供應(yīng)鏈管理實(shí)務(wù) 課件 項(xiàng)目3：供應(yīng)鏈管理的方法

項(xiàng)目3：供應(yīng)鏈管理的方法比Zara更快？上新搭建快速反應(yīng)的線上供應(yīng)鏈中國(guó)的服飾零售市場(chǎng)是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2015年全國(guó)服飾社會(huì)零售總額13484億元。其中，以街邊時(shí)裝店、網(wǎng)店形式存在的小型B端商戶扮演了一個(gè)重要的角色，他們約占總體市場(chǎng)份額的40%，零售總額達(dá)到了5000億元。

可采購(gòu)價(jià)格高、款式迭代速度慢、易有庫(kù)存積壓、缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系等問(wèn)題，卻讓這些小B商戶越來(lái)越缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，難以和線上、線下的大零售平臺(tái)抗衡?？吹竭@些小B商戶的痛點(diǎn)之后，服裝B2B平臺(tái)“上新”就希望能通過(guò)買(mǎi)手制上款、限時(shí)拼貨（聚單、縮短供應(yīng)鏈、降低價(jià)格）、以銷(xiāo)定采+中轉(zhuǎn)倉(cāng)的模式，來(lái)解決上述小B商戶的痛點(diǎn)需求。目錄任務(wù)3.1：認(rèn)知快速反應(yīng)任務(wù)3.2：認(rèn)知有效客戶響應(yīng)任務(wù)3.3：認(rèn)知協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨任務(wù)3.4：認(rèn)知企業(yè)資源計(jì)劃任務(wù)3.1：認(rèn)知快速反應(yīng)QR的產(chǎn)生背景一QR的定義二QR的實(shí)施條件三QR的實(shí)施步驟四QR的實(shí)施效果五知識(shí)回顧：（1）產(chǎn)品的類型有哪兩種？（2）給這兩種產(chǎn)品類型舉例。這是一個(gè)副標(biāo)題未來(lái)不會(huì)是一個(gè)大魚(yú)吃小魚(yú)的世界，而是游得快的魚(yú)會(huì)吃掉游得慢的魚(yú)。這意味著，迅速擁抱新技術(shù)的公司和企業(yè)家會(huì)成為贏家。如果微軟不能對(duì)市場(chǎng)變化給予快速反應(yīng)，那么微軟離倒閉就只有18個(gè)月。討論：這些產(chǎn)品有什么樣的需求特點(diǎn)？戴爾——構(gòu)建一條快速反應(yīng)供應(yīng)鏈當(dāng)供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢?“9.11”和“SARS”等一系列危機(jī)不但沒(méi)有給戴爾公司帶來(lái)重大損失，反而孕育了無(wú)限的商機(jī)，這主要?dú)w功于戴爾所構(gòu)建的一條快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。

（1）計(jì)劃先行，臨危不亂（2）戰(zhàn)略合作，上下協(xié)同（3）直銷(xiāo)模式，貼近用戶一、QR的產(chǎn)生背景閱讀教材，回答下列問(wèn)題：

（1）20世紀(jì)60到80年代，美國(guó)的服裝及紡織行業(yè)面臨著什么競(jìng)爭(zhēng)局面？給當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了什么樣的影響？

（2）畫(huà)出當(dāng)時(shí)美國(guó)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈，并標(biāo)明服裝在各環(huán)節(jié)的停留時(shí)間，這樣的供應(yīng)鏈給美國(guó)的服裝行業(yè)產(chǎn)生了哪些負(fù)面作用？

（3）QR是為解決什么問(wèn)題而產(chǎn)生的？二、QR的定義1、《國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)》的定義（1）2001年的定義：物流企業(yè)面對(duì)多品種、小批量的買(mǎi)方市場(chǎng)，不是儲(chǔ)備了“產(chǎn)品”，而是準(zhǔn)備了各種“要素”，在用戶提出要求時(shí)，能以最快速度抽取“要素”，及時(shí)“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。（2）2006年的定義：供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與信息共享，用高頻率小批量配送方式補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫(kù)存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。二、QR的定義2、QR所貫徹的哲理

