風險抵押、成本策劃、過程控制、考核兌現(xiàn)及預結算管理全過程總經濟師負責制。（2）成本管理機構。中建八局實行局、公司、事業(yè)部、項目部四級管理，部分項目是局、公司、項目部三級管理。中建八局成本管理組織機構如下圖2-3:局總經濟部局成本管理部局成本相關管理部門公司總經理公司總經濟部公司成本公司預結算主管部門主管部門管理部門合約商務經理←—項目成本相關管理人員局總部管理層次部管理層次部層次(3)中建八局各層級成本管理機構職責。局總部成本管理職責：局總經理領導全局成本管理工作。局總經濟師分管全局成本管理工作；建立健全全局成本管理體系。局成本部是全局成本管理工作的歸口部門，負責全局成本管理，規(guī)范全局項目成本管理體系；制定項目成本管理體系文件；指導、檢查與督導公司成本管理工作；組織調研、分析項目成本管理現(xiàn)狀，提出成本管理工作改進建議；跟蹤與監(jiān)管全局有重大風險的項目；建立于維護局成本價格數(shù)據(jù)信息庫；總結交流和推給應用局內外行業(yè)先進經驗及操作方法。局其他成本相關部門承擔相應的成本管理職責。公司或事業(yè)部層級成本管理職責：公司總經理全面領導公司成本管理工作，建立健全公司成本管理體系，保證成本管理目標的實現(xiàn)。公司總經濟師分管公司成本管理工作；負責成本組織體系和制度體系的建立和完善；組織制定、修改項目成本管理實施細則和操作流程；審批項目標價分離、責任成本及責任成本調整；組織項目成本的過程監(jiān)控與考核；審批項目總包第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題結算策劃、分包結算；審批項目考核與兌現(xiàn)。公司成本管理部是全公司成本管理工作的歸口部門，負責標價分離測算，項目管理目標責任書簽訂，風險抵押金核定，成本策劃書審核，項目過程監(jiān)控，組織考核兌現(xiàn)和預結算管理工作；在局項目成本管理體系文件要求框架內，制定項目成本管理實施細則和操作流程，報局成本管理部批準后實施；以《項目成本策劃書》規(guī)范項目成本管理，組織、指導、服務、檢查、督促、協(xié)調和考核項目成本管理工作，按季度組織項目成本檢查工作，提出改進方法和意見；組織總分包結算會審會簽、結算策劃工作，審核總分包結算，參與或協(xié)助辦理重大項目總包結算；指導和協(xié)助項目簽證、索賠管理工作，分包簽證的復審；建立與維護公司成本價格數(shù)據(jù)信息庫；負責組織現(xiàn)場管理費的測定或歸集工作；組織商務例會；組織成本、預結算人員的業(yè)務培訓與交流。公司其他成本相關部門承擔相應的成本管理職責。項目部層級成本管理職責：項目部的成本管理主要通過崗位成本管理表現(xiàn)。項目經理是項目成本管理第一責任人，項目商務經理是項目成本管理的專業(yè)負責人，項目生產經理、項目技術負責人、項目材料負責人、項目財務負責人在各自的崗位職責內負有成本管理責任?，F(xiàn)簡要介紹下項目經理與項目商務經理成本管項目經理成本管理職責：遵守國家建設工程管理的法律法規(guī)，認真執(zhí)行地方有關部門和公司的規(guī)章制度，履行公司與發(fā)包人簽訂的工程施工合同，接受監(jiān)督，確保完成工程項目管理的目標；代表項目部與公司簽訂《項目管理目標責任書》，完成風險抵押金繳納工作，履行崗位責任，與項目部管理人員簽訂《項目崗位管理責任書》；組織項目成本策劃，制定降本增效措施；組織編制完成工程項目施工圖預算，及時編制和報送總包結算，組織項目結算策劃，按規(guī)定對總分包結算進行會審會簽；按時結算工程款，及時回收資金；參與總包、分包合同簽訂與分包招標工作；加強項目成本管理，組織項目部人員按月/季和工程節(jié)點核算項目成本，進行成本分析。定期召開項目部商務例會，通報項目成本運行情況；對設計變更、地質與設計不符，工程量變化、施工方案改變、政策性價格調整、發(fā)包人責任影響、不可抗力因素等造成的工期延誤或經濟損失，向發(fā)包人提出工期變更、經濟索賠、工程造價調整；按《項目管理目標責任書》要求，組織申報項目過程中與竣工后的成本考核工作；負責對項目成本計劃總支出的控制。