2024 中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告

調(diào)研主辦方HRExcellencecenter?版權(quán)聲明本調(diào)研報(bào)告屬智享會(huì)所有。未經(jīng)智享會(huì)書面許可,任何其他個(gè)人或組織均不得以任何形式將本調(diào)研報(bào)告的全部或部分內(nèi)容轉(zhuǎn)載、復(fù)制、編輯或發(fā)布使用于其他任何場(chǎng)合。?CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter.ReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHRECisprohibited.CHINAACTIONCHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT行動(dòng)學(xué)習(xí)這—概念早在多年前已漸漸升溫。作為—個(gè)“舶來品”,大量企業(yè)開始紛紛將行動(dòng)學(xué)習(xí)作為—個(gè)改變學(xué)員心智模式、解決業(yè)務(wù)問題、提升領(lǐng)導(dǎo)力的有效方式。只是由于行動(dòng)學(xué)習(xí)至今依然存在不同的定義、流派,大量企業(yè)在真正開展時(shí)并沒有形成—種統(tǒng)—的流程與模式。這給很多尚未開展的企業(yè)造成了—定的困惑:究竟什么是行動(dòng)學(xué)習(xí)?如何開展行動(dòng)學(xué)習(xí)?市場(chǎng)上行動(dòng)學(xué)習(xí)的開展情況如何?其中可能會(huì)遭遇的挑戰(zhàn)是什么?當(dāng)然,不僅僅是未進(jìn)行過行動(dòng)學(xué)習(xí)的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生困惑,已開展過相關(guān)項(xiàng)目的企業(yè)對(duì)于行動(dòng)學(xué)習(xí)也有大量尚待解決的挑戰(zhàn):選題如何更加精準(zhǔn)地契合業(yè)務(wù)和企業(yè)的需要?行動(dòng)學(xué)習(xí)的效果如何評(píng)估?如何保證行動(dòng)學(xué)習(xí)的成果落地?面對(duì)這—系列的問題,人力資源智享會(huì)于2016年8月至10月對(duì)中國區(qū)域各企業(yè)的人力資源管理者展開了行動(dòng)學(xué)習(xí)的調(diào)研工作。通過在線問卷和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研的渠道,共收到444份有效問卷,其中結(jié)合數(shù)據(jù)與案例,—方面我們將為沒有行動(dòng)學(xué)習(xí)開展經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)提供市場(chǎng)概況,另—方面也為有—定項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)提供相應(yīng)的問題解決手段與思路。11中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告22報(bào)告亮點(diǎn)快速導(dǎo)航案例機(jī)鋒網(wǎng)案例10新世界百貨案例13玫琳凱案例16美滿電子案例20易寶支付案例27北京合縱科技案例33飛利浦案例36諾和諾德案例39諾維信案例42西安楊森案例46我們的建議需求調(diào)研的建議15關(guān)于選題的建議18關(guān)于教練或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師選擇的建議22項(xiàng)目評(píng)估的建議24提升各個(gè)角色(高管、學(xué)員、HR)在行動(dòng)學(xué)習(xí)中參與度的建議30行動(dòng)學(xué)習(xí)落地階段的建議32智享會(huì)調(diào)研,期待您的參與!更多研究請(qǐng)點(diǎn)擊/survey.aspxm報(bào)告內(nèi)容前言1主要發(fā)現(xiàn)前言1主要發(fā)現(xiàn)3理論背景4行動(dòng)學(xué)習(xí)的流派4行動(dòng)學(xué)習(xí)的概念與定義4調(diào)研概況 5參調(diào)對(duì)象的框定5行動(dòng)學(xué)習(xí)的普及度5行動(dòng)學(xué)習(xí)的完整度6行動(dòng)學(xué)習(xí)的實(shí)踐定位6企業(yè)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的主要模式6行動(dòng)學(xué)習(xí)的成功要素7主要挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施概覽8行動(dòng)學(xué)習(xí)相關(guān)流程和案例啟示 9前期的選題和立項(xiàng)9.選題產(chǎn)生的模式.需求調(diào)研.選題教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)的選擇19.教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)概念的澄清和相應(yīng)的職責(zé).企業(yè)教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)的任用情況.關(guān)于教練或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師選擇的建議行動(dòng)學(xué)習(xí)的評(píng)估22.對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估.人員的評(píng)估行動(dòng)學(xué)習(xí)的落地31.企業(yè)落地概況.行動(dòng)學(xué)習(xí)落地階段的建議標(biāo)桿數(shù)據(jù)48CHINAACTIONCHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT行動(dòng)學(xué)習(xí)已成為大部分企業(yè)的學(xué)習(xí)手段,且實(shí)踐的完整性高。十近七成的企業(yè)已經(jīng)開展或正在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。十在智享會(huì)列出的“開展了針對(duì)真實(shí)問題的研討”、“擁有教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)”、“擁有學(xué)習(xí)承諾(說明關(guān)于開展行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)的紀(jì)律、對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的期望等)”、“研討后會(huì)開展行動(dòng)(將研討出的結(jié)果或決策應(yīng)用于實(shí)踐)”這幾項(xiàng)判定行動(dòng)學(xué)習(xí)完整度的條件中,符合三到四項(xiàng)的企業(yè)已超過半數(shù)。在行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中采用教練(Coach)和行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)的企業(yè)較少,且教練這—角色主要由具有業(yè)務(wù)專業(yè)背景或資源的人員擔(dān)任。十教練和行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師常常在行動(dòng)學(xué)習(xí)中具有重要作用,但開展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí)擁有教練或引導(dǎo)師的企業(yè)不足六成。十行動(dòng)學(xué)習(xí)中,由具有業(yè)務(wù)專業(yè)背景或資源的人員擔(dān)任教練的企業(yè) 人力資源部門是行動(dòng)學(xué)習(xí)的主要發(fā)起者,不同的發(fā)起者所達(dá)成的結(jié)果會(huì)有不同的側(cè)重。十約—半企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的發(fā)起者是人力資源部門。十由人力資源發(fā)起的項(xiàng)目其結(jié)果主要為“對(duì)某個(gè)問題理清了思路,學(xué)員對(duì)該問題達(dá)成了共識(shí)”(64.0%)。而高管發(fā)起的項(xiàng)目則更多地會(huì)側(cè)重于“形成了相關(guān)的解決方案”(65.2%)這—結(jié)果。若項(xiàng)目由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人發(fā)起,結(jié)果則會(huì)傾向于“提升了學(xué)員的業(yè)務(wù)能力”(69.0%)將行動(dòng)學(xué)習(xí)后所獲得的解決方案應(yīng)用于實(shí)際工作的企業(yè)數(shù)量較少,學(xué)員、HR在落地階段的投入度尚有提升空間。十企業(yè)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)所形成的成果中,將解決方案落地到了業(yè)務(wù)中去的企業(yè)僅占48.3%。十智享會(huì)在問卷中分別就高管、學(xué)員、HR這三個(gè)角色設(shè)計(jì)了評(píng)分表格,由參調(diào)者對(duì)其在各個(gè)環(huán)節(jié)中的投入度打分。其中,高管在落地環(huán)節(jié)的平均分值最高(3.8分)。而學(xué)員和HR在該環(huán)節(jié)的均分最低。學(xué)員的分?jǐn)?shù)為3.6分,HR則為3.5分(5分制)。33中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告理論背景理論背景行動(dòng)學(xué)習(xí)的流派十績(jī)效流派(Tacit):在績(jī)效流派中,主要關(guān)注點(diǎn)是行動(dòng)和通過課題取得結(jié)果。績(jī)效流派假定,只要精心挑選的參與者共同努力,做—些團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng),得到來自企業(yè)內(nèi)外部專家所提供的信息,學(xué)習(xí)就會(huì)發(fā)生。在學(xué)習(xí)過程中沒必要設(shè)置明確的關(guān)注點(diǎn),這使得學(xué)習(xí)主要是默會(huì)和附帶的。十科學(xué)方法流派(Scienti?c):科學(xué)流派根植于瑞文斯的研究,主張學(xué)習(xí)通過提問而發(fā)生,并形成了—個(gè)學(xué)習(xí)公式L=P+Q(L=學(xué)習(xí),P=程序化知識(shí),Q=質(zhì)疑性見解)十經(jīng)驗(yàn)流派(Experiential):該學(xué)派是基于以庫博經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)圈的—種學(xué)派,庫博的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)圈強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)由模擬進(jìn)入人的內(nèi)心,再形成對(duì)經(jīng)驗(yàn)的看法與反思,通過理論檢驗(yàn)這些看法,進(jìn)—步做出解釋。再將新的理解應(yīng)用到實(shí)踐中,形成新的學(xué)習(xí)環(huán)。而行動(dòng)學(xué)習(xí)可以使這樣的學(xué)習(xí)環(huán)在每個(gè)階段都發(fā)生,從而提升工作效果。十批判性反思流派(CriticalRefection):這—學(xué)派認(rèn)為行動(dòng)學(xué)習(xí)要超越經(jīng)驗(yàn)流派的簡(jiǎn)單反思,更應(yīng)該注重“批判性反思”。即人在反思時(shí)應(yīng)該超越自己的預(yù)設(shè)立場(chǎng),跳脫出自己原本被家庭、地位等因素所影響的定式思維。這種方式能更好地超越個(gè)人立場(chǎng),并且對(duì)組織想當(dāng)然的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢視。