崗位評價操作要領(lǐng)樣本

第三章崗位評價1崗位評價辦法1.1崗位評價關(guān)于概念進(jìn)行崗位評價之前要完畢公司崗位體系設(shè)計以及工作分析等工作，得到公司崗位序列、崗位層級設(shè)計成果以及崗位闡明書。1.1.1什么是崗位體系？崗位體系是一種戰(zhàn)略性人力資源管理工具，將組織中崗位和任職者予以分類，針對不同類別特點和需求，采用不同人力資源管理方略，大大提高管理有效性。崗位體系設(shè)計過程涉及劃分崗位序列、劃分崗位層級、進(jìn)行崗位設(shè)立、崗位體系描述與管理四個環(huán)節(jié)，如圖3-1所示。圖3-1崗位體系設(shè)計過程1.劃分崗位序列崗位序列是具備相似工作性質(zhì)和任職規(guī)定一類崗位通稱，其劃分要根據(jù)公司戰(zhàn)略，同步也要結(jié)合組織規(guī)模因素。不同組織依照業(yè)務(wù)特點以及管理需要，崗位序列有不同劃分，普通狀況下，各公司均有高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務(wù)序列、職能管理序列、技術(shù)工人序列及操作工人序列等各序列。某些比較大組織將業(yè)務(wù)序列進(jìn)一步劃分為市場營銷序列、采購物流序列、質(zhì)量管理序列、設(shè)計研發(fā)序列、生產(chǎn)管理序列、生產(chǎn)技術(shù)序列、工程管理序列以及工程技術(shù)序列等；將職能管理崗位進(jìn)一步劃分為行政后勤序列、財務(wù)審計序列、人力資源序列、信息支持序列和公共關(guān)系序列等。2.劃分崗位層級一種組織有多少層級，意味著有多少層報告關(guān)系，這直接影響著組織效率。組織層級普通依照公司組織規(guī)模以及管理者管理幅度而定。組織規(guī)模越大，組織層級會越多；管理者管理幅度越大，組織層級就可以減少。劃分崗位層級要考慮既有人員狀況，同步預(yù)留將來發(fā)展空間。由于信息系統(tǒng)廣泛采用，此前管理幅度為8～12個直線下屬老式管理模式已不再適應(yīng)公司發(fā)展需要，隨著管理技能提高以及信息系統(tǒng)普及，管理者管理幅度有大幅提高趨勢。另一方面，市場競爭加劇對組織反映能力提出了更高規(guī)定，老式層級制管理不能適應(yīng)公司發(fā)展需要，在此背景下，公司組織構(gòu)造扁平化是將來發(fā)展重要趨勢。典型公司崗位層級設(shè)計為董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門總經(jīng)理、部門部長、主管以及員工等各種層級，諸多公司還加上副總監(jiān)、部門副總經(jīng)理、部門副部長等中間層級，因而公司崗位層級少則4～5級，多則十幾級甚至二十幾級。需要指出是，不同崗位序列崗位層級也許不同，某些職能崗位序列層級也許少些，而某些業(yè)務(wù)崗位序列層級會多些。3.進(jìn)行崗位設(shè)立依照公司業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)特點進(jìn)行崗位設(shè)立，應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)分工與效率平衡。專業(yè)化趨勢一方面提高了工作質(zhì)量，另一方面也提高了工作效率。然而，專業(yè)化必然意味著分工細(xì)化，使工作協(xié)調(diào)成本增長，從這個角度來看，會帶來效率減少趨勢。崗位設(shè)立就是要謀求專業(yè)分工與效率平衡。4.崗位體系描述與管理崗位序列、崗位層級以及崗位設(shè)立擬定后，要對崗位體系進(jìn)行描述，對每個崗位序列工作性質(zhì)以及任職資格共性進(jìn)行闡明，對每個崗位層級關(guān)于責(zé)任、權(quán)利以及任職資格共性進(jìn)行闡明。公司應(yīng)對不同序列人員制定不同人力資源管理政策，詳細(xì)體當(dāng)前招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核及職業(yè)發(fā)展等方方面面。例如，諸多公司對銷售人員實行浮動薪酬比例較大薪酬政策，對職能人員實行浮動薪酬比例較小薪酬政策；在薪酬競爭力上，往往依照不同序列采用不同方略，核心業(yè)務(wù)崗位人員實行競爭力薪酬，對其她崗位人員實行市場平均薪酬方略；在招聘、培訓(xùn)、考核等方面，不同崗位序列亦有所不同。1.1.2什么是工作分析？