國有企業(yè)海外財務數字化轉型動因及路徑實踐-以A 公司海外板塊財務數字化轉型為例

國資委和財政局分別在《關于加快推進國有企業(yè)數字化轉型工作的通知》和《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》中強調數字化轉型的重要性，以數字化技術為支撐，推動會計審計工作數字化轉型，包括數據標準的完善和規(guī)范安全使用，以達到企業(yè)管理水平和風險管控水平的雙提升。在國際化經營的國有企業(yè)中，財務部是企業(yè)數據處理中心，在企業(yè)的數字化轉型中，起著引領推動的作用，以數字技術為支撐進行轉型可以實現價值創(chuàng)造，增強管理協(xié)同效應，提高管理精細化程度，賦能企業(yè)管理提升，增強國際競爭力。一、國有企業(yè)海外財務數字化轉型的背景介紹和動因分析A公司是國資委旗下一家集貿易流通、制造生產、技術研發(fā)為一體的國有集團型企業(yè)。近年來，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，公司先后針對不同市場的發(fā)展階段、市場特點、客戶服務等差異化需求，設立了德國、美國、英國、澳大利亞、法國等子公司。差異化的區(qū)域設置覆蓋了公司產品的主要市場，全面兼顧集團的全球化戰(zhàn)略。在這過程中組織設置、經營管理多通過建立本土化的團隊得以實現，力爭盡量融入、全面服務，已經形成了較為完善和成熟的從售前市場開拓到售后服務的一整套完整的專業(yè)服務體系，推動了業(yè)務的迅速發(fā)展。伴隨著本土化的不斷深入和公司治理體系的持續(xù)健全，管理上對財務數據的及時性、準確性、有效性要求與日俱增，同時作為國有企業(yè)，面臨多方監(jiān)管，制度嚴格、操作規(guī)范性要求高，在傳統(tǒng)財務管理中暴露出以下問題：（一）平臺系統(tǒng)差異大，功能落后，信息孤島現象凸顯公司海外團隊均為本土化運營團隊，因各個國家的會計準則存在差異，在成立之初多根據不同國家的稅務監(jiān)管特點和管理要求選擇了當地主流的財務系統(tǒng)，系統(tǒng)平臺也并不統(tǒng)一，如德國的D系統(tǒng)，英國的Q系統(tǒng)，澳洲的X系統(tǒng)等，增加了財務管理的難度和風險。系統(tǒng)功能簡單落后，甚至大部分系統(tǒng)無法通過遠程登錄，業(yè)財脫節(jié)和管理滯后導致信息化落后、信息傳遞延時、語言文化差異大的問題，舊有財務系統(tǒng)與國內財務系統(tǒng)新功能、新技術對接存在矛盾，信息孤島現象凸顯。因系統(tǒng)落后，財務管理的落腳點很多時候只能停留在對預算的控制上，總部管理存在著很大的盲區(qū)和系統(tǒng)性不可控風險。（二）集團管控薄弱，制度執(zhí)行存在風險隨著海外平臺的壯大以及業(yè)務形態(tài)的不斷健全，售后、當地品牌銷售等業(yè)務不斷擴張，隨之帶來的是業(yè)務單據量成倍增加。兩金管理方面，管理難度大幅度提升；資金管理方面，境外資金管理權限分散風險顯著增加，存在集團財務管控薄弱、資金使用效率不高、資本運營能力不足等問題。（三）人員擴張導致費用增加在業(yè)務流程趨于復雜，海外財務的工作負荷成倍增長的情況下，在地人員加班嚴重，人員配備不足，工作壓力較大，在投入大量的時間和精力的同時，管理效率仍然嚴重低下。公司采用的是“全員委派+海外外派”的人員管理模式，導致人員擴張嚴重，費用居高不下，在遴選外派人員時也經常出現無人可派的局面。（四）價值創(chuàng)造功能薄弱原有系統(tǒng)對數據采集、處理、分析比較緩慢，數據信息顆粒度較粗，財務部門在進行多維分析工作時工作量大，難度高，對業(yè)務部門的賦能和決策支持較低。發(fā)生新業(yè)務與新商業(yè)模式時轉換速度慢，無法深化業(yè)財融合和財務共享。企業(yè)各個部門之間的溝通協(xié)調存在系統(tǒng)壁壘，聯(lián)動困難，影響整體系統(tǒng)協(xié)同效應的發(fā)揮，阻礙企業(yè)全面數字化轉型。二、國有企業(yè)海外財務數字化轉型的實現路徑財務系統(tǒng)作為連接企業(yè)采購、生產、運營、銷售等經營行為的樞紐，進行數字化轉型對于企業(yè)至關重要。以財務數字化為突破口，逐步延伸到業(yè)務數字化，由此開展企業(yè)整體的數字化轉型，成為數字化轉型的主要路徑。