建筑工程項目成本管理畢業(yè)論文

目錄摘要Abstract1.引言 12.工程項目管理概述 22.1工程項目管理的概念及特點 22.2工程項目成本管理的概念及特點 33.項目成本控制管理的原則 53.1控制的概念 53.2項目成本控制的原則 53.3項目成本控制的種類 73.3.1現(xiàn)場控制 73.3.2反饋控制 83.3.4動態(tài)控制 83.4竣工驗收階段的成本控制 94.項目成本控制的對象、內(nèi)容及方法 114.1項目成本控制的對象 114.2施工項目的成本控制內(nèi)容 124.2.2施工期間的成本控制 134.3項目成本控制的方法 145.我國建筑工程項目成本控制現(xiàn)狀分析 165.1我國建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀 165.2我國建筑工程成本控制存在問題的原因分析 176.我國建筑工程項目成本控制的體系 206.1建筑工程項目全過程成本控制 206.2建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系 216.3采用科學(xué)的項目成本控制方法 257.哈爾濱第三建設(shè)集團(tuán)公司建筑工程項目成本控制實證分析 277.1哈三建項目成本控制方法和實踐 277.2哈三建工程項目成本控制方法實踐分析 317.3實施施工項目成本實施控制的成效 348.結(jié)論 36參考文獻(xiàn)致謝1.引言 當(dāng)前施工企業(yè)普遍存在成本控制弱化的問題。加強成本控制，實現(xiàn)向效益型企業(yè)的轉(zhuǎn)變是企業(yè)在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展的根本。許多企業(yè)己認(rèn)識到成本控制的重要性，有的企業(yè)制定了相關(guān)成本控制制度，有的企業(yè)推行了責(zé)任成本控制，并取得了寶貴的成本控制的經(jīng)驗。但是，從整體上講，由于國家大的投資環(huán)境及企業(yè)管理體制的約束，企業(yè)自身成本控制還處于從算賬報賬型向經(jīng)營型、從經(jīng)驗型向科學(xué)型、從經(jīng)濟型向經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合型、從被動型向主動型轉(zhuǎn)變的歷史時期，還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟承包體制不健全、成本控制制度規(guī)章缺乏科學(xué)性和統(tǒng)一性等方面。項目部成本控制關(guān)系到企業(yè)成本控制的成敗。從成本控制模式上講，多數(shù)企業(yè)還是應(yīng)用傳統(tǒng)的成本控制方法，制訂施工預(yù)算，根據(jù)這個預(yù)算控制成本，只要是沒有超過預(yù)算的成本就是有效的控制了成本，比較粗糙、簡單的控制成本，沒有使工程成本達(dá)到最優(yōu)化的控制。因此，需要進(jìn)一步改善成本控制的方法，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目成本管理是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作，對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟效益。而任何項目都具有一個從概念、開發(fā)、實施到收尾的生命周期，其間，會涉及業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理等眾多的單位和部門，它們有各自的經(jīng)濟效益。例如，在概念階段，業(yè)主要進(jìn)行投資估算，并進(jìn)行項目經(jīng)濟評價，從而做出是否立項的決策。在招標(biāo)、投標(biāo)階段，業(yè)主方要根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)部門規(guī)定來計算發(fā)包造價，即標(biāo)的;承包方要通過成本估算來獲得具有競爭力的報價。在設(shè)計和實施階段，項目成本控制是確保將項目實際成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)的有力措施。這些工作都屬于項目成本管理的范疇。2.工程項目管理概述2.1工程項目管理的概念及特點所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。工程項目管理是以建設(shè)工程項目為對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。工程項目管理具有以下幾點鮮明的特點：（1）工程管理的目標(biāo)明確。工程項目管理的第一特點是它緊緊抓住目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行管理。項目整體，項目的某一個組成部分，項目的某一個階段、項目的某一部分管理者，在項目的某一段時間內(nèi)，均有一定的目標(biāo)。有了目標(biāo)，也就有了方向，有了動力，就有了一半成功的把握。因為，目標(biāo)吸引管理者，目標(biāo)指導(dǎo)行動，目標(biāo)凝聚管理者的力量。除了功能目標(biāo)外，過程目標(biāo)歸納起來主要有個，即工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、工程成本造價。這個目標(biāo)的關(guān)系是獨立的，且有對立、絕一的辨證關(guān)系，是共存的關(guān)系，是共存的關(guān)系。它們有著相互的結(jié)合部，有著相互影響的規(guī)律。（2）工程項目管理是系統(tǒng)的管理。工程項目管理把其管理對象作為一個系統(tǒng)進(jìn)行管理。在這個前提下，首先進(jìn)行的是項目的整體管理，把項目作為一個有機整體，全面實施管理，使管理影響到整個項目范圍；其次，對項目進(jìn)行系統(tǒng)分解，把大系統(tǒng)分解為若干個子系統(tǒng)，用小系統(tǒng)的成功保證大系統(tǒng)的成功；第三，各系統(tǒng)之間，各目標(biāo)之間關(guān)系的處理遵循系統(tǒng)法則，它們既是獨立的，又是相互依存的，同處于一個大系統(tǒng)之中，因此管理中把它們聯(lián)系在一起，保證綜合效果最好，本文所著重討論的就是項目管理中，如何對成本管理達(dá)到精益化這一系統(tǒng)的深入研究。（3）工程項目管理按照項目的運行規(guī)律進(jìn)行規(guī)范化的管理。工程項目是一個大的過程，其各階段也都由過程組成，每個過程的運行都是有規(guī)律的，比如，綁扎鋼筋作為一道工序，其完成就有工藝規(guī)律。墊層混凝土作為分項工程，它既有程序上的規(guī)律，又有技術(shù)上的規(guī)律。建設(shè)程序既是建設(shè)項目工程項目管理綜述的規(guī)律。遵循規(guī)律的管理才是有效的，反之，管理不但無效，而且往往有害于項目的運行。工程管理有其規(guī)律、原理、方法，己經(jīng)被人們所公認(rèn)、熟悉、應(yīng)用，形成了規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，被廣泛應(yīng)用于項目管理實踐，使工程管理成為專業(yè)性的、規(guī)律性的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。以此產(chǎn)生項目管理的高效率和高成功率。2.2工程項目成本管理的概念及特點工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力等費用進(jìn)行組織、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和己經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。工程項目成本管理包括工程項目成本的合理確定和有效控制兩方面，工程項目成本的確定實際上就是確定工程項目投資者或者成本的目標(biāo)和計劃值，因此工程項目成本確定是工程項目成本控制的前提。工程項目成本對于不同的工程建設(shè)參與方來講是不同的。從業(yè)主角度來講，工程項目費用就是指對建設(shè)項目的投資，從施工承包商角度來講，工程項目成本控制是指承包商在整個工程中所花費的所有費用和成本。我們這里著重討論的就是施工承包商的成本管理，因為這是項目運行的核心內(nèi)容。工程項目成本管理具有以下特點（1）工程項目費用是一貫穿了工程建設(shè)全過程的動態(tài)的控制，每個工程建設(shè)項目從立項到施工都必須有一個較長的時間，在這個期間會有許多因素對工程建設(shè)項目的費用產(chǎn)生影響，工程建設(shè)項目的費用在整個過程里都是不確定的，直至決算后才能真正形成建設(shè)工程投資。（2）工程項目成本的層次性。工程項目的成本都是由若干分項工程，分部工程組成，最終匯總為單位工程。（3）工程項目成本的控制與質(zhì)量，進(jìn)度控制是不能夠完全分開的。工程項目的成本管理是一個動態(tài)的控制系統(tǒng)，這個控制過程應(yīng)該每兩周或一個月循環(huán)一次，其表達(dá)的含義如下：①系統(tǒng)投入，既把人力、物力、財力等各種生產(chǎn)要素投入到項目實施系統(tǒng)中；②在工程進(jìn)展過程中必然存在各式各樣的干擾，如惡劣天氣、設(shè)計出圖不及時等；③收集實際數(shù)據(jù)，及時對工程進(jìn)展情況進(jìn)行評估；④把工程項目成本目標(biāo)計劃值與實際值進(jìn)行比較；⑤檢查實際值與計劃值有無偏差，如果有偏差則要分析產(chǎn)生偏差的原因，并針對原因采取控制措施。在這一動態(tài)控制過程中應(yīng)著重是目標(biāo)計劃值的確定；是否收集實際數(shù)據(jù)，及時對工程進(jìn)展進(jìn)行評估；是否對計劃值與實際值進(jìn)行比較以判斷存在偏差；是否采取有效的控制措施以確保投資控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.項目成本控制管理的原則3.1控制的概念“控制”一詞，“控”是指揮、調(diào)節(jié);“控制”就是限制、監(jiān)督?！翱刂啤钡目茖W(xué)含意，就是指揮、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督的意思。一般，控制是指按照預(yù)定的目標(biāo)或計劃，對經(jīng)濟活動過程和其他事項施加的指揮、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督，使其達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種有組織的行動。控制是管理的重要職能，是建設(shè)管理目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證和手段，從根本上說沒有控制就沒有管理。