將公司文化與戰(zhàn)略融會貫通VIP

將公司文化與戰(zhàn)略融會貫通怎么將公司文化與戰(zhàn)略融會貫通假設(shè)一下，你所在的公司的高層經(jīng)理們驀地在一夜之間都病了，他們不能夠在短期內(nèi)回到公司繼續(xù)工作，你們的公司所面臨的將是怎樣的情況呢？有的公司可能會徹底癱瘓、終止運(yùn)營，而對于安康的公司來說，這種結(jié)果普通不會發(fā)生。安康的公司如何處理這樣的問題？答案是：他們在很長的一段時間里會象以前一樣繼續(xù)工作下去。普通的管理人員工會主動的尋找、設(shè)想和承受相關(guān)的職責(zé)，他們會努力尋覓創(chuàng)新的方法并制定出必要的決定以保證公司的持續(xù)運(yùn)營；普通的員工能夠保持他們的立場并愉快的承受領(lǐng)導(dǎo)，這不僅是因?yàn)榻M織內(nèi)部權(quán)力距離較大的員工們需要有人指導(dǎo)他們的工作，同時也因?yàn)楣镜目蛻羧耘f希翼得到最完善的效勞，而公司的全體員工必須去履行這種責(zé)任。如果按照上面安康的公司所采用的做法，公司能夠適應(yīng)并且盡快的調(diào)節(jié)由于高層領(lǐng)導(dǎo)缺失而帶來的變化，在一定時期內(nèi)可以保證穩(wěn)定運(yùn)營；但是，如果沒有適宜的管理方法和開展戰(zhàn)略，企業(yè)生存的另一個要求將會喪失，即組織停滯不前、沒有開展。長此以往，組織仍然會被市場所淘汰。通過研究一些缺乏高層明確的指揮、控制，或者迷失了公司開展慷慨向的公司，根據(jù)它們所呈現(xiàn)出來的狀態(tài)，我們可以歸納為以下兩點(diǎn)反映：1、員工們的潛能將被釋放出來，他們會主動的承受新的職責(zé)；2、公司能夠在一段時間內(nèi)生存，但是住手了開展。如果組織希翼持續(xù)開展、爭取將員工們的潛能釋放到最大，那么通過科學(xué)的管理方法制定適宜的管理戰(zhàn)略是必不可少的，下面我們將討論并處理上述兩種情況，設(shè)計一種過程導(dǎo)向的，逐步地、基于穩(wěn)定的企業(yè)文化的管理方法，通過將文化與戰(zhàn)略的徹底融合，為企業(yè)量身打造一套科學(xué)的管理體系。這套公司管理的流程由許多個步驟組成為一個閉環(huán)，每一個步驟是以上一個步驟為前提的。流程的每一步都由大量的分析、討論、輸出文件和與他人的交流構(gòu)成，它包含了公司的現(xiàn)狀、使命、愿景、環(huán)境分析、價值觀、愿景、開展方案和具體實(shí)施七個局部。由于它是一個動態(tài)的“永動機(jī)”，所以我們需要對這七方面進(jìn)行不斷的分析、定位、討論、修改、輸出的操作，從每日的我們“做”什么轉(zhuǎn)變到我們“如何”做才干夠獲得質(zhì)的飛越。下面，我們將按照步驟具體講解這套流程，究竟如何操作“過程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理”？過程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理第一步是對當(dāng)前的實(shí)際狀況進(jìn)行分析。具體任務(wù)是，正確的界定公司當(dāng)前業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域，然后在可靠、可行的根抵上準(zhǔn)備建立變化的流程，為下一步使命的制定提供匡助。我們可以用不同的方法來分析和確定公司目前的狀況，建議考慮的因素包括市場反映、產(chǎn)品組合、財務(wù)、技術(shù)水平、當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)等相關(guān)因素。