3-縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第三章縱向組織構(gòu)造設(shè)計(jì)治理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)總部管控模式設(shè)計(jì)1學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解治理幅度與治理層次的概念及相互關(guān)系，把握治理幅度與治理層次確實(shí)定方法以及高聳型組織與扁平化組織的特點(diǎn)，了解組織扁平化的進(jìn)展趨勢(shì)及其適用條件2．了解組織中職權(quán)的分類，把握職權(quán)配置的原則與方法3．了解總部管控模式的分類及其影響因素，學(xué)會(huì)總部管控模式確實(shí)定方法2治理層次的定義治理層次：指從組織最高一級(jí)治理組織〔如CEO〕到最低一級(jí)治理組織的各個(gè)組織等級(jí)，每個(gè)等級(jí)即為一個(gè)治理層級(jí)。治理層次通常是指大的治理層次〔師-團(tuán)-營(yíng)〕，不含副職。企業(yè)治理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、操作層等，不同的層次擔(dān)負(fù)不同的治理職責(zé)，表達(dá)了不同層次間的縱向分工。作業(yè)操作層經(jīng)營(yíng)指揮層戰(zhàn)略決策層專業(yè)管理層3治理幅度的定義治理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。41864512409614166425610244096治理幅度為4人，治理層次為6層，治理人員1365人治理幅度為8人，治理層次為4層，治理人員585人，少780人。治理幅度與治理層次的關(guān)系治理幅度與治理層次之間成反比例關(guān)系。高聳構(gòu)造扁平構(gòu)造5有效治理幅度是有限的治理幅度和治理層次這兩個(gè)變量中，起準(zhǔn)備性作用的是治理幅度。一方面，上級(jí)治理人員的學(xué)問(wèn)、體力、精力是有限的，能夠有效治理下屬的人數(shù)也是有限的；另一方面，下級(jí)人員也對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的治理幅度提出了限制。下級(jí)治理人員的自身素養(yǎng)、專業(yè)技能有確定局限，在沒(méi)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的狀況下，很難完全履行自己的職責(zé)。在組織設(shè)計(jì)中，不提倡一味強(qiáng)調(diào)削減治理層次與盲目增大治理幅度。假設(shè)治理幅度過(guò)大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)使運(yùn)營(yíng)效率降低。67國(guó)外對(duì)治理幅度的定量爭(zhēng)論法國(guó)的格拉丘納斯〔〕從上下級(jí)關(guān)系數(shù)量角度進(jìn)展了深入爭(zhēng)論，指出治理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，治理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，下屬人員增加時(shí)，會(huì)使治理工作簡(jiǎn)潔度急劇上升。將上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)類型：〔1〕直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)A和下級(jí)B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來(lái)聯(lián)系；〔2〕直接的組合關(guān)系，如A和C談話時(shí)B在場(chǎng)；〔3〕穿插關(guān)系，如下級(jí)人員B、D之間相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系。7單一關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ主管A的下屬為三個(gè)時(shí)，相互關(guān)系的數(shù)量為18個(gè)

相互關(guān)系的總和S＝n〔2n-1+n-1〕8經(jīng)調(diào)查，美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的治理幅度得出：治理幅度最小的是1個(gè)人，最多2４個(gè)人，其中6～12個(gè)人最多。910洛克希德公司19世紀(jì)70年月

對(duì)治理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的爭(zhēng)論1、確定影響治理幅度的主要變量下屬工作的相像性下屬工作地點(diǎn)的相近性下屬工作的簡(jiǎn)潔性上司指導(dǎo)與把握的工作量上司協(xié)調(diào)工作上司準(zhǔn)備工作量2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度按每個(gè)變量本身的差異程度劃分為5個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賜予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。1011各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表影響變量11124、確定具體的治理幅度將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的治理幅度。治理幅度標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量對(duì)治理幅度總的影響程度依據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后依據(jù)主管人員的具體狀況進(jìn)展修正。12治理幅度的變動(dòng)性以下?tīng)顩r治理幅度趨向于擴(kuò)大，反之則縮小

