人力資源經(jīng)濟(jì)分析

人力資源經(jīng)濟(jì)分析人力資源經(jīng)濟(jì)分析，是指為了適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)的需要，科學(xué)地運(yùn)用經(jīng)濟(jì)計(jì)量、數(shù)學(xué)模型統(tǒng)計(jì)和會(huì)計(jì)等方法及工具，對(duì)企業(yè)的人力資源所進(jìn)行的綜合經(jīng)濟(jì)分析。該分析是一項(xiàng)應(yīng)用性及實(shí)踐性很強(qiáng)的工作，可直接為人力資源管理服務(wù)。它不僅要反映已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程，而且要側(cè)重于對(duì)未來(lái)的人力資源經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)測(cè)，其分析結(jié)果將直接參與企業(yè)的管理與經(jīng)營(yíng)決策。春天集團(tuán)非常注重人力資源投入與回報(bào)問(wèn)題，該集團(tuán)的經(jīng)理們經(jīng)常對(duì)人力資源進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，以求最小的投入獲取最大的回報(bào)。人力資源經(jīng)濟(jì)分析的內(nèi)容人力資源經(jīng)濟(jì)分析的內(nèi)容主要包括五個(gè)方面，即人力資源投資分析、人力資源成本分析、人力資源價(jià)值分析、人力資源收益分析和人力資源決策分析。(1)人力資源投資分析。人力資源投資是人力資本形成的基本條件，是人力資源經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)與管理的基礎(chǔ)。人力資源投資主要包括學(xué)校教育投資、在職培訓(xùn)投資、衛(wèi)生保健投資、人員流動(dòng)投資和經(jīng)濟(jì)信息投資五項(xiàng)內(nèi)容。(2)人力資源成本分析。人力資源成本包括兩大類：第一類是企業(yè)為了獲得和開(kāi)發(fā)人力資源，必須進(jìn)行勞動(dòng)、人事管理活動(dòng)，由此付出成本代價(jià)，稱之為人力資源管理成本；第二類是為了形成人力資源本身價(jià)值而付出的代價(jià)，稱之為人力資源價(jià)值成本。(3)人力資源價(jià)值分析。人力資源的價(jià)值是指人力資源可能為企業(yè)提供的未來(lái)用途或服務(wù)的當(dāng)前價(jià)值，它反映了人力資源為企業(yè)提供效用的能力。人力資源的價(jià)值可以有兩種基本表現(xiàn)形式：一種是個(gè)體價(jià)值，另一種是群體價(jià)值。個(gè)體價(jià)值是指某一個(gè)別勞動(dòng)者可能為企業(yè)提供效用的當(dāng)前價(jià)值，群體價(jià)值則是作為有密切聯(lián)系的一個(gè)勞動(dòng)者聯(lián)合體為企業(yè)提供效用的當(dāng)前價(jià)值。無(wú)論是個(gè)人價(jià)值還是群體價(jià)值都有貨幣化的計(jì)量方式和非貨幣化的計(jì)量方式兩種度量方法。(4)人力資源收益分析。人力資源作為一種資本性資源，必然會(huì)產(chǎn)生收益，但人力資源的收益與其他經(jīng)濟(jì)資源的收益除了有共同點(diǎn)之外還有許多不同點(diǎn)。人力資源的收益具有間接性、滯后性、長(zhǎng)效性和多效性，使得對(duì)它的統(tǒng)計(jì)核算與其他經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)計(jì)核算有許多區(qū)別。人力資源收益分析通常包括普通教育收益分析、在職培訓(xùn)收益分析、衛(wèi)生保健收益分析、人員流動(dòng)收益分析和職業(yè)經(jīng)濟(jì)信息投資收益分析。(5)人力資源決策分析。人力資源決策包括人事費(fèi)用控制決策、員工數(shù)量控制決策、人力資源獲得決策、人力資源開(kāi)發(fā)決策、人力資源補(bǔ)償決策、員工收入分配決策六項(xiàng)。人力資源三支柱和六大模塊的關(guān)系人力資源三支柱是對(duì)六大模塊的否定嗎？和六大模塊又是一個(gè)怎樣的關(guān)系呢？首先，人力資源管理工作說(shuō)到底還是由過(guò)去的六大模塊，現(xiàn)在加上“企業(yè)文化的”七大模塊組成。只不過(guò)，過(guò)去職能模式需要端到端的從政策制定、方案規(guī)劃到下沉業(yè)務(wù)、服務(wù)員工。不僅對(duì)從業(yè)者的綜合素質(zhì)有著非常高的要求，而且無(wú)法滿足企業(yè)戰(zhàn)略牽引，多元、全國(guó)甚至是全球經(jīng)營(yíng)的訴求。而且，科學(xué)管理、職能分工下的六大模塊，從“企業(yè)和職能”視角，強(qiáng)調(diào)“做什么、怎么做”，而數(shù)字化時(shí)代需要的是“經(jīng)營(yíng)和人才”視角，強(qiáng)調(diào)“為誰(shuí)創(chuàng)造怎樣的價(jià)值”。所以，為了更好地承載甚至牽引戰(zhàn)略，更好的服務(wù)企業(yè)的多元業(yè)務(wù)，更加效率高、體驗(yàn)好地服務(wù)員工，并且從企業(yè)職能視角切換到經(jīng)營(yíng)和人才視角，三支柱模式在每一個(gè)模塊進(jìn)行了有效的分工和協(xié)同。COE負(fù)責(zé)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定恰當(dāng)?shù)恼?，?guī)劃匹配的人力資源戰(zhàn)略項(xiàng)目；HRBP負(fù)責(zé)為特定的業(yè)務(wù)提供定制的人力資源解決方案，更好的支持特定業(yè)務(wù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)該業(yè)務(wù)部分或分子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的達(dá)成；HRSSC負(fù)責(zé)通過(guò)服務(wù)產(chǎn)品及技術(shù)平臺(tái)交付人力資源服務(wù)，為經(jīng)理、員工提供便捷、高效、體驗(yàn)好的人力資源服務(wù)，為企業(yè)提供合規(guī)、風(fēng)控的有效保障，為COE及HRBP提供員工的閉環(huán)反饋及數(shù)據(jù)洞見(jiàn)。人力資源三支柱分工表