項目商務經理成本管理職責：貫徹和執(zhí)行局及公司成本管理制度和相關文件規(guī)定；負責根據(jù)總分包合同組織項目各相關崗位成員進行項目總體收入、成本的測算和復核工作，進行成本指標分解，協(xié)助項目經理制定考核分配方案；負責牽頭編制項目成本策劃方案，編制項目計劃成本，分析項目盈虧點，將虧損子目提第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題交項目部及公司相關部門討論，爭取通過設計變更、風險轉移等方式，減少或避免虧損；協(xié)助公司相關部門進行勞務、材料、機械租賃等內部招議標工作，起草合同草稿，參與合同談判工作；根據(jù)總包合同及現(xiàn)場人員提供的相關簽證索賠資料，編制簽證索賠報告、向發(fā)包人提出簽證索賠申請，跟蹤監(jiān)理、發(fā)包人對簽證索賠事項的審核情況；分析研究分包合同，合理控制分包簽證，核定具體簽證工作量，根據(jù)分包合同合理劃分相關單位責任，分攤簽證費用。及時對分包簽證、合同外單價進行項目初審并提交公司審核確認；負責牽頭編制工程預（結）算書與項目材料總需用計劃；負責牽頭項目部總包結算會審會簽，提供結算策劃數(shù)據(jù)，辦理總包結算；負責組織項目相關人員按總分包合同及現(xiàn)場實際施工情況辦理對發(fā)包人及分包單位的中間計量工作；負責組織分包預結算的初審并提交公司審核確認；協(xié)助項目經理定期組織召開項目成本分析會和商務例會，分析研究成本管理過程中存在的各種問題，總結經驗教訓，制定糾偏措施；負責商務資料的收集整理歸檔，建立完整的項目成本管理臺帳；組織編制項目成本、預結算管理總結。物資集中采購辦法》等成本管理與控制文件。2.3中建八局項目成本管理存在問題通過對中建八局企業(yè)背景、組織架構、成本管理模式和成本管理體系的全面了解，可知中建八局成本管理體系比較完備，可以感受到中建八局對成本管理還是很關注并重視的。但是從筆者的親身經歷來說，中建八局在成本管理仍然存在不少問題，詳細分析如下。2.3.1施工項目成本管理體系方面（1）項目部成本管理機構設置不合理，商務經理名不副實。根據(jù)中建八局項目部崗位職責：預算合約部主要負責分包的采購、物資部主要負責物資材料的采購、項目成本員主要負責項目管理費的核銷及項目成本的記錄，總工程師負責對業(yè)主的簽證，項目部月度經濟活動分析由項目合約經理來撰寫。從上文的中建八局項目部組織結構圖可以看出，崗位工作成效直接關乎到項目的成本的項目生產經理、項目總工程師、項目預算合約經理、項目物資經理、項目成本員是平行的。首先合約經理不是物資經理和成本員的上級，不能對他們的工作質量進行控第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題制，而物資采購和項目現(xiàn)場經費直接對接項目經理，不需要合約經理審批。這就造成了項目商務經理名不副實，項目的合約商務部本質只是個預算和管理分包采購的部門，并不能對項目的成本進行全面系統(tǒng)的控制，尤其是對占項目成本60%以上的物資采購的量、價不能控制，也不能監(jiān)管總工程師簽證是否按時合規(guī)上報。（2）領導對項目部人員配置不重視，管理人才短缺。一方面中建八局將項目的施工圖預算、總包結算、分包結算、分包招標與合同、總分包簽證變更管理、總分包產值計量、成本報表、成本分析等工作都放在預算合約部，而這么繁重的工作往往人員配置不齊。首先人員數(shù)量不足、質量不高。例如中建八局承建的天就大悅城B地塊住宅項目，建筑面積10.5萬平米，合同額3.53億，合約預算人員竟然是2人，且為一老一新。又如中建八局承建的天津機場航站樓工程，此工程為重點工程且體量大、結構復雜，商務人員也就3人，同樣是一老帶二新。領導都重視接活，追求合同額，可是若沒有足夠的人員力量去管控，不但不能增效，甚至讓投標效益悄悄流失。另一方面，中建八局推行了項目安裝工長兼預算。所謂安裝工長兼預算就是為了節(jié)約成本，讓安裝工長一崗多能，負責項目的預算。表面上看是節(jié)約了人力成本，其實是本末倒置的解決辦法。首先項目的安裝工長人數(shù)有限，一般水、電各專業(yè)也就一人，工長白天需要在施工現(xiàn)場跑，回來還得做工程資料，哪有時間和精力做預算。其次，安裝工長會做預算嗎？沒有接受過專業(yè)培訓，沒有預算工作經驗，能作出合格的預算嗎？再次，安裝工長兼預算沒有兼職待遇，哪來責任心和動力。（3）項目風險抵押承包責任制的管理模式是并不能解決成本管控的根本問題，弊端已在上文詳細分析。（4）管理鏈條長，管理效率低。中建八局下屬公司實行的是三級管項目，即公司、事業(yè)部、項目部。項目部在分包招標與物資采購、費用核銷、資金收付等問題上都沒有自主權。項目部所有的工作都需要層層審批，且是有紙化辦公。