主管人員有助手下屬人員在同一地點(diǎn)工作下屬人員的工作高度相像下屬人員對(duì)工作有閱歷主管領(lǐng)導(dǎo)力氣強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化程度高，多數(shù)工作有據(jù)可查、有法可依治理幅度有很大的彈性。設(shè)計(jì)時(shí)，需要綜合考慮以上因素。閱歷參考：高層治理幅度介于4-8人，基層治理幅度8-15人1314高聳型組織構(gòu)造的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①主管人員治理幅度小，有足夠時(shí)間精力對(duì)下屬進(jìn)展面對(duì)面地、深入具體的領(lǐng)導(dǎo)②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③治理層次多，各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升時(shí)機(jī)多。缺點(diǎn)：①層次多，需配備較多治理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了治理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，簡(jiǎn)潔發(fā)生延誤或失真、衰減，對(duì)市場(chǎng)變化反響遲鈍③上級(jí)治理幅度過(guò)小，必定會(huì)干下級(jí)的活。④員工不用動(dòng)腦，只需聽(tīng)從上級(jí)指示，制造性得到壓制。高聳構(gòu)造14扁平型組織構(gòu)造的評(píng)價(jià)缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)治理幅度大，負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以進(jìn)展深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素養(yǎng)要求高；下屬素養(yǎng)如不高也會(huì)很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大④下屬職務(wù)提升時(shí)機(jī)較少④上級(jí)假設(shè)力氣或精力缺乏時(shí)，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問(wèn)題優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞速度快、失真少；②治理人員配備少，節(jié)省治理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層狀況；④主管領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，通常會(huì)更樂(lè)于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干勁和制造性。缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)治理幅度大，負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以進(jìn)展深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素養(yǎng)要求高；下屬素養(yǎng)如不高也會(huì)很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；④下屬職務(wù)提升時(shí)機(jī)較少；④上級(jí)假設(shè)力氣或精力缺乏時(shí)，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問(wèn)題。扁平構(gòu)造15治理層次既不要過(guò)多，也不要過(guò)少車間主任生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)總經(jīng)理連長(zhǎng)師長(zhǎng)生產(chǎn)副總16治理層次扁平化是將來(lái)組織進(jìn)展必定趨勢(shì)扁平化的必定性：市場(chǎng)需求千變?nèi)f化，時(shí)機(jī)稍縱即逝，快速反響至關(guān)重要以人為本時(shí)代降落，員工追求工作自主性扁平化的可能性：信息技術(shù)進(jìn)展快速，信息獵取、傳遞、處理力氣大大提高人員素養(yǎng)和獨(dú)立工作力氣普遍提高一個(gè)有12個(gè)層次的公司無(wú)法與一個(gè)只有3個(gè)層次的公司競(jìng)爭(zhēng)17實(shí)施扁平型構(gòu)造需要具備必要的條件人員素養(yǎng)〔包括上/下級(jí)〕不很高很多工作的處理尚未標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化或治理根底較差，需要人盯人辦公信息化條件不是很好很多企業(yè)目前尚不適合實(shí)行扁平化構(gòu)造18第三章縱向組織構(gòu)造設(shè)計(jì)治理幅度與治理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)三.總部管控模式設(shè)計(jì)