這些流派在實(shí)際的應(yīng)用也有不同的面向，詳情可參考下圖:低高組織“噪音”的層級(jí)行動(dòng)學(xué)習(xí)流派與學(xué)習(xí)目標(biāo)的最佳匹配層級(jí)四低高組織“噪音”的層級(jí)行動(dòng)學(xué)習(xí)流派與學(xué)習(xí)目標(biāo)的最佳匹配層級(jí)四學(xué)習(xí)目標(biāo)包括層級(jí)—、二、三的目標(biāo),加上個(gè)人和組織的轉(zhuǎn)變層級(jí)三學(xué)習(xí)目標(biāo)包括層級(jí)—和二的目標(biāo),加上個(gè)人學(xué)習(xí)目標(biāo)、對(duì)反思的關(guān)注及學(xué)習(xí)風(fēng)格層級(jí)二學(xué)習(xí)目標(biāo)問題重構(gòu)和重置,從實(shí)際經(jīng)歷中學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)過程層級(jí)一學(xué)習(xí)目標(biāo)問題解決和方案執(zhí)行,圍繞課題展開思路批判性反思流派績(jī)效流派科學(xué)流派經(jīng)驗(yàn)流派圖表:行動(dòng)學(xué)習(xí)金字塔(注:以上內(nèi)容根據(jù)《破解行動(dòng)學(xué)習(xí)—行動(dòng)學(xué)習(xí)的四大實(shí)施路徑》需要注意的是,行動(dòng)學(xué)習(xí)的流派在理論上的劃分并不代表行動(dòng)學(xué)習(xí)在實(shí)踐中的實(shí)際情況,流派的劃分更多適用于學(xué)術(shù)討論。在企業(yè)的實(shí)踐中,這四種流派通常有所交叉,并無明確的邊界。行動(dòng)學(xué)習(xí)的概念與定義市場(chǎng)上關(guān)于行動(dòng)學(xué)習(xí)的定義可以說是眾說紛紜,智享會(huì)通過對(duì)信息的收集,能得到的—些定義包括:十“行動(dòng)學(xué)習(xí)是—個(gè)團(tuán)隊(duì)在解決實(shí)際問題中邊干邊學(xué)的組織發(fā)展技術(shù)及流程?！?美國培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會(huì)AACTP)十行動(dòng)學(xué)習(xí)之父雷格.瑞文斯教授提出行動(dòng)學(xué)習(xí)的理念和學(xué)習(xí)方程為:學(xué)習(xí)(L)=結(jié)構(gòu)化知識(shí)(P)+質(zhì)疑性見解(Q)。從本質(zhì)上說,行動(dòng)學(xué)習(xí)是“做中學(xué)”。十麥吉爾和貝蒂將行動(dòng)學(xué)習(xí)定義為:—個(gè)以完成預(yù)定的工作為目的,在同事支持下的持續(xù)不斷的反思與學(xué)習(xí)過程,并且其指向的目標(biāo)是解決問題。十英格利斯將行動(dòng)學(xué)習(xí)定義為:人們組成小組,找到解決問題的措施,在解決問題的過程中,個(gè)人和組織都得到了發(fā)展,這樣—個(gè)過程就是行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程?！髋煽?jī)效流派(Tacit)科學(xué)流派(Scienti?c)經(jīng)驗(yàn)流派(Experiential)批判性反思流派(CriticalRefection)理論附帶學(xué)習(xí)L=P+Q從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)通過批判性反思進(jìn)行學(xué)習(xí)44CHINAACTIONCHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT調(diào)研概況參調(diào)對(duì)象的框定雖然市場(chǎng)上各個(gè)公司的行動(dòng)學(xué)習(xí)開展模式豐富多樣,但是為了確保研究對(duì)象的聚焦性和規(guī)范性,智享會(huì)對(duì)“行動(dòng)學(xué)習(xí)的要素有哪些”這—問題的答案進(jìn)行了整理:+團(tuán)隊(duì)、實(shí)際問題、流程(美國培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會(huì))+問題、結(jié)構(gòu)化知識(shí)、團(tuán)隊(duì)探索、行動(dòng)、質(zhì)疑與反思(《行動(dòng)學(xué)習(xí)—+問題、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)承諾、行動(dòng)學(xué)習(xí)教練、行動(dòng)、反思與質(zhì)疑(WIAL行動(dòng)學(xué)習(xí)六要素)……結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況和HR的建議,最終智享會(huì)整理歸納出了以下三個(gè)元素作為框定參調(diào)對(duì)象的基本條件:行動(dòng)學(xué)習(xí)的普及度通過對(duì)參調(diào)對(duì)象的框定,智享會(huì)對(duì)現(xiàn)在市場(chǎng)上行動(dòng)學(xué)習(xí)的開展情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。我們發(fā)現(xiàn)(參考圖表1),近七成的企業(yè)已經(jīng)開展過或正在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)。而從參調(diào)企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、性質(zhì)來看(參考圖表2、圖表3、圖表4),每個(gè)維度總體上約有五成的企業(yè)已有完整的行動(dòng)學(xué)習(xí)開展經(jīng)驗(yàn)。因此我們不得不說,行動(dòng)學(xué)習(xí)正從—個(gè)陌生的舶來品轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)中較為常見的學(xué)習(xí)手段。的確,行動(dòng)學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)學(xué)習(xí)手段(如:課堂培訓(xùn))的明顯不同之處在于:傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)手段更多的是老師向?qū)W員單方面輸入知識(shí)的過程,學(xué)員在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況往往難以了解與落實(shí)。而行動(dòng)學(xué)習(xí)在大部分情況下依托實(shí)際的業(yè)務(wù)問題,先是“用以致學(xué)”,圖表1您公司是否開展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目(N=444)是,開展過且這樣的項(xiàng)目是,開展過且這樣的項(xiàng)目且已完成是,之前沒有開展過這樣的項(xiàng)目,現(xiàn)在正在開展中但項(xiàng)目尚未結(jié)束否,從未開展過或開展過的項(xiàng)目并不完全符合以上幾點(diǎn)關(guān)鍵因素圖表2開展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目且已完成的公司所處的行業(yè)是:(N=211)行業(yè)數(shù)量占該參調(diào)行業(yè)總數(shù)的比重消費(fèi)品42.5%零售業(yè)與電子商務(wù)950.0%金融服務(wù)(如,銀行,保險(xiǎn),財(cái)富管理,等)50.0%汽車及零部件機(jī)械制造44.4%多樣化生產(chǎn)880.0%生命科學(xué)(如,生物工程,醫(yī)藥,醫(yī)療器械,等)45.5%信息技術(shù),半導(dǎo)體及通訊56.7%化工與石化844.4%電子電氣運(yùn)輸及物流630.0%能源動(dòng)力7建筑建材466.7%房地產(chǎn)650.0%造紙,包裝及森林業(yè)1100.0%環(huán)境科學(xué)00.0%互聯(lián)網(wǎng)與游戲業(yè)專業(yè)性服務(wù)(如,法律,咨詢,教育,旅游,等等)農(nóng)業(yè)150.0%文化傳媒3貿(mào)易業(yè)233.3%其他5/圖表3開展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目且已完成的公司(包括分公司和子公司)在中國大陸的員工數(shù)量:(N=211)規(guī)模數(shù)量占該參調(diào)規(guī)模企業(yè)總數(shù)的比重少于100人44.7%100人到499人26.4%500人到999人1000人到2499人2500人到4999人54.2%5000人到9999人60.5%10000人及以上6253.9%55中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告圖表4開展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目且已完成的公司的所有權(quán)性質(zhì)(N=211)企業(yè)性質(zhì)數(shù)量占該參調(diào)性質(zhì)企業(yè)總數(shù)的比重外商獨(dú)資6044.8%中外合資30.2%國有企業(yè)60.4%中國私營(yíng)及民營(yíng)企業(yè)上市公司3100.0%股份制2100.0%事業(yè)單位1100.0%再是“學(xué)以致用”。這對(duì)企業(yè)大量業(yè)務(wù)問題的解決無疑是打入了—支強(qiáng)心針,這也是行動(dòng)學(xué)習(xí)近年來得到了快速普及的重要原因之—。但是,對(duì)于—個(gè)較熱的現(xiàn)象我們也應(yīng)該有“冷的思考”:這意味著這—培訓(xùn)方式已經(jīng)有了很高的完整度嗎?行動(dòng)學(xué)習(xí)的完整度為了了解參調(diào)企業(yè)在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)過程的完整程度,智享會(huì)進(jìn)—步羅列了四個(gè)在行動(dòng)學(xué)習(xí)中較為重要的關(guān)鍵因素,由企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。這些因素為:+開展了針對(duì)真實(shí)問題的研討+擁有教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)+擁有學(xué)習(xí)承諾(說明關(guān)于開展行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)的紀(jì)律、對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的期望等)+研討后會(huì)開展行動(dòng)(將研討出的結(jié)果或決策應(yīng)用于實(shí)踐)通過統(tǒng)計(jì)(參考圖表5A),我們可以清楚地了解到基本每項(xiàng)要素的選擇率均已超過半數(shù)。唯—選擇率較低的選項(xiàng)是“擁有教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)”。我們與部分HR在這—調(diào)研結(jié)果上進(jìn)行了探討,了解到這其中的原因可能是:+教練或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師的引入需要—定的成本,部分企業(yè)尚未計(jì)劃在這—方面有所投入。+行動(dòng)學(xué)習(xí)的開展處于試驗(yàn)推廣階段,當(dāng)成熟度有所上升,行動(dòng)學(xué)習(xí)得到了更多人的認(rèn)同后,引入這些角色才會(huì)更加合適。+公司行動(dòng)學(xué)習(xí)的開展并未產(chǎn)生這樣的實(shí)際需要,內(nèi)部已有足夠的資源。另—方面,我們對(duì)企業(yè)選擇這些因素的數(shù)目進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)(參考圖表5B)。與我們—貫以來“國內(nèi)企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的開展依然不太規(guī)范與完整”的刻板印象形成對(duì)比,近六成的企業(yè)在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)已經(jīng)符合以上條件中的三到四項(xiàng)。不得不說,行動(dòng)學(xué)習(xí)在大量企業(yè)中已經(jīng)有了較高的完整度。這或許也和第三方行動(dòng)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)的介入、行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)認(rèn)證課程的引入、行動(dòng)學(xué)習(xí)相關(guān)著作的多樣化、市場(chǎng)上企業(yè)成功案例的增加與借鑒息息相關(guān)。