在管理工作中，作為管理職能之一的控制工作是指:為了確保組織的目標(biāo)以及為此而制定的計劃能夠?qū)崿F(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)(或因發(fā)展的需要而重新議定的標(biāo)準(zhǔn))對下級的工作進(jìn)行評價，并在出現(xiàn)偏差時進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展和再度發(fā)生;或者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進(jìn)行修訂，并調(diào)整整個管理工作過程?？刂乒ぷ魃婕暗浇M織的方方面面，是每個員工的職責(zé)。無論哪一層次的管理人員，由于其工作是計劃的一部分，其下級的工作也是計劃的一部分，所以他們要對自己的工作負(fù)責(zé)，對整個計劃的實施和目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)。控制工作是管理活動中一個完整的復(fù)雜過程，也可以說是管理活動這一大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，其實質(zhì)就是信息反饋。所謂反饋，是把被控對象的輸出信息，再送到控制子系統(tǒng)作為輸入并產(chǎn)生新的輸出信息，再輸入被控對象，影響其行為和結(jié)果的過程。依據(jù)反饋信息，對比情況、找出偏差、分析原因、采取措施，進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制?？刂撇粌H僅是監(jiān)督，更重要的是指導(dǎo)正確開展工作。通過控制工作，上級管理者可幫助下級分析偏差產(chǎn)生的原因，端正其工作態(tài)度，指導(dǎo)他們采取糾偏措施。這樣，既會達(dá)到控制的目的，又會提高工作質(zhì)量和自控能力。3.2項目成本控制的原則成本控制的全面性原則包括以下三個方面的內(nèi)容：(l)全過程成本控制是在工程項目確定以后，自施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，整個過程都要實行成本控制。(2)全方位成本控制。成本控制不能單純強調(diào)降低成本，而必須兼顧各方面的利益，既要考慮國家利益，又要考慮集體利益和個人利益;既要考慮眼前利益，更要考慮長遠(yuǎn)利益。因此，在成本控制中，絕不能片面地為了降低成本而不顧工程質(zhì)量，靠偷工減料，拼設(shè)備等手段，以犧牲企業(yè)的成員利益、整體利益和形象為代價，來換取一時的成本降低。(3)全員成本控制。成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，涉及到企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個單位和全體職工的工作業(yè)績。要想降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，必須充分調(diào)動企業(yè)廣大職工“控制成本，關(guān)心降低成本”的積極性和參與成本管理的意識。做到上下結(jié)合。專業(yè)控制與群眾控制相結(jié)合，人人參加成本控制活動個個有成本控制指標(biāo)，積極創(chuàng)造條件，逐步實行成本否決。這是能否實現(xiàn)全面成本控制的關(guān)鍵。在確定項目經(jīng)理和制定崗位責(zé)任制時，就決定了從項目經(jīng)理到每一個管理者和操作者，都有自己所承擔(dān)的責(zé)任，而且被授予了相應(yīng)的權(quán)利、給予了一定的利益，這就體現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則?！柏?zé)”是指完成成本控制指標(biāo)的責(zé)任;“權(quán)”是指責(zé)任承擔(dān)者為了完成成本控制目標(biāo)所必須具備的權(quán)限:“利”是指根據(jù)成本控制目標(biāo)完成的情況，給予責(zé)任承擔(dān)者相應(yīng)的獎懲。在成本控制中。有“責(zé)”就必須有“權(quán)”。否則就完不成分擔(dān)的責(zé)任，起不到控制作用:有“責(zé)”還必須有“利”，否則就缺乏推動履行責(zé)任的動力。總之，在項目的成本控制過程中，必須貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動管理者的積極性和主動性，使成本控制工作做得更好。例外管理原則就是在成本控制過程中對于發(fā)生在控制標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的可控成本，不必逐項過問，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常規(guī)的差異。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合，是正確處理企業(yè)內(nèi)部各方面關(guān)系的良好形式，也是成本費用控制的基本原則。這一原則包括兩方面的內(nèi)容：一是正確處理建設(shè)單位與施工單位內(nèi)部各級組織在成本費用控制中的關(guān)系，把施工中各個環(huán)節(jié)的各級組織成本費用控制結(jié)合起來，二是正確處理財務(wù)部門同經(jīng)營計劃、施工技術(shù)、安全勞保、勞動工資、物資管理、行政管理等部門的成本費用控制結(jié)合起來。根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理的原則，要求在施工企業(yè)實行目標(biāo)成本控制方法。是企業(yè)應(yīng)制定切合實際的成本費用目標(biāo)，并將其層層分解落實到各部門、各基層單位和各崗位，從而明確各部門、各基層單位和各崗位對于成本費用管理的權(quán)限和責(zé)任以及相應(yīng)的經(jīng)濟利益，充分調(diào)動各方面的積極性，實施全過程、全員的成本費用控制，做到成本費用發(fā)生到哪里就由哪里負(fù)責(zé)。3.3項目成本控制的種類控制涉及組織活動的方方面面。由于控制的對象不同、目標(biāo)不同，范圍和重點不同，所運用的控制方式和類型也有所不同?？刂茝牟煌慕嵌取凑詹煌臉?biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同類型。按照糾正措施的環(huán)節(jié)和信息性質(zhì)的不同，可以把控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制及動態(tài)控制。3.3.1現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又叫過程控制。是指在工作正在進(jìn)行的過程中進(jìn)行控制。這類控制工作的糾偏措施作用于正在進(jìn)行的計劃執(zhí)行過程中?，F(xiàn)場控制的職能是對正在進(jìn)行的活動給予指導(dǎo)和與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。監(jiān)督是按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實現(xiàn);指導(dǎo)是管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同商討糾正偏差的措施，以便使工作人員能正確地完成規(guī)定的任務(wù)?，F(xiàn)場控制一般都在工作地點進(jìn)行，管理者親臨現(xiàn)場觀察就是一種最常見的現(xiàn)場控制活動，它是一種主要為基層管理人員所采取的控制工作方法?，F(xiàn)場管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動。在項目成本控制工作中，它是指為保證目標(biāo)的實現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)不合的偏差時，立即采取糾正措施。在現(xiàn)場控制中，管理人員可以通過經(jīng)濟和非經(jīng)濟的手段來對施工過程進(jìn)行控制，控制的有效性取決于管理人員的個人素質(zhì)、個人作風(fēng)，指導(dǎo)的表達(dá)方式以及施工人員對這些指導(dǎo)的理解程度。現(xiàn)場控制的監(jiān)督和控制應(yīng)該遵循計劃中所確定的組織方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，控制的內(nèi)容應(yīng)該和被控制對象的工作特點相適應(yīng)。例如:對于在施工過程中簡單重復(fù)的體力勞動采取嚴(yán)厲的監(jiān)督可以導(dǎo)致好的結(jié)果，而在項目控制中，控制則應(yīng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境，這樣效果會更好些?，F(xiàn)場控制具有指導(dǎo)職能，有助于提高對管理人員的工作能力和自我控制能力。但是，現(xiàn)場控制有很多弊端。首先，運用這種控制方法容易受管理者個人的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的控制和約束。管理人員不可能時時對施工現(xiàn)場進(jìn)行過程控制，只能在關(guān)鍵工序上使用。其次，現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍較窄。對施工過程容易進(jìn)行控制，而對那些問題難以辨別，成果難以衡量的工作，如施工承包者在目標(biāo)控制方面的管理上作，幾乎無法進(jìn)行過程控制。再次，現(xiàn)場控制容易在控制者與被控制者形成心理上的對立，容易損壞被控制者的工作積極性和主動性。3.3.2反饋控制反饋控制是控制工作的主要方式。反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止己經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)生和再度發(fā)生?？刂乒ぷ鞯膶嵸|(zhì)是“信息反饋”?？刂葡到y(tǒng)通過信息反饋和行動調(diào)節(jié)，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性，所以，反饋調(diào)節(jié)的速度必須大于控制對象的變化速度，反饋控制才可以正常發(fā)揮作用。但是，在項目建設(shè)過程中，由于各個項目情況千差萬別，即便是可以得到實時信息也不可能做到實時控制。因為，從分析偏差產(chǎn)生的原因到制定出糾正措施，并實際執(zhí)行糾正措施，總需要一段時間，這就影響到控制的有效性。由于時滯現(xiàn)象的存在，使得實時信息也難以得到實時控制。反饋控制的缺點是，只有當(dāng)輸出量偏離目標(biāo)時才能發(fā)現(xiàn)偏差，糾偏措施才能開始進(jìn)行。因此，這是一種事后控制。特別對于系統(tǒng)最終形成成果的反饋控制，由于系統(tǒng)存在時滯，所以當(dāng)偏差出現(xiàn)之后再采取糾正措施時，可能造成的損失己成事實無法挽回。