為了快速反應(yīng)顧客的需求，供應(yīng)商、制造商和分銷(xiāo)商應(yīng)該緊密合作，通過(guò)共享信息來(lái)共同預(yù)測(cè)未來(lái)的需求并且持續(xù)監(jiān)視需求的變化以獲得機(jī)會(huì)。二、QR的定義3、QR的內(nèi)涵（1）QR是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)和客戶需求為目的，以追求企業(yè)運(yùn)作所有方面效率的提高為核心。（2）QR強(qiáng)調(diào)的不僅僅是供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)（供應(yīng)商、制造商以及分銷(xiāo)商）反應(yīng)速度的提高，更是供應(yīng)鏈整體反應(yīng)速度的提高。（3）QR不僅關(guān)注時(shí)間的減少，同時(shí)也注重產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)、庫(kù)存成本和運(yùn)作成本的降低以及快速、高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程。（4）QR強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的響應(yīng)速度和柔性，以滿足不同客戶在品種、數(shù)量、時(shí)間方面的不同要求。（5）QR需要依托快速的信息傳遞以及信息和利益的共享，通過(guò)管理變革和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用來(lái)實(shí)現(xiàn)。三、QR的實(shí)施條件1、改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，改革企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)2、應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息共享3、與供應(yīng)鏈相關(guān)方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4、供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫(kù)存閱讀案例：“貨遲發(fā)一天”所帶來(lái)的思考四、QR的實(shí)施步驟五、QR的作用1、QR對(duì)制造商的作用（1）長(zhǎng)期的良好顧客服務(wù)會(huì)增加制造商的市場(chǎng)份額。（2）QR能降低流通費(fèi)用。（3）QR能降低管理費(fèi)用。（4）可以制定出更好的生產(chǎn)計(jì)劃。閱讀案例：友達(dá)光電的QR應(yīng)用五、QR的作用2、QR對(duì)零售商的作用（1）制定合理的訂貨策略。（2）加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)。（3）減少削價(jià)損失。（4）降低采購(gòu)成本。閱讀案例：Wal-Mart公司的QR實(shí)踐這是一個(gè)副標(biāo)題Obermeyer是一家總部位于美國(guó)Colorado州Aspen的體育用品公司，負(fù)責(zé)高檔滑雪服裝設(shè)計(jì)、通過(guò)美國(guó)的百貨商店和滑雪用品商店銷(xiāo)售其產(chǎn)品并擁有全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

