經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：如何重塑失敗者的商業(yè)模式-凡客誠品超越PPG的經(jīng)驗

\o"PermanentLinkto如何重塑失敗者的商業(yè)模式——凡客誠品超越PPG的經(jīng)驗"如何重塑失敗者的商業(yè)模式——凡客誠品超越PPG的經(jīng)驗2007年，凡客誠品在一片質(zhì)疑聲中誕生，對PPG的模式復(fù)制一直是它沉重的包袱。四年過去，PPG已消失在市場中，而凡客則一路高歌猛進(jìn)。2009年，這家成立僅27個月的公司銷售額達(dá)到10億元人民幣。2009年12月10日，由德勤會計師事務(wù)所評選的2009年度高科技、高成長亞太區(qū)500強在香港出爐，凡客以三年來高達(dá)29576．86％的驚人增長率名列榜首。創(chuàng)業(yè)的先行者——PPG曾經(jīng)是中國最負(fù)盛名的網(wǎng)絡(luò)服裝銷售公司PPG，在倒下之前一直是凡客誠品的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。這家成立于2005年的公司以男士襯衫為核心產(chǎn)品，到2007年6月，便以每天接近1萬件襯衫的銷量，向行業(yè)龍頭雅戈爾發(fā)起挑戰(zhàn)。不到3年，先后贏得TDF、集富亞洲、KPCB三大VC兩輪近5000萬美元的投資。用直銷方式賣襯衫與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，PPG一無廠房，二無設(shè)備，三無門店，只有市場部、設(shè)計部、呼叫中心及倉庫。員工總數(shù)不到600人，其中還包括近300席呼叫中心的工作人員。除掉產(chǎn)品設(shè)計、倉儲和市場推廣由PPG負(fù)責(zé)之外，一切可以外包的環(huán)節(jié)都選擇外包。PPG售賣襯衫，就是依靠強大的互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心。PPG的前期成功靠的不是資產(chǎn)，而是強大的IT系統(tǒng)，是其服務(wù)器中龐大的用戶資料數(shù)據(jù)。事實上，PPG的商業(yè)模式并不是全新的。它的核心就是構(gòu)建一個商品銷售的平臺，直接接受消費者定貨，然后通過直銷方式將商品送到消費者手上。這一模式最早由戴爾電腦創(chuàng)造。即使是在服裝業(yè)，PPG也不是這一模式的創(chuàng)造者。它的創(chuàng)始人李亮，曾經(jīng)在美國郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷服裝公司Lands’End工作，后來還擔(dān)任其亞洲區(qū)采購部副總裁。2005年，李亮回到上海創(chuàng)建PPG，便是模仿Lands’End，打造中國本土的服裝直銷公司。產(chǎn)品定位——中低端男裝中國是服裝大國，擁有產(chǎn)業(yè)鏈中從棉花種植、紡紗織布到服裝加工的所有環(huán)節(jié)。但在高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈的設(shè)計、品牌塑造、銷售等環(huán)節(jié)則相對薄弱。在服裝的加工業(yè)內(nèi)部，各個廠商拼命壓低成本，爭奪訂單，使得這一市場成為一片紅海。PPG將具有高附加值的設(shè)計、品牌以及銷售與已經(jīng)得到市場認(rèn)可的直銷模式有機結(jié)合起來，在一片藍(lán)海市場中獲得顯著成長。選擇細(xì)分產(chǎn)品，李亮成功地抓住市場特征。在整個服裝產(chǎn)業(yè)中，中低端男裝具有兩個特征：一方面，中低端男裝的花色、款式、面料、尺寸的變化比較小，容易進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，生產(chǎn)廠商提前進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他類型的服裝。另一方面，中低端男裝的消費者對價格的敏感度較高，低價優(yōu)勢能夠抵消消費者對直銷模式的風(fēng)險感知。外包——PPG輕裝前行PPG注意到服裝制造業(yè)的激烈競爭。作為一家專注于品牌建設(shè)和產(chǎn)品銷售的新型服裝企業(yè)，PPG決定將服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包，把這一片競爭紅海轉(zhuǎn)化為自己的低成本優(yōu)勢。它篩選7家成衣加工商作為自己的供應(yīng)商，并控制生產(chǎn)線的生產(chǎn)計劃、流程、調(diào)度等工作。同時，PPG通過自己的采購部門緊密銜接面料供應(yīng)商和成衣制造商，保證供應(yīng)鏈的高效運作。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，PPG自己的質(zhì)檢人員也會在襯衫生產(chǎn)的前期、中期、后期去查看生產(chǎn)線和流程。但更多的質(zhì)量監(jiān)控細(xì)節(jié)，則外包給第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司SGS（通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司）。PPG提出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，SGS在PPG的監(jiān)督檢查下進(jìn)行質(zhì)量控制。由于網(wǎng)絡(luò)購物的消費者對產(chǎn)品性能的期待比線下購物更高，因此產(chǎn)品質(zhì)量是PPG模式成功的關(guān)鍵。