工作分析是指從公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織構(gòu)造以及業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對組織中各工作崗位設(shè)立目、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作關(guān)系等工作特性以及對任職者知識技能、工作經(jīng)驗、能力素質(zhì)等方面進(jìn)行調(diào)查、分析并描述過程。工作分析成果是崗位闡明書。不同公司崗位闡明書有不同形式，但普通都應(yīng)涉及崗位概述、崗位職責(zé)、崗位職權(quán)、工作關(guān)系、工作條件及任職資格等方面。任職資格涉及知識技能、工作經(jīng)驗和能力素質(zhì)等幾種方面。工作分析意義如下：1.工作分析是人力資源管理基本工作分析對人力資源管理有關(guān)職能提供了基本支持，詳細(xì)如下：（1）人力資源規(guī)劃在不斷變化市場環(huán)境狀況下，有效地進(jìn)行人力資源預(yù)測和籌劃，對于公司生存與發(fā)展具備十分重要意義。人力資源規(guī)劃一種核心環(huán)節(jié)就是對既有崗位設(shè)立必要性進(jìn)行分析。工作分析可以產(chǎn)生崗位描述和崗位規(guī)范等關(guān)于工作基本信息，這些信息為人力資源預(yù)測和規(guī)劃提供了根據(jù)。有了這些公司人員現(xiàn)狀基本信息，人力資源規(guī)劃才干有放矢，才干做好人員規(guī)劃工作。（2）人員招聘、任用工作分析產(chǎn)生一系列人力資源文獻(xiàn)（如崗位闡明書），對各崗位工作任務(wù)、性質(zhì)、特性以及任職者能力素質(zhì)規(guī)定都做出了詳細(xì)規(guī)定闡明，因而在招聘、任用員工時就有了明確選聘根據(jù)和原則。（3）績效考核績效考核以人員為對象，通過對其工作績效考核來判斷其與否稱職，并依此作為獎懲、報酬和培訓(xùn)、任免根據(jù)。而工作分析則以崗位為中心，分析和評估了各崗位功能和規(guī)定，明確了各崗位職責(zé)、權(quán)限和任職者必須資格條件。從工作程序來看，工作分析是績效考核前提，工作分析為績效考核項目、內(nèi)容和指標(biāo)體系擬定，提供了基本根據(jù)。（4）薪酬設(shè)計在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，薪酬報酬普通都是與工作復(fù)雜性、工作自身難度、職責(zé)大小和崗位任職資格等緊密聯(lián)系，為了研究對各崗位任職者支付薪酬水平，需要對各崗位工作有清晰理解，需要評估各崗位價值，進(jìn)而優(yōu)化公司內(nèi)部薪酬構(gòu)造，提高報酬內(nèi)部公平性。而工作分析以及工作分析成果（崗位闡明書）就提供了這些信息，因而工作分析是崗位評價前提。（5）人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作分析可以提供關(guān)于做好該項工作所需能力素質(zhì)信息，從而為分析任職者培訓(xùn)需求提供了根據(jù)，工作分析有助于提高整個人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動效率和效果。工作分析成果是崗位培訓(xùn)客觀根據(jù)，對員工具備技能以及任職資格條件提出了規(guī)定。（6）人員配備與職業(yè)生涯規(guī)劃工作分析可覺得人員配備提供前提和基本，并提高人崗匹配工作成效，將最適當(dāng)人放在最適當(dāng)崗位上，從而提高整個公司效率以及長遠(yuǎn)競爭力。工作分析可以明晰有關(guān)崗位在工作內(nèi)容和任職資格規(guī)定等方面內(nèi)在差別與邏輯關(guān)系，這是員工職業(yè)生涯途徑規(guī)劃前提，可以提高員工職業(yè)發(fā)展成功率。2.工作分析增進(jìn)公司戰(zhàn)略落地與組織構(gòu)造優(yōu)化工作分析對于公司戰(zhàn)略落地與組織構(gòu)造優(yōu)化具備非常重要意義，重要體當(dāng)前如下幾種方面：（1）實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞通過工作分析，可以明確崗位設(shè)立目，明確該崗位如何為組織創(chuàng)造價值，如何支持公司總體戰(zhàn)略目的和部門目的實現(xiàn)，從而使公司戰(zhàn)略在垂直縱向指揮系統(tǒng)上可以得到貫徹。（2）界定崗位邊界，驗證崗位設(shè)立與否合理通過工作分析，可以清晰界定各崗位詳細(xì)職責(zé)與權(quán)限，消除崗位之間在職責(zé)上模糊和互相重疊之處，盡量避免由于職責(zé)邊界不清導(dǎo)致浮現(xiàn)互相推諉責(zé)任現(xiàn)象，防止各崗位之間職責(zé)真空，使組織各項工作可以真正落到實處。