首先，要實現海外財務數字化轉型，必須多措并舉，落實保障機制，主要有以下幾個方面需進行保障：（一）組織和人員保障組織保障主要指業(yè)務、財務、經營、信息等多方合作，首先建立支撐轉型的組織架構，以數字化轉型專項小組的形式，打破部門邊界和壁壘，強化組織內部協(xié)同。領導層從戰(zhàn)略層面，在全公司范圍內提高數字化轉型的重視程度，中高層管理人員推進部署，財務部聯(lián)合業(yè)務部門、經營管理部門、信息部門等多部門協(xié)作，基層人員積極響應，從公司整體利益角度共同推動財務數字化順利轉型。（二）技術和資金保障數據與系統(tǒng)安全是轉型的前提與基礎，公司需要平衡技術創(chuàng)新與風險防控、數據安全管控的關系，優(yōu)先選取采用風險可控的系統(tǒng)，由網絡部門提供技術支持，把網絡安全放到重要位置。同時需要企業(yè)為系統(tǒng)的更新和運營提供穩(wěn)定的團隊支持。從系統(tǒng)采購開始，為了盡可能降低項目實施風險，財務部和信息部與軟件銷售方進行了多輪事前溝通，一方面詳細梳理了采購、銷售、售后庫存管理、應收賬款管理等業(yè)務流程和管理要點從而明確了我方需求；另一方面，從零開始研究軟件的基本邏輯和產品功能，確保雙方需求能夠得到有效適配。最后采用的某跨國軟件公司提供的在線業(yè)財系統(tǒng)——N系統(tǒng)，除了擁有包含銷售、采購、庫存等重要的管理模塊，還預留了豐富的接口便于將來進一步在此平臺上進行上下游擴展，可以通過EDI方式與客戶、供應商、倉庫等進行對接，另一方面也可以與成熟和專業(yè)的第三方專業(yè)APP對接，給將來海外公司全面信息化留下了充分的空間。制度、人員、技術、資金各方面的保障，明確的前進方向和理論支撐，為健全海外共享中心聯(lián)動的工作機制，進一步完善境外平臺財務風險管控體系奠定了堅實基礎。在此基礎上，財務部聯(lián)合多部門協(xié)作，研究并規(guī)劃了分“六步走”的一攬子計劃，加速信息化建設，在各個海外公司，先試點，再推廣，由點到面上線N系統(tǒng)，循序漸進的建立起海外財務共享中心管理模式。第一，對海外公司業(yè)務、財務、經營各環(huán)節(jié)的工作職責進行梳理、明確和細化。針對海外公司業(yè)務情況的變化，根據不同業(yè)務類型進一步明確國內及海外各團隊的職責，先后就電商平臺、傳統(tǒng)分銷業(yè)務、售后服務等業(yè)務節(jié)點重新梳理相關流程，明確業(yè)務采購、出運、開票、收款等全環(huán)節(jié)的流程，制定并頒布《海外業(yè)務管理規(guī)定》。進一步提高系統(tǒng)數據的準確性，盡最大可能做到賬實相符，賬表相符。同時，利用信息系統(tǒng)將相關崗位從低效的手工臺賬中解放出來。做到權責分離，確保數據的客觀準確。第二，從最關鍵的資金管控做起，設立海外資金管理小組。首先，逐步收回所有海外公司的支付權限。無論金額大小，海外均不再支付，力爭全部通過設立在本部的付款中心審核后并支付。由本部資金管理小組垂直管理所有境外公司網銀，針對部分需要手簽支票的國家將逐步推廣在線簽發(fā)功能的使用，增加審核環(huán)節(jié)，以線上支票的簽發(fā)逐步替代線下手工支票的簽發(fā)；其次，針對各海外公司的業(yè)務活動設立動態(tài)資金上限，定期進行資金歸集，確保境外資金的使用安全、高效。第三，將所有海外公司的關鍵賬務處理職能收回國內。在組織架構中，自上而下貫徹落實條線化管理工作，所有條線負責人負責本部、海外、制造等各板塊的相關財務工作。海外共享中心將日常財務管理工作分為財務負責人、資金管理、應收應付、客戶聯(lián)系和當地稅務管理五個主要的關鍵職能模塊。其中財務負責人、資金管理、應收應付管理全部集中在總部，客戶聯(lián)系和當地稅務管理放在各海外公司當地進行管理。此舉一方面將解決之前海外公司當地人手不足，賬務處理不及時的問題，另一方面也讓總部能及時獲得第一手資料，方便總部實時監(jiān)控，發(fā)現問題、解決問題。第四，總部財務部直接對接當地相關責任人針對庫存、應收等重要兩金事項進行對接管理；總部財務部進行收支、融資等重要事項的垂直管理。根據相關海外公司管理規(guī)定，各海外公司需要定期進行安排實地盤點并出具盤點報告。