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

19職權(quán)設(shè)計(jì)的含義職權(quán)設(shè)計(jì)就是確定各個(gè)治理層次之間〔包括各部門(mén)各崗位〕的權(quán)限關(guān)系，權(quán)力怎么劃分。比方董事會(huì)、總裁、副總有什么權(quán)力，等等。企業(yè)只有一個(gè)人的時(shí)候，全部的權(quán)力都集中在老板身上，當(dāng)做大之后，就必需把權(quán)力配置到各個(gè)部門(mén)和崗位?，F(xiàn)在企業(yè)搞大了，以后你來(lái)管銷售吧？那我有什么權(quán)力？…….20人事治理權(quán)財(cái)務(wù)治理權(quán)業(yè)務(wù)治理權(quán)信息治理權(quán)組織有哪些職權(quán)？按職權(quán)內(nèi)容分類權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式分類21提名權(quán)干部任免權(quán)聘用權(quán)解聘權(quán)薪酬確定權(quán)薪資調(diào)整權(quán)考核權(quán)工資總額確定權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)人員編制準(zhǔn)備權(quán)常見(jiàn)的人事治理權(quán)掩蓋人力資源各模塊22常見(jiàn)的財(cái)務(wù)治理權(quán)年度預(yù)算審批權(quán)重大投資工程審批權(quán)利潤(rùn)安排準(zhǔn)備權(quán)珍貴資產(chǎn)的處置權(quán)資金調(diào)度權(quán)資金支出審核權(quán)付款方式、付款期限審核權(quán)合同審核權(quán)折扣返點(diǎn)批準(zhǔn)權(quán)財(cái)務(wù)信息審查權(quán)折舊方式準(zhǔn)備權(quán)日常根本財(cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；會(huì)計(jì)制度與標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)掩蓋財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)各科目：收入、本錢(qián)、資產(chǎn)、負(fù)債???????????/????Event??Contact???????/FGM23招標(biāo)小組人選確定權(quán)供給商選擇權(quán)選購(gòu)定價(jià)權(quán)簽定合同權(quán)批準(zhǔn)付款權(quán)質(zhì)量事故調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故懲辦權(quán)讓步放行權(quán)產(chǎn)品定價(jià)權(quán)折扣批準(zhǔn)權(quán)信用額度批準(zhǔn)權(quán)業(yè)務(wù)治理權(quán)〔也稱為事權(quán)〕掩蓋業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)：銷售、生產(chǎn)、選購(gòu)、質(zhì)量治理等24信息創(chuàng)立權(quán)修改權(quán)查閱、調(diào)閱權(quán)只讀權(quán)下載權(quán)打印權(quán)復(fù)制權(quán)審核權(quán)公布權(quán)

信息治理權(quán)為了保密，一些資料低階別人員不能掃瞄，或雖能掃瞄但不能下載不能打印。25職權(quán)名稱用動(dòng)名詞表示立項(xiàng)、標(biāo)底、合同、付款可以用金額表示，是財(cái)務(wù)權(quán)，其余為業(yè)務(wù)權(quán)26選購(gòu)物料涉及到哪些職權(quán)？一項(xiàng)工作的完成往往不只是做一個(gè)準(zhǔn)備，可能需要做出多個(gè)準(zhǔn)備，涉及到多項(xiàng)人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)的綜合運(yùn)用。

27權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類123往往為附屬職權(quán)，4為獨(dú)立職權(quán)建議權(quán)權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)1234按時(shí)間先后28如何理解知情權(quán)？先斬后奏先奏后斬?cái)囟蛔嘀闄?quán)如何表達(dá)？如文件、會(huì)議紀(jì)要的抄送、存檔都屬于知情權(quán)。知情權(quán)不愿定只是下級(jí)行使，上級(jí)也可能行使知情權(quán)。29第三章縱向組織構(gòu)造設(shè)計(jì)治理幅度與治理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)三.總部管控模式設(shè)計(jì)