但是，在工程實踐過程中，事后控制往往又是唯一可供選擇的控制類型。事后控制能為管理者評價計劃的制定與執(zhí)行提供有用的信息，人們可以借助事后控制認(rèn)識組織活動的特點及規(guī)律，為進(jìn)一步實施前饋控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)，并在不斷循環(huán)過程中提高控制效果。前饋控制又稱預(yù)先控制或預(yù)防控制是為了解決反饋控制所存在的問題，采取前饋控制可以收到較好的效果。前饋控制也稱為指導(dǎo)未來的控制，他可以在一定程度上減少由于時滯作用帶來的損失。前饋控制就是以系統(tǒng)的輸入或主要干擾的變化信息作為輸入信息，以此來預(yù)測由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對系統(tǒng)行為的影響，以及這種影響使系統(tǒng)在運行過程中可能產(chǎn)生的偏差，并據(jù)此對系統(tǒng)的輸入做出相應(yīng)的調(diào)整，以實現(xiàn)有效控制。前饋控制克服了反饋控制中時滯帶來的缺陷，并且前饋控制的糾偏措施往往是預(yù)防式的，作用在計劃執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上。也就是說，是控制原因而不是控制結(jié)果。前饋控制的關(guān)鍵是要求對系統(tǒng)的偏差及其產(chǎn)生原因進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測?？梢韵胂?，前饋控制系統(tǒng)是相當(dāng)復(fù)雜的，因為它不僅需要輸入各種影響計劃執(zhí)行的變量，還要輸入影響這些變量的各種因素，同時還必須注意干擾因素一些意外的和無法預(yù)期的因素。但是，所有這些并不妨礙前饋控制的日益廣泛的應(yīng)用。3.3.4動態(tài)控制動態(tài)控制就是在工程項目的實施過程中，通過對過程、目標(biāo)和活動的跟蹤，全面、及時、準(zhǔn)確掌握信息，將實際目標(biāo)值和項目建設(shè)狀況與計劃目標(biāo)和狀況進(jìn)行對比，如果偏離了計劃和標(biāo)準(zhǔn)的要求，就采取措施加以糾正，以便使計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。動態(tài)控制工作貫穿于工程項目的整個過程。動態(tài)控制是開展工程建設(shè)活動時采用的基本方法。這是一個不斷循環(huán)的過程，直至項目建成交付使用。這種控制是一個動態(tài)的過程。工程在不同的空間展開，控制就要針對不同的空間來實施。工程項目的實施分不同的階段，控制也就分成不同階段的控制。工程項目的時間總要受到外部環(huán)境和內(nèi)部因素的各種干擾，因此，必須采取應(yīng)變性的控制措施。計劃的不變是相對的，計劃總是在調(diào)整中運行，控制就要不斷地適應(yīng)計劃的變化，從而達(dá)到有效的控制。項目管理者只有把握住工程項目運動的脈搏才能做好目標(biāo)控制工作。動態(tài)控制在目標(biāo)規(guī)劃的基礎(chǔ)上針對各級分目標(biāo)實施的控制，以期達(dá)到計劃中目標(biāo)的實現(xiàn)。整個動態(tài)控制過程都是按事先安排的計劃來進(jìn)行的。一項好的計劃應(yīng)當(dāng)首先是可行、合理的，還要經(jīng)過可行性分析來保證計劃在技術(shù)可行、資源上可行、財務(wù)上可行、經(jīng)濟上合理。同時，要通過反復(fù)的必要的完善過程力求達(dá)到優(yōu)化的程度。動態(tài)控制原理：（1）是項目投入，即把人、財、物投入到設(shè)計、施工中。（2）設(shè)計、施工、安裝的行為發(fā)生之后稱工程進(jìn)展，工程進(jìn)展中必然碰到干擾，也就是說有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的。(3)收集反映工程進(jìn)展情況的實際數(shù)據(jù)。(4)把投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等計劃值與實際值進(jìn)行比較。5)檢查有無偏差，如無偏差，項目繼續(xù)進(jìn)展，繼續(xù)投入人力、物力和資金。(6)如有偏差，則采取措施，予以糾正。這個反復(fù)循環(huán)過程稱為動態(tài)控制過程。3.4竣工驗收階段的成本控制(1)精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看，很多工程一到竣工掃尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程上，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。(2)重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算。(3)及時辦理工程結(jié)算。一般來說:工程結(jié)算造價以原施工圖預(yù)算增減賬。但在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接支付的，項目預(yù)算員不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求項目預(yù)算員和成本員進(jìn)行一次認(rèn)真全面的核對。(4)在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。4.項目成本控制的對象、內(nèi)容及方法4.1項目成本控制的對象（1）以施工項目成本形成的過程作為控制對象。根據(jù)對項目成本實行全面、全過程控制的要求，具體的控制內(nèi)容包括：(1)在工程投標(biāo)階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進(jìn)行項目成本的預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見；(2)施上準(zhǔn)備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料(如地質(zhì)勘探資料等)，編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進(jìn)可行的施工方案，編制明細(xì)具體的成本計劃，對項目成本進(jìn)行事前控制；(3)施工階段，依據(jù)施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等，對實際發(fā)生的成本費用進(jìn)行控制；(4)竣工交付使用及保修期階段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進(jìn)行控制。（2）以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象。成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，使之接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。與此同時，項目部的職能部門、施工隊和班組還應(yīng)對自己承擔(dān)的責(zé)任成本進(jìn)行自我控制。應(yīng)該說這是最直接、最有效的項目成本控制。（3）以分部分項工程作為項目成本的控制對象。為了把成本控制工作做得扎實、細(xì)致，落到實處，還應(yīng)以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應(yīng)該根據(jù)分部分項工程的實物量，參照施工預(yù)算定額，聯(lián)系項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制包括工、料、機消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本進(jìn)行控制的依據(jù)。目前，邊設(shè)計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預(yù)算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預(yù)算?？偟膩碚f，不論是完整的施工預(yù)算，還是分階段的施工預(yù)算，都是進(jìn)行項目成本控制的必不可少的依據(jù)。（4）以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，施工項目的對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要以經(jīng)濟合同為紐帶，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂上述經(jīng)濟合同時，除了要根據(jù)業(yè)務(wù)要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結(jié)算方式和違約獎罰等條款外，還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。因為，合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損;反之，就是贏利。4.2施工項目的成本控制內(nèi)容施工項目的成本控制，應(yīng)伴隨項目建設(shè)的進(jìn)程漸次展開，要注意各個時期的特點和要求。各個階段的工作內(nèi)容不同，成本控制的主要任務(wù)也不同。為實現(xiàn)施工項目成本控制的目標(biāo)，應(yīng)做好以項目預(yù)算成本、計劃成本和實際成本為主要內(nèi)容的施工項目全過程的成本控制。（1）工程投標(biāo)階段：在投標(biāo)階段成本控制的主要任務(wù)是編制適合本企業(yè)施工管理水平、施工能力的報價，根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標(biāo)書為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達(dá)給項目經(jīng)理部。（2）施工準(zhǔn)備階段。一是根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案；二是根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；三是根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。（3）項目預(yù)算成本的控制。施工項目預(yù)算成本管理反映的是各地區(qū)建筑業(yè)的平均成本水平，是確定工程造價的基礎(chǔ)。要做到完善的項目成本控制，首先必須按照設(shè)計文件，國家及地方的有關(guān)定額和取費標(biāo)準(zhǔn)編制完備的施工圖預(yù)算，做到量準(zhǔn)、項全。施工項目預(yù)算成本的管理是編制計劃成本和評價實際成本的依據(jù)，是完成施工項目成本控制的前提。