某公司組織內(nèi)部各部門(mén)在績(jī)效考核中的角色定位

模塊三正確地做事--考核的流程與方法模塊一組織內(nèi)部各部門(mén)在績(jī)效考核中的角色定位模塊二做正確的事--績(jī)效考核戰(zhàn)略模塊四績(jī)效考核實(shí)務(wù)練習(xí)模塊五績(jī)效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門(mén)模塊六績(jī)效結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析和運(yùn)用第二天內(nèi)容介紹黑人的愿望

有個(gè)黑人男人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無(wú)力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以?xún)?。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說(shuō)：所謂績(jī)效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界—而不是獨(dú)裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計(jì)劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎(jiǎng)賞的過(guò)程；它可以鼓勵(lì)人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類(lèi)送上月球！績(jī)效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！

—DavidMcClelland

管理者的績(jī)效管理角色做員工的績(jī)效教練如何評(píng)估員工的績(jī)效如何做績(jī)效面談模塊五績(jī)效管理成敗關(guān)鍵--業(yè)務(wù)部門(mén)管理者管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類(lèi)角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類(lèi)角色監(jiān)聽(tīng)員傳播者發(fā)言人

決策類(lèi)角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位直線(xiàn)經(jīng)理在績(jī)效管理中的

5個(gè)角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專(zhuān)家一,合作伙伴

幫助員工，與員工一起為其制定績(jī)效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績(jī)效合作伙伴，為員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。

通常，管理者與員工應(yīng)就如下問(wèn)題達(dá)成一致：

1.員工應(yīng)該做什么工作？

2.工作應(yīng)該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

二，教練在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績(jī)的提升。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過(guò)程就是管理者管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。

績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。

這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的

績(jī)效“教練”教練是如何工作的？讓我們看看老鷹是怎樣教練小鷹的，請(qǐng)找出至少20個(gè)值得借鑒的關(guān)鍵點(diǎn)！合格的教練帶出高績(jī)效的員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定愿景制定輔導(dǎo)計(jì)劃傾聽(tīng)心理解壓愿景激勵(lì)講解飛行要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓員工鍛煉寓教于樂(lè)接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)員工功成名就，教練即時(shí)隱退挑選合適的合適的教練對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)三，記錄員績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒(méi)有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問(wèn)題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。

爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多的管理者回避績(jī)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么回出現(xiàn)爭(zhēng)吵？因?yàn)槿狈τ姓f(shuō)服力的真憑實(shí)據(jù)。試問(wèn)，不做記錄，有哪一個(gè)管理者可以清楚說(shuō)出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽(tīng)途說(shuō)，道聽(tīng)途說(shuō)只能引起更大的爭(zhēng)論。

如何記錄員工的績(jī)效：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動(dòng)Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動(dòng)Result結(jié)果四,公證員績(jī)效考核是一段時(shí)間績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績(jī)效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

如何評(píng)估員工的績(jī)效

績(jī)效評(píng)估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點(diǎn)個(gè)人偏見(jiàn)/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見(jiàn)）趨中趨勢(shì)政治壓力指標(biāo)理解誤差心太軟（寬厚性）心太硬（嚴(yán)厲性）對(duì)比誤差隱含個(gè)人理論績(jī)效評(píng)估打分中的誤差不完全不可靠正確的評(píng)估A實(shí)際績(jī)效B評(píng)估績(jī)效時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主管心境情境因素評(píng)估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目?jī)效定義疲勞心境健康臨時(shí)的個(gè)人因素五，診斷專(zhuān)家

沒(méi)有完美的績(jī)效管理，任何績(jī)效管理體系都存在這樣那樣的問(wèn)題，都存在需要改進(jìn)的地方。

因此，管理者在績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效管理進(jìn)行有效的分析，找出績(jī)效管理中存在的問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績(jī)效管理的診斷專(zhuān)家

準(zhǔn)備開(kāi)始進(jìn)行反饋結(jié)束如何做績(jī)效面談?wù)娣答伇３旨兇獾恼娣答伱枋鎏囟ǖ男袨榭隙ㄐ袨閮r(jià)值真心的及時(shí)的經(jīng)常的逐漸減少建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見(jiàn)）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！仔細(xì)傾聽(tīng)，試圖以別人的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問(wèn)題以確定你以理解承認(rèn)你聽(tīng)到的和懂得的而不去爭(zhēng)論整理你聽(tīng)到的，然后決定你同意什么接受反饋

