關于國有商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的思考

關于國有商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的思考

一、大客戶業(yè)務面臨的外部形勢自2009年分行成立以來，以中央公司為代表的大型實體業(yè)務的外部形勢發(fā)生了變化。在過去四年中，外部金融體制不斷改革，金融創(chuàng)新層出不窮。目前，大客戶業(yè)務主要面臨兩個挑戰(zhàn)。大客戶金融分離和利率營銷。(一)般貸款限制導致客戶貸款討論首先是金融脫媒現(xiàn)象愈演愈烈?！敖鹑诿撁健笔侵纲Y金供給繞開商業(yè)銀行體系,直接輸送給需求方和融資者,完成資金的體外循環(huán),金融脫媒是經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。以大客戶部客戶四處為例,該處共有17家客戶(其中15家央企,2家地方國企)中,除了中國移動,中國郵政這兩家貨幣資金很充裕的企業(yè)之外,其余15家近三年來全部發(fā)行過債券,金額從5億到100億人民幣不等,期限短則半年,長則20年。央企大客戶通過直接融資擺脫了貸款依賴,導致客戶四處大客戶融資額度劇烈下降。2009年,大客戶部成立之時,客戶四處所轄企業(yè)貸款總額300億人民幣,占了總行營業(yè)部半壁江山,四年之后,貸款總額下降到100億人民幣,是四年前的三分之一。幾個資產(chǎn)業(yè)務大戶紛紛進行直接融資,金融脫媒現(xiàn)象非常嚴重。其中,中國中信集團公司一家的貸款金額即下降100億。2009年之前,中信集團主要是通過發(fā)行企業(yè)債進行間接融資,期限較長,一般為10年左右,最長曾發(fā)過20年企業(yè)債,在當時,中信集團三年以內(nèi)的融資主要依靠銀行,因此最高峰時在客戶四處貸款150億。2008年,央行推出中期票據(jù)融資業(yè)務,2010年推出超短期融資券融資業(yè)務,隨著這些直接債務融資工具的豐富,中信集團三年期限的中期融資逐步轉(zhuǎn)向了發(fā)行中期票據(jù),用發(fā)行中期票據(jù)募集的資金歸還我行貸款,四年之內(nèi),在總行營業(yè)部貸款從150億下降到50億。中信集團僅僅是四處所轄客戶資產(chǎn)業(yè)務急劇下降的縮影,四處另一客戶中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信集團有限公司在農(nóng)行全系統(tǒng)最高峰貸款達到了300億人民幣,目前更是下降到了100億人民幣。隨著我國金融深化的加劇,特別是直接融資市場的進一步發(fā)展,央企直接融資已成為不可逆轉(zhuǎn)的客觀現(xiàn)象,企業(yè)必定要用直接融資來歸還銀行貸款,央企正逐步擺脫對銀行的資源依賴,這是大客戶營銷面臨的一個很重要的問題。(二)利率市場化模式大客戶營銷面臨的另一個重要的挑戰(zhàn)是利率市場化,主要分為貸款利率市場化和存款利率市場化。我國正逐步放開金融機構利率管制,遠期目標為在貨幣市場經(jīng)營融資的利率水平完全由市場供求來決定。1、是否受太大的影響目前貸款利率市場化給大客戶業(yè)務帶來的影響有限,即使全面放開貸款利率下限,貸款價格也不會受到太大影響。目前央企的融資利率一般為基準融資利率或者在此基礎上下浮10%,在基準利率基礎上下浮20%已是非常罕見,因此,全面放開貸款利率下限,即使允許融資利率在基準利率基礎上下浮30%甚至下浮50%,也不會影響貸款市場。