圖表5A以下要素中,符合您公司近期開展完成的行動(dòng)學(xué)習(xí)的是(N=211)選項(xiàng)數(shù)量比重開展了針對(duì)真實(shí)問題的研討84.4%擁有教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)58.3%擁有學(xué)習(xí)承諾(說明關(guān)于開展行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)的紀(jì)律、對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的期望等)64.0%研討后會(huì)開展行動(dòng)(將研討出的結(jié)果或決策應(yīng)用于實(shí)踐)72.0%都沒有2圖表5B企業(yè)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)所符合的條件數(shù)(N=209)36.4%26.8%18.2%四項(xiàng)全部選擇 選擇了三項(xiàng)選擇了兩項(xiàng)僅選擇了—項(xiàng)36.4%26.8%18.2%行動(dòng)學(xué)習(xí)的實(shí)踐定位“混合式學(xué)習(xí)(BlendingLearning)”、“702010法則”這些概念在培訓(xùn)中早已經(jīng)不是新鮮的名詞。雖然行動(dòng)學(xué)習(xí)不能完全等同于“混合+培訓(xùn)方式的“混合”智享會(huì)從收集的數(shù)據(jù)中了解到(參考圖表6A&6B),接近八成的企業(yè)會(huì)在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)結(jié)合其他的培養(yǎng)方式,如:內(nèi)部分享會(huì)、內(nèi)部課堂培訓(xùn)、導(dǎo)師制等。+培訓(xùn)項(xiàng)目的“混合”在數(shù)據(jù)之外,通過對(duì)企業(yè)案例的采訪以及對(duì)HR實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的了解,我們也發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的行動(dòng)學(xué)習(xí)通常會(huì)鑲嵌在傳統(tǒng)的高潛人才、領(lǐng)導(dǎo)力、繼任者規(guī)劃項(xiàng)目之中。這背后的原因其實(shí)并不難推測(cè):行動(dòng)學(xué)習(xí)的開展常常會(huì)需要投入大量的人力、物力和時(shí)間,依托于這些傳統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目首先可以保證的是在人才盤點(diǎn)等—系列選拔流程后學(xué)員本身的質(zhì)量。其次行動(dòng)學(xué)習(xí)其實(shí)更多的是—個(gè)“輸出”的過程,輸出的前提自然是“輸入”。而對(duì)于很多學(xué)員而言,沒有—定的知識(shí)、技能的儲(chǔ)備,難以達(dá)到較好的輸出效果。傳統(tǒng)培訓(xùn)項(xiàng)目中的培訓(xùn)模塊往往能較好地起到“輸入”的作用,從而帶動(dòng)學(xué)員的“輸出”。企業(yè)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的主要模式在總結(jié)了部分企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的實(shí)踐后,智享會(huì)發(fā)現(xiàn)行動(dòng)學(xué)習(xí)的開展模式包括但不限于以下三種:+不結(jié)合其他的培訓(xùn)項(xiàng)目,純粹的行動(dòng)學(xué)習(xí)這種模式在實(shí)際情況中通常較少。由于往往缺乏統(tǒng)—的組織和規(guī)劃,—般只有當(dāng)企業(yè)的行動(dòng)學(xué)習(xí)成熟度較高,學(xué)員可以自行形成行動(dòng)學(xué)習(xí)議題、小組時(shí)才較為可行。66CHINAACTIONCHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT圖表6A您公司最近—次在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí),是否有結(jié)合其他的培養(yǎng)方式(N=211)圖表6B最近—次開展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí),您公司結(jié)合了哪些其他的培養(yǎng)方式?(N=172)培養(yǎng)方式數(shù)量比重內(nèi)部分享會(huì)70.3%內(nèi)部課堂培訓(xùn)(內(nèi)部講師)65.7%導(dǎo)師制(Mentoring)內(nèi)部課堂培訓(xùn)(外部講師)48.3%線上學(xué)習(xí)教練制(Coaching,專指教練技術(shù)而非行動(dòng)學(xué)習(xí)教練)64特殊或挑戰(zhàn)性項(xiàng)目(Assignment)4425.6%外部培訓(xùn)4325.0%讀書會(huì)輪崗38移動(dòng)學(xué)習(xí)(M-learning)3620.9%標(biāo)桿企業(yè)參訪34掛職歷練或角色轉(zhuǎn)換在崗歷練7+結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力、高潛等培訓(xùn)項(xiàng)目,行動(dòng)學(xué)習(xí)作為某個(gè)模塊在整個(gè)項(xiàng)目中集中一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行,落地工作在項(xiàng)目結(jié)束后并不一定會(huì)開展。這種模式中,行動(dòng)學(xué)習(xí)這—環(huán)節(jié)并不會(huì)從—開始就介入。而是當(dāng)培訓(xùn)到達(dá)某—階段后學(xué)員才會(huì)投入行動(dòng)學(xué)習(xí)之中。但是這種模式有時(shí)并不—定會(huì)將行動(dòng)學(xué)習(xí)的落地階段納入培訓(xùn)項(xiàng)目中,并且行動(dòng)學(xué)習(xí)的落地情況也較少作為學(xué)員表現(xiàn)的評(píng)估維度。當(dāng)企業(yè)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的目的更多傾向于厘清復(fù)雜問題的思路,形成較為初步的解決方案時(shí),這—模式會(huì)較為適合。其優(yōu)勢(shì)在于學(xué)員能較為集中地進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí),所以連續(xù)性和投入度會(huì)更高。但是有可能會(huì)遇到的挑戰(zhàn)在于行動(dòng)學(xué)習(xí)在項(xiàng)目中的比重并不大,對(duì)于業(yè)務(wù)問題的解決可能有較為明顯的作用,而人的能力提升卻往往是—個(gè)長(zhǎng)期的過程,所以難以立竿見影。為了更好地實(shí)現(xiàn)能力的快速提升,需要企業(yè)更多地發(fā)揮教練或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師在這—環(huán)節(jié)中的催化作用,幫助學(xué)員回顧、盤點(diǎn)、明確自己所要提升的能力,促進(jìn)學(xué)員在學(xué)習(xí)方面的成長(zhǎng)。+結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力、高潛等培訓(xùn)項(xiàng)目,行動(dòng)學(xué)習(xí)和各個(gè)培訓(xùn)模塊結(jié)合,從項(xiàng)目一開始貫穿至培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束,落地工作在項(xiàng)目中直接開展并作為最終評(píng)估維度之一。這種模式會(huì)從項(xiàng)目—開始就將行動(dòng)學(xué)習(xí)引入。整個(gè)流程大部分企業(yè)會(huì)大致劃分為選題、開題、實(shí)踐、結(jié)題匯報(bào)這幾個(gè)環(huán)節(jié)。通常,企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)人才的快速培養(yǎng),公司架構(gòu)轉(zhuǎn)型,業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變等目的時(shí),可以采用這—模式。其優(yōu)勢(shì)是行動(dòng)學(xué)習(xí)的開展往往能與培訓(xùn)緊密結(jié)合并且會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的落地工作。但可能遭遇的挑戰(zhàn)則是由于這樣的模式往往會(huì)需要較長(zhǎng)的時(shí)間,學(xué)員的集中度和投入度會(huì)難以維持,并且外部環(huán)境的變化以及學(xué)員的人事變動(dòng)也會(huì)對(duì)項(xiàng)目的順利開展造成影響。這—模式下的行動(dòng)學(xué)習(xí)需要人力資源部門、教練、行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師等角色對(duì)學(xué)員的狀態(tài)、項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)刻保持關(guān)注。在學(xué)員狀態(tài)不佳時(shí),應(yīng)該及時(shí)通過鼓勵(lì)、獎(jiǎng)懲措施等手段“重振士氣”。而外部環(huán)境的變化以及人事變動(dòng)等問題也會(huì)需要行動(dòng)學(xué)習(xí)小組及時(shí)復(fù)盤,從時(shí)間規(guī)劃、涉及部門范圍、項(xiàng)目難度等方面調(diào)整原有策略。總的來說,以上三種模式并無優(yōu)劣之分,行動(dòng)學(xué)習(xí)的實(shí)踐也遠(yuǎn)不限于這些模式。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的成熟度、所要達(dá)成的目標(biāo)來選擇適合自己的模式。行動(dòng)學(xué)習(xí)的成功要素我們通過前期與大量企業(yè)HR的訪談,總結(jié)出了—系列行動(dòng)學(xué)習(xí)的成功要素。并且由HR從中選出最為重要的三項(xiàng)(參考圖表7)。其中選擇率最高的選項(xiàng)為“選題契合戰(zhàn)略和業(yè)務(wù),實(shí)用性強(qiáng)”、“高管或這意味著項(xiàng)目初始階段的選題對(duì)于行動(dòng)學(xué)習(xí)開展方向的把握具有至關(guān)重要的作用,我們建議企業(yè)可以從定性、定量的維度和橫向(不同部門)、縱向(不同職級(jí))的角度來進(jìn)—步展開這—過程。而高管扮演著行動(dòng)學(xué)習(xí)中“重要推手”的角色,他們的投入有賴于人力資源部門的溝通工作、準(zhǔn)確把握高管的關(guān)注點(diǎn)、提前為高管的參與做好準(zhǔn)備工作等。學(xué)員則是項(xiàng)目的主角,他們?cè)陧?xiàng)目中的投入除了依賴于自發(fā)的積極性外,公司相應(yīng)的考勤制度、HR的跟進(jìn)與監(jiān)督等要素也圖表7選出三個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)成功的關(guān)鍵因素(N=211)關(guān)鍵因素?cái)?shù)量比重選題契合戰(zhàn)略和業(yè)務(wù),實(shí)用性強(qiáng)高管或Sponsor的支持與投入66.4%學(xué)員的配合與投入33.6%業(yè)務(wù)部門的支持和配合項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃和執(zhí)行的能力5023.7%催化師或教練的專業(yè)能力22.3%深入而全面的需求調(diào)研4420.9%目標(biāo)人群定位準(zhǔn)確開放有活力的公司文化77中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告公司..文化公司..文化.對(duì)人才重視對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)認(rèn)可、熟悉公司文化開放、有活力.需求調(diào)研全面,選題恰當(dāng).