企業(yè)如何選、育、留人

企業(yè)如何選、育、留人主講人鐘渝目錄1、企業(yè)如何用人2、企業(yè)如何留人3、企業(yè)如何育人1、企業(yè)如何用人用人的前提：1、如何理解知人善任？2、用人的什么？3、如何用？把握人的心理和行為規(guī)律心理活動(dòng)與行為的不統(tǒng)一性心理與行為關(guān)系的規(guī)律性心理活動(dòng)的內(nèi)隱性與外顯性行為的復(fù)雜性與可預(yù)測性關(guān)于人的定律1人們將按照他們所受到的禮遇行事。你的主導(dǎo)思想最終將改變你自己思想的東西總會(huì)表現(xiàn)出來只要對一個(gè)人的能力表示有信心，就可以在實(shí)際上增強(qiáng)他的信心人的所有行為都是有目的的每個(gè)人只能在某種程度上受到激勵(lì)關(guān)于人的定律2人的思想方法和行為方式總帶著生活經(jīng)歷的烙印滿足別人對自尊的欲望，別人自然會(huì)變得更友好，更討人喜歡。人的期望是隨環(huán)境的變化而變化的人的自我評價(jià)更多受環(huán)境的影響道理上能接受的東西感情上不一定接受關(guān)于人性人的欲望是永無止境的人的本性是自我中心的每個(gè)人都渴望得到贊許每個(gè)人都很關(guān)注別人對自己的看法每個(gè)人都在尋找機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己每個(gè)人都認(rèn)為自己很重要，或與眾不同沒有滿足的“自我”是充滿敵意的。關(guān)于能力的命題人的能力在理論上是無限的，實(shí)際上是有限的。一個(gè)人不可能勝任太多的工作一項(xiàng)工作不可能任何人都勝任每個(gè)人都有自己最擅長的工作和最不擅長的工作人的行為機(jī)制

環(huán)境需要?jiǎng)訖C(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)刺激挫折獎(jiǎng)懲價(jià)值觀個(gè)性能力七種能力舉例知覺的特性選擇性整體性理解性恒常性你看到的是什么？你看到的又是什么？說明什么？眼見不為實(shí)我們看到什么取決于我們注意什么我們聽到什么取決于我們想聽什么。MBTI(Myers-BriggsTypeIndicator共有100個(gè)問題僅在美國本土每年就有二百萬人接受MBTI測驗(yàn)。使用MBTI的組織包括蘋果電腦、AT&T、施樂、GE、3M等公司以及美國空軍。MBTI的四個(gè)維度外向的(extroverted)或內(nèi)向的(introverted)(E或I)，領(lǐng)悟的(sensing)或直覺的(intuitive)(S或N)，思維的(thinking)或情感的(feeling)(T或F)，感知的(perceiving)或判斷的(judging)(P或J)MBTI舉例INTJ型人是幻想家，他們有創(chuàng)造性思想,并有極大的驅(qū)動(dòng)力實(shí)現(xiàn)自己的想法和目標(biāo).他們的特點(diǎn)是懷疑、批判、獨(dú)立、決斷、甚至常常有些頑固。ESTJ型人為組織者,他們很現(xiàn)實(shí),很實(shí)際,實(shí)事求是,有著從事商業(yè)和機(jī)械工作的天生頭腦，善長組織和操縱活動(dòng).

MBTI舉例ENTP型人則為抽象思考家,他們敏捷、聰明、擅長處理很多方面的事務(wù)。這種人在解決挑戰(zhàn)性任務(wù)方面資源豐富，但在常規(guī)工作方面則較為消極。對13位著名公司的創(chuàng)始人和企業(yè)家包括蘋果電腦公司、聯(lián)邦快遞公司、本田汽車公司、微軟公司、和索尼公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)這13個(gè)人物均為直覺思維型。這一結(jié)果十分有趣，因?yàn)橹庇X思維型人僅占總?cè)藬?shù)的5%。五維度模型大五與績效相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)這些人格維度與工作績效之間有著重要關(guān)系。研究對以下五類人員進(jìn)行了調(diào)查：專業(yè)人員（包括工程師，建筑師，會(huì)計(jì)師和律師），警察，管理者，推銷員，半熟練和熟練工人。研究結(jié)果對于所有人員來說,責(zé)任心可以預(yù)測工作績效。對于其它人格維度,其預(yù)測力取決于績效標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)群二項(xiàng)因素。外傾性可以預(yù)測管理和銷售職位的工作績效。經(jīng)驗(yàn)的開放性在預(yù)測培訓(xùn)有效性方面也十分重要。目前尚不清楚的問題是為什么情緒的穩(wěn)定性與工作績效無關(guān)。A型人格