（4）項目計劃成本的控制。根據(jù)計劃期的有關(guān)資料，考慮到采取降低成本措施后的成本降低數(shù)，預(yù)先計算計劃成本，它反映了企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的成本水平。通過施工項目計劃成本的管理可以確定與施工項目總投資(中標(biāo)價)比較，應(yīng)實現(xiàn)的計劃成本降低額與降低比率，并且按成本管理的層次，將計劃成本加以分解，制定各級成本實施方案。4.2.2施工期間的成本控制（1）施工階段的成本控制的主要任務(wù)是確定項目經(jīng)理部的成本控制目標(biāo)；項日經(jīng)理部建立成本控制體系；項目經(jīng)理部各項費用指標(biāo)進(jìn)行分解以確定各個部門的成本控制指標(biāo)；加強成本的過程控制。①加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的控制，特別是要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收)，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。②將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。③做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失，對于盈虧比例異常的現(xiàn)象，則要特別重視，并在查明原因的基礎(chǔ)上，采取果斷措施，盡快加以糾正。④在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進(jìn)行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責(zé)任成本創(chuàng)造條件。⑤經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r:對缺乏履約能力的分包商或供應(yīng)商，要采取斷然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影響施工，造成經(jīng)濟損失。⑥定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況(一般為每月一次)。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分析產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異;如有因責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作的情況，應(yīng)針對責(zé)、權(quán)、利不到位的原因，調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，使成本控制工作得以順利進(jìn)行。（2）施工期間材料費、人工費和施工機械使用費的控制和分析材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般占到60一70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價:其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；再次是實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費。對各臺班組實行工資包干制度。配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。切實加強設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn);對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量準(zhǔn)確。要壓縮非生產(chǎn)人員，在滿足工作需要的前提下，實行一人多崗，滿負(fù)荷工作。采取指標(biāo)控制、費用包干等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目的財務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到丁程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因;對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣;對于導(dǎo)致降低工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。4.3項目成本控制的方法(1)掙值理論介紹。EamedValue(縮寫為EV)，可譯作掙值或贏得值，EamedValueCon(縮寫為EVC)，可譯為掙值原理;還有人稱為既得值理論。最早于上世紀(jì)70年代由美國國防部提出，最先應(yīng)用于國防和核工業(yè)中，進(jìn)而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中，國外學(xué)者對“掙值法”有著持續(xù)的性的研究。所為掙值原理，就是利用同一時刻的掙值與預(yù)計值和實際值的差異，表示出費用和進(jìn)度分別與計劃值的差異，以說明費用超支還是節(jié)約，進(jìn)度是提前還是拖后。掙值原理要求在質(zhì)量合乎要求(而非最好)的前提下，記錄項目的費用與進(jìn)度信息并對這些信息進(jìn)行分析處理，找出與既定目標(biāo)(控制基準(zhǔn))的偏差，再把這些偏差作為反饋進(jìn)行控制，以保證預(yù)期目標(biāo)得以實現(xiàn)。掙值原理的整個運用過程就是現(xiàn)代系統(tǒng)論、控制論、信息論在項目控制上的集中體現(xiàn)，也是現(xiàn)代管理技術(shù)和計算機應(yīng)用的結(jié)合。掙值原理是項目成本費用、進(jìn)度與質(zhì)量綜合控制的有力武器，其地位和作用是傳統(tǒng)技術(shù)和方法不能替代的。（2）項目成本控制的過程。管理工作的對象不同，所采取的控制方法和手段也有所不同，但作為控制系統(tǒng)所運用的控制技術(shù)，本質(zhì)上都是一樣的?？刂频幕境绦蛞话惆ㄋ膫€步驟:建立標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效、鑒定偏差、采取糾正措施。后三步都有賴于反饋系統(tǒng)才能完成。5.我國建筑工程項目成本控制現(xiàn)狀分析5.1我國建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀建筑工程項目控制是一個復(fù)雜的過程，近幾年來我國的施工企業(yè)以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進(jìn)度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。此外，我國的施工企業(yè)還充分利用成本核算與成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了很大的作用，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)目標(biāo)—利潤最大化。通過對哈一建、哈三建、哈五建等相關(guān)建筑施工單位的調(diào)查，他們幾年來重視建筑工程項目成本控制，管理方式由粗放型實行集約化轉(zhuǎn)變，每年的成本費用控制率都在5%以上，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強了企業(yè)管理水平。但是，我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本會計成本核算控制，會計核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進(jìn)行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負(fù)責(zé)。因此，要搞好施工項目成本控制，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理加強成本控制教育并采取措施，在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每個人員都意識到加強施工項目成本控制對施工項目的經(jīng)濟效益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目管理中得到貫徹和實施。成本控制方法一般分為定性與定量兩類。定性方法有專家會議法、主觀概率法和德爾菲法等，主要是根據(jù)各方面的信息、情報或意見，進(jìn)行推斷預(yù)測。定量方法有移動平均法、指數(shù)平滑法和回歸分析法等。即以過去的類似工程作為參考，不能對任一時刻的進(jìn)度與費用的定性和定量的差異進(jìn)行分析。目前，工程項目成本控制存在的主要問題如下：（1）目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制。當(dāng)前，許多項目經(jīng)理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段才對己發(fā)生的成本進(jìn)行核算，那時己為時過晚，即所謂“不算不知道，一算嚇一跳”，這時就無回天之力了。（2）項目經(jīng)理的成本意識較弱。目前，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使有編制，也不重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如:領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結(jié)，更提不出應(yīng)對的措施。（3）控制方法不完善。傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進(jìn)度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進(jìn)展過程中成本的預(yù)計值與實際值進(jìn)行比較。這一方法應(yīng)用在項目進(jìn)程的重點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化。控制的目的是要保證按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進(jìn)展過程中的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進(jìn)度的超前或落后而造成、還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進(jìn)展得到有效的控制。