項目上的合約經理、物資經理、總工程師常常不是在現(xiàn)場為降本增效想辦法，而是在去找各層領導駐點的項目部或者事業(yè)部機關或者公司機關會簽的路上，辦事2.3.2施工項目成本管理認識方面（1）缺乏先進的理論知識，對成本控制的認識不到位。中建八局在工程管理中雖然認識到成本管理的重要性，但沒有具體的理論和方法指導實踐，其成本分析也只是簡單的在每個核算期對施工當月已經發(fā)生的分包工程支出、物資消耗、現(xiàn)場經費等進行盤點核算，實際值與預算值做個簡單的比較，僅僅發(fā)揮核算第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題功能，而沒有真正的起到控制作用。公司成本管理部及工程部也就是在每兩個月的成本檢查時看資料、聽匯報、打分值、出通告。若項目部管理人員沒有責任心或管理水平不夠，那么這個項目的成本管理也就是看運氣了。（2）項目風險抵押承包責任制流于形式。項目風險抵押承包責任制在短期內可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，但是公司對項目部沒有足夠的授權，如分包選擇權、材料采購權、資金使用權、人員選擇權，實際上是違背了成本管理的權責不對等原則，打消了項目經理與相關管理者成本管理管理的積極性，管理目標并不能因為一點抵押金就能實現(xiàn)。（3）成本控制的全員意識差。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如項目技術人員只關注技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只關注施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等；物資采購人員只關注材料采購的方便，而忽視了材料的詢價和進場時間統(tǒng)籌規(guī)劃，這些必然會造成成本增加。（4）質量、工期成本意識差。施工前的圖紙會審不細致、發(fā)現(xiàn)問題能力低，過程或事后大量拆改；過程實施前的技術質量交底不到位，工人盲目施工，達不到設計要求；過程質量檢查不到位，質量問題頻出，交工難；工期管理失控，隨意拖延等問題在中建八局的項目部很常見，更可怕的是項目管理者習以為常的態(tài)度。殊不知返工增加成本且影響工期、工期拖延增加管理費和不確定風險，質量、工期、成本需要都控制在科學合理的范圍內，才能實現(xiàn)項目的最終管理目標。2.3.3施工項目成本測算及預結算方面中建八局在項目成本管理各個階段的成本測算存在較多問題，主要問題表現(xiàn)為：部分預算人員水平不高、測算的效率低、測算方式粗放、沒有科學的內部施工定額等一系列問題，導致項目成本控制不及時、不準確。（1）投標階段成本測試不準。目前建筑市場上大部分工程都采用工程量清單計價模式，且招標時沒有施工圖的項目比比皆是，而精明的業(yè)主握有合同起草權，將很多不確定性風險包死、措施費包干，同時在合同里業(yè)主違背清單計價規(guī)范，聲明不對清單的準確性負責。在投標階段，大多數(shù)情況下為確保中標，中建八局考慮在定額預算的基礎上降低百分之十到十五是很正常的，甚至更多。幾乎很少有準確的投標預算在投標階段完成的，投標報價策略過多依賴于歷史的經驗數(shù)據(jù)。一旦建筑市場出現(xiàn)大的波動，如人工費、材料費、機械費上漲，會為以后的施工管理埋下隱患。第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題（2）施工階段成本預算與進度不同步。在工程量清單計價和單價合同的模式下，公司的報價中心省去了算量的環(huán)節(jié)，中標之后算量的任務全部落在項目部預算人員上。加之項目部預算人員配置不齊，其他事務牽扯精力多，而施工生產任務急迫，預算人員算量的速度和質量不理想。預算和工程進度不同步，成本事前測算籌劃更無從談起。（3）總包結算階段，保障機制不健全。中建八局領導都很重視結算，都知道結算產生的效益都是純利潤，鼓勵項目結算人員向業(yè)主多報量。但這些重視都停留在口頭和文件中，執(zhí)行過程中沒有保障機制。往往一個項目到竣工階段，公司又接到新工程，這個項目班子成員除少量留守維修外都轉移到新的項目部，而此刻工程的總分包結算都沒有辦理。項目商務經理同時管理新老工地的商務工作，老工地結算的擔子全部落在項目商務經理身上，技術部門、工程部門的配合難上加難。各級領導也只是在要考核的時候追問結算進度，并沒有保障措施，如增派人員、督促其他部門配合結算。