有些人總愿意從事高強(qiáng)度的競爭活動(dòng)，并長期有種時(shí)間上的緊迫感。這些人就擁有A型人格。A型人格者“總是不斷驅(qū)動(dòng)自己要在最短的時(shí)間里干最多的事，并對阻礙自己努力的其他人或事進(jìn)行攻擊。”北美的文化高度推崇這種特點(diǎn)，而且它與進(jìn)取心和物質(zhì)利益的獲得有直接的相關(guān)。中國文化則相反。A型人格表現(xiàn)為1運(yùn)動(dòng)、走路和吃飯的節(jié)奏很快；2對很多事情的進(jìn)展速度感到不耐煩；3總是試圖同時(shí)做兩件以上的事情；4無法處理休閑時(shí)光；5著迷于數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。B型人格Ｂ型人格“很少因?yàn)橐獜氖虏粩嘣龆嗟墓ぷ骰蛞獰o休止地提高工作效率而感到焦慮。”B型人格的表現(xiàn)1.從來不曾有時(shí)間上的緊迫感以及其它類似的不適感；2.認(rèn)為沒有必要表現(xiàn)或討論自己的成就和業(yè)績，除非環(huán)境要求如此；3.充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切代價(jià)實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平；4.充分放松而不感到內(nèi)疚。A型人的特點(diǎn)A型人常處于中度至高度的焦慮狀態(tài)中。他們不斷給自己施加時(shí)間壓力，總為自己制定最后期限。A型人是速度很快的工人，他們對數(shù)量的要求高于對質(zhì)量的要求。從管理角度來看，A型人表現(xiàn)為愿意長時(shí)間從事工作，但他們的決策欠佳也絕非偶然，因?yàn)樗麄冏龅奶炝恕型人很少有創(chuàng)造性，因?yàn)樗P(guān)注的是數(shù)量和速度，常常依賴過去經(jīng)驗(yàn)解決自己當(dāng)前面對的問題。他們很少根據(jù)環(huán)境的不同挑戰(zhàn)水平改變自己的反應(yīng)方式，因而他們的行為比B型人更易于預(yù)測。工作與人格類型盡管A型人工作十分勤奮，但B型人常常占據(jù)組織中的高層職位。最優(yōu)秀的推銷員常常是A型人格，但高級管理人員卻常常是B型人格。原因在于A型人格傾向于放棄對質(zhì)量的追求，而僅僅追求數(shù)量，然而在組織中“晉升常常授予那些睿智而非匆忙，機(jī)敏而非敵意，有創(chuàng)造性而非僅有好勝心的人。”人際行為互動(dòng)模式由管理、指導(dǎo)、教育等行為導(dǎo)致尊敬和順從反應(yīng)由幫助、支持、同情等行為導(dǎo)致信任和接受反應(yīng)由贊同、合作、友好等行為導(dǎo)致協(xié)助或友誼等反應(yīng)由尊敬、贊揚(yáng)、求助等行為導(dǎo)致勸導(dǎo)或幫助等反應(yīng)人際行為互動(dòng)模式（2）由懦弱、禮貌、服從等行為導(dǎo)致驕傲或控制等反應(yīng)由反抗、駭異、厭倦等行為導(dǎo)致懲罰或拒絕等反應(yīng)由攻擊、懲罰、責(zé)罵等行為導(dǎo)致仇恨和反抗等反應(yīng)由夸張、拒絕、自惱等行為導(dǎo)致不信任或自卑等反應(yīng)人際知覺首因效應(yīng)與近因效應(yīng)（第一印象）刻板印象暈輪效應(yīng)推理效應(yīng)投射效應(yīng)了解管理定律“南風(fēng)”定律：也稱“溫暖”定律，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說明一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”定律，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)“人情味”，盡力解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，使下屬真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)工作的積極性。“金魚缸”定律：金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚?！敖痿~缸”定律運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。帕金森定律英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會(huì)對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。250定律美國著名推銷員拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。他認(rèn)為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，因?yàn)槿藗円话惆炎约菏艿降膬?yōu)良服務(wù)認(rèn)為是理所當(dāng)然的，所以，可能只給25個(gè)人提及。反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。因?yàn)槿藗儠?huì)把自己的不滿告訴更多的人！這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認(rèn)真對待身邊的每一個(gè)人，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的身后，都有一個(gè)相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個(gè)人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片?！鞍⒖α蛩沟哪_跟”定律希臘神話里有英雄叫阿喀硫斯，他的母親在生他后，捏著他的腳跟在冥河浸泡，從而使他全身刀槍不入，戰(zhàn)無不勝，但最終還是被敵人發(fā)現(xiàn)其被捏住而沒有被浸泡的腳跟，這一致命的弱點(diǎn)，使他的腳跟最終在戰(zhàn)斗中被射中而命喪沙場。作為企業(yè)的管理者們，固然宏觀上掌握大局是正確的選擇，但細(xì)節(jié)上往往不去注意，不拘小節(jié)，不修邊幅，疏忽自己的細(xì)小的弱點(diǎn)，便會(huì)被利用。內(nèi)在的力量往往要靠外在的行為來體現(xiàn)的，小小的弱點(diǎn)就會(huì)導(dǎo)致管理者的權(quán)威喪失。因此，作為一個(gè)管理者，一定要注意：自己是否也存在“阿喀硫斯的腳跟”。