知彼解己Seekfirsttounderstand,thentobeunderstood---habit5of“7HabitsofHighlyEffectivePeople”我很……在意你你心里想的100%你嘴上說(shuō)的80%別人聽(tīng)到的60%別人聽(tīng)懂的40%別人行動(dòng)的20%溝通漏斗環(huán)境話(huà)題5-20%工作層面80-95%關(guān)系層面工作層面---說(shuō)出的內(nèi)容事實(shí),信息

個(gè)人關(guān)系層面---如何說(shuō)過(guò)程,感覺(jué)

溝通的冰山模式傾聽(tīng)是所有溝通的根基！積極聆聽(tīng)---你會(huì)寫(xiě)“聽(tīng)”字嗎？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyes

andtheheart.”傾聽(tīng)的層次

“聽(tīng)而不聞”：如同耳邊風(fēng)，完全沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去；“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反應(yīng)其實(shí)是心不在焉；“選擇的聽(tīng)”：只聽(tīng)合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動(dòng)消音過(guò)濾掉“專(zhuān)注的聽(tīng)”：某些溝通技巧的訓(xùn)練會(huì)強(qiáng)調(diào)“主動(dòng)式”、“回應(yīng)式”的聆聽(tīng)，以復(fù)述對(duì)方的話(huà)表示確實(shí)聽(tīng)到，即使每句話(huà)或許都進(jìn)入大腦，但是否都能聽(tīng)出說(shuō)者的本意、真意，仍是值得懷疑。“同理心的傾聽(tīng)”：一般人聆聽(tīng)的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，根本不是想了解對(duì)方。所以同理心的傾聽(tīng)的出發(fā)點(diǎn)是為了“了解”而非為了“反應(yīng)”，也就是透過(guò)交流去了解別人的觀念、感受。

考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用模塊六績(jī)效考核的后續(xù)工作

有無(wú)心太軟等趨勢(shì)？有無(wú)刻意壓制員工的趨勢(shì)？有無(wú)考評(píng)后流失率增加趨勢(shì)?----預(yù)防性管理！考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析

績(jī)效考評(píng)與薪酬績(jī)效考評(píng)與培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)與職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效考評(píng)與綜合激勵(lì)績(jī)效考評(píng)與員工優(yōu)化績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用老板給HR的指示……三個(gè)階段：

低保障高激勵(lì)的初始階段

保障激勵(lì)并重的發(fā)展階段

高保障低激勵(lì)的成熟階段績(jī)效與薪酬適用于：

公司發(fā)展初期，完全倚重于個(gè)人的能力開(kāi)展業(yè)務(wù)，希望籍此迅速擴(kuò)大規(guī)模。特點(diǎn)：

工資有固定的級(jí)別；獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則事前明確并且完全與銷(xiāo)量掛鉤；上不封頂。低保障高激勵(lì)階段適用于：

公司發(fā)展到一定規(guī)模，逐漸產(chǎn)生品牌拉力，

此時(shí)不僅看眼前銷(xiāo)量，同時(shí)注重基礎(chǔ)工作的

質(zhì)量，以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。特點(diǎn)：

工資的級(jí)別有一個(gè)范圍，上下級(jí)咬合；銷(xiāo)量和重點(diǎn)任務(wù)考核各占一部分；獎(jiǎng)勵(lì)上封頂。保障與激勵(lì)并重階段特點(diǎn)：

崗位工資相對(duì)高，當(dāng)期激勵(lì)相對(duì)低；注重考核團(tuán)隊(duì)的結(jié)果性目標(biāo)和個(gè)人的過(guò)程性目標(biāo)；福利完善，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)做貢獻(xiàn)。適用于：規(guī)模大、穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè)；品牌拉力大，專(zhuān)業(yè)化分工更細(xì)，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的協(xié)作高保障低激勵(lì)的成熟階段培訓(xùn)行為結(jié)果績(jī)效時(shí)間公司的期望績(jī)效與培訓(xùn)培訓(xùn)行為結(jié)果績(jī)效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請(qǐng)用1-9來(lái)標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專(zhuān)家所做調(diào)查的結(jié)論#哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專(zhuān)家所做調(diào)查的結(jié)論7培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請(qǐng)用1-9來(lái)標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專(zhuān)家所做調(diào)查的結(jié)論769543281培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請(qǐng)用1-9來(lái)標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心