成本測算與工程預結算工作在成本管理過程中舉足輕重，是承載項目成本管理的永恒基礎。精準的成本測算要求我們除了提供必要的保障條件外，還要留2.3.4施工項目成本控制方面（1）施工項目成本控制缺乏針對性且內容不全面。中建八局成本控制的主要關注點是分包成本降低、材料成本降低、機械成本降低、臨時設施費用成本降低、現(xiàn)場經費成本降低、科技（雙優(yōu)）成本降低、總包結算增效措施，忽視了合同糾紛、環(huán)境恢復、地方調解、官擾民擾、當?shù)剞k事環(huán)境等隱性成本。這就造成企業(yè)成本控制不全面，具有片面性。（2）成本控制的方法和手段比較落后。傳統(tǒng)的成本控制方法和手段強調事后控制，對于事前和事中控制起不到作用，也就不能及時的收集、傳遞和處理施工過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，不能快速的、科學的選擇和使用成本資料，進而不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的相關問題。甚至在工程完工后，項目成本仍不能確定，因為大量分包簽證沒有確定，分包結算沒有辦理。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做出正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。（3）成本的過程控制不力，大量扯皮事情寄希望于結算階段。如與甲方的簽證、變更、索賠不顧合同約定時效，認為結算的時候處理甲方不會不認可。分第二章中建八局項目成本管理現(xiàn)狀及存在問題包的簽證變更也不是按規(guī)定月結月清，分包結算同樣不是達到結算條件就結算，都拖到最后項目部都撤了，再去弄分包結算。（4）成本管理信息化水平低。中建八局雖然前前后后投入了大量的人力物力進行信息化建設，但信息化的應用范圍仍然低，甚至仍需要手工事后錄入。各個系統(tǒng)之間缺乏有效整合，不能互通共享，形成了信息孤島，管理所需的第一手生產信息難以為企業(yè)提供及時的決策幫助，嚴重影響了企業(yè)的管理效率和水平。（5）執(zhí)行力不夠，管理質量不高。所謂執(zhí)行力就是有效利用資源，保質保量達成目標的能力；是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力；是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉化成為效益、成果的關鍵。俗話說的好：“寧愿要三流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行，也不要三流的執(zhí)行、一流的戰(zhàn)略”。從前文看，中建八局的成本管理體系、成本管理流程看上去比較完美，可是在項目管理實踐中仍然感覺困難重重，目標都大打折扣，成本管理工作流于形式，這一切的根源都是因為缺乏執(zhí)行力。第三章施工項目成本管理基本理論第三章施工項目成本管理基本理論3.1項目管理3.1.1項目與項目管理通過查閱文獻發(fā)現(xiàn)很多研究者都對項目有過定義，都大同小異。美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席PaulGrace認為“在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute,PMI）對項目定義為：項目是為創(chuàng)造獨特的產品、成果或服務而進行的臨時性工作[7]。同時指出，項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點，臨時性也不等于持續(xù)時間短而且項目所創(chuàng)造的產品、服務或成果一般不具有臨時性。大多數(shù)項目都是為了創(chuàng)造持久性的結果。例如，我國的長城工程、埃及的金字塔工程對后世產生的影響的持久性遠遠大于項目的生產周期。項目補充定義如下：項目是指必須在特定的時間、預算、資源限定內，有著明確的目標或者目的的一系列獨特的、復雜的并相互關聯(lián)的作業(yè)依據(jù)規(guī)范完成的一次性任務。項目參數(shù)包括項目范圍、質量、成本、工期、資源。綜上，項目一般具有以下特點：（1）一次性。項目是一次性任務，有明確的啟動與結束時間，常常沒有完全可以照搬的先例，以后也不可能有完全一致的重復，其具有創(chuàng)新的性質。