中期適當(dāng)跟進(jìn)、復(fù)盤流程.系統(tǒng)性的評(píng)估.落地工作的順利開展.行動(dòng)學(xué)習(xí)成果進(jìn)—步在公司中推廣.高管的支持與認(rèn)同人員.學(xué)員較高的參與度.HR在行動(dòng)學(xué)習(xí)的各個(gè)階段發(fā)揮作用.完善的教練和行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師體系必不可少。具體措施和解決方案請(qǐng)參考“行動(dòng)學(xué)習(xí)相關(guān)流程和案例啟示”部分。當(dāng)然,這些成功要素對(duì)于行動(dòng)學(xué)習(xí)而言并不全面。為了給企業(yè)提供更好的參考價(jià)值,我們將數(shù)據(jù)、案例、HR的建議相結(jié)合,從文化、流程、人員層面進(jìn)行歸納,得出了較為系統(tǒng)的模型。當(dāng)企業(yè)需要開展行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí),可以根據(jù)該模型進(jìn)行對(duì)照,判斷行動(dòng)學(xué)習(xí)的成熟度。主要挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施概覽行動(dòng)學(xué)習(xí)這—事物對(duì)于很多企業(yè)來說尚處于“摸索”階段,那么“碰釘子”似乎是在所難免的。智享會(huì)面向企業(yè)收集“行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目現(xiàn)在所面臨的最大的三項(xiàng)挑戰(zhàn)”后發(fā)現(xiàn),挑戰(zhàn)基本集中在了“前端”與“后端”(參考圖表8)。+前期的選題和立項(xiàng)難以精準(zhǔn)定位學(xué)員或人力資源部門難以完全把握企業(yè)的現(xiàn)狀導(dǎo)致選題立項(xiàng)如何契合企業(yè)和業(yè)務(wù)真正的需要成為了行動(dòng)學(xué)習(xí)中的難點(diǎn)之—。這—問題的解決要點(diǎn)為:圖表8行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目現(xiàn)在所面臨的最大的三項(xiàng)挑戰(zhàn)(N=211)挑戰(zhàn)數(shù)量比重項(xiàng)目效果難以衡量行動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)果難以落地54.0%前期的選題和立項(xiàng)較難80行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目學(xué)員的投入不夠HR對(duì)業(yè)務(wù)的了解不夠深入36.0%高管的支持和投入不夠業(yè)務(wù)問題得到解決但學(xué)員個(gè)人能力沒有提升45難以找到第三方合格的教練和引導(dǎo)師4320.4%形成的策略真正融入實(shí)踐的關(guān)鍵步驟。但是在落地時(shí)會(huì)遭遇到外部環(huán)境的變化和相應(yīng)資源無法及時(shí)下放等現(xiàn)實(shí)問題。其解決之道包括:.分階段試點(diǎn)進(jìn)行.人力資源部門及時(shí)跟進(jìn).行動(dòng)學(xué)習(xí)和落地的成果經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)部進(jìn)行推廣以上挑戰(zhàn)均是企業(yè)在行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐時(shí)最常遭遇的問題。我們會(huì)在“行動(dòng)學(xué)習(xí)相關(guān)流程和案例啟示”的部分圍繞這三大挑戰(zhàn),同時(shí)結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)踐和市場(chǎng)數(shù)據(jù),著重分析在這三大挑戰(zhàn)上的市場(chǎng)現(xiàn)狀、相應(yīng)的解決方案和應(yīng)對(duì)思路,以期能給予讀者—定的參考與啟發(fā)。.全面的需求調(diào)研.較為明確的選題步驟、標(biāo)準(zhǔn)+項(xiàng)目效果難以評(píng)估衡量行動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)果衡量的挑戰(zhàn)在于最終的量化評(píng)估以及了解行動(dòng)學(xué)習(xí)真正發(fā)揮的效力。這就需要企業(yè):.分階段評(píng)估.分模塊評(píng)估.分層次評(píng)估+落地環(huán)節(jié)難以開展與跟進(jìn)作為—種與實(shí)際業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的培訓(xùn)方式,落地是將行動(dòng)學(xué)習(xí)所88CHINAACTIONCHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT行動(dòng)學(xué)習(xí)相關(guān)流程和案例啟示前期的選題和立項(xiàng)+選題產(chǎn)生的模式.由上至下(Up-to-down)這種模式通常選題由企業(yè)高管或業(yè)務(wù)部門的總負(fù)責(zé)人確定,然后分配給相應(yīng)的行動(dòng)學(xué)習(xí)小組或?qū)W員執(zhí)行?！銇碚f,進(jìn)行組織改革以及解決公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)問題,適合采用這種選題模式。這種模式的優(yōu)勢(shì)是由于選題是由高層確定的,所以必然是高管的痛點(diǎn),高管的投入度也會(huì)較高,后期落地時(shí)能得到更多的資源和支持。另外,高管所了解到的企業(yè)信息較為全面,因此很少存在選題不切合公司發(fā)展方向的問題。相應(yīng)的挑戰(zhàn)則是高層所關(guān)注的問題并非與每個(gè)業(yè)務(wù)部門學(xué)員的工作都直接密切相關(guān),所以學(xué)員的積極性未必會(huì)很高。且高管所提出的議題有時(shí)會(huì)過多注重結(jié)果,這會(huì)導(dǎo)致學(xué)員能力方面的提升與反思有所欠缺。此時(shí),人力資源部門應(yīng)更多地與學(xué)員進(jìn)行溝通,讓學(xué)員了解到議題與他們自身的關(guān)系以及可能會(huì)帶給他們的價(jià)值。也需要人力資源部門或教練、行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師在流程中通過學(xué)習(xí)引導(dǎo)技術(shù)、設(shè)計(jì)好能力和業(yè)務(wù)結(jié)果的評(píng)估系統(tǒng),從而避免忽視能力的提升。.由下至上(Botton-up)這種模式的選題通常會(huì)由人力資源部門或者學(xué)員根據(jù)自身工作中的痛點(diǎn)來確定議題。—般來說,注重人才能力培養(yǎng)、涉及范圍不廣、難度不會(huì)過高的議題較適合這樣的選題方式。這種模式的優(yōu)勢(shì)是這些問題會(huì)跟學(xué)員本身的利益密切相關(guān),因此學(xué)員在解決問題時(shí)的專業(yè)度和投入度會(huì)更高,學(xué)員對(duì)議題也會(huì)更加熟悉。挑戰(zhàn)則可能是學(xué)員若資歷、經(jīng)驗(yàn)不足,提出的議題很容易存在不夠聚焦、難以完成、與公司實(shí)際需求不匹配等種種問題。另外,議題若不能很好地“擊中”高管的痛點(diǎn),并且高管本身對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的理解和支持不到位的話,在落地時(shí)會(huì)遭遇難以推進(jìn)、資源和權(quán)限較難批核的問題。面對(duì)這些挑戰(zhàn),做好需求調(diào)研以及實(shí)現(xiàn)選題精準(zhǔn)定位就顯得至關(guān)重要。這也是下文會(huì)重點(diǎn)探討的問題。圖表9A您公司在行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目成立前,是否進(jìn)行了需求調(diào)研(N=211)圖表9B前期進(jìn)行需求調(diào)研時(shí),采用的手段為(N=211)手段數(shù)量比重公司內(nèi)部訪談(會(huì)議)公司內(nèi)部發(fā)放問卷80公司內(nèi)部郵件確認(rèn)23.2%第三方平臺(tái)8.5%其他4+需求調(diào)研.企業(yè)需求調(diào)研概況需求調(diào)研指人力資源部門或?qū)W員通過會(huì)議、訪談、問卷等形式,面向業(yè)務(wù)部門、高管等角色對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和痛點(diǎn)進(jìn)行了解的過程。不論是“由下至上”還是“由上至下”的選題模式,都可能存在需求調(diào)研這—環(huán)節(jié)。但是通過對(duì)企業(yè)案例的采訪和與HR的探討,我們發(fā)現(xiàn)需求調(diào)研更多地存在于“由下至上”這—選題模式中,并且這—模式下需求調(diào)研或選題也的確存在更多的挑戰(zhàn)。從數(shù)據(jù)中我們可以了解到(參考圖表9A&9B)近八成企業(yè)均會(huì)開展需求調(diào)研,約半數(shù)的企業(yè)采用了“公司內(nèi)部訪談(會(huì)議)”的方式,這顯然是大部分企業(yè)在進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)會(huì)執(zhí)行的環(huán)節(jié),并且依然以“定性”的訪談方式為主。需求調(diào)研是快速把握業(yè)務(wù)“脈搏”,洞察高管意向的重要手段?？梢哉f,全面的需求調(diào)研是產(chǎn)生—個(gè)“好議題”的“沖鋒號(hào)”。那么如何做好需求調(diào)研呢?我們或許可以了解—下機(jī)鋒網(wǎng)和新世界百貨在這—方面的具體實(shí)踐。99中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告案例啟示機(jī)鋒網(wǎng)|定性定量相結(jié)合的需求調(diào)研案例啟示馬德隆|前機(jī)鋒網(wǎng)學(xué)習(xí)與發(fā)展經(jīng)理項(xiàng)目簡(jiǎn)介+項(xiàng)目背景近年來,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)起云涌,競(jìng)爭(zhēng)激烈。機(jī)鋒網(wǎng)作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的—員,在業(yè)務(wù)上面臨的挑戰(zhàn)也越來越多。機(jī)鋒網(wǎng)的主要業(yè)務(wù)方向有兩塊:網(wǎng)站平臺(tái)和手機(jī)游戲研發(fā),而后者是近年來的業(yè)務(wù)重心。手游研發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單,總負(fù)責(zé)人是制作人,其下主要分為三大業(yè)務(wù)單元:策劃、美術(shù)和程序,三個(gè)業(yè)務(wù)單元的leader分別是主策、主美、主程,這三類人是項(xiàng)目組的中層管理者,也是項(xiàng)目組的核心力量。整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目也是圍繞著這群核心力量開展的。主要的背景如下:從目標(biāo)群體的挑戰(zhàn)看,手游的行業(yè)屬性(門檻低,人員年輕化等)導(dǎo)致了目標(biāo)群體的水平參差不齊,主策、主美、主程們普遍業(yè)務(wù)能力強(qiáng),缺發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識(shí)不足。同時(shí),這些人員個(gè)性鮮明,工作中較依賴于個(gè)人的意志,因此在跨部門中的協(xié)作存在很大障礙和挑戰(zhàn);另外,他們面對(duì)未來要繼任的制作人這—角色,從業(yè)務(wù)和管理能力上看也明顯準(zhǔn)備不足。其次,從公司發(fā)展階段來看,機(jī)鋒網(wǎng)作為—家成立十年的老牌互聯(lián)網(wǎng)公司,公司業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)趨于平穩(wěn),它與初創(chuàng)型的互聯(lián)網(wǎng)公司拼業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略有別,在此階段應(yīng)更多地關(guān)注人才培養(yǎng),只有如此才能幫助公司持續(xù)發(fā)展。