薪酬管理筆記

薪酬管理筆記第一章薪酬概述第一節(jié)薪酬的相關的概念和主要的功能1.薪酬的相關概念要知道薪酬的概念包括工資、薪資薪酬和小時數(shù)有直接關系。薪酬與工作小時數(shù)沒有直接關系。薪酬(compensation)、全面薪酬、全面報酬。怎么區(qū)分。薪酬：僅僅包括貨幣性報酬，即薪酬由基本薪酬以及浮動薪酬（獎勵薪酬兩部分組成）但不包括福利經(jīng)濟性報酬/非經(jīng)濟性報酬；經(jīng)濟性報酬：薪酬（直接經(jīng)濟報酬）、福利（間接經(jīng)濟報酬）非經(jīng)濟報酬：認可，發(fā)展，工作，決策參與，工作環(huán)境所有的經(jīng)濟報酬都屬于外在報酬，非經(jīng)濟報酬中一部分（工作環(huán)境、頭銜）屬于外在報酬，另一部分屬于內在報酬。雷尼爾效應：非經(jīng)濟報酬，外在報酬。內在報酬與外在報酬怎樣區(qū)分。搞懂概念的區(qū)分。2.總薪酬的構成。三大構成：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬。（掌握）薪酬的主要功能：吸引、保留、激勵第二節(jié)薪酬管理及其面臨的挑戰(zhàn)（掌握）1.薪酬管理中的若干決策有哪些？薪酬體系決策、薪酬水平?jīng)Q策、薪酬結構決策、薪酬管理政策決策薪酬管理中的若干重要決策√薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。√薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性?！绦匠杲Y構決策。薪酬結構指的是同一組織內部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小?！绦匠旯芾碚邲Q策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。2.影響薪酬的因素：要會區(qū)分哪些屬于外部因素、內部因素、個人因素3.薪酬管理公平性的要求書本上介紹：薪酬的外部公平性、內部公平性、個人公平性、管理過程的公平性內部一致性：同一組織內部不同工作之間或不同技能水平之間的比較。外部競爭性：指與競爭對手的薪酬比較。雇員貢獻：雇員貢獻決定個人報酬。薪酬管理：采取集權管理還是分權管理？薪酬信息是否公開或透明？雇員是否參與薪酬的設計與管理？等等。其實，這就是對應薪酬模型當中的四大政策，所以我們這章補充介紹了比爾科維奇和紐曼的薪酬模型，強調四大政策和三大目標。四大政策：內部一致性、外部競爭性、雇員貢獻和薪酬管理。三大目標：效率、合法、公平。四大政策和三大目標會經(jīng)常在案例分析當中作為一些基本性的原則。所以今后大家看到一些相關的素材時就要看到底它是內部一致性出了問題，還是外部競爭性出了問題。還是說它的績效和薪酬沒有建立足夠的聯(lián)系。還是說，它的薪酬管理有問題。類似的都可以用這個框架來分析和解決問題。第二章戰(zhàn)略性薪酬管理（要知道）主要要了解戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵到底是什么？所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，就是通過為組織提供正確的人員以及所需的知識、技能和行為對組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供強大支撐的各種薪酬管理活動。組織通過薪酬管理希望達成四個方面的重要目標：促進戰(zhàn)略目標達成；強化組織價值觀；吸引留住開發(fā)激勵員工；合理控制經(jīng)營成本。（掌握，最核心的東西）薪酬管理目標和設計步驟就是我們的薪酬模型。到底要達成什么樣的目標？（如薪酬管理必須有利于通過獲得優(yōu)秀的員工來爭取和留住客戶，適應文化，遵守法規(guī)。）內部一致性要怎樣？（同一公司內部工作性質的差別及技能水平的差異如何在薪酬上得以體現(xiàn)？）外部競爭性要怎樣？（我們的總體薪酬定位應定位于什么水平來與競爭對手抗衡）怎樣認可員工的貢獻？（給員工加薪的依據(jù)是什么？）怎么管理薪酬體系？怎么樣讓成本保持有效性？（薪酬決策應在多大程度上對所有員工公開與透明？應該讓哪些人參與薪酬體系的設計與管理？）這都是我們總體的框架性的東西，這是需要我們掌握的東西。要把他變成血液中的東西。（了解）公司戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的匹配性（競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的匹配性）把表格中的內容看一下。比如說成本領先是怎樣的，創(chuàng)新戰(zhàn)略是怎樣的，客戶中心戰(zhàn)略是怎樣的。熟悉一下競爭戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的關系。