用人的困境用人不疑疑人不用用人要疑，要靠制度來防止疑人要用，重在考察用人與育人并重用人靠制度育人靠文化依據(jù)：秦國改革家商鞅：變法以治；更禮以教制度與文化的雙重作用制度允許人們以合理合法的方式惟利是圖文化引導(dǎo)人們以自覺自愿的方式從善如流用人的四個(gè)原則賢者居上能者居中巧者居下智者居側(cè)用人的六個(gè)要領(lǐng)職責(zé)明確人職匹配權(quán)力充分利益到位監(jiān)督及時(shí)獎(jiǎng)懲相陪2、企業(yè)如何留人A：什么是留人如何理解留人要留心？什么是心？B：認(rèn)識人心人心不足嗎？人心叵測嗎？員工為什么會(huì)留下？待遇吸引感情吸引人格吸引事業(yè)吸引理念吸引理想吸引感情是什么？感情是客觀事物是否符合自己內(nèi)心需要的主觀體驗(yàn)感情以人的需要為轉(zhuǎn)移感情的反應(yīng)方式和強(qiáng)度有差異工作中的情緒管理正在引起人們的普遍關(guān)注！職業(yè)留人關(guān)于職業(yè)生涯的小案例：在20世紀(jì)90年代，中國某民營企業(yè)的20多名中高層管理人員普遍變得缺乏激情，對工作的興趣不象前幾年那么高漲了，不僅董事會(huì)發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象，連這些人自己也覺得打不起精神，卻也說不清為什么。其中多數(shù)人對于整天忙忙碌碌發(fā)出了疑問：為了什么呢？錢也不少了，位置也沒得升了，還有什么希望呢？由于看不到任何升遷機(jī)會(huì)，這些人員的士氣大為挫傷，進(jìn)而引發(fā)組織承諾的降低、工作績效的下降以及辭職率的升高。職業(yè)高原：“職業(yè)高原”是指職業(yè)生涯發(fā)展過程中職務(wù)晉升可能性非常小或沒有晉升機(jī)會(huì)的境況。職業(yè)高原產(chǎn)生的原因職業(yè)高原軟件問題市場與銷售原因生產(chǎn)與安裝質(zhì)量配件質(zhì)量研發(fā)組織問題項(xiàng)目管理工程的不穩(wěn)定特性客戶個(gè)性化要求太多個(gè)性化補(bǔ)丁通用化盲目跟進(jìn)競爭對手缺少立項(xiàng)論證缺少研發(fā)過程控制不同產(chǎn)品兼容性差單機(jī)軟件不穩(wěn)定整體規(guī)劃不夠項(xiàng)目組間溝通障礙缺少文檔化、模塊化管理數(shù)據(jù)庫不穩(wěn)定非正常使用或要求換型測試不夠求成本不求質(zhì)量采購檢驗(yàn)少生產(chǎn)測試不夠安裝沒有記錄生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)不夠網(wǎng)站信息功能利用少售后人員素質(zhì)不夠項(xiàng)目人員安排欠佳項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)不合適魚骨圖工作滿意度低的原因?qū)е鹿ぷ鞑粷M的原因人的性格特征任務(wù)與角色管理者與同事報(bào)酬與福利工作不滿工作撤出工作撤出的表現(xiàn)行為改變身體上的工作撤出心理上的工作撤出從工作不滿到工作撤出的模型職業(yè)開發(fā)與人的全面發(fā)展人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，組織有義務(wù)最大限度利用人力資源的能力，并為每個(gè)人都提供一個(gè)不斷成長以及挖掘個(gè)人最大潛力和創(chuàng)造職業(yè)成功的機(jī)會(huì)。這是留住人才的有效途徑這種趨勢得到強(qiáng)化的一個(gè)信號是，許多組織越來越重視職業(yè)開發(fā)。什么是職業(yè)開發(fā)？職業(yè)開發(fā)是在確保個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與整個(gè)組織目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，以期實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織需求之間的最佳匹配。