（2）唯一性。每一個項目都是唯一的，都有區(qū)別于其他任何項目的特殊要（3）實施條件的約束性。每個項目都必須在特定的時間、預算、資源限定內來實施完成，受資源、成本、時間等因素的約束。（4）周期性。項目作為創(chuàng)造獨特產品和服務的一次性活動，從項目開始到項目的結束的整個過程構成了項目的生命周期。美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute,PMI）對項目的周期的定義為：項目是分階段完成的一項獨特性的任務。項目的生命周期一般包括四個主要階段：初期的需求識別階段、深入的提出解決方案階段、展開的項目執(zhí)行階段、收尾的項目結束階段。在項目生命周期的各個階段，不同的組織、個人和資源都扮演著各自不同的角色。（5）目標性。每個項目在啟動的時候都有特定的目標或者目的。項目的目標主要有成果性目標和約束性目標兩類。成果性目標是指項目實施完成后達到的結果及功能性要求，成果性目標是項目全過程的主導目標。質量、成本、時間等第三章施工項目成本管理基本理論20約束性條件為項目的限制性目標，是實施項目過程中必須遵循的條件，是項目過程管理的主要目標。兩類目標統(tǒng)一即為項目的目標，缺一不可。（6）多目標性。雖然項目的總任務是一個，但是項目同時具有功能目標、管理目標、影響目標。功能目標又包括使用目標、經濟目標、技術目標、安全目標、環(huán)境目標；管理目標包括質量目標、進度目標、成本目標、安全目標、資源目標、現(xiàn)場目標、信息目標、合同目標；影響目標包括政治目標、經濟目標、文化目標、環(huán)境目標、社會目標、國際目標。這些目標共同組成了項目的目標系統(tǒng)，每種目標本身也是一目標系統(tǒng)，既有總目標也有分目標，還有階段性目標。各個目標既相互影響和制約，又辯證統(tǒng)一。項目管理的過程也是目標系統(tǒng)實現(xiàn)的過程。（7）項目的確定性。項目的確定性表現(xiàn)在項目必有確定的終點，其目標確定。在具體的實施過程中，內部和外部因素總會發(fā)生變化，當項目目標發(fā)生實質性變化時，它已經成為一個新的項目。（8）結果的不可逆性。不管結果如何，在項目結束的時候，結果已經確定且不可更改，故項目的結果具有不可逆性。工程項目被稱為狹義的建筑工程項目，是指有明確的開工時間和竣工時間，在一固定地點，受項目所在地的資源、氣候、地質條件、社會條件的干預，以建筑物或者構筑物為標的的經營、施工、社交和管理等相互關聯(lián)的活動所組成的過程。該過程要達到預定的使用要求并滿足質量、成本、工期和資源等約束條件。工程項目除具備上文所列的項目的特征外，還具有自身的特點。特點如下：（1）不確定因素多。經濟的發(fā)展伴隨著工程的發(fā)展，工程項目在規(guī)模上越來越大、功能和造型復雜程度越來越高，這些都使工程項目的不確定因素增多，給工程項目管理帶來考驗。例如近年來國內外出現(xiàn)了大量的超大體量、超高層、異性的標志建筑，這些都考驗著各級工程項目管理者的應對不確定因素的反應能（2）整體性強。一個工程項目由多個單項工程或者單位工程組成，各個單項工程或者單位工程之間互相關聯(lián)，必須整合到一起才能發(fā)揮項目的作用，滿足項目的既定使用目標。（3）建設周期長。工程項目不同于簡單的加工生產項目，其規(guī)模與復雜程度決定了生產周期長。一個項目往往需要幾年，甚至更長。例如普通的約10萬平米的住宅項目，正常工期就需要2年左右。（4）工程地點固定。工程項目的建設地點是預先規(guī)劃的，不能移動的。必須受工程所在地的政策、經濟環(huán)境、文化環(huán)境、地理環(huán)境影響，同時也會對當?shù)兀?）生產要素的流動性。工程地點固定決定了工程項目的生產要素的流動第三章施工項目成本管理基本理論21來配合其固定性。例如，大部分施工企業(yè)實行公司、事業(yè)部、項目部三級管理。項目部就是代表公司在工程項目所在地履行生產義務，是流動的管理機構，隨著項目的實施而建立，隨著工程竣工而撤銷。項目部的壽命周期包含于項目的全壽項目管理可以定義為項目的管理者，以系統(tǒng)的項目管理的觀點、方法和理論為指導，在有限的資源約束下，對項目涉及的全部工作從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價進行有效地管理，以實現(xiàn)項目的目標的管理活動。