（熟悉一下)企業(yè)生命周期中的薪酬戰(zhàn)略。初創(chuàng)期，成長期、成熟期、衰退期，大家要熟悉一下這幾個階段在基本薪酬及可變薪酬和福利方面有什么不一樣的地方。第二塊就是講了從傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略到全面的薪酬戰(zhàn)略。（熟悉）主要是要看全面薪酬戰(zhàn)略它的基本的內涵和顯著的特征是什么？大家要熟悉。關于美國的全面報酬學會它所羅列的5個因素和6個因素。就是2種版本，5個因素的版本是哪5個？6個因素的版本是哪6個，這是我們的第二章內容。職位薪資體系第一節(jié)職位薪資體系（掌握）職位薪資體系的定義、優(yōu)缺點定義：所謂職位薪酬體系，就是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪資決定制度。特點是員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。職位薪酬的優(yōu)點：1、實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。職位薪酬缺點：1、由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。（要熟悉要知道）我們一般來講把薪酬體系分成三種（三大類別）：職位薪資體系、技能薪資體系以及能力薪資體系。（掌握）建立職位薪資體系的前提條件職位內容已經(jīng)明確化規(guī)范化和標準化。職位內容已經(jīng)基本穩(wěn)定，在短期內不會有很大的變化。企業(yè)中具有按個人能力安排職位或者工作崗位的機制企業(yè)當中是否存在較多的職級企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。那么這個是我們在選擇，運用職位薪資體系的時候應該考慮的一種前提條件。第二節(jié)職位評價技術（掌握）職位評價是運用系統(tǒng)的方法去評價職位的相對價值的一個過程。我們看四種辦法：第一：比較法。第二：分類法。第三：要素記點法。第四：要素比較法。這四種辦法哪些屬于整體和整體比較，哪些是要素和要素比較，哪些是基于要素的，哪些屬于基于整體的比較，哪些屬于基于要素的比較，哪些是跟尺度進行比較。這幾個，就是那個表格大家一定要搞明白。（理解）報酬要素的概念。報酬要素：是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的對其有價值的特征。報酬要素是職位所內含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。（掌握）要素記點法的操作步驟定要素（選擇合適的報酬要素）定等級（對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以區(qū)分和等級界定。）定權重（確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權重”或相對價值。）定點數(shù)（確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點數(shù)。）逐一評價職位（運用這些報酬要素來分析和評價每個職位）劃定等級結構（然后根據(jù)職位的點數(shù)的高低進行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結構，這個就是六個步驟。）（根據(jù)點數(shù)排序建立職位等級結構）（掌握）要素計點法的這種職位評價方法的一種計算。我們知道如果有權重的話，那么它會明確表示說它有權重對吧？但是在有一些情況之下，每一個報酬要素的最大的點值，它本質上就是權重，大家理解嗎？比如說它就100點，它就占到10%。1000當中10%對吧？它是250個點，它就占25%。所以這個時間點，在這樣的一種情況之下在就不需要再乘以權重，明白嗎？直接計算點數(shù)就可以了。他在哪一層就用哪一層的點數(shù)就ok了。就不用再計算權重。好，那么這個屬于什么？叫職位評價。技能與能力薪資體系技能薪資體系（相對重要一點）（熟悉掌握）技能薪酬體系的內涵、優(yōu)點、缺點技能薪資體系或技能薪酬是指組織根據(jù)員工掌握的工作相關的技能、能力以及知識等的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。這種薪酬制度通常適用于工作比較具體且能夠得到清晰界定的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。（熟悉掌握）技能薪酬的基本類型（深度的技能薪酬體系、廣度的技能薪酬體系）深度技能薪酬計劃即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗?！