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預(yù)計值和實際值之外，引入了掙值的概念。借助計算機管理的幫助，任一時刻的進(jìn)度與費用的定性和定量的差異，都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以掙值分析結(jié)果，做出調(diào)整進(jìn)度還是控制費用的決定。掙值的引入，對于項目成本控制來講是具有重大意義。5.2我國建筑工程成本控制存在問題的原因分析體系任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生的偏差的因素施加影響，保證其向有利方向發(fā)展，同時對與成本基準(zhǔn)計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進(jìn)行管理，以保證項目的順利進(jìn)行。項目成本控制主要包括如下方面內(nèi)容：（1）成本計劃。成本計劃主要是按照設(shè)計、計劃方案預(yù)算項目成本提出報告。通過將成本目標(biāo)或成本計劃分解，提出設(shè)計、采購、施工方案等各種費用的限制，作為成本控制的基準(zhǔn)。（2）成本監(jiān)督。成本監(jiān)督是審核各項費用，確定是否進(jìn)行項目款的支付，監(jiān)督己支付的項目是否完成，并作實際成本報告。（3）成本跟蹤。成本跟蹤是作詳細(xì)的成本分析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細(xì)程度的報告，確保實際需要的項目變動都能夠有據(jù)可查;防止不正確的、不合適的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預(yù)算。（4）成本診斷。成本診斷包括成本超支量級原因分析，剩余工作所需成本預(yù)算和項目成本趨勢分析。項目各項活動的預(yù)算已反映在經(jīng)過批準(zhǔn)的費用基準(zhǔn)中。實際活動的開銷會因項目內(nèi)外的各種原因而改變。項目班子同樣需要對項目的費用開支進(jìn)行控制。由此可見，費用控制如下：①對造成費用變化的因素施加影響，在變化必不可免時，一定要取得各利害關(guān)系者的一致認(rèn)可；②測量實際開支，將其與項目費用基準(zhǔn)加以比較，查明實際開支是否偏離了計劃；③當(dāng)實際開支偏離計劃時，實施管理。必須牢記，費用控制必須與其控制過程緊密配合。具體而言，項目費用控制的工作內(nèi)容大致有以下幾點：①監(jiān)督費用的實施情況，查明實際開支偏離計劃之處及其原因；②將所有的有關(guān)變更都準(zhǔn)確地記錄在費用基準(zhǔn)之中；③阻止不正確、不合理或未經(jīng)核準(zhǔn)的納入費用的基準(zhǔn)中；④將核準(zhǔn)的變更通知有關(guān)利害關(guān)系者；⑤采取行動將以后預(yù)期的費用限制在可以接受的范圍之內(nèi)。費用控制的重要手段之一就是定期撰寫“項目費用狀態(tài)報告”或“費用實施效果報告”，一般由有財會知識的人負(fù)責(zé)編寫、審查和評價項目費用狀態(tài)報告。在第一次出現(xiàn)費用超支或節(jié)余時，就應(yīng)該收集數(shù)據(jù)資料，具體的審查和分析尚未完成的工作和已開銷的費用。如果斷定項目費用有可能超出預(yù)算時，就應(yīng)該盡快要求顧客、委托人或其他對此負(fù)有責(zé)任的人追加資金。后者必然要求項目經(jīng)理提出書面報告，說明超支的原因和追加資金的理由。項目費用狀態(tài)報告能很好地發(fā)揮這種作用，只有在項目經(jīng)理能夠保證可以控制項目總費用時，才有可能得到要求追加的資金。沒有這樣的保證，顧客、項目委托人或?qū)嵤┙M織高層領(lǐng)導(dǎo)在全面分析項目費用的實施效果之后，就可能強迫停止項目。有效的控制項目成本的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析項目成本管理的實際績效。至關(guān)重要的是盡早地發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的偏差和問題，以便在情況變壞之前能夠及時采取糾正措施，項目成本問題越早提出，對項目范圍和項目進(jìn)度的沖擊就越小。否則，項目成本要控制在預(yù)算內(nèi)，可能不是要縮小范圍，就是要推遲向穆貢其進(jìn)度或者降低項目質(zhì)量。6.我國建筑工程項目成本控制的體系6.1建筑工程項目全過程成本控制真正要使項目成本達(dá)到目標(biāo)要求，必須做好項目成本控制。由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且隨著工程項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風(fēng)險性。為確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要而且必須做好。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而，項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。工程項目招標(biāo)階段的控制包括兩個階段：（1）招標(biāo)階段的控制。根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見；（2）中標(biāo)以后的控制。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以“標(biāo)書”為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達(dá)給項目經(jīng)理部。施工準(zhǔn)備階段的控制主要包括：（1）根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。（2）根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。（3）間接費用預(yù)算的編制及落實。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。（1）加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對準(zhǔn)確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。（2）將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。（3）在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。（4）經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。（5）定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況。（1）精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。（2）重視竣工驗收工作，順利交付使用。（3）及時辦理工程結(jié)算。（4）工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。6.2建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系施工項目的成本控制，不僅僅是專業(yè)成本管理人員的責(zé)任，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)。強調(diào)成本控制，一方面，是因為成本指標(biāo)的重要性，是諸多經(jīng)濟指標(biāo)中的必要指標(biāo)之一;另一方面，還在于成本指標(biāo)的綜合性和群眾性，既要依靠各部門、各單位的共同努力，又要由各部門、各單位共享降低成本的成果。為了保證項目成本控制工作的順利進(jìn)行，需要把所有參加項目建設(shè)的人員組織起來，并按照各自的分工開展工作。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目控制的特征之一。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化等工作全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益，難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，更無法向上級和職工交代。成本項目經(jīng)理的責(zé)任成本要求包括為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出，主要包括：工作人員薪金指現(xiàn)場項目管理人員的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等；勞動保護(hù)費指現(xiàn)場管理人員按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的勞保用品的購置及修理費、防暑降溫費等；職工福利費指按現(xiàn)場項目管理人員工資總額的14%提取的福利費；辦公費是指項目經(jīng)理部辦公用的文具、紙張、帳表、水電書報費等。除上述四項外，還包括差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費和工程排污費等。項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任。有時工作責(zé)任己經(jīng)完成，甚至還完成得相當(dāng)出色.但成本責(zé)任卻沒有完成。例如:項目工程師貫徹工程技術(shù)規(guī)范認(rèn)真負(fù)責(zé)，對保證工程質(zhì)量起了積極的作用，但往往強調(diào)了質(zhì)量，忽視了節(jié)約，影響了成本。又如:材料員采購及時，供應(yīng)到位，配合施工得力，值得贊揚，但在材料采購時就遠(yuǎn)不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采購成本，又不利于工程質(zhì)量。因此，應(yīng)該在原有職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)一步明確成本控制責(zé)任，使每一個項目管理人員都有這樣的認(rèn)識:在完成工作責(zé)任的同時還要為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約成本開支嚴(yán)格把關(guān)。這里所說的成本控制責(zé)任制是指各項目管理人員在日常業(yè)務(wù)中對成本控制應(yīng)盡的責(zé)任。要求根據(jù)實際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。具體說明如下：（1）合同預(yù)算員的成本控制責(zé)任。