美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute,PMI）將項目管理分為：啟動、計劃、實施、控制、收尾5個過程組。每個過程組有一個或多個管理過程，且項目的過程組不上離散的，過程組與過程組之間有重疊，其重疊程度在不同的項目生命階段和不同的項目中表現(xiàn)不盡相在這個社會上，項目隨處可見，只要不是不斷重復性的、周而復始的日常運營工作都可以看著項目，都可以采用項目管理的理論、方法進行管理和控制。因此，項目管理同社會的發(fā)展息息相關，研究項目管理具有實際意義。3.1.2現(xiàn)代項目管理的知識體系20世紀80年代之后，現(xiàn)代項目管理的理論和知識體系獲得了發(fā)展和完善，項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段?，F(xiàn)代項目管理理論與方法的轉變直接影響了項目成本管理理論與方法的革新。因此在研究項目成本管理理論與方法之前，就必須先弄清楚現(xiàn)代項目管理的知識體系及變化?，F(xiàn)代項目管理是美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute,PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具以及所涉及的各個角色的職責和他們之間的相互關系等一系列項目管理理論和知識進行概括性描述后，提出的現(xiàn)代項目管理的知識體系（ProjectManagementBodyOfKnowledge，PMBOK）?，F(xiàn)代項目管理體系包括9個方面的專項管理知識和5大過程組項目管理?，F(xiàn)代項目管理體系的9個方面的專項管理知識構成了現(xiàn)代項目管理的整體，這一整體又可劃分為3個子系統(tǒng)，如下：（1）涉及項目全局性和綜合性管理的項目綜合管理子系統(tǒng)，包括項目范圍管理、項目集成管理、項目風險管理。（2）涉及項目目標性和指標性管理的項目目標管理子系統(tǒng)，包括項目成本管理、項目工期管理、項目質量管理。（3）涉及項目資源性或保障性管理的項目資源管理子系統(tǒng)，包括項目人力第三章施工項目成本管理基本理論22資源管理、項目采購管理、項目溝通管理。現(xiàn)代項目管理3個子系統(tǒng)的關系為：項目目標管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，項目資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，項目綜合管理子系統(tǒng)的項目集成管理和風險管理的工具。傳統(tǒng)項目管理僅涉及項目目標管理子系統(tǒng)，現(xiàn)代項目管理系統(tǒng)的理論和方法在科學性、應用領域和內容等方面都更加先進和適應信息社會與知識經濟的需要，其產生的管理質量和效益與效果都遠遠超越了傳統(tǒng)項目管理模式，已成為現(xiàn)今項目管理的主導范式?，F(xiàn)代項目管理所需要的知識、方法、工具和技能由這9個方面的專項管理知識分別從不同的管理職能和領域對做了規(guī)定，根據(jù)PMBOK（第4版）可知5大過程組是42個項目管理過程根據(jù)其邏輯關系整合來實現(xiàn)的。3.2項目成本管理3.2.1項目成本管理的定義項目成本管理是為確保項目在批準的預算內，在保證質量、工期、成本的前提下完成項目既定管理目標而開展的一種項目管理過程。通過對項目的成本管理可以實現(xiàn)對整個項目的管理和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和解決項目實施過程中出現(xiàn)的各種對項目成本管理存在兩種理解：（1）由項目經理部進行的成本管理。此種理解為成本管理的主體是項目經（2）對項目進行的成本管理。此種理解為成本管理的主體可以是項目經理部也可以是整個企業(yè)，成本管理的對象是項目。本人在施工企業(yè)的外派項目部進行項目成本管理工作，應該說屬于第一種理解。但項目部是企業(yè)的一個臨時機構，實際執(zhí)行的仍是企業(yè)的成本管理思想與方法、制度，項目部的成本管理是施工企業(yè)成本管理的核心基礎，是企業(yè)成本管理的重要方面。因此，本文研究的項目成本管理上述兩種理解均有。