獜南鄬Ρ容^簡單的工作內容到從事一些需要運用復雜技能的活動。——深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。——事實上，典型的大學老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。廣度技能薪資計劃與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內需要完成的各種任務，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務。（簡單了解一下）實施技能薪酬體系的前提、技能薪酬體系與組織中的工作設計（掌握）設計技能薪酬體系時的幾個關鍵決策技能的范圍組織必須強調自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。技能的深度和廣度組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？同時，員工向上一級或同級技能的擴展是應當?shù)玫綀蟪甑模绻麅H僅是低一級技能的強化，則不應當給予報酬。單一職位族/跨職位族技能薪酬計劃是應當嚴格限定在某一職位族之內，還是應當設計成一個鼓勵真正的跨職能培訓計劃。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道。培訓體系與資格認證必須建立一套體系來對員工進行培訓以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。學習的自主性組織還必須決定是應當由員工自己掌握下一步學習何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應當學習的技能類型。此外，還有一個需要強調的問題是，員工是應當按照自己的速度來學習這些技能還是應當按照組織確定下來的速度來學習這些技能。管理方面的問題管理的重點不再是限制任務安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能；員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達到最高技術等級，無級可升，繼續(xù)學習新技能的動機可能會削弱——利用利潤分享等刺激手段。（了解一下）技能薪酬體系的設計流程和步驟成立設計小組，然后進行工作分析，評價工作任務（兩個方面：一個是難度，一個是重要性），然后再重新組合為技能的模塊，然后再針對技能模塊進行定價，然后分析、培訓、認證等等。這個過程相對比較復雜，我們簡單了解一下。能力薪資體系（相對簡單）（熟悉）能力的基本概念：這里頭我們所強調的能力它是一種勝任力，它不同于一般的能力。是一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征。對優(yōu)良績效有一種預測作用。（了解）能力薪酬體系的方案設計以及管理要求特別強調：能力薪資體系，其實它的一個平臺是寬帶薪酬。要把這章內容跟寬帶薪酬聯(lián)系起來。為什么呢？因為我們通過能力薪酬體系跟薪酬結構的一種融合，我們就把它分成三個部分。（這一塊能力比較低的人，對不對？這塊能力中等的可以勝任工作的，這塊能力比較老練的對吧？成熟帶、勝任帶、學習帶。）好，以這樣的方式跟薪酬結構建立一種關聯(lián)性，能力跟結構怎么樣進行關聯(lián)，有很多種辦法。薪酬水平與外部競爭性針對的是外部競爭性那么針對外部競爭性主要是我們要掌握哪些？1、薪酬水平和外部競爭性當中的非常重要的幾個概念。第一個25分位點50分位點75分位點等等。這些分位點它所代表的意涵我們要知道。（掌握）這些分位點所代表的意涵那么著重我們看到第一個，意涵。我們講的25分位點到底是什么？如果我們有100個樣本，那么100個樣本25分位點，應該是多少個樣本？前25個，然后第二十五個人那個地方數(shù)值就是25分位點的數(shù)值，然后一個個往前。所以我們要學會看市場調查的結果，要學會將這種樣本進行一個排序，然后排序之后再看分位點的數(shù)據(jù)，到底是哪個數(shù)據(jù)屬于哪個分位點數(shù)據(jù)。先排隊，然后再看25分位點在哪，這個數(shù)值多少。分位點意涵：25分位點：有25%的企業(yè)的薪資水平都比其低。四分位分析：將某職位所有薪酬調查數(shù)據(jù)從高到低排，劃為四組，每組包含的數(shù)量分別為企業(yè)調查總數(shù)的1/4.處在第二小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值。2、（了解一下）薪酬水平及外部競爭性的作用。吸引保留和激勵員工，控制勞動力成本，塑造企業(yè)形象。3、那么這塊還有最重要的第三個就是薪酬水平（及其外部競爭性）的決策類型，哪三種類型？第一叫什么？領先(領袖型)。第二，匹配（追隨型）。第三，拖后。