此外，通過工作分析，可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)立中存在問題，優(yōu)化崗位設(shè)立，同步擬定崗位編制。（3）實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等通過工作分析，可以依照組織需要和各崗位職責(zé)來擬定或調(diào)節(jié)公司組織構(gòu)造和內(nèi)某些權(quán)體系，從而在崗位層面上使權(quán)責(zé)對等找到落腳點。（4）提高流程效率通過工作分析，可以明晰崗位職責(zé)與其工作流程上下游之間關(guān)系，明確崗位在流程中詳細(xì)角色、作用和權(quán)限，消除由于崗位設(shè)立不合理或崗位界定不清晰導(dǎo)致流程不暢、效率不高現(xiàn)象。1.1.3什么是崗位評價？崗位評價是依照一定程序和原則，對組織中各崗位價值貢獻(xiàn)做出量化或排序過程。崗位評價是薪酬設(shè)計基本，由于只有對崗位價值做出判斷，才干解決內(nèi)部公平問題。崗位評價目有兩個：一是比較公司內(nèi)部各崗位相對重要性，對崗位進(jìn)行科學(xué)測評，鑒定崗位價值大小，得出崗位薪酬級別序列，解決內(nèi)部公平問題；二是通過崗位薪酬調(diào)查，將公司崗位評價分?jǐn)?shù)與外部薪酬建立聯(lián)系，進(jìn)而為薪酬設(shè)計提供根據(jù)，為建立公平、合理工資和獎勵制度提供基本。崗位評價辦法重要有排序法、分類法、因素比較法和要素計點法四大類。排序法只對崗位價值大小進(jìn)行排序，不能精準(zhǔn)量化崗位價值，得到是定序成果。分類法對崗位進(jìn)行分類同步，將崗位價值進(jìn)行排序，得到是分類定序成果。要素計點法是把反映崗位價值構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計出來因素分級表對每個崗位報酬因素進(jìn)行估值。要素計點法有翰威特評價法、美世評價法、海氏評價法和28因素評價法等，本書將對28因素評價法做詳細(xì)簡介。1.2排序法崗位評價排序法崗位評價是最原始、最簡樸崗位評價辦法。排序法是由崗位評價人員，依照其對公司各項工作經(jīng)驗結(jié)識和主觀判斷，對各崗位相對價值大小進(jìn)行整體比較，并由高到低進(jìn)行排序。在對各崗位價值進(jìn)行比較時，普通規(guī)定崗位評價人員充分考慮如下各項因素：工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。排序法有兩種辦法：交替排序法和配對比較法。1.2.1交替排序法交替排序法是先選出價值最高崗位，然后選出價值最低崗位，再選出價值次高崗位、價值次低崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價值排序成果。以表3-1為例，闡明交替排序法崗位評價過程。表3-1交替排序法崗位評價1.選取崗位評價者：普通評價者要5～10人，本案例崗位評價者5人。2.擬定需要評估崗位：本案例需要評價崗位7個。3.通過工作分析，形成崗位闡明書，作為崗位評價資料根據(jù)。4.擬定崗位排序因素：綜合考慮工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。5.進(jìn)行評價排序：以評價者2為例，先選價值最高，在總經(jīng)理崗位上寫上序號“1”，再選價值最低，在前臺崗位上寫上序號“7”，依次在市場經(jīng)理、出納、項目助理、會計、市場專人等崗位處寫上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，這樣評價者2就完畢了崗位評價。6.評價成果記錄：將各位評價者評價成果進(jìn)行記錄，計算各崗位得到平均分，根據(jù)平均分進(jìn)行排序，得到最后評價成果。1.2.2配對比較法配對比較法是將所有崗位兩兩對比，通過記錄計算后擬定最后排序。以表3-2為例，闡明配對比較法崗位評價過程。表3-2配對比較法崗位評價