項目成本管理的內容必須為實現(xiàn)項目成本最小化和項目價值最大化的根本目標服務，故它包含以下兩個方面的內容：一是如何通過成本管理達到以最低的資源消耗和成本去完成項目所預定的各種目標；二是如何確保項目成本管理能實第三章施工項目成本管理基本理論233.2.2項目成本管理的過程項目成本管理過程具體包括在批準的預算內完成項目各類目標的每一個過程，即資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制。（1）項目資源計劃編制是成本管理的前過程，是成本估算的基礎。項目資源計劃編制的依據(jù)有工作分解結構（WorkBreakdownStructure，WBS）、資源庫描述、歷史資料、范圍定義、組織政策、項目進度計劃、資源定額。工作分解結構是面向可交付成果的對項目元素的分組，是項目管理團隊在項目期間要完成工作的等級樹，是項目成本估算、成本預測、成本核算的基礎。資源庫是對項目組所擁有的可供使用資源存量的說明，一般由硬件部分和軟件部分組成。資源庫是資源計劃編制的重要依據(jù)，通過對資源庫的描述分析，可確定資源的供給方式和成本估算數(shù)。資源庫也要隨著項目的進展情況進行調整和修正，以便詳細的反映項目的新情況。歷史資料幫助我們了解類似項目使用資源情況，尋求經驗，避免走彎路。范圍定義以范圍規(guī)劃的成果為依據(jù)，把主要的課交付成果分解成較小的、易于管理的單元，以便提高對成本、時間及資源估算的準確性，明確職責分配，為績效測量和控制定義一個基準計劃。組織政策是項目管理者在實施項目管理中的方針政策，體現(xiàn)了項目管理者在資源使用方面的喜好，并影響到人員定崗、物資采購、設備租賃等環(huán)節(jié)，影響項目使用資源發(fā)揮作用。項目進度計劃是項目進行步驟的時間計劃表，質量計劃、資金使用計劃、采購計劃以項目進度計劃基礎。定額是規(guī)定在產品生產中人力、物力、資金消耗的標準額度，它具有時效性，反映某個時期社會平均勞動水平。定額是計算人力資源、物質資源、資金的需要量的依據(jù)，是編制資源計劃的量化依據(jù)。（2）項目成本估算是對完成項目各項活動所必須的資源成本的近似估算，是項目計劃中的一個重要組成部分。項目估算最主要的任務是對整個項目成本要素的定量確定，是成本預算及控制的基礎。成本估算主要方法有類比估算法、參數(shù)估算法、自下而上估算法、專家判斷法、累加估算法、自上而下估算法、WBS全面詳細估算法、三點估算法、儲備分析法、質量成本、賣方投標分析、計算機工具輔助法等方法。在實際管理工作中，項目管理者應根據(jù)項目具體情況選用或者結合使用估算方法，同時應牢記估算不是精確計算，估算結果僅僅是近似值。（3）項目成本預算是指為了確定測量項目實際情況的基準計劃而把批準的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動上的成本計劃，是一項編制項目成本控制基線活項目目標成本的管理工作。項目成本預算的方法主要有參數(shù)模型法、自下而上預算法、自上而下預算法、計算機輔助預算等方法。項目成本預算是一種項目資源配置的計劃，同時也是一種項目成本控制的方法，此為項目成本第三章施工項目成本管理基本理論24項目成本預算與項目成本估算存在如下關系：項目成本預算是以項目成本估算為基礎和依據(jù)，根據(jù)項目的不確定性去預留一定的項目不可預見成本，然后以二者之和作為項目總成本并進一步分配給項目各工作結構的工作。項目成本預算的原理實際上是使用項目成本估算、項目工作分解結構、項目活動清單、項目進度計劃安排等成本預算輸入信息，運用成本預算的工具和方法經過加工處理后得到的一種成本輸出結果，即項目成本預算書。（4）項目成本控制是在項目實施過程中，通過項目的成本管理，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的一項項目管理工作。對項目成本變更的控制是項目成本控制的主要目的。項目成本控制還包括在項目的實際進程中，根據(jù)項目實際發(fā)生的成本情況，動態(tài)地修正項目初始成本預算，動態(tài)地預測項目最終成本等工作。項目成本控制的輸入包括項目資源管理計劃、項目資金需求、項目工作績效信息。組織過程資產。項目成本控制的工具與手段有掙得值管理、未來進度和成本預測、完工尚需績效指數(shù)、績效審查、偏差分析。項目成本控制的輸出包括工作績效測量報告、成本預測、調整后的資產使用、變更請求、調整后的項目管理計劃、調整后的項目文件等。項目成本控制的范圍有對可能引起項目成本變化因素的事前控制、項目實施過程中的成本控制、項目實際成本發(fā)生變動時對項目成本變化的事后控制。