PPG將物流也外包出去，它與聯(lián)邦快遞、宅急送等合作，并在上海徐涇建立PPG物流配送中心，通過“集中采購，集中配送”方式支持來自全國的配送訂單。PPG不生產(chǎn)襯衫，也不做物流，卻能讓消費者在最短時間內(nèi)收到商品，靠的是其快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計到消費者掏腰包，一款新品往往需要90天左右，并在這段時間內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)服飾潮流的改變。而PPG依靠自己卓越的供應(yīng)鏈，生產(chǎn)周期能夠壓縮到7天，庫存流轉(zhuǎn)周期從業(yè)內(nèi)30天節(jié)省到5至7天。得益于PPG的產(chǎn)品選擇，PPG所提供的服裝顏色一般是暖色調(diào)布料，尤其以牛津紡布料居多。采購部門可以給布料供應(yīng)商規(guī)定特定的顏色標(biāo)號，并事先送到布料廠商中，這使得布料廠商可以根據(jù)采購部門常規(guī)的采購規(guī)模生產(chǎn)并提前備好貨，當(dāng)襯衫庫存處于臨界水平報警時，PPG可在第一時間將采購信息實時傳遞給布料供應(yīng)商。布料供應(yīng)商一般在24小時內(nèi)直接將原料運送到服裝加工廠。最后，PPG的服裝加工廠在96小時內(nèi)進(jìn)行批量加工，將成衣運送到PPG的倉庫中等待發(fā)貨。應(yīng)用這種方法，PPG可以在網(wǎng)上陳列出各種各樣的型號，供消費者選擇，卻無需像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣保持大量的庫存。同時，PPG的IT系統(tǒng)確保這些面料商、成衣加工商與PPG之間的有效溝通協(xié)調(diào)，保證信息的實時性。更輕的分銷渠道強大的分銷渠道對傳統(tǒng)的服裝企業(yè)至關(guān)重要。如果沒有大量的實體店面作為支撐，進(jìn)行規(guī)模化的服裝生產(chǎn)和銷售幾乎不可能。而PPG第一個重要的“銷售場所”是產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站。消費者可以根據(jù)產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站上提供的信息，自己選擇喜歡的襯衫款式風(fēng)格和顏色，通過網(wǎng)絡(luò)直接下單訂購。同時，為了吸引消費者，PPG的產(chǎn)品都以國際潮流為主，襯衫多采用暖色調(diào)布料，強調(diào)歐美風(fēng)格。呼叫中心是PPG進(jìn)行營銷的另一個重要渠道。通過呼叫中心，消費者可以快捷地提供地域、年齡、消費習(xí)慣、職業(yè)等相關(guān)信息，快速下單訂購。同時，這些信息還為PPG的市場部門進(jìn)行分析預(yù)測提供大量信息。潛在的危機——先驅(qū)變先烈正當(dāng)業(yè)內(nèi)熱烈討論PPG是否能夠成為中國服裝行業(yè)的“戴爾”時，PPG模式固有的一些問題漸漸暴露出來。最重要的問題就是如何在快速成長中保持產(chǎn)品質(zhì)量。對于PPG這樣的B2C企業(yè)來說，消費者的口碑和重復(fù)購買率非常重要，而只有質(zhì)量得到保證，他們才會重復(fù)購買，并影響周圍的消費者。因此，質(zhì)量過關(guān)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。然而，隨著PPG的高速成長，面料供應(yīng)商需要以更快的速度提供更多面料，這些供應(yīng)商為了趕時間最終忽略質(zhì)量。而PPG的質(zhì)檢環(huán)節(jié)力量薄弱，跟不上供應(yīng)鏈的快速擴張。2008年，PPG先后卷入與供應(yīng)商卓越織造、虎豹的訴訟糾紛，并引發(fā)消費者的投訴。網(wǎng)絡(luò)直銷模式有一個致命弱點是用戶體驗缺失。消費者面對的只是標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站上的圖片，在購買前無法獲得更多的直接體驗。消費者對線上購物的產(chǎn)品預(yù)期往往會高于線下。PPG沒能很好地解決用戶體驗缺失問題，快速擴張所帶來的產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)消費者不滿。同時由于客戶關(guān)系管理不善，更使得這種不滿通過互聯(lián)網(wǎng)快速蔓延。還有就是運營問題。雖然號稱互聯(lián)網(wǎng)品牌，但PPG95%的銷售額都是來自郵購目錄和呼叫中心的電話銷售，而不是互聯(lián)網(wǎng)。同時，PPG選擇在電視和平面媒體上投放大量廣告。數(shù)據(jù)顯示，2007年，PPG燒掉2.3億元的廣告費。而廣告投入帶來的實際收入，并沒有達(dá)到預(yù)期水平。最終，PPG的資金鏈出現(xiàn)問題。2008年初上海唐神廣告公司將PPG告上法庭，要求支付拖欠的廣告款，隨后PPG陷入各種各樣的債務(wù)合同糾紛。多名高管離職、CEO李亮攜款潛逃美國、PPG網(wǎng)站關(guān)閉的負(fù)面消息不斷傳來。2009年11月13日，上海PPG總部大門被貼上法院的執(zhí)行裁定書，宣布凍結(jié)其銀行存款，搬走辦公設(shè)備。對產(chǎn)品的感知，從而提高公司的盈利能力。在協(xié)同定位方面，凡客誠品的用戶可以在線對產(chǎn)品進(jìn)行評論并提出建議，能夠參與到公司發(fā)現(xiàn)和定位價值主張的過程中來。在購買過程中，凡客誠品自建的物流提供了能夠比PPG更快的速度，同時一站式的服飾購買平臺也能夠提供比PPG種類更加豐富的產(chǎn)品，從而帶給消費者更加便利的體驗。在使用和操作過程中，凡客誠品能夠提供比PPG更加