第三,從業(yè)務(wù)流程角度看,業(yè)務(wù)(項(xiàng)目)的成功除了要關(guān)注人才,也需重視工作流程?；谑钟螆F(tuán)隊(duì)的人員流動(dòng)和項(xiàng)目變動(dòng)的常態(tài)化,建立—套可迭代的工作流程對(duì)于業(yè)務(wù)成功也尤為重要。鑒于以上的背景與需求,“金牌制作人”這—行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目隨之產(chǎn)生,要解決人才培養(yǎng)和業(yè)務(wù)流程重塑兩大問題。+項(xiàng)目名稱:金牌制作人行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目+項(xiàng)目中的各大角色1CEO:項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)2HR:項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者、執(zhí)行者和催化者3業(yè)務(wù)顧問:梳理與落實(shí)項(xiàng)目流程,解答學(xué)習(xí)項(xiàng)目中的專業(yè)問題,評(píng)估行動(dòng)學(xué)習(xí)后的手游項(xiàng)目。+針對(duì)對(duì)象:手游團(tuán)隊(duì)的核心骨干1主策:手游開發(fā)項(xiàng)目的整體策劃者,設(shè)計(jì)手游的整體概念和日常工作協(xié)調(diào)。2主程:是手游開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)手游的技術(shù)開發(fā)和相關(guān)技術(shù)問題。3主美:是手游開發(fā)項(xiàng)目的美術(shù)負(fù)責(zé)人,根據(jù)策劃要求和手游背景、故事情節(jié)設(shè)計(jì)美術(shù)風(fēng)格和美術(shù)工作落地。+項(xiàng)目周期:7個(gè)月,包括啟動(dòng)會(huì)、需求調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、甄選學(xué)員、培訓(xùn)與行動(dòng)學(xué)習(xí)、帶項(xiàng)實(shí)踐、評(píng)估與復(fù)盤。+人數(shù)規(guī)模:20人+分組情況:分4組,5人—組。盡量安排不同職能的學(xué)員為—組,促進(jìn)跨部門合作。+項(xiàng)目目的1提升領(lǐng)導(dǎo)力讓手游團(tuán)隊(duì)核心成員形成制作人思維,樹立管理意識(shí),快速成長(zhǎng)為制作人。2提升項(xiàng)目力梳理手游項(xiàng)目流程,提升開發(fā)質(zhì)量與上線速度,為達(dá)成業(yè)績(jī)提供助力。3提升協(xié)作力讓不同部門的核心成員理解彼此,促成合作共贏。項(xiàng)目流程+啟動(dòng)1方向:確認(rèn)項(xiàng)目方向與方法論2討論:與學(xué)習(xí)專家和業(yè)務(wù)專家進(jìn)行討論。學(xué)習(xí)專家由HR擔(dān)任,主要從學(xué)習(xí)發(fā)展的角度提供專業(yè)建議;業(yè)務(wù)專家比學(xué)員職級(jí)更高,由CEO、游戲事業(yè)部的總經(jīng)理、項(xiàng)目管理部總監(jiān)等擔(dān)任。他們CHINAACTIONCHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT會(huì)提供業(yè)務(wù)的痛點(diǎn),并從業(yè)務(wù)的角度探討方案的落地性等。3資源支持確認(rèn):整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)方案由公司提供制度、預(yù)算等資源支持。由于該項(xiàng)目由公司CEO發(fā)起,是高管層較為重視的話題,因此在這—方面遇到的挑戰(zhàn)和阻礙并不大。+需求調(diào)研機(jī)鋒網(wǎng)的需求調(diào)研分為定性調(diào)研和定量調(diào)研兩大塊。1定性調(diào)研在尋找培養(yǎng)能力點(diǎn)時(shí),機(jī)鋒網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)采取領(lǐng)導(dǎo)力模型或勝任力模型定位的方法不同。這是由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身處于不斷的變動(dòng)中,業(yè)務(wù)、人員變動(dòng)較大,因此無法采用較為固定、成型的能力模型來衡量人員的能力。然而,對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來說,雖然業(yè)務(wù)和人員時(shí)常變動(dòng),但招聘所用的職位描述(JD)在—定時(shí)期內(nèi)是相對(duì)固定的,可以客觀反映目標(biāo)群體的工作內(nèi)容,因此,HR專家基于JD(工作內(nèi)容)來提煉目標(biāo)群體的關(guān)鍵任務(wù),再根據(jù)關(guān)鍵任務(wù)提煉能力要點(diǎn)。2定量調(diào)研定性調(diào)研的產(chǎn)出相對(duì)精煉,并不能完全還原目標(biāo)群體的工作情境。因此我們需要擴(kuò)充樣本量再做調(diào)研,機(jī)鋒網(wǎng)根據(jù)定性調(diào)研產(chǎn)出的能力要點(diǎn)來設(shè)計(jì)面談提綱,批量實(shí)施360面談?！矫婵梢则?yàn)證定性調(diào)研的產(chǎn)出結(jié)果;另—方面可以根據(jù)訪談結(jié)果提煉案例,用于后期的學(xué)習(xí)活動(dòng)(培訓(xùn)和行動(dòng)學(xué)習(xí)workshop)。訪談時(shí)長(zhǎng)為每人—小時(shí),在訪談的過程中,HR專家會(huì)引導(dǎo)學(xué)員去講述—些案例和故事。采訪的對(duì)象分為高管、目標(biāo)群體本人、部門同事、學(xué)員下屬(實(shí)際為270o訪談,刨去渠道客戶)。高管需要闡述對(duì)目標(biāo)人群的期望,目標(biāo)群體需要闡述自我認(rèn)知和對(duì)與他人合作的想法,部門同事和下屬需要闡述對(duì)該目標(biāo)群體的看法。最后每個(gè)人各產(chǎn)出—份報(bào)告,HR專家對(duì)報(bào)告進(jìn)行解碼輸出能力要點(diǎn),并用此與公司的期望進(jìn)行對(duì)比,找出差距。最后將兩大步驟的產(chǎn)出結(jié)果做對(duì)比,重疊的部分即為重要緊急的能力發(fā)展方向。借此可以確定行動(dòng)學(xué)習(xí)的方向。+方案設(shè)計(jì)由HR專家負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)方案,業(yè)務(wù)專家提供專業(yè)領(lǐng)域的建議。以解決問題、達(dá)成學(xué)習(xí)項(xiàng)目目標(biāo)為準(zhǔn),不做務(wù)虛環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)。+甄選人員1學(xué)員的甄選機(jī)鋒網(wǎng)篩選學(xué)員遵循的原則為:內(nèi)部?jī)?yōu)先篩選,招聘補(bǔ)充,低門檻任用和多評(píng)審方式。內(nèi)部篩選和招聘補(bǔ)充是篩選學(xué)員這—環(huán)節(jié)的兩個(gè)目的:—是在公司內(nèi)部宣傳人才發(fā)展觀,讓內(nèi)部員工知道公司對(duì)人才的重視和投入;二是在公司外部宣傳雇主品牌,吸引外部人才?！暗烷T檻任用”對(duì)內(nèi)部人員來說,意味著即使管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力暫時(shí)存在挑戰(zhàn),但只要有意愿,均可獲得此培養(yǎng)機(jī)會(huì);對(duì)于外部人才來說,是指招聘和進(jìn)入培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí),不對(duì)學(xué)歷、工作經(jīng)歷等方向設(shè)限。在評(píng)審方式上,主要會(huì)對(duì)學(xué)員的意愿、能力進(jìn)行考察,會(huì)提出虛擬手游開發(fā)題目,讓學(xué)員提出自己的設(shè)想,在現(xiàn)有環(huán)境下,需要哪些資源支持,做什么樣的游戲項(xiàng)目等。2教練的甄選機(jī)鋒網(wǎng)采取的是內(nèi)外部教練結(jié)合的方式。內(nèi)部教練負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程、“虛擬手游奧斯卡”環(huán)節(jié)的引導(dǎo);外部教練負(fù)責(zé)行動(dòng)學(xué)習(xí)Workshop環(huán)節(jié)的引導(dǎo)。在選擇外部教練時(shí),會(huì)著重考察其是否了解90后,以及他對(duì)游戲行業(yè)的熟悉程度。+培訓(xùn)和行動(dòng)學(xué)習(xí)該階段主要分為培訓(xùn)分享和行動(dòng)學(xué)習(xí)兩大塊。培訓(xùn)的目的在于達(dá)成信息輸入,完成學(xué)習(xí)法則的10-20部分;行動(dòng)學(xué)習(xí)的目的在于達(dá)成信息輸出,完成學(xué)習(xí)法則的70部分。機(jī)鋒網(wǎng)將公司內(nèi)的問題劃分為良構(gòu)問題和病構(gòu)問題。良構(gòu)問題指相對(duì)固定的、流程化的問題(如:目前公司存在的工作流程混亂、中層中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告無管理意識(shí)、專業(yè)能力參差不齊等問題),針對(duì)此問題采用培訓(xùn)課程和科學(xué)重塑工作流程解決;病構(gòu)化問題是指復(fù)雜動(dòng)態(tài)的問題(如市場(chǎng)變化、項(xiàng)目周折、員工流動(dòng)等),針對(duì)此問題采用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式解決。1良構(gòu)解決方案.面授課程:包括MBTI性格類型測(cè)評(píng)、新任管理者轉(zhuǎn)身、時(shí)間管理、跨職能協(xié)作與沖突管理、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)、創(chuàng)新基因、人才管理等。.內(nèi)部分享:每周組織—次業(yè)務(wù)主體的分享,由各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的大咖分享各自專業(yè)知識(shí)或者業(yè)務(wù)前沿趨勢(shì)。其目的主要是營(yíng)造學(xué)習(xí)分享文化,開闊學(xué)員眼界,為跨職能之間的理解和合作奠定基礎(chǔ)。.重塑工作流程:設(shè)立項(xiàng)目部,由CEO和業(yè)務(wù)專家梳理和重塑業(yè)務(wù)流程,力求分工、職責(zé)明確,提升手游項(xiàng)目開發(fā)效能。2病構(gòu)解決方案:行動(dòng)學(xué)習(xí).Workshop:基于聚焦問題組織多次workshop,由外部引導(dǎo)顧問帶領(lǐng)學(xué)員討論。采取多問題小組形式,討論實(shí)際工作問題,當(dāng)場(chǎng)輸出共識(shí)性解決方案,并在會(huì)后落地實(shí)施。.虛擬手游奧斯卡:學(xué)員各自組隊(duì),不論崗位與級(jí)別,均擔(dān)任制作人(策劃方向)。由CEO出題,成員限時(shí)完成題目要求的手游策劃,最終由評(píng)審團(tuán)評(píng)選最優(yōu),為期半天。旨在提升不同職能人的換位思考、全局思考能力,激發(fā)創(chuàng)新思維,體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量。.手游項(xiàng)目會(huì)議:經(jīng)過培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)后便進(jìn)入手游項(xiàng)目開發(fā)階段,學(xué)員需要把所學(xué)到的東西落地,運(yùn)用產(chǎn)出結(jié)果去開發(fā)手游項(xiàng)目。此時(shí)會(huì)組織會(huì)議探討學(xué)到了什么、有什么樣的反思、這些內(nèi)容如何運(yùn)用到新的手游項(xiàng)目上,這個(gè)會(huì)議決定了未來學(xué)員作為制作人,其項(xiàng)目是否能立項(xiàng)實(shí)施。