Obermeyer公司運(yùn)作的特性：滑雪服裝產(chǎn)品需求受天氣狀況、時(shí)裝流行趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)狀況影響很大，并具有明顯的季節(jié)性；每年所提供的產(chǎn)品有95%是新品種，被稱為時(shí)裝性產(chǎn)品，是具有預(yù)測(cè)難度很大的短生命周期產(chǎn)品，銷(xiāo)售旺季熱銷(xiāo)產(chǎn)品的存貨在季節(jié)末會(huì)變得毫無(wú)價(jià)值；產(chǎn)品和原材料、中間在制品種類繁多；原材料、加工和運(yùn)輸?shù)奶崆捌诤荛L(zhǎng)；大量的小批量訂貨；缺乏市場(chǎng)智能；有限的產(chǎn)能；……案例分析：Obermeyer的QR應(yīng)用背景介紹這是一個(gè)副標(biāo)題（1）需求預(yù)測(cè)方式的改變變購(gòu)買(mǎi)委員會(huì)集體預(yù)測(cè)的方式為購(gòu)買(mǎi)委員會(huì)成員的個(gè)人預(yù)測(cè)方式，據(jù)此建立產(chǎn)品需求的概率型預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)方差大小表明了產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)大小。（2）銷(xiāo)售商提前預(yù)訂在2月份邀請(qǐng)25家主要的銷(xiāo)售商舉行服裝展示會(huì)，并要求它們提前預(yù)訂一部分產(chǎn)品，結(jié)果顯示：提前預(yù)訂量占總銷(xiāo)售額的20%，而這20%的銷(xiāo)售額將會(huì)大大幫助改進(jìn)產(chǎn)品市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。案例分析：Obermeyer的QR應(yīng)用實(shí)施過(guò)程這是一個(gè)副標(biāo)題（1）估計(jì)額外費(fèi)用估計(jì)生產(chǎn)過(guò)量和生產(chǎn)不足導(dǎo)致的費(fèi)用。（2）運(yùn)用新的生產(chǎn)計(jì)劃方法提出了一種基于風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)計(jì)劃方法,用預(yù)計(jì)性生產(chǎn)能量生產(chǎn)低風(fēng)險(xiǎn)性的產(chǎn)品，將高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品的產(chǎn)品用反應(yīng)性生產(chǎn)能量來(lái)生產(chǎn)，即將高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品推遲到獲得更多的市場(chǎng)信息之后，根據(jù)用于適時(shí)反應(yīng)的生產(chǎn)能力以及最新的市場(chǎng)信息修改需求預(yù)測(cè)，從而降低需求不確定性程度，確定最終的生產(chǎn)預(yù)測(cè)。案例分析：Obermeyer的QR應(yīng)用實(shí)施措施這是一個(gè)副標(biāo)題精確且快速的響應(yīng)方法在Obermeyer公司實(shí)施之后，因供需不匹配導(dǎo)致的費(fèi)用下降了一半、總成本下降2%、利潤(rùn)增加了三分之二。案例分析：Obermeyer的QR應(yīng)用應(yīng)用成效任務(wù)拓展以某超市為調(diào)查對(duì)象，完成如下任務(wù)：（1）收集該超市的主要經(jīng)營(yíng)商品；（2）從供應(yīng)到銷(xiāo)售，還通過(guò)了哪些措施來(lái)提高這些商品的反應(yīng)速度的？任務(wù)3.2：認(rèn)知有效客戶響應(yīng)ECR的產(chǎn)生背景一ECR的定義二ECR的構(gòu)建三ECR的實(shí)施效果四ECR與QR的比較五知識(shí)回顧：（1）什么是QR？（2）QR適合于什么類型產(chǎn)品的供應(yīng)鏈？討論：這些產(chǎn)品有什么樣的需求特點(diǎn)？這是一個(gè)副標(biāo)題這是一個(gè)副標(biāo)題宜家家居的口號(hào)是“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”，其產(chǎn)品一般比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜30%-50%，便宜但是不劣質(zhì)且保持時(shí)尚感。宜家物美價(jià)廉的核心是其深入到供應(yīng)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)的低成本設(shè)計(jì)和銜接。宜家——構(gòu)建一條高效率供應(yīng)鏈措施減少傳遞層次壓縮供應(yīng)成本需求信息失真供應(yīng)產(chǎn)品無(wú)效推式系統(tǒng)向拉式系統(tǒng)轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)條件：鏈上企業(yè)通力合作一、ECR的產(chǎn)生背景美國(guó)食品行業(yè)危機(jī)二、ECR的定義1、《國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)》的定義2006年的定義：以滿足顧客要求和最大限度降低物流過(guò)程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。二、ECR的定義2、ECR的特征（1）管理意識(shí)的創(chuàng)新（2）供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)（3）涉及范圍廣京東蟬聯(lián)中國(guó)ECR大會(huì)優(yōu)秀案例白金獎(jiǎng)，攜手雀巢打造零供協(xié)同智慧供應(yīng)鏈2017年6月7日，由中國(guó)ECR委員會(huì)主辦的“2017年第十五屆中國(guó)ECR大會(huì)”在浙江杭州盛大舉行，會(huì)上公布了“2016中國(guó)ECR優(yōu)秀案例”評(píng)選結(jié)果，其中“京東、雀巢聯(lián)合預(yù)測(cè)補(bǔ)貨”項(xiàng)目獲得2016年中國(guó)ECR優(yōu)秀案例最高規(guī)格獎(jiǎng)項(xiàng)白金獎(jiǎng)。雀巢與京東此次聯(lián)合預(yù)測(cè)項(xiàng)目，在更加精準(zhǔn)反饋市場(chǎng)需求、降低運(yùn)營(yíng)成本這條路上邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，作為全球零售業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域突破創(chuàng)新型的合作，對(duì)全球零售業(yè)供應(yīng)鏈管理有引領(lǐng)性的意義，這也是繼“京東和美的協(xié)同型計(jì)劃、預(yù)測(cè)及補(bǔ)貨”項(xiàng)目榮獲“2015年中國(guó)ECR優(yōu)秀案例”供應(yīng)鏈優(yōu)化方向白金獎(jiǎng)，京東智慧供應(yīng)鏈再次獲得行業(yè)的高度肯定。三、ECR的構(gòu)建案例銜接：華聯(lián)超市登高“ECR計(jì)劃”

一、品類管理科學(xué)優(yōu)化

早在2000年，華聯(lián)超市和寶潔公司就通力合作實(shí)施了品類管理項(xiàng)目。他們根據(jù)門(mén)店規(guī)模及現(xiàn)有貨架的不同，對(duì)眾多門(mén)店進(jìn)行了分類，并針對(duì)不同類型的門(mén)店進(jìn)行了品類的優(yōu)化和貨架圖紙的制作。

在對(duì)洗發(fā)水品類的測(cè)試與推廣中，這一合作取得了十分明顯的效果。據(jù)對(duì)50家測(cè)試門(mén)店的統(tǒng)計(jì)，品類管理成功地降低了品類的總脫銷(xiāo)率（由11%降至5%），洗發(fā)水品類銷(xiāo)量當(dāng)月提高了7%。

