資源型央企海外并購績效的影響因素分析

資源型央企海外并購績效的影響因素分析

拓寬企業(yè)海外并購發(fā)展渠道，難度較2009年是中國一家海外關聯(lián)公司的一年。2009年6月，中國鋁業(yè)計劃以195億美元增資力拓案欲成中國史上最大海外并購案最終未果，國內(nèi)業(yè)界和媒體紛紛扼腕。而幾乎在同時進行的五礦并購澳大利亞OZ礦業(yè)在經(jīng)歷緊張的峰回路轉之后于2009年6月11日宣布告捷，最終以13.86億美元成功收購OZ礦業(yè)的主要資產(chǎn)，獲評FinanceAsia雜志“年度最佳并購案”。2009年，全球性金融危機的陰霾尚未過去之時，中國的央企卻以雄厚的資本、超級的能量之態(tài)，紛紛出海。安永公司報告數(shù)據(jù)顯示，2009年全球礦業(yè)和金屬業(yè)共完成1047宗并購交易,交易額600億美元。中國2009年在礦業(yè)和金屬業(yè)方面的并購交易額為161億美元,占全球該行業(yè)交易總額的27%。隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，中國的企業(yè)越來越多的直面國際競爭，外資并購和跨國并購的勢頭十分強勁。為了提升國際競爭力，很多大型的中央企業(yè)試圖通過海外并購謀求境外擴張的機會，力圖實現(xiàn)協(xié)同效應，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和競爭力的迅速提升，特別是資源型央企在海外并購活動中表現(xiàn)得極為活躍。然而，在實施“走出去”戰(zhàn)略的實踐中，中國企業(yè)在面臨重大歷史機遇的同時，也充滿著無數(shù)的挑戰(zhàn)，面臨重重險境。中國企業(yè)，特別是中央企業(yè)的海外并購實踐的成功率并不算高。本文希望通過對2003年以來資源型央企海外并購實踐的梳理，分析資源型央企海外并購的動因和制度背景，根據(jù)這些分析總結出一個資源型央企海外并購的成效因素模型，并基于該模型進一步給出適合央企海外并購的相關措施建議。1中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀和動機分析1.1海外進行資源開發(fā)投資的特性中國資源型企業(yè)進行海外并購所面臨的是不同于國內(nèi)的投資和開發(fā)環(huán)境，因此十分有必要了解到海外進行資源開發(fā)投資的特性，包括礦產(chǎn)資源的特性、礦產(chǎn)資源開發(fā)特性和礦產(chǎn)資源投資特性三個方面。1.1.1不具備發(fā)展所需的全部礦產(chǎn)資源礦產(chǎn)資源具有有限性和不可再生性，礦產(chǎn)資源分布具有不均衡性，這是礦產(chǎn)資源的基本賦存特性。因此，任何國家和地區(qū)都不可能實現(xiàn)發(fā)展所需的全部礦產(chǎn)資源。礦產(chǎn)資源的這些特性決定了中國資源型企業(yè)海外拓展有著解決我國國內(nèi)礦產(chǎn)資源日益不足的戰(zhàn)略目的。1.1.2當?shù)氐沫h(huán)境影響開采條件的復雜性和不確定性，給生產(chǎn)管理和技術管理造成額外的困難；礦山生態(tài)環(huán)境的廣泛破壞性，會對當?shù)氐木用窆ぷ骱蜕町a(chǎn)生長久和嚴重的影響，并造成一定的國際影響。因此，一般礦產(chǎn)資源所在國對于國外投資者的開發(fā)都會有嚴格的環(huán)境影響評價的要求。礦產(chǎn)資源的這種開發(fā)特性決定了資源型企業(yè)海外并購擴張的過程中必須考慮到并購開發(fā)對當?shù)厣鐣沫h(huán)境和社會的影響，否則勢必會遭到當?shù)厣鐣驼膹娏曳磳Α?.1.3央企的戰(zhàn)略目標特性高風險性，即使做了大量的勘探工作和詳細周密的礦山建設可行性研究，不可預見的因素仍然會出現(xiàn)；投資大、投資時間長和退出成本高的特性；礦山企業(yè)經(jīng)濟效益的遞減性。礦業(yè)投資的這種特性決定了資源型企業(yè)海外并購本身就是一個高成本高風險的過程，如何將這種風險因素降低到最低的程度，要求并購企業(yè)在對目標企業(yè)進行評估的過程中必須做好細致周密的盡職調(diào)查。以上是對資源型企業(yè)的特殊性界定，而資源型央企由于其央企特性，因此在實施海外并購時又有著更為具體的央企的戰(zhàn)略目標特性。