職業(yè)開發(fā)的目的在于確保個(gè)人與組織需求之間的匹配。職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)管理職業(yè)開發(fā)包含兩個(gè)過程：職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)管理。職業(yè)開發(fā)圖示員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)組織發(fā)展目標(biāo)職業(yè)開發(fā)目標(biāo)目標(biāo)：追求自我實(shí)現(xiàn)自我適性評價(jià)未來職務(wù)設(shè)計(jì)生涯發(fā)展規(guī)劃自我啟發(fā)、成長員工個(gè)人需求目標(biāo)：有效利用人才把握人才需求動(dòng)向?qū)崿F(xiàn)量才實(shí)用目標(biāo)計(jì)劃性人才培育掌握經(jīng)營策略重點(diǎn)組織發(fā)展需求員工個(gè)人不斷成長組織不斷發(fā)展職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃強(qiáng)調(diào)個(gè)人在職業(yè)生涯發(fā)展中的主觀能動(dòng)性，是個(gè)人為了了解和控制自身的職業(yè)生涯而實(shí)施的一項(xiàng)行動(dòng)，它包括個(gè)人評估和了解自身的優(yōu)勢與劣勢，組織存在的機(jī)會(huì)與限制，從而選擇和確定自己的職業(yè)目標(biāo)，并為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行的一系列準(zhǔn)備工作，如接受培訓(xùn)，積累工作經(jīng)驗(yàn)等。職業(yè)規(guī)劃技能：著名的職業(yè)開發(fā)專家霍爾（Hall）教授將個(gè)人應(yīng)該掌握的職業(yè)規(guī)劃技能概括為如下六個(gè)方面：知道是什么—即要了解組織中存在的機(jī)會(huì)、威脅和要求；知道為什么—了解自己追求職業(yè)生涯的意義、動(dòng)機(jī)和興趣；知道在哪里—了解職業(yè)生涯體系內(nèi)部的進(jìn)入、培訓(xùn)和提升的位置和邊界；知道是誰—了解該如何構(gòu)建有利于自己職業(yè)生涯發(fā)展的人際關(guān)系；知道什么時(shí)候—了解職業(yè)生涯發(fā)展的時(shí)間表和活動(dòng)選擇；知道怎樣做—了解和掌握有助于有效承擔(dān)任務(wù)和職責(zé)的技能和智慧。職業(yè)開發(fā)中領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任對組織和員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與員工進(jìn)行溝通分析員工個(gè)人的潛能和技能發(fā)展情況對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)和支持—參照組織目標(biāo)，協(xié)助員工確立生涯發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃—為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和提高的環(huán)境—協(xié)助員工解決培訓(xùn)和教育問題留什么人？華為的分類：核心員工；骨干員工；一般員工海爾的分類：優(yōu)秀員工；合格員工；臨時(shí)工高價(jià)值低價(jià)值普遍性核心人才特殊性人才輔助性人才一般性人才稀缺性