獲得以上成效的經(jīng)驗(yàn)就是：考慮到連鎖超市企業(yè)各單體門(mén)店位置、經(jīng)營(yíng)面積的差異性，門(mén)店經(jīng)營(yíng)促銷(xiāo)活動(dòng)的頻繁及門(mén)店執(zhí)行質(zhì)量的控制等因素之后，華聯(lián)超市對(duì)門(mén)店品類優(yōu)化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進(jìn)行了精細(xì)而深入的探索。具體包括：（1）相關(guān)管理部門(mén)利用不同渠道收集市場(chǎng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，對(duì)各品類內(nèi)各規(guī)格進(jìn)行排名，評(píng)估各規(guī)格商品對(duì)整個(gè)品類的意義和潛力，對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為和決策進(jìn)行研究，最后對(duì)各規(guī)格商品作出不同決策和結(jié)論。（2）在品類優(yōu)化的基礎(chǔ)上，華聯(lián)根據(jù)商品的銷(xiāo)量排行、二八法則下的20商品、對(duì)供應(yīng)商的承諾三個(gè)因素，選擇商品配置，并對(duì)每張配置表進(jìn)行了排放試驗(yàn)，規(guī)定了每個(gè)商品的排面、高度和深度數(shù)量。

二、庫(kù)存管理快速響應(yīng)

從2000年開(kāi)始，華聯(lián)與供應(yīng)商緊密合作，建立EDI自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)。實(shí)施EDI自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)后，華聯(lián)物流中心的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從35天下降到15天左右，部分供應(yīng)商充分地利用這一信息共享，在服務(wù)水平上有很大的提高，從而也提高了華聯(lián)對(duì)門(mén)店服務(wù)的水平，最終提高了顧客的滿意度。三、ECR的構(gòu)建32消費(fèi)者快速產(chǎn)品引進(jìn)快速商店分類快速商品促銷(xiāo)快速貨品補(bǔ)充商品信息商品物流零售商批發(fā)商生產(chǎn)商供應(yīng)商協(xié)商一致，結(jié)成聯(lián)盟1、ECR的構(gòu)建要素1營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)2物流技術(shù)3信息技術(shù)4組織革新技術(shù)a.商品類別管理(CategoryManagement)b.店鋪空間管理(SpaceManagement)a.連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充計(jì)劃（CRP-Continuousreplenishmentprogram

）b.自動(dòng)訂貨（CAO）c.預(yù)先發(fā)貨通知（ASN-AdvancedShippingNote

）d.供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）e.直接轉(zhuǎn)撥（Cross-Docking）a.EDI技術(shù)b.POS技術(shù)等a.企業(yè)內(nèi)部組織革新b.企業(yè)間組織的新型架構(gòu)c.供應(yīng)鏈上基于活動(dòng)的成本計(jì)算方式三、ECR的構(gòu)建2、ECR的構(gòu)建技術(shù)自動(dòng)補(bǔ)貨應(yīng)用三、ECR的構(gòu)建品類管理應(yīng)用三、ECR的構(gòu)建促銷(xiāo)方法三、ECR的構(gòu)建三、ECR的構(gòu)建優(yōu)衣庫(kù)（左）與耐克（右）的店鋪陳列三、ECR的構(gòu)建案例銜接：零售商A的“嬰兒護(hù)理中心”

一、購(gòu)物者研究的發(fā)現(xiàn)

通過(guò)對(duì)顧客的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：有0-3歲嬰兒的家庭是一個(gè)重要的目標(biāo)客戶群，他們對(duì)賣(mài)場(chǎng)的貢獻(xiàn)率比其他客戶群多一倍——新家庭占全體家庭戶6%，帶來(lái)了13%的賣(mài)場(chǎng)收入。所以這一目標(biāo)客戶群對(duì)商店很重要。

顧客購(gòu)買(mǎi)嬰兒護(hù)理產(chǎn)品時(shí)滿意的地方：產(chǎn)品的質(zhì)量、整潔的貨架、價(jià)格。

顧客購(gòu)買(mǎi)嬰兒護(hù)理產(chǎn)品時(shí)不滿意的地方：（1）品項(xiàng)——缺細(xì)分類（產(chǎn)品的深度和廣度）；（2）便利性——費(fèi)時(shí)，不易找到所需商品，付款時(shí)間長(zhǎng)；（3）服務(wù)——信息和咨詢等服務(wù)不夠。