央企是我國國民經(jīng)濟的支柱，是我國參與國際競爭的骨干力量。央企承擔著支撐國民經(jīng)濟發(fā)展和國有資產(chǎn)保值增值的雙重任務。央企“是政府干預經(jīng)濟的一種工具，他們是產(chǎn)業(yè)政策的堅決執(zhí)行者”。中國資源型央企大規(guī)模海外并購正是“走出去”戰(zhàn)略指導下的對外投資活動,在很大程度上承擔著國家全球資源戰(zhàn)略的重要責任。圖1是筆者總結的資源型央企海外并購的特殊性因素分解：1.2資源缺乏競爭優(yōu)勢海外并購是經(jīng)濟全球化時代企業(yè)擴展的重要途徑，是世界巨型企業(yè)成長的必由之路。尚飛鴻在《國內(nèi)外礦業(yè)并購動態(tài)及動因分析》（2007）一文中提到礦業(yè)并購的動因除了并購經(jīng)濟學中：協(xié)同效應、提高市場占有率、多元化經(jīng)營、謀求增長等動因外，特別強調(diào)了中國資源需求急速增長促使國際礦業(yè)并購浪潮的迭起。隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，資源緊缺問題在中國未來的經(jīng)濟發(fā)展中的作用越來越突出，尤其是油氣、鐵礦石、銅礦等戰(zhàn)略資源。然而目前，中國的資源型企業(yè)在國際市場上的價格談判中卻沒有話語權，嚴重受制于國際礦業(yè)巨頭。另一方面，隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，中國在國際舞臺上要求話語權的呼聲也越來越強烈，而且這也直接關系到中國企業(yè)的切身利益，中國政府也大力培植一批有競爭力的企業(yè)積極參與海外競爭。在“走出去”戰(zhàn)略的指導和鼓舞下，中國企業(yè)，尤其是資源型央企紛紛“走出去”，參與海外資源型項目的直接投資和海外并購。1.3礦業(yè)和金屬業(yè)并購情況2003年以來，全球特別是新興市場迅速增長的消費需求，引發(fā)了產(chǎn)品價格的高漲，礦業(yè)類公司盈利非常豐厚，現(xiàn)金流龐大。相較于自有礦山的勘探與開發(fā)，收購已成熟經(jīng)營的礦企更加具有時效性和經(jīng)濟價值。安永的報告顯示，過去10年,中國企業(yè)總計完成369宗在礦業(yè)和金屬業(yè)方面的并購交易,金額逾500億美元。表1是筆者整理的2003年以來的礦業(yè)和金屬業(yè)資源型央企業(yè)海外并購的重大案例（不完全統(tǒng)計）。根據(jù)表1的信息總結，我國資源型央企海外并購具有以下特點：(1)收購企業(yè)集中，中鋁、寶鋼、中鋼、五礦等大型礦業(yè)公司收購活動活躍；(2)交易金額和規(guī)?；痉€(wěn)定，交易金額一般都較大；(3)并購目標主要是控制鐵礦石、銅、鋁等戰(zhàn)略資源涉及到國家安全，政治阻力大；(4)處于并購初始階段，決定了資源型央企海外并購是一個不斷試錯的過程。并購的成功率不高，尤其是特大海外并購案（交易金額在50億美元以上）成功率低。2關于結論和措施的建議在海外并購資源“淘金”中存在重大機遇的同時，我們也看到中國企業(yè)，尤其是資源型的央企還有著先天的劣勢不足，面臨著重重的困難。2.1資源性央企海外并購的困境(1）目前，我國的中央企業(yè)在世界范圍的同行業(yè)中不具有明顯的領先優(yōu)勢，需要通過收購獲取競爭優(yōu)勢。(2）缺乏國際化的管理經(jīng)驗，盡管中央企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展實力雄厚，但企業(yè)的國際化規(guī)模仍然很低，管理層的管理經(jīng)驗特別是管理國際化事務的經(jīng)驗不足。(3）戰(zhàn)略準備不足，國際上成功的跨國并購企業(yè)在進行國際并購時，都有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略作指導，對整個并購流程準備充分，而中國的央企海外收購戰(zhàn)略目的明確，但卻沒有與之相匹配的戰(zhàn)略準備。(4）中國政府與央企之間的不透明關系往往會造成并購目標企業(yè)所在國的反對。根據(jù)以上分析，筆者總結出一個簡單的資源性央企海外并購因素的成效模型。需要指出的是，由于央企實施海外并購的時間尚短，相對于一個企業(yè)的發(fā)展生命而言還相對較短，因而對于并購案后期的整合效果判斷尚具有不確定性。