人力資源管理系統(tǒng)康奈爾大學(xué)的SNELL教授對人才的分類管理方式：提升核心能力支撐戰(zhàn)略核心人才：協(xié)商式管理一般人才：任務(wù)式管理特殊人才：對外合作式輔助人才：命令式管理提升企業(yè)核心能力留人的反面-合理的淘汰該淘汰的人不淘汰，就是對該留住的人的最大懲罰通過淘汰不合格的員工，可以穩(wěn)定合格和優(yōu)秀的員工如何淘汰？績效指標(biāo)合理績效標(biāo)準(zhǔn)明確系統(tǒng)的晉升和考核制度完善的退出制度解決后顧之憂績效的個(gè)體差異模型個(gè)性能力背景習(xí)慣背景知識背景技能任務(wù)習(xí)慣任務(wù)知識任務(wù)技能背景績效任務(wù)績效管理者的績效維度管理者工作任務(wù)績效個(gè)體特質(zhì)績效人際績效決策跟蹤、檢查和監(jiān)督解決問題人員配置授權(quán)組織、計(jì)劃考核和獎(jiǎng)懲指導(dǎo)培養(yǎng)下屬激勵(lì)建立制度和規(guī)范審核創(chuàng)新行為敬業(yè)行為學(xué)習(xí)自律行為公正行為維護(hù)公司利益承擔(dān)責(zé)任容忍行為勇氣行為追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)樹立威信凝聚下屬支持下屬溝通反饋協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)作維持良好工作關(guān)系指標(biāo)的界定概念與定義操作性定義以人力資源管理為例所以：考核指標(biāo)與對工作的期望與要求密切相關(guān)。成就動(dòng)機(jī)概念（C）的維度(D)和成分(E)成就動(dòng)機(jī)工作驅(qū)使緊張不能忍受低效率尋求中度挑戰(zhàn)尋求反饋持續(xù)工作即使遇到挫折也堅(jiān)持不懈當(dāng)出現(xiàn)很小的錯(cuò)誤時(shí)馬上保證不再犯更愿意從事有挑戰(zhàn)性的工作而不是常規(guī)工作愿意承擔(dān)中度風(fēng)險(xiǎn)的工作而不是高風(fēng)險(xiǎn)的工作從工作中擠出時(shí)間做任何事情都很勉強(qiáng)即使在家里也思考工作沒有什么愛好不喜歡和慢而無效率的人一起工作尋求關(guān)于工作做得好壞的反饋需要立即反饋EEEEEEEEECD1D3D2D4D5EE淘汰的具體方法通過競爭淘汰通過考核淘汰通過文化淘汰什么時(shí)候淘汰從公司成立開始建立競爭和淘汰的文化每年都要淘汰淘汰的前提創(chuàng)業(yè)者的理念和決心不講個(gè)人交情的文化公開的制度留人的具體措施1、獲得成功時(shí)的滿足感；2、優(yōu)秀的工作得到承認(rèn)；3、改善和促進(jìn)工作；4、參與決策；5、增強(qiáng)責(zé)任感；6、自主地計(jì)劃和組織他們自己的工作；7、挑戰(zhàn)和個(gè)人成長。留人的思路讓優(yōu)秀人才的個(gè)人成長速度與企業(yè)的成長速度同步，是保留人才的最好途徑。培訓(xùn)專題123、企業(yè)如何育人為什么要育人？人需要引導(dǎo)從社會(huì)人到組織人提高對組織的認(rèn)同改進(jìn)技能與改變態(tài)度職業(yè)生涯發(fā)展什么是勝任力？勝任力就是將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態(tài)度和個(gè)人特質(zhì)等描述出來。是業(yè)績優(yōu)秀者的行為表現(xiàn)?！皠偃瘟δＰ汀保╟ompetencymodel）是指組織當(dāng)中特定的工作崗位所要求的與高績效相關(guān)的一系列素質(zhì)或素質(zhì)組合，這些素質(zhì)是可分級的、可被測評的。事實(shí)與數(shù)據(jù)：沒效果4%目前還不知道23%消極作用4%積極作用69%