1.選取崗位評價者：普通評價者要5～10人，本案例崗位評價者5人。

2.擬定需要評估崗位：本案例需要評價崗位10個。

3.設(shè)計評價對比表格，表格形式如表所示。

4.通過工作分析，形成工作闡明書，作為崗位評價根據(jù)。

5.擬定崗位排序因素：綜合考慮工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。

6.進(jìn)行評價排序：以某評價者為例，崗位1和崗位2相比，崗位1價值沒有崗位2大，因而在崗位1所在“行”與崗位2所在“列”交叉位置上記“0”；再例如崗位5比崗位6價值大，那么在崗位5所在“行”與崗位6所在“列”交叉位置上記“1”。

把所有崗位兩兩相比，價值大者在所在“行”位置記“1”，價值小者在所在“行”位置記“0”。

7.記錄計算：將每個崗位得分沿“行”方向匯總，得出總分，將總分進(jìn)行排序，分高者價值大。

由此得出相對崗位價值由高到低順序為：崗位7、崗位9、崗位5/崗位10、崗位2、崗位4、崗位3/崗位6/崗位8、崗位1。本例中表格數(shù)據(jù)只是一種專家評價成果，在實際操作中，要對各專家成果進(jìn)行記錄計算，普通取各專家對崗位評價平均值做最后成果。需要闡明是，在配對比較過程中，普通狀況下都要比出高低，如果實在比不出高低，就記“0.5”。此外，如果使用計算機(jī)軟件記錄，每個專家只需對左下三角或右上三角打分即可，由于這兩個三角區(qū)域數(shù)字關(guān)于聯(lián)，與圖中斜線對稱位置兩個數(shù)字和為1。在軟件記錄時，只要將下三角轉(zhuǎn)置復(fù)制到上三角，并且乘以負(fù)1并加1即可。1.2.3排序法崗位評價特點排序法崗位評價長處是不必請專家即可自行操作，且操作簡樸，記錄以便，崗位評價成本較低。排序法崗位評價局限性之處是：（1）操作缺少定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強之感；（2）只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距詳細(xì)大小，因而不能直接轉(zhuǎn)化為每個崗位詳細(xì)薪酬數(shù)額。排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不太多狀況，以及組織中包括差別較大不同子組織狀況，這時可以對不同子組織內(nèi)部崗位進(jìn)行排序；對于某一崗位序列人員，如操作工人、技術(shù)工人、基層管理人員等，采用排序法也比較有效。1.3分類法崗位評價分類法崗位評價是事先建立工作級別原則，并給出明擬定義，然后將各崗位工作與這一設(shè)定原則進(jìn)行比較，從而將待評崗位擬定到各種級別中去。1.3.1分類法崗位評價過程

下面以表3-3和3-4為例，闡明分類法崗位評價過程。表3-3崗位級別描述表3-4分類法崗位評價

1.通過工作分析，得到崗位描述和崗位規(guī)范信息。2.建立崗位級別體系，擬定崗位級別數(shù)量；級別數(shù)量沒有固定規(guī)定，應(yīng)依照需要設(shè)定，同步堅持有效區(qū)別、便于操作原則；本案例中崗位級別數(shù)量為4個。3.對各崗位級別進(jìn)行定義和描述；級別描述應(yīng)依照一定要素進(jìn)行，例如案例中所述是根據(jù)技能規(guī)定、經(jīng)驗規(guī)定、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任等方面來進(jìn)行闡明。4.建立評估小組，評估小構(gòu)成員應(yīng)對各崗位工作比較熟悉，普通為5～10人。5.將待評崗位工作與擬定原則進(jìn)行對比，從而將其定位在適當(dāng)工作類別中適當(dāng)級別上。本案例中評估人員6位。6.數(shù)據(jù)記錄計算，崗位分類得出成果。將各評估者評價成果進(jìn)行記錄，記錄辦法可以去掉一種最高級別、去掉一種最低級別后，將別的級別進(jìn)行平均計算，以四舍五入辦法來擬定最后級別。1.3.2分類法崗位評價特點分類法是一種簡樸、易操作崗位評價辦法，對各崗位級別進(jìn)行了定義和描述。分類法崗位評價不是憑主觀簡樸排序，但依然存在較多主觀成分。分類法仍不能指出各級之間崗位差距大小，不能精準(zhǔn)度量崗位價值大小，因而不能直接轉(zhuǎn)化為每個崗位詳細(xì)薪酬數(shù)額。分類法崗位評價適合于小型、構(gòu)造簡樸公司。1.4因素比較法崗位評價因素比較法是一種量化崗位評價辦法，是在擬定標(biāo)桿崗位和付酬因素基本上，運用標(biāo)桿崗位和付酬因素制成因素比較尺度表，將待評崗位付酬因素與標(biāo)桿崗位進(jìn)行比較，從而擬定待評崗位付酬原則。1.4.1因素比較法崗位評價過程