因此，本文中對央企海外并購成效的因素僅考察了是否成功完成收購，而未將后期整合是否成功的因素考慮在內(nèi)。2.2中國重點企業(yè)成功海外并購的困難和措施基于以上總結的成效因素模型，對中國資源型央企提高海外并購成功效率提出以下方面的建議。2.2.1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略指導包括國家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略兩個方面。資源型央企海外并購一方面承擔著國家“走出去”爭取全球戰(zhàn)略資源的戰(zhàn)略目標，另一方面應以正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，克服盲目性。國家“走出去”的戰(zhàn)略意義是明確的，但是國家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是有區(qū)別的，企業(yè)戰(zhàn)略要更精確、更符合實際。作為資源型央企而言，承擔著一定的國家戰(zhàn)略責任，但在具體的并購實踐時，還是應該明確企業(yè)自身的海外并購戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)通過海外并購最需要得到的是什么，而不要像羅蘭貝格說的“跨國并購的中國企業(yè)失敗更多的是機會導向，而不是戰(zhàn)略導向”。2.2.2收購成功的可能性就目前而言，央企自身的實力尚未足夠成熟。在這種情況下，并購規(guī)模和實力遠超自身的目標企業(yè)，這種“蛇吞象”式的并購活動很容易被政治化，從而造成收購不成功；另一方面，收購成功后，對并購企業(yè)的整合難度也會很大。因此，我國的資源型央企一方面應該苦練內(nèi)功，提高企業(yè)能力和實力，特別是企業(yè)的國際化管理水平，加強人才儲備，為海外并購儲備專業(yè)人才，用實力說話，真正做到可以和國際一流礦企平等對話。2.2.3強化公關力量，淡化資源型央企海外并購的資源戰(zhàn)略色彩加強與并購目標企業(yè)所在國的溝通，加強政治交流，減少不利因素的干擾，降低政治風險。加強對目標企業(yè)所在國政府的公關力量，充分利用合法的政治影響手段，使輿論朝向有利于中央企業(yè)并購的方向偏轉，采取多種渠道對東道國政府、公眾、社會進行適度的溝通和游說，使之充分了解中國企業(yè)的并購動機和背景，盡量消除誤解和偏見，淡化資源型央企海外并購的資源戰(zhàn)略色彩。同時，充分估計競爭對手的干擾因素，防止因第三方干擾而導致并購失敗或被迫溢價的情況發(fā)生。2.2.4促進并購時機和并購策略選擇具體操作因素包括實施并購案時對并購時機的把握，并購目標的選擇，并購評估、融資設計、并購談判等并購過程設計的具體操作環(huán)節(jié)。把握并購時機是成功并購的前提。國際重大并購案的發(fā)生多是在經(jīng)濟危機發(fā)生之后目標企業(yè)發(fā)生重大的財務困難，不得已需要選擇出售公司的股權或資產(chǎn)的方式來度過危機。但是，這種并購機會和可能性會隨著危機的發(fā)展情況發(fā)生變化，如何準確抓住并購時機對實施并購企業(yè)而言是個難點。收購企業(yè)應該長期對目標企業(yè)進行充分跟蹤了解，等待合適的并購時機的出現(xiàn)。當合適的并購時機出現(xiàn)時，并購企業(yè)應該快速出擊，以免錯過最佳并購時機。就并購目標選擇而言，從我國央企的海外并購實踐結果來看，目標企業(yè)規(guī)模過大時，極易引起目標企業(yè)所在國政府、當?shù)厣鐣蛧H業(yè)界對我國資源型央企政府背景和資源壟斷的疑慮。筆者發(fā)現(xiàn)，涉及并購金額在50億美元以上的海外并購案幾乎都未能成功。因此，建議在利用海外并購進行擴張的過程中也應該采取漸進式的策略，選擇與自身實力相當?shù)牟①從繕?。并購過程設計包括精準的企業(yè)評估（涵蓋財務指標、技術指標、勞資環(huán)保、管理水平、資產(chǎn)的流動性、抗風險能力的各方面）、并購設計（采用現(xiàn)金收購還是換股收購）、價格談判策略設計等并購過程中的各個環(huán)節(jié)。準確掌握信息是正確做出各個并購環(huán)節(jié)決策的前提。因此，央企在實施海外并購時需加強信息收集，全面掌握并購過程中的各方面信息，建立跨國投資的信息支持系統(tǒng),建立完善的情報體制與信息