(1)根據(jù)合同內(nèi)容、預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，充分利用有利因素，編好施工圖預(yù)算，為增收節(jié)支把好第一關(guān)。(2)深入研究合同規(guī)定的“開口”項目，在有關(guān)項目管理人員(如項目工程師、材料員等)的配合下，努力增加工程收入。(3)收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實結(jié)算的資料等)，及時辦理增加帳，保證工程收入，及時收回墊付的資金。(4)參與對外經(jīng)濟合同的談判和決策，以施工圖預(yù)算和增加帳為依據(jù)，嚴(yán)格控制經(jīng)濟合同的數(shù)量、單價和金額，切實做到以收定支。（2）工程技術(shù)人員的成本控制責(zé)任。(1)根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，合理規(guī)劃施工現(xiàn)場平面布置(包括機械布局，材料、構(gòu)件的堆放場地、車輛進(jìn)出現(xiàn)場的運輸?shù)缆?，臨時設(shè)施的搭建數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)等)，為文明施工、減少浪費創(chuàng)造條件。(2)嚴(yán)格執(zhí)行工程技術(shù)規(guī)范和以預(yù)防為主的方針，確保工程質(zhì)量，減少零星修補，消滅質(zhì)量事故，不斷降低質(zhì)量成木。(3)根據(jù)工程特點和設(shè)計要求，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，采取實用、有效的技術(shù)組織措施和合理化建議，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，為提高項日經(jīng)濟效益開拓新的途徑。(4)嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程，減少一般安全事故，消滅重大人身傷亡事故和設(shè)備事故，確保安全生產(chǎn)，將事故損失減少到最低限度。（3）材料人員的成本控制責(zé)任。(l)材料采購和構(gòu)件加工，要選擇質(zhì)高、價低、運距短的供應(yīng)(加工)單位。對到場的材料、構(gòu)件要正確計量、認(rèn)真驗收，如遇質(zhì)差、量不足的情況，要進(jìn)行索賠。切實做到:一要降低材料、構(gòu)件的采購(加工)成本;二要減少采購(加工)過程中的管理損耗，為降低材料成本走好第一步。(2)根據(jù)項目施工的計劃進(jìn)度，及時組織材料、構(gòu)件的供應(yīng)，保證項目施工的順利進(jìn)行，防止因停工待料造成損失。在構(gòu)件加工的過程中，要按照施工順序組織配套供應(yīng)，以免因規(guī)格不齊造成施工間隙，浪費時間、人力。(3)在施工過程中，嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，控制材料消耗;同時，還要做好余料的回收和利用，為考核材料的實際消耗水平提供正確的數(shù)據(jù)。(4)鋼管腳手和鋼模板等周轉(zhuǎn)材料，進(jìn)出現(xiàn)場都要認(rèn)真清點，正確核實并減少賠損數(shù)量;使用以后，要及時回收、整理、堆放，并及時退場，既可節(jié)省租費，又有利于場地整潔，還可加速周轉(zhuǎn)，提高利用效率。(5)根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，合理安排材料儲備，減少資金占用，提高資金利用效率。（4）機械管理人員的成本控制責(zé)任。(1)根據(jù)工程特點和施工方案，合理選擇機械的型號規(guī)格，充分發(fā)揮機械的效能，節(jié)約機械費用。(2)根據(jù)施工需要，合理安排機械施工，提高機械利用率，減少機械費成本。(3)嚴(yán)格執(zhí)行機械維修保養(yǎng)制度，加強平時的機械維修保養(yǎng)，保證機械完好，隨時都能保持良好的狀態(tài)在施工中正常運轉(zhuǎn)，為提高機械作業(yè)效率、減輕勞動強度、加快施工進(jìn)度發(fā)揮作用。（5）行政管理人員的成本控制責(zé)任。(1)根據(jù)施工生產(chǎn)的需要和項目經(jīng)理的意圖，合理安排項目管理人員和后勤服務(wù)人員，節(jié)約工資性支出。(2)具體執(zhí)行費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，控制非生產(chǎn)性開支。(3)管好行政辦公用的財產(chǎn)物資，防止損壞和流失。(4)安排好生活后勤服務(wù)，在勤儉節(jié)約的前提下，滿足職工群眾的生活需要，安心為前方生產(chǎn)出力。（6）財務(wù)成本員的成本控制責(zé)任。(1)按照成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，嚴(yán)格審核各項成本費用，控制成本支出。(2)建立天、周、月度財務(wù)收支計劃制度，根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，平衡調(diào)度資金，通過控制資金使用，達(dá)到控制成本的目的。(3)建立輔助記錄，及時向項目經(jīng)理和有關(guān)項目管理人員反饋信息，以便對資源消耗進(jìn)行有效的控制。(4)開展成本分析，特別是分部分項工程成本分析、月(周)度成本綜合分析和針對特定問題的專題分析，要做到及時向項目經(jīng)理和有關(guān)項目管理人員反映情況，提出問題和解決問題的建議，以便采取針對性的措施來糾正項目成本的偏差。(5)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)助項目經(jīng)理檢查、考核各部門、各單位乃至班組責(zé)任成本的執(zhí)行情況，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的有關(guān)規(guī)定。對施工隊分包成本的控制。在管理層與勞務(wù)層兩層分離的條件下，項目經(jīng)理部與施工隊之間需要通過勞務(wù)合同建立發(fā)包與承包關(guān)系。在合同履行過程中，項目經(jīng)理部有權(quán)對施工隊的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督，同時按合同規(guī)定支付勞務(wù)費用。至于施工隊成本的節(jié)約或超支，屬于施工隊自身的管理范疇，項目經(jīng)理部無權(quán)過問，也不應(yīng)該過問。這里所說的對施工隊分包成本的控制，是指以下內(nèi)容：(1)工程量和勞動定額的控制。項目經(jīng)理部與施工隊的發(fā)包和承包，是以實物工程量和勞動定額為依據(jù)的。在實際施工中，由于用戶需要等原因，往往會發(fā)生工程設(shè)計和施工工藝的變更，使工程數(shù)量和勞動定額與勞務(wù)合同互有出入，需要按實調(diào)整承包金額。對于上述變更事項，一定要強調(diào)事先的技術(shù)簽證，嚴(yán)格控制合同金額的增加;同時，還要根據(jù)勞務(wù)費用增加的內(nèi)容，及時辦理增減帳，以便通過工程款結(jié)算，從甲方那里取得補償。(2)零星工的控制。由于建筑施工的特點，施工現(xiàn)場經(jīng)常會有一些零星任務(wù)出現(xiàn)，需要施工隊去完成。而這些零星任務(wù)，都是事先無法預(yù)見的，只能在勞務(wù)合同規(guī)定的定額用工以外另行估工，這就會增加相應(yīng)的勞務(wù)費用支出。為了控制零星工的數(shù)量和費用，可以采取以下方法:一是對工作量比較大的任務(wù)工作，通過領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干“三結(jié)合”討論確定零工定額，使估點工的數(shù)量控制在估工定額的范圍以內(nèi);二是按定額用工的一定比例(5%一10%)由施工隊包干，并在勞務(wù)合同中明確規(guī)定。一般情況下，應(yīng)以第二種方法為主。(3)堅持獎罰分明的原則。實踐證明，項目建設(shè)的速度、質(zhì)量、效益，在很大程度上取決于施工隊的素質(zhì)和在施工中的具體表現(xiàn)。因此，項目經(jīng)理部除要對施工隊加強管理以外，還要根據(jù)施工隊完成施工任務(wù)的業(yè)績，對照勞務(wù)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真考核，分清優(yōu)劣，有獎有罰。在掌握獎罰尺度時，首先要以獎勵為主，以激勵施工隊的生產(chǎn)積極性;但對達(dá)不到工期、質(zhì)量等要求的情況，也要照章罰款并賠償損失。這是一件事情的兩個方面，必須以事實為依據(jù)，才能收到相輔相成的效果。由此可見，施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單是項目控制中最基本、最扎實的基礎(chǔ)控制，它不僅能控制生產(chǎn)班組的責(zé)任成本，還能使項目建設(shè)的快速、優(yōu)質(zhì)、高效建立在堅實的基礎(chǔ)之上。6.3采用科學(xué)的項目成本控制方法項目成本控制可采用偏差分析法的選取。項目成本控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對它的控制方法目前主要有:執(zhí)行情況測量法、費用變更控制法和補充計劃編制法等，這些方法各自有各自的特點，對于有效控制成本費用都能起到應(yīng)有的作用，但他們也具有局限性，本文認(rèn)為偏差分析法對于有效控制工程施工成本更具有直接性和典型性。偏差分析法是一種典型的執(zhí)行情況測量法，在測量執(zhí)行情況時主要運用的是偏差分析法，又叫掙值法，是評價項目成本實際開銷與進(jìn)度情況的一種方法，它通過測量和計算計劃工作量的預(yù)算成本、已完成工作量的實際成本和己完成工作量的預(yù)算成本得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費用偏差，從而可以衡量項目成本執(zhí)行情況。偏差分析技術(shù)的核心思想是通過引入一個關(guān)鍵性的中間變量一掙值(已完成功作的預(yù)算成本，也稱為贏得值)，來幫助項目管理者分析項目成本、進(jìn)度的實際執(zhí)行情況同計劃的偏差程度。運用偏差分析技術(shù)要求計算每個活動的關(guān)鍵值。首先，要確定偏差分析的三個基本參數(shù):(1)計劃工作量的預(yù)算成本(BCWS)即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計劃和預(yù)算計劃的截至某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累積值。按我國的習(xí)慣可以把它理解為“計劃投資額”。(2)已完成工作量的實際成本(ACWP)即到某一時點己完成的工作所實際花費的總金額。按我國的習(xí)慣可以把它理解為“實際的消耗投資額”。