下面以表3-5為例，闡明因素比較法崗位評價過程。表3-5因素比較尺度表1.擬定評價重要因素：普通狀況下，評價因素涉及智力因素、體力因素、技能因素、責(zé)任因素和工作環(huán)境因素。2.選取標(biāo)桿崗位：擬定標(biāo)桿崗位作為比較基本；標(biāo)桿崗位普通選取那些組織中普遍存在、工作內(nèi)容相對穩(wěn)定、工資原則公開、合理崗位；標(biāo)桿崗位普通應(yīng)選取10個以上，本例為以便闡明，選取4個崗位。3.編制因素比較尺度表：將標(biāo)桿崗位5個要素進(jìn)行比較，得到各要素價值最大崗位，依照公司薪酬水平，將這5個要素賦予不同工資原則；另一方面，選出各要素價值最小崗位，依照狀況，將這5個要素賦予不同工資原則。在本例中，智力因素和技能因素最大是標(biāo)桿崗位2，體力因素最大是標(biāo)桿崗位4，責(zé)任因素最大是標(biāo)桿崗位3，工作環(huán)境因素最大是標(biāo)桿崗位1；智力因素和責(zé)任因素最小是標(biāo)桿崗位1，體力因素最小是標(biāo)桿崗位2，技能因素最小是標(biāo)桿崗位4，工作環(huán)境因素最小是標(biāo)桿崗位3。智力因素賦予最大值3.5元/小時，體力因素賦予最大值4元/小時，技能因素賦予最大值5.5元/小時，責(zé)任因素賦予最大值4.5元/小時，工作環(huán)境因素賦予最大值2.5元/小時；智力因素賦予最小值1.5元/小時，體力因素賦予最小值1.5元/小時，技能因素賦予最小值1元/小時，責(zé)任因素賦予最小值1.5元/小時，工作環(huán)境因素賦予最小值1元/小時。各要素最大、最小崗位相應(yīng)工資原則擬定后，再擬定各要素其她崗位相應(yīng)工資原則。4.將待評估崗位同標(biāo)桿崗位各項報酬因素逐個比較，擬定各待評崗位在各項報酬因素上應(yīng)得報酬金額。5.將待評崗位在各項報酬因素上得到報酬金額加總，得出待評崗位工資水平。假設(shè)有X崗位，其工資原則擬定計算過程由表3-6所示。由表可知，X崗位相應(yīng)工資原則是14元/小時。表3-6X崗位工資原則擬定1.4.2因素比較法崗位評價特點因素比較法是一種較為系統(tǒng)和完善崗位評價辦法，可靠性較高，并且依照評價成果可以直接得到工資數(shù)額；每個因素?zé)o上下限限制，比較靈活，可以依照公司特點和詳細(xì)職務(wù)特殊狀況做特殊解決。由于各因素相對價值在總價值中比例擬定完全是依照主觀判斷，因而因素比較法應(yīng)用起來難度較大，需要專業(yè)培訓(xùn)和指引；開發(fā)初期非常復(fù)雜且難度大，成本很高，中間也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其精確、公平性。1.528因素法崗位評價28因素法是一種要素計點法，因評價因素總計為28個而得名（在實際操作中，可依照狀況增減）。該辦法一方面是選定崗位重要影響因素，并對每一因素賦予一定分值，按預(yù)先規(guī)定衡量原則，對既有崗位各個因素逐個評比、估價，求得分值，通過對崗位評價專家組各自打分值計算記錄，最后得到各崗位總分值。1.5.128因素法崗位評價因素用28因素法進(jìn)行崗位評價因素涉及四大類：崗位責(zé)任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素，這是基于如下假設(shè)：一種崗位所承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險越大，對公司整體目的貢獻(xiàn)和影響就越大，被評價級別應(yīng)當(dāng)越高，所得到崗位薪酬也應(yīng)越多；從事一種崗位工作所需要知識和技能越高、越深，被評價級別就應(yīng)當(dāng)越高，所得到崗位薪酬也應(yīng)越多；一種崗位工作難度越大，復(fù)雜限度越高，工作壓力和緊張限度就越高，需要任職者付出努力亦越多，被評價級別應(yīng)當(dāng)越高，所得到崗位薪酬也應(yīng)越多；一種崗位工作環(huán)境越惡劣，被評價級別應(yīng)當(dāng)越高，所得到崗位薪酬也應(yīng)越多。普通狀況下，以上四項因素總分值設(shè)定為1000分。1.崗位責(zé)任因素（9個）崗位責(zé)任因素評價是指對崗位承擔(dān)責(zé)任、工作重要性進(jìn)行綜合評估，詳細(xì)涉及如下幾種方面因素：風(fēng)險控制責(zé)任、成本控制責(zé)任、指引監(jiān)督責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任、外部協(xié)調(diào)責(zé)任、工作成果責(zé)任、組織責(zé)任、法律責(zé)任以及決策層次等。2.