當(dāng)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確界定后，關(guān)于競爭者的市場地位分析以及公司相對于競爭者的比擬分析將會展開。公司應(yīng)該在搜索并分析有關(guān)市場率先者、相關(guān)的技術(shù)、技術(shù)率先者、生產(chǎn)力率先者的詳細(xì)資料后得出結(jié)論，公司應(yīng)該判斷自己是否已經(jīng)處于本行業(yè)的核心企業(yè)之列。從外部的角度分析公司的開展?fàn)顩r是必須做的，特別是從客戶的角度分析自己，可以得知自己的缺乏與差距，究竟哪些方面還沒有滿足客戶的需求。這樣的一種外局部析方法能夠使公司對市場、競爭者以及技術(shù)的分析簡單化、客觀化。在市場定位完成后，公司應(yīng)該初步建立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，究竟客戶需要什么？我們?nèi)绾螡M足客戶的需求？對于公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的描述應(yīng)當(dāng)力求具體、言簡意賅，最后完成一份公司使命的陳述資料。這套公司使命的描述文件應(yīng)該清晰的表述出業(yè)務(wù)范圍，讓它作為公司員工行動的向?qū)В嬖V企業(yè)和員工哪些事情是必須做的，那些事情能夠做、那些事情不能夠做，我們現(xiàn)在有哪些業(yè)務(wù)、哪些業(yè)務(wù)我們還沒有開展。在建立了一份完整、準(zhǔn)確的公司使命文件之后，我們就可以通過SWOT（優(yōu)勢、劣勢、時機(jī)、威脅）矩陣分析公司的業(yè)務(wù)定位，SWOT分析可以匡助我們找出使命業(yè)務(wù)的潛力和薄弱環(huán)節(jié)。公司最理想的情況就是將業(yè)務(wù)徹底建立在自己的優(yōu)勢之上，盡量彌補(bǔ)或者躲開自己的弱勢和缺乏，充分利用時機(jī)，盡量消除風(fēng)險。我們在做SWOT分析的時候，就要徹底的、認(rèn)真分析各種優(yōu)勢、劣勢、時機(jī)和威脅、，但是，有些時候人們在分析時時常會將一些主觀偏見摻雜其中，我們應(yīng)該竭力防止。惟獨(dú)最老實(shí)的、客觀的、從批評性角度進(jìn)行的分析，才干夠得到最真正的數(shù)據(jù)。需要注意，在這套分析模型中，包含了一些可預(yù)期的變化、可能會影響業(yè)務(wù)的未來趨勢等環(huán)境因素，比方政策的變化、技術(shù)創(chuàng)新、市場變化、社會制度變革等等。接下來公司需要鑒別當(dāng)前正在支配和統(tǒng)治組織的主流觀念。價值觀是公司的靈魂，代表著企業(yè)的個性與特點(diǎn)，能夠?qū)⒆约号c其他同類的企業(yè)分開出來。價值觀是無形的，難以把握的，它滲透在公司的每一個角落，它是企業(yè)文化的重要組成局部，作用十分巨大。文化三角形按照透明度的不同將公司文化分為三個層次，每一層都包含假設(shè)干個文化要素，最下面的是里層，包括一些無形的要素；中間層大局部都是無形的，但是有時候能夠被人們識別；頂端的表層也稱顯示層，人們能夠識別、感知這一層里所有的文化要素。在這個模型里，外層的要素都是以內(nèi)層為根抵的，換句話說都內(nèi)層要素的衍生，是內(nèi)層要素的表現(xiàn)。在文化三角形里，價值觀作為企業(yè)里層文化和表層文化的中間聯(lián)結(jié)，令其地位顯得舉足輕重。一旦公司的價值觀確定，它將會被公開，并大范圍的傳播，并最終影響企業(yè)和員工的行為，這種轉(zhuǎn)化普通通過大量的對具體行為的理解和分析達(dá)成。對公司價值觀的分析對于組織非常重要，因?yàn)槿肆σ馗‖F(xiàn)的問題不一定是個人違反、違背制度造成的，而可能是由于文化三角矩陣?yán)镆氐暮缍ㄋ鶎?dǎo)致。