二、實(shí)施

根據(jù)國(guó)際性零售企業(yè)的品類管理經(jīng)驗(yàn)，嬰兒護(hù)理中心成功的五個(gè)步驟是：（1）零售標(biāo)準(zhǔn)制訂，包括：配送、貨架、助銷(xiāo)、價(jià)格；（2）嬰兒護(hù)理產(chǎn)品聯(lián)合陳列；（3）店內(nèi)銷(xiāo)售區(qū)域裝飾；（4）專業(yè)咨詢與消費(fèi)者教育；（5）聯(lián)合市場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)。

大賣(mài)場(chǎng)A按照這五個(gè)步驟實(shí)施后，“嬰兒護(hù)理中心”推行的結(jié)果超越了預(yù)訂的目標(biāo)，體現(xiàn)在：嬰兒大類的整體生意提高了33%，利潤(rùn)整體提高了63%。根據(jù)實(shí)施后的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度得到了很大提升。三、ECR的構(gòu)建3、ECR的構(gòu)建原則（1）ECR的目的是以低成本向消費(fèi)者提供高價(jià)值服務(wù)（2）ECR要求確保供應(yīng)鏈內(nèi)的合作體制和供應(yīng)鏈成員之間的結(jié)盟關(guān)系（3）及時(shí)準(zhǔn)確的信息支持供應(yīng)全過(guò)程（4）ECR要求整個(gè)商品移動(dòng)過(guò)程要不斷增值（5）ECR為了提高供應(yīng)鏈整體的效果，要求建立共同的成果評(píng)價(jià)系統(tǒng)費(fèi)用類型ECR帶來(lái)的節(jié)約商品的成本損耗降低，制造費(fèi)用降低，包裝費(fèi)用降低，更有效的材料采購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用促銷(xiāo)費(fèi)用低，產(chǎn)品導(dǎo)入失敗可能性減小銷(xiāo)售采購(gòu)費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)和總部的費(fèi)用降低，簡(jiǎn)化了管理后勤費(fèi)用更有效地利用了倉(cāng)庫(kù)和卡車(chē)，跨月臺(tái)物流，倉(cāng)庫(kù)空間要求降低管理費(fèi)用減少了一般的辦事員和財(cái)務(wù)人員店鋪經(jīng)營(yíng)費(fèi)自動(dòng)訂貨，單位面積的銷(xiāo)售額更高四、ECR的應(yīng)用效果五、ECR與QR的比較ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率；而QR主要集中在服裝紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對(duì)客戶的需求做出快速響應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。任務(wù)拓展以某超市為調(diào)查對(duì)象，完成如下任務(wù)：（1）收集該超市的主要經(jīng)營(yíng)商品；（2）談?wù)勗摮械纳唐奉悇e管理和店鋪空間管理兩方面的做法。任務(wù)3.3：認(rèn)知協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨CPFR的形成一CPFR的概念二CPFR的類型三CPFR的實(shí)施四知識(shí)回顧：（1）什么是QR和ECR？（2）QR和ECR的比較？一、CPFR的形成一、CPFR的形成一、CPFR的形成事情正如SamWalton對(duì)RalphDrayer所說(shuō)的：“我們的做事方式都太復(fù)雜了。事情應(yīng)該是這樣的：你自動(dòng)給我送貨，我按月寄給你賬單，中間的談判和討價(jià)還價(jià)都應(yīng)該去掉?！睂殱嵟c沃爾瑪?shù)暮献鳎淖兞藘杉移髽I(yè)的營(yíng)運(yùn)模式，實(shí)現(xiàn)了雙贏。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2004年，寶潔514億美元銷(xiāo)售額中的8%來(lái)自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元的銷(xiāo)售額，就有3.5%歸功于寶潔。與此同時(shí)，他們合作的四個(gè)理念，也演變成供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。這四個(gè)理念可以用四個(gè)字母代表：C（Collaboration，協(xié)同），P（Planning，規(guī)劃），F(xiàn)（Forecasting，預(yù)測(cè)）和R（Replenishment，補(bǔ)充）。二、CPFR的概念1、北美行業(yè)間商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)VICS的定義：

靈活運(yùn)用因特網(wǎng)和EDI技術(shù)，大量減少供應(yīng)鏈間的成本，并大幅度提高對(duì)消費(fèi)者服務(wù)水平的服務(wù)模型。二、CPFR的概念2、《國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)》的定義：