2、宏觀受益平衡利率市場化對大客戶業(yè)務影響主要來自存款利率的市場化。從全行業(yè)存款市場上來看,目前,大約有15%的存款目前已經(jīng)實現(xiàn)利率市場化,主要是同業(yè)資金(完全市場化),還有變相方式市場化的,例如對公理財。在15%的市場化存款之外,還有80%以上的存款資金未能完全市場化。未來三到五年,如果放開存款利率市場化,將會對大客戶存款業(yè)務帶來嚴重的沖擊。(1)企事業(yè)存款。客戶四處的存款性質(zhì)主要是企事業(yè)存款,目前央行規(guī)定企事業(yè)存款利率最多允許上浮10%,在這種情況下,客戶四處就有一央企客戶總部也是要求存款利率一浮到頂。由于該客戶在四處存款僅有幾千萬,資產(chǎn)負債部不同意對該客戶存款利率實行上浮,但由于其他銀行對該央企客戶總部均為存款利率上浮10%,該客戶便將我行存款陸續(xù)調(diào)往他行,客戶存款目前減少了一半,由5000萬人民幣下降到2500萬人民幣。由此可見,即使現(xiàn)在企事業(yè)存款利率還未完全放開,我行相比同業(yè)已經(jīng)落后一拍,如果完全放開,農(nóng)行尤其是大客戶部面臨的吸收存款的壓力將變得非常大。(2)同業(yè)存款。除了企事業(yè)存款之外,同業(yè)存款形勢更加嚴峻。2013年3月末,6月末兩個關鍵時點,農(nóng)行吸收同業(yè)存款的價格僅為2%的年化利率,他行如民生銀行、興業(yè)銀行吸收同業(yè)存款的價格達到了8%,10%的年化利率,最瘋狂的包商銀行一類的小型銀行甚至到了12%的年化利率。我行如此低廉的同業(yè)存款價格顯然吸收不到同業(yè)資金,可見利率完全市場化下,農(nóng)業(yè)銀行在吸引存款方面是完全沒有優(yōu)勢的。當然,目前客戶四處還是有一部分同業(yè)存款存放,但這些資金并不是考慮到資金回報率才放到農(nóng)行的。目前各大央企紛紛設立財務公司,部分央企甚至自行發(fā)起設立銀行(如昆侖銀行、華潤銀行、鐵路銀行等),央企通過現(xiàn)金管理系統(tǒng)上線使企業(yè)內(nèi)部資金集中化,又通過設立財務公司使集中后的資金同業(yè)化,而我行在吸收同業(yè)存款方面完全沒有優(yōu)勢?？梢灶A見,隨著央企資金的進一步集中管理,尤其是央企存款性質(zhì)全面轉(zhuǎn)向同業(yè)資金,農(nóng)行吸引央企資金的劣勢將更加明顯。二、大客戶業(yè)務改革缺乏深度農(nóng)業(yè)銀行與央企的合作時間較晚,雖然農(nóng)業(yè)銀行已經(jīng)初步實現(xiàn)了央企合作的全面覆蓋,但央企業(yè)務的市場份額占比依舊不高,另外,以央企為代表的大客戶的合作銀行卻為數(shù)眾多,有著深厚的他行合作歷史和基礎,農(nóng)業(yè)銀行進一步從同業(yè)手中爭搶業(yè)務的難度很大,這就迫使我們考慮大客戶業(yè)務事業(yè)部制改革的問題。大客戶事業(yè)部改革的必要性主要體現(xiàn)在以下四點:央企大客戶業(yè)務融資金額比較大,辦理速度要求快,業(yè)務突破制度多,金融創(chuàng)新比較豐富,個性化服務明顯。但是,農(nóng)業(yè)銀行的央企業(yè)務板塊并未與普通的對公業(yè)務板塊相互分離,在經(jīng)濟資本核算、信貸規(guī)模配置、利率價格優(yōu)惠以及業(yè)務創(chuàng)新的準入等很多方面未能單獨制定優(yōu)惠政策和考核辦法。