(3)己完成工作量的預(yù)算成本(BCWP)是指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預(yù)算定額計算出來的成本，即掙值(EV)，掙值反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目實際進(jìn)度。按我國的習(xí)慣，可以把它理解為“己實現(xiàn)的投資額”。其次，偏差分析主要通過計算費用偏差、進(jìn)度偏差、計劃完工指數(shù)和成本績效指數(shù)來實現(xiàn)其評價目的。費用偏差(CV)：CV=BCWP一ACWP進(jìn)度偏差(SV)：SV=BCWP一BCWS計劃完工指數(shù)(SCI)：SCI=BCWP/BCWS成本績效指數(shù)(CPI)：CPI=ACWP/BCWP當(dāng)CV為負(fù)數(shù)時，表明項目成本處于超支狀態(tài)，反之是項目成本處于節(jié)約狀態(tài)。當(dāng)SV為負(fù)數(shù)時，表明項目實施落后于進(jìn)度狀態(tài)，反之是項目進(jìn)度超前。當(dāng)SCI大于1時，表明項目實際完成的工作量超過計劃工作量，反之項目實際完成的工作量少于計劃工作量。當(dāng)CPI大于1時，表明項目實際成本超過計劃成本，反之項目實際成本少于計劃成本。偏差分析技術(shù)不僅可以用來衡量項目的成本執(zhí)行情況，而且可以用來衡量項目的進(jìn)度。無論是CPI指標(biāo)還是CV指標(biāo)，他們對于同一項目在統(tǒng)一時點的評價結(jié)果是一致的。只是表示的方式不同而已。CPI指標(biāo)反映的是相對量，CV指標(biāo)反映的是絕對量，同時使用這兩個指標(biāo)能夠較為全面地評價項目當(dāng)前的成本績效狀況。7.哈爾濱第三建設(shè)集團(tuán)公司建筑工程項目成本控制實證分析7.1哈三建項目成本控制方法和實踐施工項目控制是企業(yè)管理的重要組成部份，企業(yè)管理的各項工作必須以施工項目為中心，為項目提供良好的運作條件和服務(wù)保證，而施工項目控制必須服從于企業(yè)管理的總體目標(biāo)、綜合協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制。因此，在實施項目規(guī)范控制的實踐中，哈三建注重把企業(yè)管理與施工項目控制有機結(jié)合起來，著重在兩個層面上狠下功夫，對施工項目進(jìn)行規(guī)范控制。一是企業(yè)層面，重點搞好指導(dǎo)、監(jiān)控和服務(wù)，其主體是公司機關(guān)職能部門；二是項目層面，重點抓好組織實施，實現(xiàn)項目控制目標(biāo)，其主體是項目部。（1）項目上場前評審制。為了克服以往項目資源配置不合理和不到位現(xiàn)象，影響項目控制目標(biāo)的實現(xiàn)，防止和避免成本失控、盈虧心中無數(shù)的問題，工程中標(biāo)后，首先抓項目上場前的兩個評審。一是管理評審。主要依據(jù)項目合同條款、工程特點、技術(shù)難易，施工條件等，由公司經(jīng)理或主管施工的副經(jīng)理主持，召集項目經(jīng)理部和機關(guān)有關(guān)職能部門人員，對具體項目應(yīng)上場的管理技術(shù)人員、設(shè)備、資金等要素進(jìn)行評審，使之滿足項目施工的需要，從而達(dá)到五個到位、四個適應(yīng)的要求，即管理人員責(zé)任到位、生產(chǎn)要素配置到位、工程量清單預(yù)算分割到位、項目控制的目標(biāo)到位、資金保證到位和管理水平與工程需要相適應(yīng)、技術(shù)力量與工程需要相適應(yīng)、機械設(shè)備與工程需要相適應(yīng)、自有資金與工程需要相適應(yīng)。把以往簡單安排人、材、物變成合理的、量化的、便于考核的具體指標(biāo)。二是效益評審。由公司管理部門組織，項目經(jīng)理部參加，在廣泛深入地進(jìn)行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，對影響效益的各項因素認(rèn)真分析，并結(jié)合自身施工能力、管理水平和同類工程企業(yè)內(nèi)部定額，進(jìn)行成本倒推，優(yōu)化施工組織方案，測算項目的目標(biāo)責(zé)任成本，包括人工費、材料費、機械臺班管理費等，評估該項目的經(jīng)濟效益。變過去“先干后算”為“先算后干”減少項目成本控制上的盲目性。（2）項目控制目標(biāo)責(zé)任制。依據(jù)測算的目標(biāo)責(zé)任成本，對項目承建單位進(jìn)行預(yù)算分割，確定項目部的經(jīng)濟承包指標(biāo)，包括項目部應(yīng)上交公司的各種款項和用于項目部自身的費用開支等，再以責(zé)任書的形式，由項目經(jīng)理向公司行政負(fù)責(zé)人、公司黨委書記簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，責(zé)任書內(nèi)容除經(jīng)濟指標(biāo)外，還包括工期、質(zhì)量、安全等，《責(zé)任書》在項目上場前簽訂。為確?！俄椖抗芾砟繕?biāo)責(zé)任書》各項指標(biāo)的完成，采取的主要措施:一是項目部主管在《責(zé)任書》簽訂后10日內(nèi)，按項目投資規(guī)模大小，分別向公司交納風(fēng)險抵押金，項目部其他人員按職務(wù)高低、責(zé)任大小分別向項目部主管部門交納風(fēng)險抵押金。項目完工后，完成《責(zé)任書》各項指標(biāo)的，返還風(fēng)險抵押金，并按《責(zé)任書》的規(guī)定給予獎勵;未完成的，按比例扣減抵押金。二是加強過程控制和考核，對跨年度施工的項目，每年底由公司機關(guān)有關(guān)部門組成考核組，下到各項目點，依據(jù)《項目管理考核評比辦法》，重點對工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益和文明施工等五個方面進(jìn)行考核打分，其中:工期20分、質(zhì)量20分、安全20分、效益30分、文明施工10分，滿分為100分。設(shè)定年度優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和不合格三個檔次，85分以上為優(yōu)秀、84—65分為達(dá)標(biāo)、64分以下為不合格?？己私M按得分情況對項目部獎罰提出意見。同時，規(guī)定項目經(jīng)理必須每年向公司年度工作會議述職一次，全面報告項目控制情況，接受公司的檢查監(jiān)督。三是搞好項目總結(jié)考核與審計，項目完工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，有關(guān)業(yè)務(wù)部門參加，對《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的各項指標(biāo)的完成情況進(jìn)行系統(tǒng)、全面地考核與審計，做出考核和審計結(jié)論，據(jù)此對項目經(jīng)理實施獎罰。（3）預(yù)算、財會人員委派制。針對過去有的項目部在工程預(yù)算、財務(wù)收支、上交款問題上存在著不聽公司招呼、本位主義嚴(yán)重和分光吃光的短期行為等不良現(xiàn)象，采取對施工項目所需的預(yù)算、財務(wù)人員實行委派的方式，讓他們直接對公司負(fù)責(zé)。這些被委派的人員，均是從公司機關(guān)業(yè)務(wù)部門挑選的政治思想好、業(yè)務(wù)水平高、組織紀(jì)律觀念強的骨干。他們在項目上的主要職權(quán)是:貫徹執(zhí)行國家的財政法規(guī)、維護(hù)國家財產(chǎn)完整、既對公司負(fù)責(zé)又對被派駐的施工項目部的預(yù)算、財務(wù)工作負(fù)責(zé);有權(quán)制止各種違反財經(jīng)紀(jì)律的一切行為，有權(quán)向公司機關(guān)直接報告：對施工項目部的預(yù)算、財務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督檢查，實施指導(dǎo)；參與施工項目部的預(yù)算方案、財務(wù)收支計劃、施工生產(chǎn)計劃的編制;參加施工項目的各種合同的制訂與會簽；定期向公司機關(guān)報送財務(wù)報表;監(jiān)督施工項目遵紀(jì)守法，及時完成上交款;組織施工項目的成本分析等。他們的工資、獎金以及各種保險等，均由公司機關(guān)發(fā)放，并受公司人事、經(jīng)濟管理和財務(wù)部門的管理與考核:換崗或解聘時，由公司機關(guān)進(jìn)行財務(wù)檢查或?qū)徲?。對違反財經(jīng)紀(jì)律的人員，按規(guī)定給予行政或經(jīng)濟處罰直至追究刑事責(zé)任。（4）工程完工及時清算、決算制。針對有的項目收尾階段存在大手花錢，不計成本，盲目開支的現(xiàn)象，項目完工后，一方面，管理人員及時組織人員進(jìn)行成本核算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況；另一方面，及時撤銷項目銀行戶頭，堵死成本流失的漏洞。對施工項目剩余的零星工作，由項目部留守部分人員收尾，所需開支由承擔(dān)施工項目收尾的負(fù)責(zé)人報經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，在公司機關(guān)財務(wù)實行代報代領(lǐng)并計入項目成本費用，以防開支的隨意性。（1）勞務(wù)、材料、機械招標(biāo)制。外部勞務(wù)隊伍作為企業(yè)自有施工隊伍的有效補充，在項目施工中發(fā)揮了重要作用，但也因為錄用把關(guān)不嚴(yán)、使用管理不當(dāng)、承包存在隨意性等，影響了施工任務(wù)的完成，給企業(yè)造成了信譽和經(jīng)濟上的損失。材料作為項目成本的大頭，一般占工程造價的60—70，而且材料的質(zhì)量又直接影響工程質(zhì)量。因此，選定合格的材料供應(yīng)商十分必要。機械設(shè)備作為施工的主要工具和影響工程成本的重要因素，在購買和租賃上，同樣需要認(rèn)真對待。為了嚴(yán)把外部勞務(wù)的錄用、使用關(guān)，確保材料質(zhì)量和設(shè)備性能，降低項目成本，從02年下半年開始，在新上項目上大膽嘗試了勞務(wù)、材料和設(shè)備招標(biāo)，并在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于03年初專門制定了外部勞務(wù)使用、構(gòu)料采購、設(shè)備購買和租賃實行招標(biāo)的規(guī)定。明確了招標(biāo)的主體、程序、方法、標(biāo)書文件制定、組織紀(jì)律等。招標(biāo)工作由項目經(jīng)理組織，有關(guān)部門給予指導(dǎo)、協(xié)助，紀(jì)委和監(jiān)察部門派人實施檢查和監(jiān)督。招標(biāo)主要采取邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)兩種形式，以邀請招標(biāo)為主。邀請招標(biāo)的對象一般為與企業(yè)合作多年，比較熟悉和了解，資信比較好的成建制的勞務(wù)隊伍和材料、設(shè)備供應(yīng)商。