第四叫什么？有沒有？第四有叫混合，但它不是基本的，它是前面三種的組合。所以它混合型的決策。領先型政策：使雇主吸引和留住員工的能力最大化；并將員工工資的不滿降到最低限度。跟進型政策：試圖確保組織的工資成本與產(chǎn)品市場上的競爭對手保持大體一致；確保其吸引求職者的能力與勞動力市場上的競爭對手大體相當。滯后型政策：將可能會影響公司吸引潛在員工的能力。（理解）那么同時來理解領先的這種政策可以帶來哪些好處。第二節(jié)薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素（了解一下）那么第二節(jié)關于什么？關于理論部分，薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素（外部競爭性的決定性因素）：包括勞動力市場的因素和產(chǎn)品市場的因素以及相關的一些理論。哪些理論？比如：補償性的工資差別理論、效率工資理論、保留工資理論、工作搜取理論、信號模型理論、人力資本投資理論、生存工資理論等等。（要知道）大家做一個了解，要知道效率工資是什么，生存工資是什么，保留是什么。效率工資理論：高于市場水平的工資水平會通過吸引高素質的員工以及使他們更不愿意離開企業(yè)而改善效率。保留工資理論：求職者不會接受薪資低于某一特定水平的工作，無論這種工作的其他方面多么吸引人。第三節(jié)市場薪酬調查第三節(jié)是關于薪酬調查。那么對于薪酬調查這一塊，它的實務性相對比較強。1.（了解）薪酬調查的概念、種類、目的。薪酬調查：是一個搜集和判斷關于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。根據(jù)競爭對手變化著的工資率調整薪酬水平；相對于競爭對手所支付的薪酬形式調整薪酬組合；建立薪酬結構為其定價；分析與薪酬有關的問題；評價產(chǎn)品/服務市場競爭對手的勞動成本。2.（理解）薪酬調查的實施步驟（準備、實施以及結果分析）。大家把結果分析當中的，比如涉及到中心趨勢的分析，好好理解一下。到底什么是中心趨勢的分析。平均數(shù)或加權平均數(shù)、中值、標準差……3.薪酬調查的范圍，（要熟悉）四個范圍。對于同一個職業(yè)或者同種技能的員工展開競爭的雇主。對于同一個地理區(qū)域里面的員工展開競爭的雇主同行業(yè)的雇主以及規(guī)模類似的雇主。這四個基本的。第三、四章：內部一致性第五章：外部競爭性第六章：融合二者定結構，關鍵術語要記牢薪酬結構設計第一節(jié)薪酬結構的原理及其設計方法1.薪酬結構與薪酬的內部一致性：薪酬結構是反應內部一致性的最終的成果。2.（那么這些概念要熟悉，并且要學會計算）薪酬結構的關鍵術語基本的術語包括：薪酬變動的范圍，薪酬變動的比率（級別寬幅），薪酬區(qū)間的中值、中點值的遞增率，級別的重合度，區(qū)間的滲透度等等。薪酬變動范圍是某一職位的一系列薪酬機會，它提供給這一職位的在職者足夠的靈活性，使他們能隨著不斷的發(fā)展進步得到薪酬上的提升。3.（掌握）薪酬結構包含的三項內容第一個，薪酬的等級數(shù)量第二個，同一個薪酬等級內部的薪酬的變動范圍。第三個，相鄰兩個等級之間的交叉和重疊關系這是我們需要掌握的這三項內容。等級多少？范圍多大？重疊怎樣？4.（掌握）薪酬結構的設計步驟（六個步驟要掌握好）通觀點值范圍（通觀點值狀況，根據(jù)點數(shù)對職位進行排序。）根據(jù)點值初步分組（按照職位點數(shù)對職位進行初步分組）根據(jù)評價點數(shù)確定等級數(shù)量和點值的變動范圍將職位等級劃分、評價點數(shù)和市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合（將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來。）考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整。根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結構。第二節(jié)寬帶薪酬寬帶薪酬和窄帶薪酬不一樣的地方：寬帶薪酬一般指的是等級在4個左右。它的變動范圍在200%~300%之間，這屬于寬帶。窄帶結構一般來講的等級數(shù)量比較多，薪酬變動范圍比較窄。（掌握）（要學會）區(qū)分什么是寬帶薪酬，什么是窄帶薪酬，他們都各有怎樣一些特征。比如說級別多少，變動范圍多少，變動幅度多大，以及有怎樣的優(yōu)點和缺點。要學會比較寬帶薪酬和窄帶薪酬。就是要看在哪些情況下適用寬帶，在哪些情況下適用我們窄帶的才能夠發(fā)揮出最好的效果。寬帶薪酬：寬帶型薪酬結構就是指多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一個典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過四個等級的薪酬級別、每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能達到200%-300%。