知識技能因素（11個）知識技能因素評價是指對崗位任職者必要具備技能進(jìn)行綜合評估，詳細(xì)涉及如下幾種方面因素：最匹配學(xué)歷規(guī)定、知識多樣性、純熟期、工作復(fù)雜性、工作經(jīng)驗、工作靈活性、語言應(yīng)用能力、數(shù)學(xué)或計算機(jī)知識、專業(yè)技術(shù)知識技能、管理知識技能以及綜合能力等。3.崗位性質(zhì)因素（6個）崗位性質(zhì)因素評價是指對崗位工作性質(zhì)進(jìn)行綜合評估，詳細(xì)涉及如下幾種方面因素：工作壓力、腦力辛苦限度、工作地點穩(wěn)定性、創(chuàng)新與開拓、工作緊張限度以及工作均衡性等。4.工作環(huán)境因素（2個）工作環(huán)境因素評價是指對崗位工作環(huán)境對任職者導(dǎo)致影響進(jìn)行綜合評估，詳細(xì)涉及如下兩個方面因素：職業(yè)病或危險性、工作時間特性。1.5.228因素法崗位評價過程28因素法崗位評價過程如圖3-2所示。28因素法崗位評價重要涉及準(zhǔn)備階段、培訓(xùn)階段、試打分階段和評價階段4個階段。準(zhǔn)備階段28因素法崗位評價準(zhǔn)備階段工作重要有：清崗、列出崗位名稱清單依照各種崗位評價辦法特點及合用范疇，擬定公司需要28因素法進(jìn)行崗位評價崗位清單。完善崗位闡明書完善需要評價崗位崗位闡明書，對崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作權(quán)限及任職資格等方面進(jìn)行修改、完善。圖3-228因素法崗位評價過程評價前準(zhǔn)備工作評價前準(zhǔn)備工作重要是組建專家組和操作組，崗位評價操作組由主持人、工作人員和后勤人員構(gòu)成。主持人崗位評價整個過程需要有一種員工以為公正、客觀、對崗位評價工作十分理解主持人。主持人在主持過程中負(fù)責(zé)宣讀崗位闡明書、宣布打提成果、組織專家討論評價成果與否合理、組織專家在不能獲得一致意見時進(jìn)行少數(shù)服從多數(shù)表決。主持人不參加打分。崗位評價主持人最佳由公司外部人員擔(dān)任，例如征詢公司顧問或其她單位人力資源負(fù)責(zé)人。值得注意是，不能由公司高層管理人員擔(dān)任主持人，以免高層權(quán)威影響專家打分獨立性工作人員工作人員負(fù)責(zé)協(xié)助主持人、專家構(gòu)成員工作，負(fù)責(zé)及時進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄，及時記錄出各崗位評提成果，涉及均值、方差、離散分布等。后勤人員后勤人員負(fù)責(zé)協(xié)助其她操作組人員和專家組工作，涉及原始數(shù)據(jù)錄入、表單復(fù)印、收發(fā)等。專家構(gòu)成員專家構(gòu)成員負(fù)責(zé)依照崗位評價因素，客觀地對所有崗位關(guān)于因素進(jìn)行評分。專家構(gòu)成員構(gòu)成應(yīng)當(dāng)可以代表公司各部門規(guī)定；專家構(gòu)成員應(yīng)當(dāng)對公司經(jīng)營運作有非常清晰理解和理解，同步能客觀、公正地看待各部門之間利益關(guān)系。在公司內(nèi)部專家局限性狀況下，可以聘請同行業(yè)其她單位關(guān)于專家。專家構(gòu)成員普通為9～15人。人數(shù)過多會使數(shù)據(jù)記錄解決工作量太大，人數(shù)太少會導(dǎo)致記錄成果不可靠。培訓(xùn)階段培訓(xùn)階段重要涉及討論擬定評價方案因素設(shè)計和權(quán)重分派、對專家構(gòu)成員進(jìn)行崗位評價培訓(xùn)、與專家構(gòu)成員討論選取擬定標(biāo)桿崗位、對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)等。討論擬定評價方案因素設(shè)計和權(quán)重分派這是崗位評價非常重要一步，普通由外部服務(wù)機(jī)構(gòu)或者公司人力資源管理者提出因素設(shè)計方案，該方案在全體專家成員充分討論、獲得共識基本上，形成最后方案。崗位評價因素涉及崗位責(zé)任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和環(huán)境因素4個方面，普通狀況下，崗位責(zé)任、知識技能、崗位性質(zhì)占有比較多分?jǐn)?shù)，環(huán)境因素占有比較少分?jǐn)?shù)。經(jīng)常采用方案是：崗位責(zé)任因素375分，知識技能因素375分，崗位性質(zhì)因素200分，工作環(huán)境因素50分。普通狀況下，不必調(diào)節(jié)大類因素總分分派。因素設(shè)計重要涉及3個環(huán)節(jié)：1)