企業(yè)每年初公布一次“合格分承包方名單”，供項目部在招標(biāo)時選擇。公開招標(biāo)土要是針對“合格分承包方”滿足不了項目施工的需要而擴大招標(biāo)范圍的一種輔助形式。在招標(biāo)程序上，由項目部組成招標(biāo)評審小組，編制招標(biāo)文件，發(fā)投標(biāo)邀請函(公開招標(biāo)的對象還要進(jìn)行資格預(yù)審)，組織投標(biāo)答辯和評審，擇優(yōu)選用分承包商。對參與競爭的成建制外部勞務(wù)，側(cè)重于考核資質(zhì)等級、建設(shè)業(yè)績、投標(biāo)報價、資金和設(shè)備實力、技術(shù)和管理水平等，采取打分的方式，依據(jù)工程對施工力量需要，按得分多少確定中標(biāo)對象。對工程所需的材料和設(shè)備，本著優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的原則，堅持做到貨比三家，并突出供應(yīng)商的服務(wù)承諾，避免因材料質(zhì)量、設(shè)備性能和服務(wù)不及時等方面的問題而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。（2）工序單價承包制。工班、班組作為施工生產(chǎn)的基本單元，是項目成本控制的直接執(zhí)行者，也是成本的源頭。為了從源頭上降低工程成本，針對過去有的施工隊在對工班、班組承包中暴露出來的憑經(jīng)驗、憑感情搞亂推包、亂承包的弊病，在施工隊伍中積極推行工序單價承包。依據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本和細(xì)化的施工組織設(shè)計，按照成本最小、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，科學(xué)合理地測算每道工序、每個單項工程應(yīng)消耗的人工費、材料費、機械臺班費定額，確定每道工序的承包單價，據(jù)此對工班、班組實行工序單價承包，把項目的成本控制落實到作業(yè)層。每個職工、每個工班、班組干什么活、拿多少錢職工心中有數(shù)，也便于施工隊對工班、班組的控制，減少了內(nèi)部之間承包不公、扯皮不斷的現(xiàn)象。（3）計價撥款集體決策制。為根治項目計價撥款領(lǐng)導(dǎo)個人說了算而出現(xiàn)的超撥款或吃回扣的頑癥，保證項目成本控制處于良好運行狀態(tài)，項目部每周對施工項目分步工程進(jìn)行驗工計價時，由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門的人員，進(jìn)行明確分工，認(rèn)真核實現(xiàn)場實物工作量，檢查實物工程質(zhì)量。對列入驗工計價的工程必須有工程檢查證和成品、半成品、設(shè)備及原材料出廠合格證、檢驗試驗報告單等。驗工計價人員核實現(xiàn)場數(shù)據(jù)后，詳細(xì)計算本次驗工計價的工程數(shù)量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本計算工程價款。撥付工程款時，針對施工單位的不同情況，按比例扣除預(yù)付款、材料款、其他借款、質(zhì)量保證金等，由項目經(jīng)理組織計劃、財務(wù)、技術(shù)、質(zhì)檢等有關(guān)人員集體研究決定，并各自對自己負(fù)責(zé)的項目簽字負(fù)責(zé)。堅持做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，留足質(zhì)保金，多方共簽認(rèn)，撥款集體定，出事追責(zé)任。成本分析定期制為隨時掌握項目成本費用情況，項目部把成本分析作為一項制度，堅持每月底進(jìn)行一次。比照目標(biāo)責(zé)任成本，重點對工費、料費、機械費等單項費用的節(jié)超情況和項目實際發(fā)生的成本進(jìn)行認(rèn)真分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進(jìn)措施，以便有效降低工程成本。同時，積極運用項目計算機管理輔助系統(tǒng)，搞好成本控制分析。以項目計算機管理輔助軟件為載體，通過加載量化的工程信息(時間、進(jìn)度、質(zhì)量、資源與費用)、制定控制目標(biāo)計劃、過程跟蹤與控制手段，使項目成本始終處于可控狀態(tài)。根據(jù)細(xì)化的施工組織設(shè)計，利用現(xiàn)有或過去同類工程的施工經(jīng)驗，綜合制定項目資源消耗指標(biāo)(即勞力、機械設(shè)備、材料消耗指標(biāo))，應(yīng)用項目計算機管理輔助軟件的資源驅(qū)控、資源與費用的平衡功能，編制滿足合同工期要求的具有實施性的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃。將上述指標(biāo)按工序深度分解，依據(jù)該計劃安排的作業(yè)量，確定每個循環(huán)中各工序的資源及費用需求量，據(jù)此測算項目成本費用，連同各工序的直接費成本，從而確定項目控制的責(zé)任成本。在每月的成本分析中，依據(jù)項目計算機管理輔助軟件資源與費用的平衡情況，考核勞力、設(shè)備、材料配置情況，勞力不足的增加勞力，設(shè)備不足的增加設(shè)備。通過成本控制分析，把成本控制延伸到項目的各個階段、各個環(huán)節(jié)，達(dá)到在過程中有效控制和降低成本的目的。由于建筑項目規(guī)模大、工期長，技術(shù)性強，且工程施工過程中有許多不確定性因素，如材料價格上漲、地質(zhì)條件變化、征地拆遷等，在項目設(shè)計之初，不可能考慮十分周全，施工中往往會出現(xiàn)工期滯后、設(shè)計圖紙與現(xiàn)場實際不符等現(xiàn)象，如不進(jìn)行變更，可能造成投資缺口或增加，投資缺口的結(jié)果可能會嚴(yán)重影響工程施工和工程質(zhì)量。這就需要及時請建設(shè)、設(shè)計和監(jiān)理部查看現(xiàn)場，核實情況，對原來的施工工期、施工圖紙、施工方案進(jìn)行變更，核實增加或減少的工程量。索賠是指在工程合同的實施過程中，因非自身因素或?qū)Ψ經(jīng)]有履行或未能全面履行合同所規(guī)定的義務(wù)而受到損失時向業(yè)主提出賠償?shù)臋?quán)利，如在施工過程中經(jīng)常會伴隨發(fā)生工程的技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、法律環(huán)境的變化，使得工程的計劃情況與實際實施情況不一致?，F(xiàn)代建筑市場競爭激烈，利潤微薄，大部分企業(yè)靠低報價中標(biāo)。如果因為工程量增加而不申請追加投資，如果因為業(yè)主的過失責(zé)任導(dǎo)致工期延誤或財產(chǎn)損失而不開展索賠，這樣勢必將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)自身。因此，在施工項目成本控制中，進(jìn)行合理的變更與索賠十分必要，也是現(xiàn)代建筑企業(yè)必須牢固樹立的自我保護(hù)意識。為此，公司鼓勵和支持項目部積極開展變更索賠工作，并規(guī)定了對項目部按變更索賠費用總額的1—3%的比例實施獎勵。其中對主要有功人員如項目經(jīng)理和直接從事變更索賠的人員獎60%，其他人員獎40%。在這種政策下項目部始終把變更索賠工作作為項目控制的一項重要內(nèi)容認(rèn)真抓好。在工程變更中，重點抓好兩個環(huán)節(jié)：一是設(shè)計變更工作超前，從項目中標(biāo)起就根據(jù)設(shè)計文件、合同條件、現(xiàn)場實際情況等，對設(shè)計與現(xiàn)場不符的問題，超前向設(shè)計單位提出變更意見，做到設(shè)計變更辦在開工前，現(xiàn)場問題解決在施工前；二是施工過程的設(shè)計變更，按合同規(guī)定的要求，及時向業(yè)主、設(shè)計、理人員提出，做到變更依據(jù)充足、資料齊全、手續(xù)完善、費用合理、效益明顯。在工程索賠中，堅持依據(jù)合同和索賠條件，及時整理索賠資料，向監(jiān)理和業(yè)主提出索賠請求，講究索賠技巧和策略，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益。7.2哈三建工程項目成本控制方法實踐分析哈三建第九項目部03年承擔(dān)黑龍江某展覽館項目建設(shè)，在施工項目開始時每周對項目進(jìn)度和差異進(jìn)行分析，項目進(jìn)行到第43天時，根據(jù)計劃成本、實際成本和掙值數(shù)據(jù)，應(yīng)繪制出3條成本累計曲線，用于進(jìn)行偏差分析。從而分析得知在項目開始時成本和進(jìn)度都控制得較好，偏差很小，但在第六周時即開工36天后，開始出現(xiàn)了明顯的成本偏差和進(jìn)度偏差，到第43天時，計劃成本累計值為337994元，實際成本累計值為321315元，掙值累計為295776元。哈三建第十項目部修建廣東某地大橋從04年1月開始施工，工期為12個月。在平常的成本控制中，每兩個月有一個檢查點。2004年2月、4月、6月底己完成工作量的實際耗費成本ACWP及實際進(jìn)度給出?，F(xiàn)在分析一下這些成本有沒有超支。根據(jù)上面的資料，可以繪出掙值法的三種曲線圖，即BCWS，BCWP，ACWP圖。并可以分析，ACWP曲線及BCWP曲線基本在BCWS曲線附近，且ACWP曲線一直在BCWP曲線的下面，這表明2004年2月、4月、6月的成本是在計劃控制以內(nèi)的，成本沒有超支。哈三建公司承建一個項目，該項目進(jìn)展到第21周時，項目部對前20周的14分項實施情況進(jìn)行掙得值分析。該建設(shè)項目經(jīng)過工作分解，和項目有關(guān)情況。在認(rèn)真分析建設(shè)項目各項費用的基礎(chǔ)上最終制定的各項工作的費用預(yù)算結(jié)果及項目前20周的工作執(zhí)行情況。（1）用掙得值分析法對項目進(jìn)行分析：任務(wù)A：ACWP=實際發(fā)生費用=210千元BCWS=計劃工作量x預(yù)算費用=100%x200=200千元BCWP=己完成工作量x預(yù)算費用=100%x200=200千元任務(wù)F：ACWP=實際發(fā)生的費用=400千元BCWS=計劃工作量x預(yù)算費用=100%x540=540千元BCWP=已完成工作量x預(yù)算費用=50%x540=270千元任務(wù)K：ACWP=實際發(fā)生的費用=800千元BCWS=計劃工作量x預(yù)算費用=(5/8)x1600=1000千元BCWP=己完成工作量x預(yù)算費用=40%x1600=640千元（2）根據(jù)上面的計算方法可以分別計算出項目前20周各項任務(wù)的三個基本參數(shù)的值。（3）由參數(shù)值可以得到項目前20周的三個基本參數(shù)分別為:ACWP=4110千元BCWP=3820千元BCWS=4450千元（4）由以上的三個基本參數(shù)可以得到如下四個指標(biāo)值分別為CV=BCWP一ACWP=3820一4110=—290千元SV=BCWP一BCWS=3820一4450=—630千元CPI=BCWP/ACWP=3820/4110=0.929SPI=BCWP/BCWS=38