公司可以在文化三角形里找出出問題的地方，然后直接將校正的目標(biāo)定在問題所在相關(guān)層，進(jìn)行矯正,這樣的糾正效果比起僅僅對問題人做出反響會更有效和準(zhǔn)確。例如,工作馬糊、自傲普通情況下被指責(zé)為個人的不良習(xí)慣，但它們很可能是文化三角形里某些要素的不規(guī)那末所導(dǎo)致的。下面我們會進(jìn)一步闡述?！癤文化”和“Y文化”如果你試圖影響一個人的行為，那末我們建議你將努力集中在文化三角形的里層和中間層上，因?yàn)閷哟卧缴?，它對人的行為的影響就越大。例如一個清晰表達(dá)“安全”的文化就對人員的安全觀念有很積極的作用。如果管理者直接將焦點(diǎn)全部放在行為層面而忽略內(nèi)部層將可能會導(dǎo)致越來越多的指令、法規(guī)、政策、命令、指南等其他類似的控制行為的輔助措施。這種戰(zhàn)略往往導(dǎo)致與充分信任員工的“Y文化”觀念的沖突，因?yàn)樾掳l(fā)現(xiàn)的行為的不標(biāo)準(zhǔn)將會導(dǎo)致新的制度的出臺。長此以往，懲罰和監(jiān)視的措施越來越多，對于公司來說一個制裁的體制很容易就會被建立起來，慢慢的，這個公司的文化就可能轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工不信任，以監(jiān)視和懲罰為主的“X文化”。一旦“X文化”在公司內(nèi)部扎根，那末許多缺點(diǎn)將暴露、危（wei）險也會應(yīng)運(yùn)而生，這種 文化非但能夠消磨員工的責(zé)任感，甚至?xí)钊水a(chǎn)生恐怖心理，這將 會導(dǎo)致人們不敢建議直言，不能夠坦誠以對，團(tuán)隊精神和主人翁精 神也將不復(fù)存在，整個公司的積極的管理風(fēng)格會受到嚴(yán)重的影響。固然，在這里我們并非要反對法規(guī)、政策、指南等監(jiān)視懲罰措施的存在，它們固然是公司內(nèi)部必需的要素。我們要說明的是懲罰和監(jiān)視的制度并非公司控制員工行為的首選的工具。到目前為止，我們已經(jīng)完成為了公司的市場地位及狀況的分析，這是公司在變革過程中尋覓向目標(biāo)邁進(jìn)的道路時所必需完成的首要任務(wù)，你必須清晰你自己現(xiàn)在所處的位置才干考慮向哪里走以及如何走的問題。但是，更艱巨的任務(wù)還在后面，制定公司的開展目標(biāo)可能是在變革過程中最令公司高層頭疼的事情，這個目標(biāo)必須能夠被清晰的解釋為公司最終到達(dá)的狀態(tài)，哪些事情是公司的開展重點(diǎn)，什么能夠作為新的能量注入到公司。公司最終到達(dá)的狀態(tài)是公司的愿景，良好的公司愿景能夠?yàn)楣芾碚邆冎该髡_的行動方向，就好似讓他們做到了汽車的駕駛位置一樣，開動著公司這輛轎車向著遠(yuǎn)方的目標(biāo)疾速奔馳。愿景以使命為根抵，使命產(chǎn)生愿景。愿景應(yīng)該是被明確表達(dá)的、合理的、可達(dá)成的并且象征著一個更優(yōu)秀、更高級、更高利潤率的令人振奮的公司狀態(tài)。愿景必須建立在對公司以及公司業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉的根抵之上，建立在對未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)影響公司開展的因素的現(xiàn)實(shí)主義設(shè)想的根抵之上，絕對不能脫離實(shí)際、平空臆斷。這一個環(huán)節(jié)的輸出要求是要完成一個詳細(xì)描述公司未來開展?fàn)顟B(tài)的愿景文件，建議用一兩句標(biāo)語、口號言簡意賅的描述公司愿景，因?yàn)檫@種方法非但有利于愿景的交流、傳播而且還能使員工較容易的記住它們。