---培訓(xùn)對(duì)誰(shuí)好處最大？員工！員工！第一個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)效果的追蹤沒(méi)有培訓(xùn)是萬(wàn)萬(wàn)不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬(wàn)能的！

員工缺乏技能時(shí)培訓(xùn)在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立專(zhuān)家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接一名美國(guó)人想去加拿大打獵，他來(lái)到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個(gè)“業(yè)務(wù)員”懂得什么時(shí)候該叫，什么時(shí)候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來(lái)，這個(gè)美國(guó)人大有所獲。 過(guò)了幾年，這個(gè)美國(guó)人又想到加拿大打獵，于是又來(lái)到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說(shuō)，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗。但是狩獵中心的主人告訴他，那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗，因?yàn)闃I(yè)績(jī)太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會(huì)坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會(huì)了。今非昔比績(jī)效與職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿(mǎn)足組織的近期發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃影響職業(yè)選擇的因素

--確認(rèn)員工的職業(yè)錨TECHNICAL/FUNCTIONAL 技術(shù)/功能型MANAGERIALCOMPETENCE領(lǐng)導(dǎo)能力CREATIVITY 創(chuàng)造性AUTONOMYANDINDEPENDENCE 自主獨(dú)立SECURITY安全感人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測(cè)評(píng)顧問(wèn)。各部門(mén)根據(jù)當(dāng)年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門(mén)的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測(cè)評(píng)，包括情景模擬，文件筐測(cè)評(píng)，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測(cè)試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測(cè)等外聘顧問(wèn)或HR面談：解釋測(cè)評(píng)及反饋結(jié)果，指出長(zhǎng)短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。針對(duì)這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書(shū)籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測(cè)評(píng)一次。替換（如無(wú)機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）績(jī)效與綜合激勵(lì)馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家、人格理論家和 比較心理學(xué)家 人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家。1933年在威斯康星大學(xué)獲博士學(xué)位，第二次世界大戰(zhàn)后轉(zhuǎn)到布蘭代斯大學(xué)任心理學(xué)系教授兼主任，開(kāi)始對(duì)健康人格獲自我實(shí)現(xiàn)者的心理特征進(jìn)行研究。曾任美國(guó)人格與社會(huì)心理學(xué)會(huì)主席和美國(guó)心理學(xué)會(huì)主席馬斯洛的著名論文〈人類(lèi)動(dòng)機(jī)論〉最早發(fā)表于1943年的〈心理學(xué)評(píng)論〉。他的動(dòng)機(jī)理論又稱(chēng)需要層次論，這種理論認(rèn)為，人類(lèi)動(dòng)機(jī)的發(fā)展和需要的滿(mǎn)足有密切的關(guān)系，需要的層次有高低的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛(ài)與歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。《人類(lèi)激勵(lì)理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為工作對(duì)人的吸引力是主要的激勵(lì)因素。強(qiáng)調(diào)要從人的內(nèi)部，用工作本身來(lái)調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性。赫茨伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在工作中存在兩類(lèi)因素：一類(lèi)因素能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動(dòng)職工的積極性，使職工產(chǎn)生滿(mǎn)意感，這類(lèi)因素稱(chēng)為激勵(lì)因素，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升和個(gè)人成長(zhǎng)等六種。另一類(lèi)因素只能消除職工的不滿(mǎn)卻不會(huì)使職工感到非常滿(mǎn)意，這類(lèi)因素稱(chēng)為保健因素，包括公司政策和制度、技術(shù)監(jiān)督、與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作環(huán)境、工資、與同事關(guān)系、個(gè)人生活、同下級(jí)的關(guān)系、地位和職務(wù)保障等十種。雙因素理論要點(diǎn)工作中滿(mǎn)意的對(duì)立面不是不滿(mǎn)意，而僅僅是沒(méi)有滿(mǎn)意；不滿(mǎn)意的對(duì)立面也不是滿(mǎn)意，而是沒(méi)有不滿(mǎn)意。滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個(gè)極端。滿(mǎn)意不滿(mǎn)意滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意不滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意傳統(tǒng)觀點(diǎn)激勵(lì)因素保鍵因素企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購(gòu)買(mǎi)年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢(xún)休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過(guò)程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見(jiàn)參與麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人,在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過(guò)哪些事情,他們都具有3個(gè)方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個(gè)人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式成就需要理論的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評(píng)價(jià)喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)渴望控制別人及整個(gè)局勢(shì)渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽希望參加一個(gè)小團(tuán)體