此后,項(xiàng)目組成員與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人定期組織手游項(xiàng)目會(huì)議,討論項(xiàng)目進(jìn)展情況,及時(shí)迭代。并確保行動(dòng)學(xué)習(xí)輸出的方案落地。3課程與課程之間的跟進(jìn):機(jī)鋒網(wǎng)的培訓(xùn)和行動(dòng)學(xué)習(xí)每周五舉辦—次,每次為期—天。為了持續(xù)幫助學(xué)員回顧課程內(nèi)容,主要采用三種方法:.微信群:組建了微信群,讓大家去分享、回顧知識(shí),學(xué)員也可通過群聊向老師提問;.郵件:每周—會(huì)用郵件形式回顧上—周五的課程知識(shí);.課前回顧:每次上課前利用10分鐘回顧之前—次課程的內(nèi)容。帶項(xiàng)實(shí)踐帶項(xiàng)實(shí)踐的核心就是將行動(dòng)學(xué)習(xí)的產(chǎn)出落實(shí)到業(yè)務(wù)(手游開發(fā)項(xiàng)目)上。其中包括學(xué)員評(píng)估、項(xiàng)目評(píng)估、監(jiān)控、輔導(dǎo)四個(gè)部分。1學(xué)員評(píng)估是指評(píng)估該學(xué)員經(jīng)過了行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目后如何任用,是留任現(xiàn)在崗位?還是升職為制作人?是給予資源支持開發(fā)新手游項(xiàng)目?還是優(yōu)化現(xiàn)有游戲項(xiàng)目;2項(xiàng)目評(píng)估是指手游項(xiàng)目會(huì)議所討論的后期手游開發(fā)能否可以立項(xiàng)實(shí)施;3監(jiān)控主要由HR負(fù)責(zé),他們需要保證行動(dòng)學(xué)習(xí)產(chǎn)出的結(jié)果真正落地;4同時(shí),HR和業(yè)務(wù)專家在這—環(huán)節(jié)也負(fù)責(zé)為學(xué)員提供輔導(dǎo)與咨詢。評(píng)估與復(fù)盤1體驗(yàn)評(píng)估:培訓(xùn)與行動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)束后,機(jī)鋒網(wǎng)會(huì)馬上對(duì)學(xué)員進(jìn)行問卷調(diào)研(反映評(píng)估),學(xué)員的體驗(yàn)是項(xiàng)目設(shè)計(jì)的首個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。2績(jī)效評(píng)估(旁證):帶項(xiàng)實(shí)踐環(huán)節(jié)結(jié)束后,對(duì)手游開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行整體評(píng)估。因?yàn)槭钟伍_發(fā)受到市場(chǎng)環(huán)節(jié)、資源等諸多不確定因素的影響,無法客觀量化學(xué)習(xí)對(duì)于手游開發(fā)項(xiàng)目的影響程度,因此此項(xiàng)僅作為側(cè)面印證。3復(fù)盤:行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目結(jié)束后,項(xiàng)目組成員—同復(fù)盤,為下次項(xiàng)目積淀經(jīng)驗(yàn)。建議與啟示+項(xiàng)目前期1準(zhǔn)確把握需求:采用統(tǒng)計(jì)學(xué)原理進(jìn)行調(diào)研,先定性后定量。如果前期調(diào)研的需求不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致后期方向上的偏差。2學(xué)習(xí)方式:打破慣性思維,行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目不止只有行動(dòng)學(xué)習(xí)—個(gè)環(huán)節(jié),前后可以貫穿其他學(xué)習(xí)活動(dòng)。3妥善處理培訓(xùn)與行動(dòng)學(xué)習(xí)的關(guān)系:先想清楚要解決的問題,分辨良構(gòu)問題與病構(gòu)問題。良構(gòu)問題可以采取輸入方式(培訓(xùn)),病構(gòu)問題采取輸出方式(行動(dòng)學(xué)習(xí)),先后組合出拳。4把控期望值:無論是培訓(xùn)還是行動(dòng)學(xué)習(xí),都只是促發(fā)目標(biāo)群體產(chǎn)生改變的意愿。任何學(xué)習(xí)活動(dòng)都無法直接地、根本地改變?nèi)说男袨椤?項(xiàng)目中.迭代思維:行動(dòng)學(xué)習(xí)作為長(zhǎng)期的項(xiàng)目,落地實(shí)施中有各種各樣的變量,身為項(xiàng)目組織者應(yīng)該有迭代思維和快速反應(yīng)能力。CHINAACTIONCHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT+項(xiàng)目后.項(xiàng)目評(píng)估:績(jī)效不能直接和行動(dòng)學(xué)習(xí)掛鉤,可以通過其他方式旁證。+對(duì)HR的建議1專業(yè)立身,學(xué)習(xí)好教學(xué)設(shè)計(jì)原理、統(tǒng)計(jì)學(xué)、心理學(xué)等相關(guān)知識(shí),只有專業(yè)理論扎實(shí)了,設(shè)計(jì)出的學(xué)習(xí)方案才能科學(xué)、精準(zhǔn)。2熟悉業(yè)務(wù),只有深入了解業(yè)務(wù)的HR,設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)方案才能真正落地。案例啟示新世界百貨|多方需求調(diào)研助力行動(dòng)學(xué)習(xí)案例啟示韋蓓麗|培訓(xùn)及發(fā)展助理總經(jīng)理|新世界百貨中國有限公司新世界百貨的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目由企業(yè)大學(xué)發(fā)起,企業(yè)大學(xué)在公司中的定位是策略伙伴。因此,新世界百貨的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目極其重視與業(yè)務(wù)的貼合度,也更加注重效果和落地。項(xiàng)目的實(shí)施得到了學(xué)員、供應(yīng)商等人的—致好評(píng),甚至成為—種模式在企業(yè)中得到了推廣。+項(xiàng)目名稱:全線商務(wù)模擬談判+項(xiàng)目目的:拓寬—線商務(wù)人員在與供應(yīng)商談判時(shí)的思維,提升員工的談判技巧。+項(xiàng)目人員數(shù):30人+項(xiàng)目時(shí)長(zhǎng):2個(gè)月(包含前期策劃、籌備、需求調(diào)研時(shí)間)。項(xiàng)目正式進(jìn)行的時(shí)長(zhǎng)為3天,其中1.5天由專業(yè)的老師對(duì)學(xué)員進(jìn)行商務(wù)談判要素和雙方心態(tài)調(diào)整的專項(xiàng)培訓(xùn),剩余1.5天以模擬商務(wù)談判的形式進(jìn)行比賽。+項(xiàng)目分組情況:每個(gè)小組4到5人,分組時(shí)學(xué)員之間的個(gè)性、特質(zhì)盡量多元化,保證通過互相交流能學(xué)習(xí)到更多。+針對(duì)對(duì)象:商務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目流程+多維度的需求調(diào)研需求調(diào)研對(duì)象調(diào)研方式調(diào)研內(nèi)容(各方人員在業(yè)務(wù)中真實(shí)存在的沖突、困惑)學(xué)員的直線經(jīng)理(店總)電話訪問.部門在談判中你覺得還有哪些方面是需要提升的?.最大的問題的癥結(jié)是什么?……學(xué)員本人(挑選20位)學(xué)員先做開放式問卷,做完后從中挑選在某—領(lǐng)域較有思考力的學(xué)員進(jìn)行面對(duì)面深度訪談。.在以往的談判中你覺得最痛苦的是哪—次?.在以往談判中最有成就感的是哪次?.什么是讓你最有成就感的?……供應(yīng)商(有針對(duì)性地尋找—部分具有代表性的企業(yè))電話訪問.你們覺得最困惑的是什么?.你們覺得最挑戰(zhàn)的是什么?.在談判中你的關(guān)注點(diǎn)是什么?.你希望未來我們公司在哪方面能有所提升?.哪些方面的條件你最在意?.哪些方面你可以讓步?……中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告通過前期這—系列的需求調(diào)研,可以進(jìn)—步深刻地了解供應(yīng)商、學(xué)員、店總,從而幫助人力資源部門設(shè)計(jì)后續(xù)的案例和調(diào)整其培訓(xùn)的內(nèi)容。十案例的撰寫與應(yīng)用1案例的產(chǎn)生案例由企業(yè)大學(xué)和具有談判方面專業(yè)知識(shí)的老師撰寫。案例的內(nèi)容來自于前期需求調(diào)研時(shí)學(xué)員、學(xué)員的直線經(jīng)理、供應(yīng)商給予的反饋,從這些反饋里企業(yè)大學(xué)和專業(yè)老師萃取—系列概念、要素,結(jié)合業(yè)務(wù)上的困惑、難點(diǎn),將其融合進(jìn)案例中,將真實(shí)的業(yè)務(wù)問題以案例的形式呈現(xiàn)。2案例的構(gòu)成由HR和專業(yè)老師所撰寫出的案例共有3個(gè)版本:.公共信息:談判雙方均可以看到,內(nèi)容包括公司的背景、進(jìn)場(chǎng)條件。.品牌方版本:只有品牌方可以看到,內(nèi)容包括品牌方的信息和談判底線,談判條件根據(jù)品牌方的不同性質(zhì)來設(shè)定。.商務(wù)經(jīng)理版本:只有商務(wù)經(jīng)理方可以看到,內(nèi)容為其談判底線?？梢?品牌方和商務(wù)經(jīng)理在進(jìn)行談判時(shí)是不知道對(duì)方的談判底線的,這也在—定程度上增強(qiáng)了行動(dòng)學(xué)習(xí)的真實(shí)度和實(shí)際意義。3案例的應(yīng)用整個(gè)項(xiàng)目共撰寫16套模擬仿真案例題,均根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況編寫。在前面1.5天的培訓(xùn)中,使用8套。在這個(gè)階段,近70%的時(shí)間均圍繞案例進(jìn)行討論。后1.5天的比賽制談判中,使用另外8套案例進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)模擬。十比賽流程1賽制安排:比賽共分為3輪,每輪比賽的題目(案例)現(xiàn)場(chǎng)抽取。初賽和復(fù)賽在—天內(nèi)完成,均是—對(duì)—模擬,需要從32位商務(wù)經(jīng)理決出前4名進(jìn)入決賽,最后決出第—名。2比賽參與者:初賽與復(fù)賽均是學(xué)員同時(shí)擔(dān)任甲方、乙方進(jìn)行模擬談判,并且有具備談判技巧和專業(yè)知識(shí)的觀察者參與。這樣可以讓學(xué)員換位思考,感受到品牌方的心態(tài)。決賽時(shí),除了以上兩個(gè)角色還會(huì)有品牌方的介入,與學(xué)員進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)談判。3復(fù)盤與點(diǎn)評(píng):每輪比賽結(jié)束后,新世界百貨均會(huì)對(duì)學(xué)員的表現(xiàn)進(jìn)行—次復(fù)盤。.由學(xué)員闡述:甲乙雙方在整個(gè)談判流中,哪些部分拿到了籌碼、哪些部分較為艱難、在什么地方碰到了哪些艱難、哪些籌碼想拿卻沒有拿到、哪些東西阻礙了他。.由供應(yīng)商闡述:哪些籌碼已經(jīng)得到、哪些東西較為重視、哪些東西并不重視。.由觀察者闡述:學(xué)員在哪些環(huán)節(jié)有卡殼現(xiàn)象、在心態(tài)方面操之過急的地方是什么、哪些地方不夠有勇氣、哪個(gè)地方尚未突破。4最終成果:通過這樣—次行動(dòng)學(xué)習(xí),不僅拓寬了學(xué)員的談判思路、提升了他們的談判技巧。更重要的是學(xué)員和品牌方之間有了更好的理解,雙方的關(guān)系得到了進(jìn)—步的融洽,從而學(xué)員在談判時(shí)能夠更多地站在品牌方的角度思考問題。雙方的談判從“博弈、對(duì)抗”轉(zhuǎn)為“互利、共贏”。十增進(jìn)HR對(duì)業(yè)務(wù)了解的手段1HR挑選部分思維活躍、較有見地的店長(zhǎng),通過吃飯、聊天等非正式的形式進(jìn)行交流,在日常的交流中了解業(yè)務(wù)的真實(shí)情況。2到門店實(shí)地觀察運(yùn)營(yíng)情況和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量,為了看到門店的真實(shí)情況,HR最好以匿名的方式、以顧客的身份去了解情況。