資料來源:AmericanCompensationAssociationN=26重視人才開發(fā)有助于組織獲取競爭優(yōu)勢人力資源培訓(xùn)給組織中的新成員或在職者傳授完成本職工作所必需的基本技能或態(tài)度的過程。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的定義人力資源開發(fā)是指由組織設(shè)計(jì)的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動(dòng)，旨在為組織中的成員提供學(xué)習(xí)必要技能的機(jī)會(huì)，從而滿足當(dāng)前或?qū)砉ぷ鞯男枨?。培?xùn)與開發(fā)的作用1、提升員工的勝任能力，進(jìn)而提高工作績效2、提高員工的工作滿意度和安全水平3、建立優(yōu)秀的組織形象，吸納和維系人才

培訓(xùn)與開發(fā)的職責(zé)2、人力資源部門1）中長期培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃與年度培訓(xùn)計(jì)劃的編制與管理；2）以專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，支持各個(gè)部門進(jìn)行人員的培訓(xùn)開發(fā)工作；包括：A）提供培訓(xùn)資源上的保證；B）培訓(xùn)管理，包括培訓(xùn)方案評估、培訓(xùn)過程監(jiān)控、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)檔案管理等；3）培訓(xùn)制度、程序的制定與監(jiān)控；4）培訓(xùn)成本與費(fèi)用管理。企業(yè)管理人員的勝任力戰(zhàn)略性思考能力理解和領(lǐng)悟能力資源整合能力學(xué)習(xí)和應(yīng)變能力人際關(guān)系能力實(shí)施執(zhí)行能力人力資源管理的增值角色請問對成人進(jìn)行培訓(xùn)

有哪些特點(diǎn)？成人學(xué)習(xí)理論成人需要知道他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)成人有進(jìn)行自我指導(dǎo)的需求成人可為學(xué)習(xí)帶來更多的與工作有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)成人是帶著一定的問題去參與學(xué)習(xí)的成人受內(nèi)部和外部的激勵(lì)而學(xué)習(xí)成人的特點(diǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素1.自我意識實(shí)踐所學(xué)習(xí)到的內(nèi)容在輕松沒有壓力的環(huán)境中學(xué)習(xí)2.更多經(jīng)驗(yàn)學(xué)員需要參與:與過去,現(xiàn)在和將來的經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系在一起需要幫助和指導(dǎo)3.學(xué)習(xí)需求成人必須知道為什么他們要學(xué)習(xí)當(dāng)培訓(xùn)能夠滿足他們需求的時(shí)候,他們就會(huì)很積極如果他們能夠看出用處的話,將來他們會(huì)考慮這些方法和工具依據(jù)成人的特點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目

設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素入職培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)有效培訓(xùn)體系（ETS）的建立需求分析績效評價(jià)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)實(shí)施開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作流程圖培訓(xùn)需求分析為什么培訓(xùn)（WHY）培訓(xùn)什么（WHAT）培訓(xùn)誰（WHOM）培訓(xùn)準(zhǔn)備培訓(xùn)誰（WHO）在哪里培訓(xùn)（WHERE）培訓(xùn)時(shí)間（WHEN）根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果確定培訓(xùn)目標(biāo)制定培訓(xùn)計(jì)劃確定評估標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)實(shí)施（HOW）過程控制結(jié)果反饋培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)組織實(shí)施與過程監(jiān)控培訓(xùn)效果評估與反饋培訓(xùn)需求分析組織分析工作任務(wù)分析人員分析

組織分析

組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者和同事對培訓(xùn)活動(dòng)的支持培訓(xùn)資源：培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時(shí)間、與培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識培訓(xùn)的外包(Outsourcing)你們在設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)方面有哪些經(jīng)驗(yàn)？你組織的人員任職資格要求是什么？你能夠舉一個(gè)你曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項(xiàng)目嗎？你能否提供一些你所服務(wù)過的客戶的參考資料？你有哪些證據(jù)可以證明你提供的培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的？

任務(wù)分析的步驟工作任務(wù)分析記錄表工作任務(wù)分析記錄表第一欄：列出某項(xiàng)工作的主要任務(wù)和子任務(wù)。第二欄：說明執(zhí)行任務(wù)和子任務(wù)的頻率。第三欄：說明每項(xiàng)任務(wù)和子任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)。第四欄：說明在什么條件下完成任務(wù)和子任務(wù)。第五欄：列出每項(xiàng)任務(wù)和子任務(wù)所必需的技能和知識。第六欄：說明最好是在崗學(xué)習(xí)還是脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。人員分析人員培訓(xùn)需求==理想化的(規(guī)范化的)工作績效-實(shí)際的工作績效差距(GAP)分析