一個清晰、完整的愿景文件必須包括以下四個特征：用一個具體的圖表來描述公司的未來狀態(tài)用與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)術(shù)語來陳述未來狀態(tài)（例：競爭者能力比擬、技術(shù)力量、顧客的相關(guān)參數(shù)）必須注重環(huán)境的開展趨勢和變化必須站在群眾的的角度及理解方式來描述固然我們還需要具體問題、具體分析。以交通運(yùn)輸公司為例，在制定愿景文件時，與公司使命文件一樣，諸如“安全”和“可靠性”的'詞語應(yīng)該被參加進(jìn)去，因?yàn)檫@種運(yùn)輸公司的安全性問題應(yīng)該得到充分重視。在這里我們用一個比喻來匡助我們更好地理解使命與愿景的關(guān)系，以打籃球?yàn)槔?，公司使命告訴公司應(yīng)該在哪一個“球場”去做游戲，而公司愿景告訴我們要成為哪一種角色的“球員”以及如何去“做游戲”。愿景是對整個組織的管理和控制，它向員工們解釋我們?yōu)槭裁匆兓约叭绾巫兓?、變化成為什么樣子的問題。達(dá)成公司愿景后有不少工作要做，例如：物化公司的未來狀態(tài)，制定公司的長期和短期戰(zhàn)略，制定目標(biāo)的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的制度等。在大體開展發(fā)向確定后，不管某一個單獨(dú)的工作環(huán)節(jié)是否明顯的與愿景有關(guān)，它都能夠被決定做還是不做，這樣一來，大局部的決定將能被較容易執(zhí)行。在公司的當(dāng)前狀態(tài)與公司擬達(dá)成的未來狀態(tài)之間有一條鴻溝，需要公司的所有部門、全體員工共同努力才干夠跨越。為了達(dá)成愿景公司必須要決定哪些事務(wù)必須做出改變以及哪些事務(wù)需要繼續(xù)下去直到最終完成。因此，公司里每一個部門都應(yīng)該認(rèn)真制定自己的開展目標(biāo)和方案以便能夠最好的融入到整個公司的開展之中。按照這種方式工作，公司的部門和組織可以向公司管理者提出它們?nèi)绾稳プ霾鸥蓧蚩镏具_(dá)成愿景的意見，這樣，公司的管理者們就可以從公司內(nèi)部員工之中采集信息和意見，從而制定、決策好的方法以便公司能夠盡快的跨過這條鴻溝，達(dá)成愿景。這種方法相比其它的一些公司所采用的高層管理者直接制定措施并從上向下執(zhí)行的方式要民主的多。上述的過程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系可以促使全員參預(yù)使命、價值觀、公司愿景和戰(zhàn)略的制定，能夠增強(qiáng)組織的創(chuàng)造力、上進(jìn)心，最后的方案應(yīng)該是由全體員工參預(yù)進(jìn)來而得出并推動執(zhí)行的，人們會隨著在公司開展過程中自身參預(yù)的增多，重要性以及所起的積極作用的增強(qiáng)，產(chǎn)生越來越大的滿足感和成就感。確定的方案應(yīng)該在日常不斷的進(jìn)行重復(fù)性管理，這是公司戰(zhàn)略變革最根本的手段和管理工具。運(yùn)用這套關(guān)于現(xiàn)代化的、科學(xué)的管理方法，可以匡助企業(yè)的各種文化在公司開展過程中同時得到和諧開展，從而真正的做到文化與戰(zhàn)略相融合，文化滲透到公司開展的每一步腳印中，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的動力支持。在戰(zhàn)略的具體實(shí)施過程中，由于周圍環(huán)境變換的不確定性以及受不可預(yù)見性因素的影響，以前的方案可能需要進(jìn)行必要的調(diào)整，管理者們需要按照七要素的管理流程不斷的自我評價、