善于制定解決具體問(wèn)題不喜歡通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)完成任務(wù)喜歡參加社會(huì)活動(dòng)

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯(cuò)誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對(duì)其工作表?yè)P(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗羅姆期望理論弗羅姆(1964)的期望理論主要是從外部目標(biāo)來(lái)研究人的動(dòng)機(jī)激勵(lì)。該理論認(rèn)為，目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)作用取決于目標(biāo)的效價(jià)和期望值兩個(gè)因素。激勵(lì)力量=效價(jià)*期望值或M＝V·E激勵(lì)力量(Motivation)指激勵(lì)水平，即目標(biāo)對(duì)于激勵(lì)個(gè)體積極性所具有的作用。效價(jià)(Valence)指目標(biāo)對(duì)個(gè)體的價(jià)值，即個(gè)體對(duì)目標(biāo)能否滿(mǎn)足自我需要的主觀評(píng)價(jià)。期望值(Expectency)指目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率，即個(gè)體根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀判斷。上述公式表明，效價(jià)和期望值的不同結(jié)合，會(huì)產(chǎn)主不同的激勵(lì)力量。激勵(lì)百寶箱亞當(dāng)斯的公平理論

又稱(chēng)社會(huì)比較理論美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams)在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫(xiě)）、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫(xiě)）、《社會(huì)交換中的不公平》（1965）等著作中提出來(lái)的一種激勵(lì)理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？不愿意多工作一分鐘！誰(shuí)的話(huà)也聽(tīng)不進(jìn)！工作缺乏動(dòng)力！刺兒頭！功高蓋主不服管！推諉責(zé)任！于是我們的經(jīng)理們是這樣的表情---如何對(duì)待績(jī)效不佳者？確定存在的問(wèn)題并達(dá)成共識(shí)確定問(wèn)題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋誰(shuí)是問(wèn)題員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格JackWelch---“中子彈杰克”（NeutronJack）--80年代的外號(hào)1981年，威爾奇以年僅45歲之齡，擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，一舉裁員逾15萬(wàn)人，這帖猛藥讓他贏得“中子彈杰克”的封號(hào)，形容他就像中子彈一樣，可以讓建筑物內(nèi)的人消失，卻不損毀建筑物本身“活力曲線(xiàn)”:20:70:10“假慈悲”－讓一個(gè)人呆在一個(gè)它不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲具有正確的價(jià)值觀GE

活力

曲線(xiàn)模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無(wú)無(wú)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類(lèi)型B類(lèi)型C類(lèi)型重用A類(lèi)：2-3倍于B類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類(lèi)：每年加薪去除C類(lèi)：沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%建立有效的淘汰機(jī)制

違法：依據(jù)勞動(dòng)合同違紀(jì)：依據(jù)員工手冊(cè)不符合規(guī)范：依據(jù)服務(wù)規(guī)范不勝任：依據(jù)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)性裁員：依據(jù)企業(yè)效益蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測(cè)量一個(gè)企業(yè)員工敬業(yè)度的12個(gè)維度的Q12，也是測(cè)評(píng)績(jī)效管理是否到位的方法，它包括12個(gè)問(wèn)題 1，知道對(duì)我的工作要求嗎？

2，我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3，在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？

4，在過(guò)去的六天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？

5，我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？

6，工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？

7，在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎？

8，公司的使命目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要嗎？

9，我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10，我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？

11，在過(guò)去六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

12，過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？提倡“情境領(lǐng)導(dǎo)”

SITUATIONALLEADERSHIP所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應(yīng),如果管理者們能夠?yàn)楦鞣N所謂問(wèn)題員工量身定做管理方式，用心激勵(lì)您的部屬,那麼---高昂的士氣，滿(mǎn)意的員工，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)將是員工們回饋給您的最大的激勵(lì).zhangxiaotong@共贏謝謝2月-2513:20:3613:2013:202月-252月-2513:2013:2