CPFR（CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment），即“協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨”，指的是：應(yīng)用一系列的信息處理技術(shù)和模型技術(shù)，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商和供應(yīng)商之間的計(jì)劃協(xié)調(diào)性，提高預(yù)測(cè)精度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高客戶滿意程度為目的的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略。討論：CPFR四個(gè)字母的內(nèi)涵是什么？最本質(zhì)特點(diǎn)是什么？二、CPFR的概念3、CPFR的內(nèi)涵：

CPFR是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈管理技術(shù)，其最大優(yōu)勢(shì)就是能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷(xiāo)措施或異常變化帶來(lái)的銷(xiāo)售高峰和波動(dòng)，從而使銷(xiāo)售商和供應(yīng)商都能做好充分地準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)。知識(shí)拓展：CPFR的實(shí)施效果

小吃食品生產(chǎn)業(yè)的巨人Nabisco與食品連鎖店Wegmans成功地實(shí)施了CPFR導(dǎo)航項(xiàng)目，精明的促銷(xiāo)使Wegmans的果仁小吃銷(xiāo)售在其它零售商下降9%的情況下增加了11%。通過(guò)戰(zhàn)略地共享需求數(shù)據(jù)以及在促銷(xiāo)和補(bǔ)貨中的緊密協(xié)作，Nabisco的供應(yīng)商（堅(jiān)果種植商）銷(xiāo)售增加了40%，Nabisco也極大地增加了其在Wegmans中的份額；此外，Nabisco的倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)充率從93%增加到97%，而庫(kù)存卻下降了18%。

在實(shí)施CPFR之前，Eroski經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)漢高產(chǎn)品缺貨，特別是在促銷(xiāo)期間。1999年12月開(kāi)始實(shí)施CPFR時(shí)，70%的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的平均誤差超過(guò)了50%，只有5%的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的誤差低于20%。實(shí)施CPFR僅4個(gè)月，70%的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的平均誤差低于20%，只有5%的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的誤差超過(guò)了50%。實(shí)施CPFR以后，顧客服務(wù)水平達(dá)到98%，平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間卻縮短到了5天。而這一切都是在每個(gè)月有15-20種產(chǎn)品開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)的情況下實(shí)現(xiàn)的。

2000年4月，強(qiáng)生（Johnson&Johnson）和英國(guó)連鎖企業(yè)Superdrug開(kāi)始為期3個(gè)月的CPFR試運(yùn)行期后，Superdrug發(fā)現(xiàn)配送中心的庫(kù)存水平降低了13%，而產(chǎn)品的可獲得性卻增加了1.6%。

西爾斯（Sears）與米其林（Michelin）在2001年實(shí)施CPFR后也獲得了巨大的好處：西爾斯的現(xiàn)貨水平提高了4.3%，配送中心到店鋪的履約率提升了10.7%，而整體庫(kù)存水平則降低了25%。三、CPFR的類型類型應(yīng)用領(lǐng)域應(yīng)用行業(yè)零售活動(dòng)合作經(jīng)常開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)的渠道或種類除實(shí)施每日低價(jià)策略外的所有行業(yè)配送中心補(bǔ)貨合作零售配送中心或分銷(xiāo)配送中心藥店、五金店和食雜店商店補(bǔ)貨合作為商店直接送貨或零售配送中心為商店送貨倉(cāng)儲(chǔ)式商店、會(huì)員店合作分類計(jì)劃服裝和季節(jié)性商品百貨商店、專業(yè)零售店案例銜接：沃爾瑪與薩拉利的CPFR合作

沃爾瑪（Walmart）和薩拉利（SaraLeeBrandedApparel）公司的案例是沃爾瑪與供應(yīng)商共同成功的主要案例之一，與供貨商進(jìn)行信息交換使雙方獲得了成功。

1、建立CPFR流程

兩家公司應(yīng)用CPFR主要有三個(gè)步驟，即：①制定銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；②識(shí)別有關(guān)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的例外情況；③銷(xiāo)售預(yù)測(cè)例外情況的協(xié)作/解決問(wèn)題。

2、對(duì)象范圍（實(shí)施階段）

為了實(shí)驗(yàn)，雙方選定了23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門(mén)店配貨；剩下的款式在全部2400家連鎖店和除了小規(guī)模門(mén)店以外的門(mén)店配貨。

3、應(yīng)用技術(shù)

4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

兩家公司在合作中采用了以下評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：①庫(kù)存滿足率；②門(mén)店的庫(kù)存天數(shù)；③預(yù)測(cè)的精度；④銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)損失。

5、投入的經(jīng)營(yíng)資源

6、案例效果總結(jié)