成本控制的全過程由一個個循環(huán)過程組成，貫穿項目實施的整個過程。項目成本控制的原則是對項目進行成本管理的基礎和核心，體現(xiàn)了成本控制的特點。項目成本控制應遵循成本最低化原則、全面控制原則、動態(tài)控制原則、目標管理原則、責權利相結合原則、例外管理原則。3.2.3項目管理與項目成本管理成本管理是項目管理9大專項管理內容中的核心內容，是關乎項目成敗與效益最大化的關鍵部分，是管理者最為關心的內容。成本管理的發(fā)展階段與項目管理的發(fā)展階段相同，項目成本管理的理論發(fā)展又完善和推動了項目管理理論和方法的發(fā)展。如項目全生命周期管理就是由項目成本管理方面的學者提出的。第三章施工項目成本管理基本理論253.3施工項目成本3.3.1施工項目成本的概念所謂施工項目成本，簡單地說，就是建筑施工企業(yè)以單個施工項目作為會計核算對象，在其整個施工過程中所耗費的各種生產資料以及勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式。隨著項目成本管理研究的深入，有些企業(yè)將施工項目的全壽命周期成本作為項目考核的標準，包括其投標階段、合同簽訂階段、施工實施階段、維修階段的成本，使項目效益更加真實、合理。3.3.2施工項目成本的分類為了便于尋求降低成本的途徑和建筑產品本身的特點，施工項目成本應按不（1）按照會計核算制度，根據(jù)施工項目成本構成可將項目成本分為分包工程支出、人工費、材料費、機械費、其他直接費、企業(yè)管理費、規(guī)費。此分類方（2）按照成本管理目標，施工項目成本可分為標準成本、責任成本、計劃項目標準成本指的是在既定的市場環(huán)境和條件下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的成本管理水平、生產力水平、組織技術水平，按照企業(yè)費用支出標準、資源市場價格信息和工程實際情況，企業(yè)為完成合同所預測的各項成本支出。標準成本是企業(yè)履約的最大控制額度，是從企業(yè)管理角度的一種目標成本。企業(yè)測算的標準成本應盡量合理、準確，以指導其他成本目標的預測。責任成本是依據(jù)測定的標準成本，在落實項目部責任范圍的基礎上，經過公司也項目部協(xié)商一致確定的項目部控制的成本總額。責任成本是公司層級給項目部下達的成本管理指標，確保了公司利潤。計劃成本是項目部層級根據(jù)公司下達的責任成本，結合工程實際情況，進一步優(yōu)化后的成本控制目標，一般應低于責任成本，體現(xiàn)項目部層級的管理水平和實際成本是指項目履約完成后實際發(fā)生的全部費用的總和。以上各類成本的計算既有聯(lián)系，又有區(qū)別。標準成本反映施工項目的預計支出，實際成本反映施工項目的實際支出。標準成本與實際成本比較，可以反映社會平均成本的節(jié)超，綜合體現(xiàn)了施工項目的經濟效益；實際成本與責任成本的差26額為項目的責任成本降低額，實際成本與計劃成本的差額為項目的實際成本降低額，標準成本與計劃成本的差額為項目的計劃成本降低額。通過幾種成本的交叉比較，可以清晰的分析出成本計劃執(zhí)行情況，是否正常，若有偏差，及時查找原（3）按照項目成本對象計算的范圍，施工項目成本可分為建設項目工程成本、單項工程成本、單位工程成本、分部工程成本、分項工程成本。此類成本劃分便于成本指標數(shù)據(jù)庫的收集分析。例如統(tǒng)計出分析工程成本數(shù)據(jù)，可以知道土方、砌墻、衛(wèi)生間聚氨酯防水等的成本價格，便于掌握運用各種分包成本價。若統(tǒng)計出了單位工程成本數(shù)據(jù)，如高層剪力墻結構的住宅的建筑工程、裝修裝飾工程成本，利于各相關主體快速估算成本總額，為決策提供初步依據(jù)。施工項目成本的以上幾種分類，只是常用的成本分類。成本分類的目的就是滿足各種成本核算，在實際使用中可以按使用的目的進行合理劃分，本文不再一3.3.3施工項目成本與工程造價的區(qū)別與聯(lián)系施工項目造價，顧名思義為建筑施工產品的價格，是建筑工程產品價值的貨幣表現(xiàn)。施工項目成本與工程造價的區(qū)別于聯(lián)系可由以下幾個公式清晰表現(xiàn)。（1）工程造價=直接費+間接費+利潤+稅金。（2）工程成本=直接費+間接費（3）工程造價=工程成本+利潤+稅金（4）利潤=工程造價-工程成本-稅金從上述一系列公式不難比較出施工項目成本