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

3031縱橫穿插處列出崗位橫向列出職權(quán)行駛方式，包括提案、審核審批、會(huì)簽等路徑縱向列出需要決策的事項(xiàng)，即職權(quán)內(nèi)容。結(jié)合流程及表單列出每項(xiàng)職權(quán)要配置給最適合做出準(zhǔn)備的崗位32會(huì)簽屬于一種集體決策。區(qū)分：總經(jīng)理辦公會(huì)某公司權(quán)簽表33列出知情權(quán)多數(shù)業(yè)務(wù)在OA中審批財(cái)務(wù)權(quán)限手冊(cè)20000元以上禮品費(fèi)，需要董事長(zhǎng)審批34某企業(yè)工程建設(shè)的權(quán)限劃分也可以只列出擁有審批權(quán)的崗位，這樣較為簡(jiǎn)潔35崗位職權(quán)的明確：依據(jù)分權(quán)手冊(cè)確定崗位職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門(mén)新員工的錄用批準(zhǔn)本部門(mén)員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門(mén)員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假財(cái)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)批準(zhǔn)2023元以內(nèi)的禮品費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購(gòu)置費(fèi)業(yè)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)B類供給商的選擇批準(zhǔn)供給商月度考核結(jié)果批準(zhǔn)B類供給商的淘汰分權(quán)手冊(cè)財(cái)務(wù)分權(quán)局部選購(gòu)部經(jīng)理職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門(mén)新員工的錄用批準(zhǔn)本部門(mén)員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門(mén)員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假財(cái)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)批準(zhǔn)2023元以內(nèi)的禮品費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購(gòu)置費(fèi)36某保險(xiǎn)公司省公司負(fù)責(zé)人授權(quán)書(shū)〔節(jié)選〕1、單筆金額50萬(wàn)元以下壞賬損失核銷的審批權(quán)2、會(huì)計(jì)軟件開(kāi)發(fā)和修改的審批權(quán)3、年度固定資產(chǎn)投資準(zhǔn)備草案申報(bào)的審批權(quán)4、房產(chǎn)立項(xiàng)申報(bào)的審批權(quán)5、單筆金額10萬(wàn)元以下?tīng)I(yíng)業(yè)外支出的審批權(quán)6、單項(xiàng)資產(chǎn)損失5萬(wàn)元以下的設(shè)備資產(chǎn)處置的審批權(quán)7、每平方米辦公用房裝修價(jià)格1500元以下的審批權(quán)8、辦公用房單項(xiàng)年租金100萬(wàn)元以下的審批權(quán)37職權(quán)配置原則之一：以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)全都所謂以責(zé)定權(quán)，就是說(shuō)要以職責(zé)準(zhǔn)備職權(quán)，職權(quán)的配置是為了履行職責(zé)的需要；所謂責(zé)權(quán)全都，就是說(shuō)權(quán)力和職責(zé)要相對(duì)應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。只有職責(zé)沒(méi)有權(quán)力則工作無(wú)法開(kāi)展，反之，只有權(quán)力沒(méi)有職責(zé)則權(quán)力就會(huì)濫用。

38職權(quán)配置原則之二：橫向相互制約職權(quán)設(shè)計(jì)必需貫徹相互制約的原則，即依據(jù)流程環(huán)節(jié)將權(quán)限安排給不同的部門(mén)和崗位，形成相互牽制和制約，避開(kāi)權(quán)力濫用風(fēng)險(xiǎn)。選擇供給商、談價(jià)格、簽合同、質(zhì)量驗(yàn)收、數(shù)量驗(yàn)收、付款通常分開(kāi)。39職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合集權(quán)分權(quán)必要的權(quán)力集中于上層，與將適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散到下層，二者要形成一個(gè)平衡，哪一個(gè)方面都不宜過(guò)度膨脹。集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)，簡(jiǎn)潔引起組織鐘擺式震蕩：一收就死、一放就亂。40集權(quán)、分權(quán)的定義集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織的總部和高層治理者。集權(quán)表達(dá)的是統(tǒng)一性的要求。分權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的業(yè)務(wù)單元〔事業(yè)部、分子公司〕或中基層。分權(quán)表達(dá)的是增加靈敏性和適應(yīng)性的要求41集權(quán)、分權(quán)的利弊42什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？決策頻率低高分權(quán)集權(quán)影響大小一般來(lái)說(shuō)，影響大、責(zé)任重且發(fā)生頻率較低的事項(xiàng)，決策權(quán)集中在高層，反之就分權(quán)。43職權(quán)配置原則之四：權(quán)變?cè)瓌t在實(shí)際安排權(quán)限時(shí)，除了與職責(zé)對(duì)應(yīng)外，要依據(jù)產(chǎn)品構(gòu)造和生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、組織固有文化、治理水平和人員素養(yǎng)，具體狀況具體分析，不宜輕易照搬其它單位的做法，也不宜簡(jiǎn)潔地基于職責(zé)本身來(lái)設(shè)置職權(quán)。一樣的工作職責(zé)卻有可能對(duì)應(yīng)不同的權(quán)限職責(zé)界定相對(duì)穩(wěn)定和剛性，但職權(quán)配置相對(duì)彈性較大44放權(quán)的過(guò)程要逐步進(jìn)展