逐個討論擬定每大類各小項因素設(shè)立與否必要，與否需要剔除某些因素，與否尚有需要添加其她因素；2)

討論各小項因素分值分派；3)

擬定各小項因素評價分?jǐn)?shù)以及原則設(shè)定，如表3-7所示。表3-7崗位評價因素分值及評價原則

（2）專家構(gòu)成員、操作人員進(jìn)行崗位評價培訓(xùn)對專家構(gòu)成員以及操作人員進(jìn)行崗位評價培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及崗位評價某些基本知識、崗位評價流程、崗位評價注意事項等各方面。專家構(gòu)成員各自獨立進(jìn)行崗位評價，除非征得主持人批準(zhǔn)，否則不可互相討論。在提出問題后，由主持人負(fù)責(zé)主持人們進(jìn)行討論。專家構(gòu)成員應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時參加崗位評價培訓(xùn)以及崗位評價試打分、正式打分、重打分等各環(huán)節(jié)工作，不得缺席或請她人頂替，以保證整個評價過程一致性。為保證評價過程正常進(jìn)行，在崗位評價試打分、正式打分、重打分等過程中，所有專家構(gòu)成員和主持人不得離開現(xiàn)場，不得接聽手機(jī)等。（3）與專家構(gòu)成員討論選取擬定標(biāo)桿崗位標(biāo)桿崗位普通是公司各層面有代表性崗位，最佳能分布到各崗位序列和崗位層級，普通選取非常重要、比較重要、不很重要中層和基層管理崗位以及典型技術(shù)崗位各一種。3.試打分階段在正式進(jìn)行崗位評價前，應(yīng)先對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分。標(biāo)桿崗位試打分過程也是專家們對28因素統(tǒng)一結(jié)識過程，在此應(yīng)擬定如下關(guān)于內(nèi)容：（1）相對原則差大小相對原則差指各因素評分原則差與平均分值比值，依照經(jīng)驗數(shù)據(jù)，相對原則差普通不應(yīng)超過30%。如果相對原則差超過30%，該項因素就應(yīng)當(dāng)重新打分。（2）平均值與否合理平均值指各標(biāo)桿崗位評分記錄成果，普通去掉一種最大值，去掉一種最小值。如果專家組半數(shù)以上成員以為標(biāo)桿崗位評提成果不夠合理，則該崗位所有或某些因素應(yīng)重新打分，這時，對這個崗位比較理解專家應(yīng)充分刊登意見，糾正不對的結(jié)識，重新評價可以超過兩次，直到獲得一致意見。對標(biāo)桿崗位試打分目在于，基本擬定公司分值分布趨勢，在正式打分階段，要參照標(biāo)桿崗位打分，進(jìn)行相對比較，因而標(biāo)桿崗位評價要精確。4.評價階段評價階段是崗位評價主體階段，普通需要耗費比較長時間。崗位評價普通以部門為序進(jìn)行，每個部門、每個崗位依次進(jìn)行崗位評價。崗位評價過程如下：（1）崗位簡介由主持人宣讀將要被評價崗位崗位闡明書。（2）專家組打分由專家構(gòu)成員依照崗位闡明書單獨對各崗位進(jìn)行評分。（3）評分?jǐn)?shù)據(jù)解決由操作構(gòu)成員對評分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行錄入、解決。（4）重打分如果某崗位某項因素評價成果相對原則差較大，則該項因素應(yīng)重新打分；如果某崗位需要重新打分因素過多，則整個崗位須重新打分。重打分之前，對這個崗位比較理解專家構(gòu)成員應(yīng)充分刊登意見，以糾正不對的結(jié)識。重新評分不超過兩次，并以最后一次為準(zhǔn)。1.5.328因素法崗位評價特點28因素法崗位評價通過明確要素定義量化評價，崗位價值是若干要素評價分?jǐn)?shù)總和，評估數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)分析、解決和調(diào)節(jié)，比較科學(xué)；評估流程科學(xué)、規(guī)范，因而評價成果比較穩(wěn)定、有效；評價成果可以反映崗位間差距大小，評價成果容易被人理解和接受，評估精確性高。這種辦法合用性和穩(wěn)定性都較好，能合用幾乎所有崗位人員，因而這種辦法在公司界得到廣泛應(yīng)用。這種辦法缺陷是：工作量大，較為費時費力，需要耗費重要管理者大量時間和精力；另一方面，在選定評價要素以及分值設(shè)定、原則設(shè)定過程中，依然帶有主觀性。2崗位評價案例XJ集團(tuán)是總部位于G省制造業(yè)公司集團(tuán)，在全國各地?fù)碛薪?0家全資子公司。XJ集團(tuán)下設(shè)人力資源部、財務(wù)管理部、營銷管理部、生產(chǎn)運營部、技術(shù)質(zhì)量部、戰(zhàn)略發(fā)展部、公共關(guān)系部和綜合管理部。底，公司進(jìn)行了薪酬績效管理變革。公司崗位分為總部管理崗位序列、子公司管理崗位序列、操作工人序列和技術(shù)工人序列等幾種序列；總部管理崗位序列劃分為公司董事長、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、部門經(jīng)理、部門主管及部門普通員工等若干層級；在進(jìn)行崗位評價時，對集團(tuán)總部職能部門員工和子公司部長級以上崗位員工使用28因素法進(jìn)行崗位評價，對子公司部長級如下崗位員工采用排序法進(jìn)行崗位評價。