寬帶薪酬的特征與作用支持扁平型組織結構。能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。有利于職位的輪換。能密切配合勞動力市場上的供求變化。有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。有利于推動良好的工作績效。（理解一下）寬帶薪酬結構設計的幾個關鍵的決策：寬帶數(shù)量的確定（薪資寬帶數(shù)量的決策依據(jù)應當是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級）、寬帶的定價、將員工放入薪酬寬帶當中的位置、跨級別的薪資調整以及寬帶內部的調整（(應基于技能能力評價與績效管理體系）。大家要理解一下這幾個，跟我們剛才的這一塊內容要把它結合起來考慮?？冃匠昕冃匠昶鋵嵕褪菫榱藢⑿匠旰涂冃Ы⒂行У年P聯(lián)，這樣才能有效認可員工的不同的貢獻。類別有很多種。第一節(jié)績效薪酬的基本原理績效獎勵與激勵（要熟悉）激勵理論對于績效獎勵計劃的啟示，特別是公平理論、期望理論、強化理論等等這些帶給績效薪酬計劃當中的一些有益的啟示。（了解一下）績效獎勵計劃的特點及其實施要點第二節(jié)績效薪酬的種類（重點）績效薪酬的分類有4節(jié)：短期的，個人的，群體的，長期的。不同的分類，標準到底是什么？不同的分類及其具體的類別到底是什么？1.短期激勵獎勵計劃（要重點掌握）短期激勵獎勵計劃?？冃Ъ有健⒁淮涡元劷?、月度/季度的獎勵薪酬和特殊的績效認可計劃。（要掌握好）這四種不同的類別短期績效獎勵計劃當中有哪些類型？各自有什么樣的基本內容和特點？績效加薪是指根據(jù)員工在某種績效評價體系中獲得的評價等級決定其基本薪酬增長幅度的一種績效獎勵計劃。一次性獎金內容：績效獎金，也稱一次性獎金，是根據(jù)員工的績效考核結果給予的一次性獎勵，獎勵方式與績效調薪類似，只是對于績效不良者不進行罰款。特點：一般在當年年底發(fā)放；績效獎金只獎不罰；對后續(xù)基本薪酬無影響；績效調薪的幅度要受薪酬區(qū)間的限制，而績效獎金沒有這一限制。（掌握）要學會區(qū)分績效加薪和績效獎金之間（比如一次性獎金之間）它的聯(lián)系和區(qū)別。聯(lián)系：都與員工業(yè)績直接相關，都是基本薪酬的補充形式，都能起到激勵員工的作用。區(qū)別：績效加薪對后續(xù)的基本薪酬有影響，而績效獎金對后續(xù)基本薪酬無影響。月/季度浮動薪酬績效加薪和一次性獎金之間一種折中的獎勵方式。根據(jù)月度或季度的績效評價結果，以月度績效獎金和季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認可。特點：一方面與基本薪酬聯(lián)系，又有一次性獎金的靈活性，不會對企業(yè)形成較大的成本壓力。特殊績效認可計劃內容：對那些出人意料的各種各樣的單項高水平績效表現(xiàn)——如開發(fā)出新產(chǎn)品、開拓出新市場、銷售額達到相當高的水平等予以獎勵。特點：激勵作用不僅限于被獎勵者，它會鼓勵所有員工尋找各種機會來為組織作出意想不到的貢獻。提高了整個報酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性。實現(xiàn)報酬系統(tǒng)的成本有效性最大化。2.個人績效獎勵計劃我們介紹了直接計件、差別計件、標準工時、差別工時。（直接計件工資計劃、差別計件工資計劃、標準工時計劃、與標準工時相聯(lián)系的可變計件工資計劃）那么大家要掌握什么？（掌握）直接計件的計算的方式，當然還有可能涉及到差別計件的計算方式。很簡單，一個計件直接計件就一個率，差別計件可能是兩個率甚至三個率。3．群體績效獎勵計劃（了解、熟悉）收益分享計劃、利潤分享計劃、成功分享計劃收益：生產(chǎn)力和質量指標利潤：財務指標成功：財務、質量指標、客戶、學習成長。4，長期績效獎勵計劃（要知道）股權，員工持股計劃。或者說股票所有權計劃。包括現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權計劃。知道現(xiàn)股、期股、期權到底是什么。現(xiàn)股計劃：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權計劃。經(jīng)理人能夠及時獲得股權，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內必須持有股票，不得出售。期股計劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數(shù)量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。