分權(quán)的過(guò)程必需與人才的培育和成長(zhǎng)過(guò)程相適應(yīng)，在分別中熬煉人才，在人才培育中逐步分別。45小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避開(kāi)失控明確監(jiān)控的內(nèi)容。重點(diǎn)放在目標(biāo)結(jié)果和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。明確監(jiān)控方式。主要方式:會(huì)議、信息報(bào)表、檢查明確監(jiān)控頻次。每天、每周、每月？要適當(dāng)降低頻次，避開(kāi)人盯人治理。分權(quán)之初就商定監(jiān)控的方法?？蛇M(jìn)展越級(jí)檢查、越級(jí)了解，但不越級(jí)直接指揮。放權(quán)要一點(diǎn)一點(diǎn)地放，先緊后松，隨著下屬的漸漸成熟將權(quán)力逐步到位。46高層治理日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)半/年報(bào)不定期報(bào)專題爭(zhēng)論投資準(zhǔn)備現(xiàn)金收支生產(chǎn)日?qǐng)?bào)周銷量統(tǒng)計(jì)周庫(kù)存統(tǒng)計(jì)現(xiàn)金流量表質(zhì)量周報(bào)各類抽查匯總新品市場(chǎng)跟蹤周報(bào)每月銷量匯總熱、滯銷產(chǎn)品分析市場(chǎng)爭(zhēng)論報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手月報(bào)庫(kù)存構(gòu)造分析財(cái)務(wù)三表每月財(cái)務(wù)分析零部件庫(kù)存結(jié)存生產(chǎn)狀況月報(bào)掉班延產(chǎn)月報(bào)生產(chǎn)本錢(qián)月報(bào)品質(zhì)綜合分析品牌建設(shè)季報(bào)渠道狀況季報(bào)選購(gòu)市場(chǎng)季報(bào)核心供給商季報(bào)運(yùn)營(yíng)和偏差分析季報(bào)銷售匯總表財(cái)務(wù)三表財(cái)務(wù)分析品牌建設(shè)準(zhǔn)備渠道建設(shè)準(zhǔn)備品質(zhì)提升準(zhǔn)備核心供給商評(píng)價(jià)案例：明確監(jiān)控的內(nèi)容、頻次和方式47小結(jié)：職權(quán)設(shè)計(jì)的作用配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行明確審批路徑，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作透亮度，提高工作效率表達(dá)權(quán)力的相互制約，避開(kāi)權(quán)力濫用和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)48第三章縱向組織構(gòu)造設(shè)計(jì)治理幅度與治理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)總部管控模式設(shè)計(jì)49總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元依據(jù)集權(quán)分權(quán)程度的不同，有三種總部管控模式相對(duì)集權(quán)的模式-------------操作管控型集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式----戰(zhàn)略管控型相對(duì)分權(quán)的模式-------------財(cái)務(wù)管控型業(yè)務(wù)多元化低高參與下屬單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)程度高低財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型50三種總部管控模式比較業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對(duì)核心技能和資源的共享越少，總部規(guī)模就越小。51案例：萬(wàn)科強(qiáng)勢(shì)總部與順馳弱勢(shì)總部52集權(quán)的操作管控型公司總部具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和治理力氣，部門(mén)設(shè)置完善；下屬單位權(quán)限弱化至操作執(zhí)行層面；總部職能部門(mén)可以直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，且具有直接治理和考核權(quán)力，如總部人力資源部負(fù)責(zé)治理下屬單位各部門(mén)業(yè)務(wù)骨干的選拔和任免?？