經(jīng)過(guò)24周，成功地改善了下列指標(biāo)：①庫(kù)存量：改善2%的店內(nèi)庫(kù)存；②每周持有庫(kù)存水準(zhǔn)：改善14%店內(nèi)庫(kù)存水準(zhǔn)；③更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：反映在庫(kù)存與銷(xiāo)售的改善上；④降低缺貨率：提升32%的銷(xiāo)售量，增加17%的商品周轉(zhuǎn)率。四、CPFR的實(shí)施案例銜接：漢高集團(tuán)的CPFR應(yīng)用

Eroski以Consum品牌經(jīng)營(yíng)著47個(gè)大賣(mài)場(chǎng)、800個(gè)超級(jí)市場(chǎng)和2000多個(gè)特許經(jīng)營(yíng)超市，且與漢高已有很多業(yè)務(wù)往來(lái)。但是，由于傳統(tǒng)上的單打獨(dú)斗的運(yùn)作方式，使得漢高的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中有50%的誤差，缺貨現(xiàn)象十分嚴(yán)重，而且在Eroski龐大的500家商店提供服務(wù)的中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)出貨經(jīng)常出錯(cuò)。實(shí)際上，這給兩個(gè)企業(yè)都帶來(lái)了不利的影響。

針對(duì)這種情況，兩個(gè)企業(yè)決定實(shí)施CPFR。為此，雙方成立了一個(gè)小型的工作小組來(lái)開(kāi)展工作。開(kāi)始時(shí)，每周交換一次訂貨信息，每15天交換一次銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，每4個(gè)月交換一次促銷(xiāo)計(jì)劃表。為了提高合作效率，雙方還開(kāi)發(fā)了基于互聯(lián)網(wǎng)的工作平臺(tái)。

隨著CPFR合作實(shí)驗(yàn)的進(jìn)行，在1999-2000年度，平均錯(cuò)誤從50%下降到5%；控制在20%的合理誤差率范圍內(nèi)的預(yù)測(cè)比率從20%上升到75%；其他方面也取得了滿意的效果，包括：98%的客戶滿意度、5天的供貨期、2%的缺貨率、大于85%的預(yù)測(cè)可靠性、98%的卡車(chē)滿載率，等等。

漢高集團(tuán)與Eroski的CPFR實(shí)踐也并非一帆風(fēng)順。一開(kāi)始面對(duì)的困難就是如何建立CPFR的復(fù)雜工作模式，如何打破雙方保守的思維方式。其次是改變舊有的習(xí)慣，如何鼓勵(lì)數(shù)據(jù)的自由流動(dòng)。通過(guò)采取一系列措施，逐步解決了這些問(wèn)題，使得CPFR的實(shí)踐取得了預(yù)期的效果。四、CPFR的實(shí)施1、CPFR的實(shí)施原則：（1）合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程以消費(fèi)者為中心，面向價(jià)值鏈；（2）合作伙伴共同負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃；（3）合作伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。四、CPFR的實(shí)施2、CPFR的實(shí)施步驟：步驟1：確定前端協(xié)定步驟2：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃步驟3：創(chuàng)建銷(xiāo)售預(yù)測(cè)步驟4：標(biāo)識(shí)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中的異常情況步驟5：異常處理與協(xié)作步驟6：創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)步驟7：標(biāo)識(shí)訂單預(yù)測(cè)的異常步驟8：異常處理與協(xié)作步驟9：生成訂單四、CPFR的實(shí)施3、CPFR的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和障礙：思考：實(shí)施CPFR的風(fēng)險(xiǎn)與阻礙有哪些？CPFR等于將公司機(jī)密公諸于世；一方的改變會(huì)導(dǎo)致另一方的改變；……思考：CPFR實(shí)施過(guò)程中的這些風(fēng)險(xiǎn)和障礙，會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)作造成哪些負(fù)面影響？應(yīng)該如何避免這些風(fēng)險(xiǎn)和障礙呢？四、CPFR的實(shí)施4、CPFR成功實(shí)施的關(guān)鍵要素：（1）慎重挑選合作伙伴。（2）明確CPFR模型運(yùn)行的目標(biāo)體系。（3）建立完善的CPFR運(yùn)行機(jī)制。CPFR在理念上需要合作企業(yè)改變長(zhǎng)期以來(lái)所遵循的企業(yè)之間是“輸——贏”關(guān)系的價(jià)值觀。CPFR要求合作企業(yè)之間建立完全公開(kāi)的信息共享機(jī)制。CPFR模型要求建立以消費(fèi)者為中心的跨組織整合系統(tǒng)。CPFR模型的成功運(yùn)行還依賴于合作企業(yè)各個(gè)層級(jí)人員的承諾與堅(jiān)持。任務(wù)拓展以某超市為調(diào)查對(duì)象，完成如下任務(wù)：（1）收集該超市的主要合作企業(yè)；（2）該超市與合作企業(yè)在哪些方面進(jìn)行了協(xié)同化管理？取得了哪些成效？任務(wù)3.4：認(rèn)知企業(yè)資源計(jì)劃ERP的形成一ERP的概念二ERP的功能模塊三ERP的特點(diǎn)四ERP的實(shí)施五知識(shí)回顧：（1）什么是CPFR？（2）CPFR成功實(shí)施的關(guān)鍵要素是什么？一、ERP的形成1、以客戶為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略特點(diǎn)：（1）從組織形式上看，由按職能劃分的層級(jí)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)的、可組合的彈性組織結(jié)構(gòu)。（2）從管理方式上看，由縱向的控制和優(yōu)化轉(zhuǎn)變?yōu)榘纯蛻粜枨笮纬稍鲋垫湹臋M向優(yōu)化。（3）從生產(chǎn)上看，由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動(dòng)，客戶和供應(yīng)商被集成在增值鏈中，成為企業(yè)受控對(duì)象的一部分。（4）企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)次序由“成本——質(zhì)量——交貨期”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖回浧凇|(zhì)量——成本”。一、ERP的形成2、ERP的發(fā)展：（1）MPR階段（2）MRPII階段（3）ERP階段知識(shí)拓展：ERP實(shí)施的成功企業(yè)