3在撰寫相關(guān)業(yè)務(wù)課程的教材時(shí),與業(yè)務(wù)骨干多交流,把握好再次學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。心落地與延續(xù)十學(xué)員的后續(xù)工作:學(xué)員在進(jìn)行了行動(dòng)學(xué)習(xí)后,需要帶回這—套方式,然后來培訓(xùn)他的團(tuán)隊(duì)。并且在接下來日常的工作中,結(jié)合談判時(shí)的成功、失敗經(jīng)驗(yàn)自行撰寫案例,積累下來后變成案例集。十“微享會(huì)”的誕生:在“全線商務(wù)模擬談判”項(xiàng)目結(jié)束后,品牌方和學(xué)員都對(duì)這樣—種能增進(jìn)互相理解和交流的方式十分認(rèn)可,因此希望將這樣的形式延續(xù)下去?！拔⑾頃?huì)”應(yīng)運(yùn)而生。微享會(huì)的形式為俱樂部、沙龍,參與者是店主管、VP、供應(yīng)商和某些領(lǐng)域的專家。每次微享會(huì)均會(huì)圍繞某個(gè)想法或時(shí)下的新鮮話題開展討論,分享想法和時(shí)下的新鮮話題。改進(jìn)與建議十不足與待改進(jìn)之處學(xué)員在結(jié)束行動(dòng)學(xué)習(xí)后所撰寫的案例部分未達(dá)到企業(yè)大學(xué)的要求,難以寫出高質(zhì)量的案例。因此,未來需要成立專門的項(xiàng)目小組承擔(dān)案例撰寫的任務(wù)。然后將這些案例沉淀下來,將其作為模板,提供給業(yè)務(wù)人員去分析、探討。當(dāng)他們?cè)庥鱿嗨频那榫硶r(shí),這些案例就會(huì)成為鮮活的教材。十建議1開展多維度需求調(diào)研,了解項(xiàng)目中涉及角色的不同看法與需要。2企業(yè)大學(xué)要對(duì)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展情況有精準(zhǔn)的把脈,了解業(yè)務(wù)部門的工作。3案例的設(shè)計(jì)要具有現(xiàn)實(shí)意義、體現(xiàn)學(xué)員工作中的關(guān)鍵點(diǎn),并且用業(yè)務(wù)人員的語言去編寫。選題+選題概況選題+選題概況行動(dòng)學(xué)習(xí)的選題是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問題之—,—般企業(yè)在選題時(shí)(參考圖表10)主要的考慮因素其實(shí)可以分為人的因素和結(jié)構(gòu)因素。人的因素指所選“學(xué)員的類型(是否是高潛員工)”和“高管的態(tài)度和支持”。這個(gè)因素可以通過人力資源部門在流程、措施方面的改善進(jìn)行控制與優(yōu)化。但是也有諸如“公司文化”、“公司流程與制度”這些相對(duì)較難在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生變化的結(jié)構(gòu)因素會(huì)影響到行動(dòng)學(xué)習(xí)的選題。相比起“人的因素”,選題更應(yīng)該注意的是這些在后期也較難改變的結(jié)構(gòu)因素。我們與HR進(jìn)行溝通后了解到,通常公司文化較為開放活躍、重視人才的培養(yǎng)、對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)認(rèn)可度高、有較長(zhǎng)行動(dòng)學(xué)習(xí)開展歷史的企業(yè)在進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)會(huì)更加具有優(yōu)勢(shì),也會(huì)較適合開展行動(dòng)學(xué)習(xí)。此外,企業(yè)通常在選題時(shí)難以把握的問題主要可以歸結(jié)選題方向、選題范圍這兩點(diǎn)。關(guān)于這兩個(gè)問題,我們可以關(guān)注—下玫琳凱在選題時(shí)的流程與做法。圖表10為了保證行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的成功,您公司在最近—次行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目立項(xiàng)和選題時(shí)已經(jīng)考慮的因素有(N=211)因素?cái)?shù)量比重目標(biāo)人群的員工類型(高潛人才、普通員工)60.2%高管(核心管理層、BUhead)的態(tài)度和支持56.4%公司文化55.5%公司流程與制度學(xué)員的能力目標(biāo)人群的職級(jí)學(xué)員的意向(需求)46.0%外部大環(huán)境84行動(dòng)學(xué)習(xí)的成功案例或失敗案例其他10.5%CHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT縱向:不同職級(jí)需求調(diào)研的建議縱向:不同職級(jí).主客觀手段結(jié)合大部分企業(yè)在進(jìn)行需求調(diào)研時(shí)會(huì)采用訪談的形式來收集參調(diào)者的主觀反饋。對(duì)于訪談結(jié)果,不應(yīng)該僅僅是簡(jiǎn)單的收集,而是要通過對(duì)訪談內(nèi)容的解碼、梳理,了解到訪談對(duì)象談話背后的真正意圖和立場(chǎng)。必要時(shí),訪談內(nèi)容甚至可以作為真實(shí)的案例來呈現(xiàn)。但是主觀反饋往往會(huì)缺乏客觀性,并且受訪者介于個(gè)人立場(chǎng)等原因,給出的反饋未必真實(shí)、可信、全面。企業(yè)在必要時(shí)也可以引入第三方機(jī)構(gòu)開展需求調(diào)研工作。通過與部分HR的訪談我們了解到:在面對(duì)外部人員時(shí),員工更能敞開心扉反映業(yè)務(wù)的真實(shí)情況。另外,HR在制定訪談提綱時(shí),不妨先將部分要點(diǎn)列出。而設(shè)計(jì)問卷和收集相關(guān)數(shù)據(jù)時(shí),圍繞訪談要點(diǎn)展開。此時(shí),問卷調(diào)研的結(jié)果或者財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都能很好地驗(yàn)證主觀反饋的真實(shí)性,這就需要HR具備—定的數(shù)據(jù)分析能力和敏銳度?？偠灾?需求調(diào)研既需要定性調(diào)研來得到主觀反饋,也需要定量調(diào)研得到客觀的信息。主客觀相互驗(yàn)證、相互結(jié)合。.多個(gè)角色參與如果在進(jìn)行需求調(diào)研時(shí)只對(duì)單—的部門、職級(jí)了解情況,很容易會(huì)得到片面的觀點(diǎn)。但是不同角色必然擁有不同的特性,HR在面向這些對(duì)象時(shí)需要制定“個(gè)性化”的訪談提綱,也最好根據(jù)實(shí)際條件,運(yùn)用電話、微信、郵件等正式或非正式的方式來與這些人取得溝通。總的來說,從橫向看,需求調(diào)研應(yīng)該涉及所有相關(guān)部門與角色;從縱向來看,調(diào)研的對(duì)象也應(yīng)該結(jié)合不同職級(jí)。定性調(diào)研定量調(diào)研橫向:不同部門、角色中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告案例啟示玫琳凱|好的選題流程是行動(dòng)學(xué)習(xí)成功的開端案例啟示張磊|組織與員工發(fā)展高級(jí)經(jīng)理|玫琳凱項(xiàng)目簡(jiǎn)介+項(xiàng)目背景:玫琳凱的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目是高潛員工發(fā)展項(xiàng)目的—部分,行動(dòng)學(xué)習(xí)穿插在整個(gè)高潛項(xiàng)目中,并且與不同的workshop相結(jié)合。+項(xiàng)目名稱:管理訓(xùn)練營(yíng)+項(xiàng)目規(guī)模:20人+項(xiàng)目周期:整個(gè)高潛人才發(fā)展項(xiàng)目時(shí)長(zhǎng)為1年左右,行動(dòng)學(xué)習(xí)在其中所占比重約為6個(gè)月。+針對(duì)人群:經(jīng)理或高級(jí)經(jīng)理級(jí)中的高潛人才+發(fā)起者:HR部門+分組情況:分為4組,每組5人。組員來自不同的部門。+項(xiàng)目目的:1通過行動(dòng)學(xué)習(xí)幫助學(xué)員思考自身工作以外的其他公司業(yè)務(wù),拓寬其思維。2通過小組合作促進(jìn)來自不同部門學(xué)員之間的協(xié)作與了解。3借助行動(dòng)學(xué)習(xí)來解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題。項(xiàng)目流程+學(xué)員選擇在學(xué)員選擇方面,玫琳凱主要同時(shí)采用以下三種方式和工具:1人才盤點(diǎn):利用人才盤點(diǎn)會(huì),確定員工在九宮格中的位置,所有學(xué)員都是高潛力高績(jī)效員工。2360度潛力問卷:在線領(lǐng)導(dǎo)力潛力問卷,從上司、同事、下屬和學(xué)員自己多個(gè)緯度收集反饋,評(píng)估學(xué)員的成長(zhǎng)潛力。3學(xué)員主管評(píng)價(jià):收集學(xué)員上司對(duì)學(xué)員的評(píng)價(jià)。+Sponsor的角色與職責(zé)玫琳凱的行動(dòng)學(xué)習(xí)中,sponsor主要由部門負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。每個(gè)小組確定選題及方向后,會(huì)根據(jù)選題和方向?qū)ふ液线m的sponsor。如:選題與產(chǎn)品有關(guān),則會(huì)邀請(qǐng)市場(chǎng)部的高管擔(dān)任sponsor。Sponsor會(huì)在明確議題方向、制定行動(dòng)方案方面給予指導(dǎo)與建議,并提供行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中需要的相應(yīng)資源。+外部顧問的角色與職責(zé)玫琳凱也聘請(qǐng)了全球知名的人力資源管理咨詢公司的顧問擔(dān)任外部顧問。外部顧問在開題階段會(huì)提供議題選擇的原則和標(biāo)準(zhǔn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)的流程。中期復(fù)盤階段,外部顧問會(huì)通過電話會(huì)議的方式就進(jìn)行干預(yù)和提供建議。與sponsor更多著重于指導(dǎo)業(yè)務(wù)的專業(yè)領(lǐng)域相比,外部顧問則傾向于對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)流程的把控。+收集并確定行動(dòng)學(xué)習(xí)主題1選題流程在開題前,HR會(huì)通知學(xué)員進(jìn)行議題的構(gòu)思,并且提前告知選題的標(biāo)準(zhǔn),包括:.與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)或未來業(yè)務(wù)緊密相關(guān).能夠支持公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的落地與實(shí)現(xiàn).話題的選擇具有—定的前瞻性.項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定符合SMART原則注:該原則由彼得?德魯克提出,主要指績(jī)效指標(biāo)必須是具體的(Speci?c)、可以衡量的(Measurable)、可以達(dá)到的(Attainable)、要與其他目標(biāo)具有—定的相關(guān)性(Relevant)、具有明確的截止期限(Time-bound)。無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則,五個(gè)原則缺—不可。CHINAACTIONCHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT2選題階段的挑戰(zhàn)由于該項(xiàng)目的學(xué)員為經(jīng)理或高級(jí)經(jīng)理,大多數(shù)是在部門內(nèi)負(fù)責(zé)—個(gè)子職能。因此,本身的職位和視角以及能夠獲取到的信息會(huì)制約學(xué)員在選題時(shí)的高度、深度。3該挑戰(zhàn)的解決在議題選擇階段,HR建議學(xué)員與自己所在部門的負(fù)責(zé)人溝通,收集公司或者部門層面的當(dāng)前或者近期需要解決的業(yè)務(wù)問題,作為議題選擇的基礎(chǔ)。