大客戶業(yè)務的審批流程類同于普通對公業(yè)務,無法特事特辦,業(yè)務辦理受總行多個職能部門掣肘,時效性比較差。另一方面,伴隨利率市場化、金融脫媒等外界因素,大客戶業(yè)務的營銷愈加艱難,傳統(tǒng)的以貸引存逐漸喪失市場,央企客戶正進一步擺脫對農(nóng)業(yè)銀行的資源依賴,上述客觀因素要求我行大客戶業(yè)務實行進一步改革。(二)垂直管理體制相對獨立,缺乏了足夠的改革基礎。在現(xiàn)有相農(nóng)業(yè)銀行系統(tǒng)內(nèi)有37家一級分行,目前有江蘇、河南、大連、廈門等多家分行大客戶部為省行直屬處級支行改建而來,財務權、人事權、審批權相對獨立,在現(xiàn)有支行基礎上進行垂直管理的事業(yè)部制改革,改革成本相對較低,有一定的改革分行基礎。另外,目前各家分行對公條線客戶經(jīng)理的素質(zhì)能力參差不齊,部分分行的大客戶部人員隊伍年齡老化、學歷層次不高,特別是業(yè)務水平和能力素質(zhì)難以符合大客戶業(yè)務的要求。大客戶業(yè)務成敗的關鍵在于人才隊伍,通過事業(yè)部改革通過上收人事權,可以推動人力資源更新,優(yōu)化客戶經(jīng)理隊伍。(三)各部門重新合并2009年以后,一級分行紛紛設立大客戶部,但近來,個別分行有意將分行大客戶部、公司部重新合并,其中河北分行、廣西分行、青島分行、黑龍江分行已經(jīng)撤并了大客戶部。分行撤并大客戶部,其中一個深層次原因是,有的分行認為將大客戶部單獨設立意義不大,分行大客戶部跟分行公司部除了名稱不一致以外,沒有區(qū)別。兩個部門業(yè)務范圍和營銷手段幾乎雷同,在業(yè)務流程上也是完全相似,同樣受制于總行和分行多個部門的多頭管理和制約,于是導致重新合并的現(xiàn)象發(fā)生。這種情況的發(fā)生是大客戶部改革的一種倒退,也顯示出分行對目前大客戶部運作管理體制的一種質(zhì)疑。(四)改變銀行改革的滯后形象綜合上述四點,使大客戶業(yè)務事業(yè)部制改革成為必要和可能。三、為應對當前形勢的新形勢，我們可以重點關注公共機構改革的模式和路徑選擇(一)業(yè)務核算不獨立農(nóng)業(yè)銀行的央企客戶原來由總行公司業(yè)務部來管理和服務,公司業(yè)務部作為總行機關一級部門,所有的信貸業(yè)務都要經(jīng)過信用審批部,業(yè)務上無最終裁決權,業(yè)務審批流程長,一筆業(yè)務可以審批數(shù)周到數(shù)月。另外,由于公司業(yè)務部是總行一級部門,沒有單獨核算,自身無業(yè)務經(jīng)費預算權,營銷客戶沒有經(jīng)費支持,難以很好的拓展大客戶業(yè)務。2009年,公司業(yè)務部將大部分央企客戶移交給大客戶部。農(nóng)業(yè)銀行總行大客戶部是總行營業(yè)部改制而來的準事業(yè)部,有獨立的后臺、科技、人事、財務、風控部門,信貸審批速度快,在公司業(yè)務部原需要審批一個月的業(yè)務壓縮到一周即可完成審批。大客戶部財務上相對獨立,薪酬與總行機關大鍋飯不同,員工待遇有高有低,最重要的是由于財務獨立,對外營銷費用有保證,拓展客戶的時候營銷手段比較豐富,很多與我行從未有過合作的央企也被紛紛營銷下來。由此可見,準事業(yè)部比現(xiàn)有的總行機關前臺部門管理體制有著較好的靈活性和機制優(yōu)勢。(二)大客戶東北部組織架構銀行同業(yè)中,民生銀行最早推行對公業(yè)務板塊的事業(yè)部制改革,迄今已成功運作七年,目前運作非常成熟。