2.128因素法崗位評價方案2.1.1因素選取和分值擬定28因素法涉及因素涉及：崗位責(zé)任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素，4項因素總薪點為1000，詳細(xì)如表3-8所示。表3-828因素法因素設(shè)計及分值2.1.21.組建崗位評價專家組和崗位評價工作組（1）崗位評價專家組專家組負(fù)責(zé)依照崗位評價因素客觀地對所有崗位進(jìn)行評分。專家構(gòu)成員在集團(tuán)總部工作年限應(yīng)不少于2年，對總部各部門業(yè)務(wù)比較理解。本次崗位評價專家組由財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、公共關(guān)系總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、行政總監(jiān)、子公司代表2個以及其她集團(tuán)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)（部長以上）5名構(gòu)成，總計15人。（2）崗位評價工作組崗位評價工作組由1名主持人與3名工作人員構(gòu)成。主持人在主持過程中負(fù)責(zé)推動評價進(jìn)程，組織專家討論每項分?jǐn)?shù)成果與否合理，在不能獲得一致意見時組織專家進(jìn)行少數(shù)服從多數(shù)表決。主持人不參加打分。崗位評價主持人由管理征詢公司征詢顧問擔(dān)任。1名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)助主持人、專家組工作，宣布打提成果；另兩名工作人員負(fù)責(zé)打提成果錄入和記錄。管理征詢公司有2～3名顧問參加組織、協(xié)調(diào)工作。2.評估前期準(zhǔn)備（1）標(biāo)桿崗位擬定標(biāo)桿崗位普通選取各層面有代表性崗位，最佳能分布到各部門。本次崗位評價擬定標(biāo)桿崗位建議為：技術(shù)總監(jiān)、考核部部長、保安、子公司總經(jīng)理及灌裝車間主任5個崗位。（2）試打分在正式進(jìn)行崗位評價前，應(yīng)一方面對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分。對標(biāo)桿崗位試打分目在于基本擬定公司薪點分布趨勢。后來按部門對各崗位分別進(jìn)行評估時，要參照標(biāo)桿崗位打分，進(jìn)行相對比較，因而標(biāo)桿崗位打分必要精確。標(biāo)桿崗位打分過程也是專家們對28因素結(jié)識統(tǒng)一過程。依照經(jīng)驗數(shù)據(jù)，相對原則差（即各因素評分去掉最高分和最低分后原則差與平均值比值）普通不應(yīng)超過30%。如果相對原則差超過30%，該項因素就應(yīng)重新打分；如果某崗位超差因素多于3個，則整個崗位須重新打分。如果專家組半數(shù)以上成員以為標(biāo)桿崗位評提成果不夠合理，則該崗位或該項因素應(yīng)重新打分。這時，對這個崗位比較理解專家應(yīng)充分刊登意見，糾正不對的結(jié)識。（3）被評估崗位順序該順序依次為：綜合管理總部崗位，人力資源總部崗位，財務(wù)管理中心崗位，公共關(guān)系總部崗位，生產(chǎn)管理中心崗位，技術(shù)管理中心崗位，質(zhì)量管理中心崗位，營銷管理中心崗位，基建處崗位，子公司財務(wù)總監(jiān)，子公司品質(zhì)管理部部長，子公司行政人事部部長，子公司廠長，子公司生產(chǎn)技術(shù)部部長，子公司釀造車間主任，子公司動力設(shè)備車間主任，子公司收瓶部部長，子公司銷售總經(jīng)理，子公司銷售管理部部長，子公司市場部部長，子公司銷售分公司經(jīng)理。3.評估環(huán)節(jié)（1）崗位簡介主持人簡介集團(tuán)公司總部各部門職責(zé)，各總監(jiān)或部門負(fù)責(zé)人簡介該部門崗位狀況，子公司代表簡介子公司崗位狀況。（2）專家組打分專家構(gòu)成員對各崗位進(jìn)行評分。（3）評分?jǐn)?shù)據(jù)解決由工作組人員對評提成果進(jìn)行錄入、解決。（4）重打分如果某崗位某項因素評估成果相對原則差超過30%，則該項因素應(yīng)重新打分；如果某崗位超差因素多于3個，則整個崗位重新打分。重新評分不超過兩次，并以最后一次為準(zhǔn)。（5）崗位評價成果擬定專家組崗位評價結(jié)束后，工作組對崗位評價數(shù)據(jù)進(jìn)行解決，獲得各崗位價值評分。崗位評價因素評分原則28因素法評分原則如表3-9所示。表3-928因素法評分原則2.2排序法崗位評價方案2.2.1崗位分類咱們建議將集團(tuán)子公司部長如下崗位分為兩類：職能部門員工、工人。然后，對兩類人員分別進(jìn)行排序法崗位評價。2.2.2因素選取排序法崗位評價是依照各崗位工作性質(zhì)和對公司重要性，從高到低將各崗位予以一一排列。排序根據(jù)是該崗位整體性