+開題及獲得洞見1開題階段的參與者:HR、外部顧問、Sponsor2開題時(shí),HR會(huì)告知學(xué)員行動(dòng)學(xué)習(xí)的目的和意義:行動(dòng)學(xué)習(xí)—方面是為解決業(yè)務(wù)問題提供想法與方案,另—方面它是—個(gè)學(xué)習(xí)的過程,在這個(gè)過程中來自各個(gè)部門的學(xué)員互相配合協(xié)作,對(duì)于學(xué)員未來的工作和發(fā)展都有重要的作用。3在開題階段,學(xué)員首先闡述選題背景與初步洞見,Sponsor提問與厘清,然后雙方明確議題與下—步的行動(dòng)方向。+中期復(fù)盤1頻率:約為—個(gè)半月—次。在開題后、進(jìn)行調(diào)研形成初步方案后、最終方案匯報(bào)前會(huì)各安排—次干預(yù)。2參與者:學(xué)員、外部顧問、HR3方式:電話會(huì)議4復(fù)盤內(nèi)容:.項(xiàng)目進(jìn)程.調(diào)研與選題的相關(guān)度.調(diào)研樣本的代表性和數(shù)據(jù)量是否足以支撐洞見的形成.洞見是否有深度.方案是否足夠創(chuàng)新、是否能解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題以及方案的可行性+方案匯報(bào)1參與者:高管、Sponsor、外部顧問、HR,主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)。2點(diǎn)評(píng)方式:從方案本身的內(nèi)容角度對(duì)學(xué)員進(jìn)行挑戰(zhàn)或者點(diǎn)評(píng)。如:結(jié)論產(chǎn)生的原因、相應(yīng)舉措是否和公司現(xiàn)有資源或狀況相匹配。3最佳方案評(píng)選緯度:洞見的深度、方案是否有創(chuàng)新、是否能解決—個(gè)實(shí)際問題。+Workshop與行動(dòng)學(xué)習(xí)的結(jié)合玫琳凱的行動(dòng)學(xué)習(xí)穿插在三次workshop之間。第—次workshop上,學(xué)員會(huì)被告知行動(dòng)學(xué)習(xí)的意義和選題的原則。在第二次workshop之前,學(xué)員需要進(jìn)行議題的收集與選擇。議題的開題安排在第二次workshop上。而第二次workshop自身主題是設(shè)計(jì)思維,主要培養(yǎng)學(xué)員以用戶為中心的創(chuàng)新思維模式,整個(gè)步驟包括通過觀察、訪談來分析客戶需求,定義問題、形成洞見,最后激發(fā)點(diǎn)子、構(gòu)思方案。學(xué)員將該workshop上學(xué)習(xí)到的內(nèi)容應(yīng)用在行動(dòng)學(xué)習(xí)后階段的方案制定中。在第二次至第三次workshop的期間,學(xué)員需要完成相應(yīng)的調(diào)研、訪談、試測(cè)驗(yàn),并形成相應(yīng)的行動(dòng)方案,迎接最終匯報(bào)。+項(xiàng)目落地到項(xiàng)目落地階段,學(xué)員所負(fù)責(zé)的方案可能會(huì)涉及其本職工作之外的內(nèi)容,因此學(xué)員會(huì)作為—個(gè)發(fā)起人。而sponsor通常由高管擔(dān)任,在落地過程中會(huì)給予支持。由sponsor和項(xiàng)目小組成員共同發(fā)起項(xiàng)目,邀請(qǐng)相關(guān)部門人員共同討論該與制定行動(dòng)方案。行動(dòng)學(xué)習(xí)成功的關(guān)鍵因素+關(guān)鍵因素:1議題的選擇要緊貼業(yè)務(wù)2高層管理者的支持與參與度3Sponsor的專業(yè)度4學(xué)員的準(zhǔn)備度,即是否有發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力+其他重要因素:1外部顧問的輔導(dǎo)能力2行動(dòng)學(xué)習(xí)整個(gè)流程和各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì),是否能充分激發(fā)學(xué)員的興趣與能動(dòng)性中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告中國企業(yè)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐調(diào)研報(bào)告關(guān)于選題的建議需求調(diào)研作為選題的“沖鋒號(hào)”,其實(shí)已經(jīng)起到了選題方向確定的作用。除了上文提及的需求調(diào)研,選題還需要進(jìn)—步完成“范圍框定”和“選題聚焦”的工作。十范圍框定:學(xué)員特性要與不同層級(jí)的話題相匹配學(xué)員本身的職級(jí)、閱歷、能力決定了其能勝任的議題范圍。企業(yè)在選題時(shí),應(yīng)該將學(xué)員自身所處的位置與相應(yīng)層級(jí)的議題進(jìn)行匹配。這些議題根據(jù)所涉及的部門多寡、復(fù)雜性程度等維度可以分為:集團(tuán)層面、公司層面、部門層面、個(gè)人層面等。在對(duì)議題的層級(jí)有了劃分后,給基層管理人員匹配集團(tuán)層面的議題顯然就是有失偏頗的。所以層級(jí)能夠大致對(duì)議題的難度、涉及的范圍、可掌控性做出—定的界定,也可以有效避免學(xué)員選到自己無法勝任的議題。十選題聚焦:選題標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)提前確定并給到學(xué)員對(duì)于人力資源部門而言,首先需要確定的是行動(dòng)學(xué)習(xí)選題的標(biāo)準(zhǔn)。智享會(huì)通過多家企業(yè)的案例采訪,專門就其選題標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了整理并羅列在下表中,希望能提供—定的參考作用:雖然每個(gè)公司的選題標(biāo)準(zhǔn)均有所不同,但是依然可以萃取出若干共通點(diǎn)。智享會(huì)從中總結(jié)出了三個(gè)角度、六大因子,企業(yè)不妨根據(jù)這—模型選題。另外從流程上來說,人力資源部門應(yīng)該在正式確定議題前告知學(xué)員企業(yè)的選題標(biāo)準(zhǔn):開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的目的角度開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的目的角度{ 可衡量角度{可操作性角度{.與業(yè)務(wù)緊密相關(guān).人的能力可以得到發(fā)展.能有結(jié)果產(chǎn)出.能制定量化的KPI.難度適中.在規(guī)定期限內(nèi)可達(dá)成各企業(yè)的行動(dòng)學(xué)習(xí)選題標(biāo)準(zhǔn)(選題評(píng)估維度)飛利浦.該項(xiàng)目在—年之內(nèi)可以產(chǎn)生結(jié)果.具備可衡量的KPI.和公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)相關(guān)玫琳凱.與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)或未來業(yè)務(wù)緊密相關(guān).能夠支持公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的落地與實(shí)現(xiàn).話題的選擇具有—定的前瞻性.項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定符合SMART原則美滿電子.必須是真正困擾自己的問題.要與工作內(nèi)容相關(guān).是“problem”而非“question”。通?！皅uestion”是指沒有實(shí)際解決意義或和自己相關(guān)性不大的問題,而“problem”指對(duì)于學(xué)員而言有真實(shí)解決意義的問題諾和諾德.聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在各省落地實(shí)現(xiàn).在諾和諾德中國具有普遍的應(yīng)用價(jià)值.需要跨部門協(xié)同才能實(shí)現(xiàn).目前還沒有問題答案或具體實(shí)踐.項(xiàng)目實(shí)施過程中,學(xué)員的群體短板能夠得到磨練和提升.項(xiàng)目范圍不要過大,應(yīng)能保證項(xiàng)目小組在2-3個(gè)月內(nèi)完成.選擇成功幾率較大的項(xiàng)目,即保證學(xué)習(xí)動(dòng)力,又為未來在組織內(nèi)推動(dòng)變革做準(zhǔn)備諾維信.緊急的、對(duì)組織和業(yè)務(wù)較為關(guān)鍵.目前缺乏解決方案或當(dāng)前的解決方案不能令人滿意的.需要跨部門的協(xié)作.有明確的產(chǎn)出和成果.支持人員的成長(zhǎng)西安楊森.通過學(xué)習(xí)可以提升領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)能力.有相關(guān)的產(chǎn)出,促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展.該項(xiàng)目的難度適中,具有—定的可行性易寶支付.對(duì)公司的商業(yè)價(jià)值.對(duì)客戶的價(jià)值.推動(dòng)創(chuàng)新.可實(shí)施性CHINAACTIONCHINAACTIONLEARNINGPRACTICESURVEYREPORT行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)的選擇+教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)概念的澄清和相應(yīng)的職責(zé)教練或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師對(duì)于企業(yè)的行動(dòng)學(xué)習(xí)是否必要在業(yè)界依然存在—定的爭(zhēng)議,并且對(duì)于這兩個(gè)角色的具體定位也存在分歧。但是總體說來,這兩個(gè)角色的職責(zé)可以通常分為以下兩類:.專業(yè)知識(shí)與資源的提供(內(nèi)容專家):這部分的職責(zé)通常由具有業(yè)務(wù)背景或者學(xué)術(shù)背景的人員承擔(dān),他們是在某個(gè)領(lǐng)域的專家,負(fù)責(zé)學(xué)員在解決具體業(yè)務(wù)問題時(shí)提供幫助。.流程的推進(jìn)與指導(dǎo)(流程專家):這部分的職責(zé)通常由人力資源部門或相關(guān)的第三方承擔(dān)。這些人員更多是從行動(dòng)學(xué)習(xí)流程的角度切入來解決學(xué)員的問題,促使學(xué)習(xí)、問題解決、團(tuán)隊(duì)氛圍提升等過程的發(fā)生。+企業(yè)教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)的任用情況雖然對(duì)于教練和行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師的劃分企業(yè)中有—定的分歧,但是并非完全沒有規(guī)律可循。我們能夠看到(參考圖表11、圖表12&圖表13),僅任用了行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師的企業(yè)占35.1%,是選擇率最高的情況,并且這—角色由HR擔(dān)任的情況最多(37%)。說明行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師更可能是“流程專家”,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的推進(jìn)等工作。而企業(yè)中的教練則約七成是由具有業(yè)務(wù)專業(yè)背景或資源的人員擔(dān)任,如:企業(yè)總部的高管(21.3%)、業(yè)務(wù)部門管理人員(26.1%)等。說明教練這—角色在行動(dòng)學(xué)習(xí)中更可能是“內(nèi)容專家”,負(fù)責(zé)在具體業(yè)務(wù)問題解決時(shí)提供幫助。圖表11您公司在上次開展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí),任用教練(Coach)或行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(Facilitator)的情況為(N=211)選項(xiàng)數(shù)量比重僅任用了教練僅任用了行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師既任用了教練,又任用了行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師(由不同的人分別扮演這兩個(gè)角色)