2006年,民生銀行先后成立了房地產(chǎn)、能源、交通、冶金、貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場、工商企業(yè)等八大事業(yè)部,同時建立了內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系、垂直獨立的信貸評審體系等?？紤]到農(nóng)業(yè)銀行是國有大型商業(yè)銀行,人員資產(chǎn)規(guī)模龐大,傳統(tǒng)固有勢力較強,改革帶來的震動面大,農(nóng)業(yè)銀行無法完全照搬民生銀行操作模式,但可以有選擇在央企服務領域率先啟動大客戶事業(yè)部制改革,將現(xiàn)有的準事業(yè)部制推進到真正意義上的事業(yè)部制。下圖為大客戶事業(yè)部組織架構設想。圖:大客戶事業(yè)部組織框架圖1、農(nóng)業(yè)保險的運作實行事業(yè)部制的兩個關鍵點在于:相對獨立與垂直管理。首先,整個大客戶業(yè)務條線組成的事業(yè)部獨立于農(nóng)業(yè)銀行系統(tǒng)之外,在農(nóng)業(yè)銀行的授權之下,作為一個農(nóng)行的準子公司來單獨運作。另外,大客戶事業(yè)總部直接領導各個事業(yè)分部,管理垂直到基層經(jīng)營機構。2、成立專門委員會,領導省的事業(yè)總部大客戶事業(yè)總部管理的客戶實行名單制管理,服務于農(nóng)業(yè)銀行以央企為主的全國性大型客戶。整個事業(yè)部為單獨的利潤中心,內(nèi)設機構包括營銷管理部、業(yè)務管理部、信用審批部、資產(chǎn)負債管理部、貿(mào)易融資部、投資銀行部、科技與產(chǎn)品研發(fā)部、人力與綜合管理部等多個部門,并在事業(yè)總部設立薪酬與提名委員會、財務與審計委員會、風險控制與貸款審查委員會、資產(chǎn)負債與成本核算委員會等專業(yè)委員會,專業(yè)委員會主任由大客戶事業(yè)總部總裁擔任。大客戶事業(yè)總部下轄30余個事業(yè)分部,大客戶事業(yè)總部直接領導和控制各個事業(yè)分部的財務管理權、人事任免權、風險控制權、利率定價權、規(guī)模分配權、利潤與成本核算權。各個省的事業(yè)分部與各個分行互不隸屬,如同農(nóng)銀保險一樣完全獨立于各個分行,直接歸大客戶事業(yè)總部管理,事業(yè)分部與各個分行業(yè)務往來實行內(nèi)部計價。這樣既可以使基層行行長一心一意專做個人業(yè)務、中小客戶,又能使大客戶業(yè)務專業(yè)化、高效化運作。大客戶業(yè)務事業(yè)部制實施之后,在面對要求苛刻的央企客戶時,由于事業(yè)部具備獨立的經(jīng)濟資本核算方式,內(nèi)部審批鏈條短,業(yè)務創(chuàng)新速度快,信貸規(guī)?？梢栽谑聵I(yè)部內(nèi)部自行調(diào)配,大客戶業(yè)務不需經(jīng)過總行多個部門多重制約,在事業(yè)部內(nèi)部即可更快、更高效的辦理。通過實施事業(yè)部制改革,農(nóng)業(yè)銀行大客戶部將成為我行對公業(yè)務事業(yè)部制改革的先行者,并借助機制和改革優(yōu)勢更好的搶占大客戶業(yè)務,我行的央企大客戶業(yè)務也會煥發(fā)出更大的活力。(一)不斷由銀行機構改革所占的原理所決定在我國金融業(yè)改革的歷程上,農(nóng)業(yè)銀行向來作為改革追隨行出現(xiàn)。從四大國有商業(yè)銀行上市順