偨?jīng)理營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部質(zhì)量部人力資源部銷售財(cái)務(wù)人力資源質(zhì)量分部總經(jīng)理生產(chǎn)53集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和效勞平臺(tái)而存在；公司總部可能具有共享效勞性職能部門(mén)如技術(shù)部、選購(gòu)部等；業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)備和預(yù)算，總部予以審批，并對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)展業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控，但業(yè)務(wù)單元照舊獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；總部職能部門(mén)可以直接與事業(yè)部下設(shè)部門(mén)對(duì)接，但不直接考核這些部門(mén)，更多是政策引導(dǎo)。總部總經(jīng)理研究院財(cái)務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)財(cái)務(wù)人力資源營(yíng)銷分部總經(jīng)理生產(chǎn)54分權(quán)的財(cái)務(wù)管控型公司總部以資本運(yùn)作為主，主要考核下屬單位的投資回報(bào)率；公司總部特殊精簡(jiǎn)，部門(mén)很少；總部對(duì)子公司業(yè)務(wù)根本上不過(guò)問(wèn)，只每年參與幾次董事會(huì)，總部不直接指揮子公司，而是通過(guò)影響董事會(huì)決策來(lái)介入?？偨?jīng)理投資部財(cái)務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)分部總經(jīng)理生產(chǎn)55三種管控模式舉例：以選購(gòu)為例集權(quán)模式總部集中選購(gòu)56分權(quán)模式下屬單位分散選購(gòu)混合模式集中選購(gòu)與分散選購(gòu)相結(jié)合有利于提高談判地位，獲得價(jià)格折扣有利于統(tǒng)一選購(gòu)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有利于節(jié)省人員，削減重復(fù)配置分散選購(gòu)適用于：地域較為分散物料種類較為零碎；物料要求快速到貨；選購(gòu)頻次很高的物料某企業(yè)總部與各區(qū)域事業(yè)部之間選購(gòu)職責(zé)分工集中選購(gòu)和分散選購(gòu)相結(jié)合的混合模式哪些職責(zé)應(yīng)當(dāng)由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項(xiàng)打量明確。57案例：營(yíng)銷職能在總部和下屬單位之間的劃分分權(quán)模式：營(yíng)銷功能分散到產(chǎn)品各個(gè)事業(yè)部建立自己完全獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系公司總部不設(shè)營(yíng)銷平臺(tái)事業(yè)部為利潤(rùn)中心混合模式：局部功能整合到總部集權(quán)模式：功能全部整合到總部各事業(yè)部建立自己獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系總部供給如物流、大客戶營(yíng)銷、財(cái)務(wù)收款等統(tǒng)一的營(yíng)銷支持效勞各項(xiàng)營(yíng)銷支持的費(fèi)用在各事業(yè)部之間攤銷，事業(yè)部為模擬利潤(rùn)中心各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營(yíng)銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、選購(gòu)等功能總部建立完整的營(yíng)銷平臺(tái)，負(fù)責(zé)全部產(chǎn)品的營(yíng)銷事業(yè)部為本錢(qián)中心或模擬利潤(rùn)中心公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購(gòu)采購(gòu)其它其它產(chǎn)品B公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它營(yíng)銷58某企業(yè)營(yíng)銷總部與各省銷售公司營(yíng)銷職責(zé)分工職能安排終端銷售產(chǎn)品治理客服詢問(wèn)人事治理渠道治理信息爭(zhēng)論與廣告促銷品牌推廣及公共關(guān)系財(cái)務(wù)核算訂單治理與物流儲(chǔ)運(yùn)行政支持營(yíng)銷總部主導(dǎo)

省公司獨(dú)立操作省公司主導(dǎo)，總部供給指導(dǎo)培訓(xùn)、薪酬、考核終端促銷營(yíng)銷準(zhǔn)備治理及監(jiān)控渠道模式與政策渠道維護(hù)與治理聘請(qǐng)、檔案、福利每項(xiàng)職責(zé)均可以在上下級(jí)單位之間予以劃分，如營(yíng)銷、研發(fā)、選購(gòu)、制造、財(cái)務(wù)、人力資源、質(zhì)量治理等等。哪些職責(zé)應(yīng)當(dāng)由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項(xiàng)打量明確。59某集團(tuán)總部與子公司研發(fā)職責(zé)分工60某集團(tuán)總部與下屬單位