期權計劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內以一定價格購買一定數(shù)量股票的權利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權利，購股價格通常參照股權的當前價格確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。（簡單了解）第三節(jié)特殊績效認可計劃員工福利管理間接薪酬是福利。員工福利的概念1.福利的概念，特點，影響。（熟悉）福利特點：基本薪酬往往采用貨幣支付和現(xiàn)期支付，福利多數(shù)情況下是實物支付和遞延支付。2.員工福利的發(fā)展趨勢：彈性福利（掌握）四種彈性福利的類型附加福利計劃、混合匹配福利計劃、核心福利計劃、標準福利計劃。附加福利計劃。在不降低原有薪酬水平和福利水平的條件下，提供給員工一張?zhí)厥獾男庞每?，員工可以根據(jù)自己的需要自行購買商品或福利?；旌掀ヅ涓＠媱潯T工可以按照自己的意愿在企業(yè)提供的福利領域里決定每種福利的多少，但是總福利水平不變。核心福利計劃。為員工提供包括健康保險、人壽保險以及其他一系列企業(yè)認為所有員工都必須擁有的福利項目的福利組合，然后讓員工根據(jù)自己的偏好選擇其他的福利項目，或者增加一種核心福利項目的保障水平。標準福利計劃。企業(yè)為員工提供一些標準的福利項目組合，員工可以自由選擇不同的組合，但不能自行構建福利組合。第二節(jié)員工福利的種類主要是要區(qū)分2種2大類。法定的有哪些？企業(yè)自主的有哪些？大家要學會區(qū)分：國家法定福利的類別，企業(yè)自主福利的類別以及員工服務福利的類別。當然員工服務福利也是企業(yè)自主福利當中的一個部分。（要學會區(qū)分每一種具體內容）法定福利包括什么？包括法定的社會保險，五險一金（五險，還有住房公積金）和法定的假期。法定保險：養(yǎng)老保險，失業(yè)保險，醫(yī)療保險，工傷保險，生育保險。法定假期。住房公積金。企業(yè)自主福利包括企業(yè)補充的養(yǎng)老金、團體人壽、健康醫(yī)療。企業(yè)補充養(yǎng)老計劃，集體人壽保險計劃，健康醫(yī)療保險計劃。員工的服務福利，包括了員工援助計劃、咨詢服務、教育援助、兒童看護、老人護理、飲食健康等等。第三節(jié)福利的規(guī)劃與管理（了解一下）福利規(guī)劃三個基本問題強調三個問題：第一個，為誰提供這些福利？第一個，我要提供什么類型的福利？第三，每種福利面向的群體，它的額度是多少？（分別提供多少額度的福利）（了解一下）福利管理（如何處理福利？如何進行福利溝通？如何加強福利監(jiān)控？）特殊群體的薪酬針對特殊群體的薪酬我們介紹了四種群體：銷售人員，專業(yè)技術人員，外派人員，管理人員。（最重要）第一節(jié)銷售人員的薪酬（掌握）銷售人員的工作特征工作時間和工作靈活度都很高，很難進行監(jiān)督。銷售人員的工作業(yè)績通?？梢杂梅浅Ｃ鞔_的結果指標來衡量。銷售人員工作業(yè)績的風險性。將金錢看作是第一位的激勵因素；認可與贊賞看作是第二位。（掌握）銷售人員的薪酬設計的方案純傭金制銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬的部分，其全部收入都是由傭金提成。傭金比率的高低取決于產(chǎn)品的價格、銷售量以及產(chǎn)品銷售的難易程度?；拘匠昙觽蚪鹬苹拘匠昙娱g接傭金基本薪酬加獎金制基本薪酬加傭金加獎金制專業(yè)技術人員的薪酬1.（要熟悉）事業(yè)成熟曲線的定義因為這種曲線就是隨著年齡的增長。年資的增長跟薪酬水平之間到底是什么關系。收入和人的年齡之間到底是什么關系。2.專業(yè)技術人員薪酬設計應該注意哪些方面（理解一下）比如說他的薪酬構成以及他雙重的職業(yè)發(fā)展通道。行政通道和技術通道外派人員的薪酬（熟悉一下）外派人員的薪酬和構成母國外派員工、第三國外派員工?；拘匠?、獎金、補貼、福利（了解一下）外派人員的薪酬管理有五種不同的定價方式管理人員的薪酬（了解一下）誰是管理人員（了解一下）管理人員的薪酬管理到底有哪幾個部分？（熟悉）（主要看）高層管理人員的薪酬管理當中基本薪酬、短期激勵、長期激勵以及福利它們所呈現(xiàn)的特點。比如說，福利是不是越來越不重要啊？比如說短期績效是不是越來越重要??？還是說長期激勵應該怎樣等等。就這幾個構成當中所呈現(xiàn)的特點，大家要找熟悉。基本薪酬小短期獎金、長期獎金大年終獎股票選擇權福利和服務↑總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小，短期獎金和長期獎金所占的比重往往非常大。以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級