在條件允許的情況下，總部需要派遣相關人員參與定期盤點。由總部定期根據盤點報告核對系統(tǒng)差異，確保兩金數據準確。目前共享中心已經形成月度兩金體系，總部已經可以做到針對各海外公司數據的實施監(jiān)控和反饋，配合定期的實地庫存盤點以及制度化的對賬、催收等手段，使得針對海外兩金管理可以落實總部自上而下的一貫制的兩金管理規(guī)定。第五，定期出具各項財務成果和經營分析，形成共享中心與各海外業(yè)務實體的制度化、常態(tài)化交流模式。共享中心按月出具供總部管理團隊和各海外公司管理及銷售團隊的月度中英文財務分析，重點披露各公司的月度經營成果、銷售情況、客戶毛利、預算執(zhí)行以及風險提示。此外每季度舉行和各海外公司的季度會議以及不定期的針對兩金、系統(tǒng)使用、稅務、審計等方面和各公司進行專項溝通。定期共享經營成果，保障業(yè)務平穩(wěn)進行。第六，制定流程管理、內部控制、財務分析等方面操作規(guī)范化的財務管理操作手冊。力爭通過制度性文檔將共享中心各個職能形成SOP（StandardOperatingProcedure），為后續(xù)經驗的復制和推廣提供進一步支撐材料。也降低人員輪換的培訓成本，將財務管理水平中個體因素影響盡可能降低。三、海外財務數字化轉型推廣中的風險和應對在由點到面，從試點公司推廣數字化轉型的過程中也面臨以下風險：一是集團旗下海外公司類型多樣，包括項目公司、制造工廠、貿易公司、離岸公司等；設立方式包括自主投資、收購等。組織形式的不同帶來管理的側重點也不同，設立的方式不同造成組織文化也存在差異。這些多樣性可能給該項目的復制和推廣帶來一定難度。后續(xù)需要在組織實施試點公司海外財務共享中心方案的基礎上，進一步總結經驗和研究其余各種組織形式的特點，形成針對不同類型的個性化方案；二是財務人員外語能力不足、對境外財經法規(guī)和商業(yè)習慣了解不夠透徹。采用集中培訓、專業(yè)進修等多種方式提升海外財務管理人員的基本能力。整合境外合作的稅務事務所、法律事務所等資源，形成優(yōu)質、高效的專業(yè)服務資源庫供各境外主體選擇；三是部分境外國家對于財務數據的儲存、傳輸存在特別規(guī)定。在項目實施前，充分調研駐在國相關法律法規(guī)的規(guī)定，在滿足境內外相關法律的前提下進行組織架構和信息化調整。四、國有企業(yè)海外財務數字化轉型預期產生的管理提升通過減少替代基礎、重復的財務工作，實現異構系統(tǒng)的數據交互，拓展財務共享中心在知識賦能、風險預警、數據洞察等方面的職能。整合和優(yōu)化資金收支、賬務處理、兩金管理、內控管理、財務分析等職能，逐步將關鍵管理節(jié)點回歸總部，從而提升海外財務各環(huán)節(jié)的工作效率，加強總部對海外公司的管理，逐步降低海外財務操作中存在的系統(tǒng)性風險?？梢灾饾u形成一個可復制、高效能、低風險的海外財務的共享中心管理模式。一是可復制：在形成制度化、體系化成果后，包括前面提到的管理規(guī)定、組織架構、SOP、流程手冊等可以推廣到上級集團的其他業(yè)務公司，甚至可以在更廣泛的范圍內成立海外財務共享中心，將各子公司同質化的業(yè)務操作由共享中心完成，如報銷、支付、報表等。二是高效能：通過整合職能，進一步提升各環(huán)節(jié)的工作效率，提升整個海外團隊的工作效能。海外共享中心的推行目前在海外節(jié)約多名財務員工，隨著后續(xù)業(yè)務量的擴張和業(yè)務流程的固化，這一成果還將進一步顯現。三是低風險：由于海外共享中心對兩金和資金等關鍵事項全部進行垂直管理，相關崗位人員能夠更好地理解和落實集團和業(yè)務公司的相關管理理念，在提升管理效率的同時，也能夠降低相關風險。在業(yè)務量增加的情況下呈現出一定逾期應收呈現出一定的下降趨勢，取得了一定的管理成效。以財務共享為基礎，解決了企業(yè)的信息孤島問題，有效提升數據采集和處理的效率和質量，依托數字化轉型，重塑管財邊界、將規(guī)章制度和管理要求落實到財務共享的流程、規(guī)則、主數據的管理中，實時反饋管理過程中產生的價值數據以支撐管理者經營決策和管理，擴大財務共享中心的業(yè)務范圍、職能范圍。系統(tǒng)提供的信息量更大、更復雜、顆粒度更細、頻率更高。通過開展實時化、敏捷化的財務分析、經營決策、預算管理、風險管控，可以更高效地發(fā)揮數據價