不同級別的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)辦事人員組織分析人員分析任務(wù)分析培訓(xùn)對實(shí)現(xiàn)我們的組織目標(biāo)重要嗎？培訓(xùn)將會(huì)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？哪些部門需要培訓(xùn)？我們具備一定知識、技術(shù)、能力的公務(wù)員嗎？我愿意花錢搞培訓(xùn)嗎？要花多少錢？哪些人需要接受培訓(xùn)？在哪些工作領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)可以有效地提高工作效率？我有資金來購買培訓(xùn)產(chǎn)品和服務(wù)嗎？領(lǐng)導(dǎo)會(huì)支持培訓(xùn)嗎？我怎樣確定出需要培訓(xùn)的人員？哪些任務(wù)需要培訓(xùn)？該任務(wù)需要具備哪些知識、技能或其他特點(diǎn)？技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察法調(diào)查問卷閱讀技術(shù)手冊和記錄訪問專門項(xiàng)目專家得到有關(guān)工作環(huán)境的資料將評估活動(dòng)對工作的干擾降至最低費(fèi)用低廉可從大量人員那里搜集信息易于對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行歸納總結(jié)有關(guān)工作程序的理想信息來源目的性強(qiáng)獲取新工作所包含的任務(wù)信息利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題，問題的原因及解決辦法需要水平高的觀察者雇員的行為方式有可能因被觀察而受到影響時(shí)間長回收率可能會(huì)很低，有些答案不符合要求不夠具體你可能不了解技術(shù)術(shù)語材料可能已經(jīng)過時(shí)費(fèi)時(shí)分析難度大需要水平高的訪問者培訓(xùn)與開發(fā)的方法個(gè)別指導(dǎo)案例研究行為示范工作輪換有計(jì)劃的教學(xué)仿真模擬培訓(xùn)管理游戲開會(huì)研討角色扮演職務(wù)實(shí)習(xí)OJT培訓(xùn)計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)培訓(xùn)課程項(xiàng)目設(shè)計(jì)系統(tǒng)方法確定培訓(xùn)需求進(jìn)行培訓(xùn)方式分析明確可衡量的培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行受訓(xùn)者背景分析進(jìn)行培訓(xùn)資源分析開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容教材進(jìn)行培訓(xùn)試驗(yàn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)途徑方略設(shè)計(jì)培訓(xùn)媒體方略設(shè)計(jì)培訓(xùn)評估方略培訓(xùn)師資甄選標(biāo)準(zhǔn)

1.TrainingExperience培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)2.SubjectMatterKnowledge專業(yè)知識3.WorkingExperience實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)4.CommitmenttoTrainingCourses對培訓(xùn)任務(wù)的承諾5.AvailabilityandLongTermCooperationPossibility長期任教的可能性

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化——要成功地完成培訓(xùn)項(xiàng)目，受訓(xùn)者必須要有效且持續(xù)地將所學(xué)技能運(yùn)用于工作當(dāng)中,這被稱作培訓(xùn)轉(zhuǎn)化。（Transferoftraining)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過程模型受訓(xùn)者特點(diǎn)動(dòng)機(jī)能力培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)營造學(xué)習(xí)環(huán)境應(yīng)用轉(zhuǎn)換理論使用自我管理戰(zhàn)略

學(xué)習(xí)保存

推廣維持維持與推廣維持——指長時(shí)間持續(xù)應(yīng)用新獲得的能力的過程。推廣——指受訓(xùn)者在遇到與學(xué)習(xí)環(huán)境類似但又不完全一致的問題和情況時(shí)，將所學(xué)技能（語言知識、動(dòng)作技能）等應(yīng)用于工作上的能力。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論理論強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點(diǎn)可預(yù)測且穩(wěn)定例子：設(shè)備使用培訓(xùn)激勵(lì)推廣理論一般原則運(yùn)用于多種不同的工作環(huán)境的特點(diǎn)不可預(yù)測且變化劇烈工作環(huán)境例子：人際關(guān)系技能的培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強(qiáng)