自ERP產(chǎn)生以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)成功實(shí)施了ERP，其中不乏全球知名的企業(yè)，包括：美鋁公司（Alcoa）、德國(guó)巴斯夫公司（BASF）、第一資本金融公司（CapitalOneFinancialCorp.）、高露潔-棕欖公司（Colgate-Palmolive）、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）、德?tīng)柮墒称饭荆―elMonteFoods）、美國(guó)道康寧公司（DowCorning）、聯(lián)邦快遞公司（FedEx）、家得寶公司（HomeDepot）、惠而浦公司（Whirlpool）。二、ERP的概念1、《國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)》的定義：

ERP（EnterpriseResourcePlanning），即“企業(yè)資源計(jì)劃”，指的是：在MRPII的基礎(chǔ)上，通過(guò)前饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的一種全新的管理方法。二、ERP的概念2、ERP的內(nèi)涵：（1）體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想。（2）體現(xiàn)精益生產(chǎn)和敏捷制造的思想。（3）體現(xiàn)了集成管理思想。“精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP）”思想，即：通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷(xiāo)在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式?！懊艚葜圃欤ˋgileManufacturing，AM）”思想，即：要提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力，滿足顧客的要求，除了充分利用企業(yè)內(nèi)部資源外，還可以充分利用其他企業(yè)乃至社會(huì)的資源來(lái)組織生產(chǎn)。這樣，企業(yè)可以用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。三、ERP的功能模塊某公司的ERP系統(tǒng)模塊組成

三、ERP的功能模塊1、會(huì)計(jì)核算2、財(cái)務(wù)管理3、生產(chǎn)控制管理4、物流管理5、采購(gòu)管理6、分銷(xiāo)管理7、庫(kù)存控制8、人力資源管理三、ERP的功能模塊知識(shí)拓展：ERP的典型代表

全渠道營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)是電商企業(yè)在線上線下全渠道運(yùn)營(yíng)過(guò)程中不可或缺的一個(gè)管理軟件，主要模塊包括：線上訂單歸集與就近分單、物流與庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理、用戶管理等。借助該系統(tǒng)，企業(yè)可以讓商品走最短路程，節(jié)約物流成本，并實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品+服務(wù)”一體化，提升用戶體驗(yàn)，做到線上線下融合并充分一體化運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，可以化解線上線下利益分配沖突的問(wèn)題。四、ERP的特點(diǎn)1?計(jì)劃的一慣性和可行性2?數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和共享性3?靈活的決策應(yīng)變性4?高度的模擬預(yù)測(cè)性五、ERP的實(shí)施1?ERP的實(shí)施步驟（1）建立實(shí)施策略（2）業(yè)務(wù)流程分析（3）設(shè)計(jì)解決方案（4）建立應(yīng)用系統(tǒng)（5）建立用戶文檔（6）系統(tǒng)切換（7）運(yùn)行維護(hù)及改善案例銜接：福州某制造企業(yè)的ERP實(shí)踐五、ERP的實(shí)施2、ERP的實(shí)施要點(diǎn)（1）要從理解企業(yè)的