下表是較為常見(jiàn)的人力資源三支柱分工表，也許并不完全適合每家企業(yè)，僅供參考：所以，人力資源三支柱并不是對(duì)六大模塊的否定或顛覆，只是人力資源管理分工和協(xié)同模式的變化。目的是為了更好地支持企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展和全球布局，是人力資源管理從“后勤保障型”向“戰(zhàn)略牽引型”的組織升級(jí)，目的是提升人力資源管理的戰(zhàn)略高度和運(yùn)營(yíng)水平。人力資源頂層思考的邏輯前陣子，跟一朋友聊天，他在一家中等規(guī)模的企業(yè)里做HRM，說(shuō)起他最近在跟老板匯報(bào)工作時(shí)，老板提了下對(duì)工作的要求：要多做頂層思考和設(shè)計(jì)，不要陷在日常的事務(wù)里。言下之意就是人力資源的工作要有高度。其實(shí)做到經(jīng)理這個(gè)級(jí)別，如果要想職業(yè)生涯更進(jìn)一步，那事務(wù)性的工作占比要逐漸減少，整體性的思考和規(guī)劃的工作要更多，直白點(diǎn)就是說(shuō)，要從務(wù)實(shí)慢慢的轉(zhuǎn)向務(wù)虛，你見(jiàn)過(guò)幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)還在做簡(jiǎn)單的事務(wù)工作？

那么我們講頂層思考、頂層設(shè)計(jì)，那指的是什么呢？思考的邏輯是怎么樣的？

在一個(gè)企業(yè)里面，最頂層的東西，那肯定是戰(zhàn)略。頂層思考，也就是說(shuō)，首先從戰(zhàn)略的高度來(lái)審視自己的工作，結(jié)合公司總的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，來(lái)制訂自己部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即哪些是重點(diǎn)要做的工作，哪些是可以緩緩在去做的工作；其次是戰(zhàn)略是全局性的思考，所以定部門計(jì)劃、具體工作時(shí)，不能只管自己部門這一畝三分地，而是要從更高的層面來(lái)思考，這個(gè)工作這樣做，對(duì)業(yè)務(wù)有沒(méi)有幫助？對(duì)公司發(fā)展有沒(méi)有好處？比如人力資源，有些人喜歡閉門造車，今天定個(gè)制度，明天要弄考核，后天要弄個(gè)培訓(xùn)，但就是不去業(yè)務(wù)一線調(diào)研，所以弄出來(lái)的東西，與業(yè)務(wù)的需求是脫節(jié)的，結(jié)果如何可想而知，領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門覺(jué)得你弄出來(lái)的東西可能很專業(yè)，但是不接地氣，說(shuō)白了就是不實(shí)用，不能真正解決業(yè)務(wù)的需求。另外就是要有個(gè)客戶意識(shí)，人力資源的最大的客戶是老板，其次是各部門負(fù)責(zé)人和員工，有了這個(gè)意識(shí)，在做工作時(shí)就會(huì)去了解，去思考和分析，這些客戶的痛點(diǎn)在哪，制訂出來(lái)的東西才能接地氣。

從經(jīng)營(yíng)的角度，企業(yè)要生存，那首先就要選擇好跑道，即做什么事情（業(yè)務(wù)），哪些事情應(yīng)該做，哪些事情不應(yīng)該做，這就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也就是選擇正確的事去做。而公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略那肯定是跟隨市場(chǎng)的趨勢(shì)來(lái)制定，所以在做戰(zhàn)略時(shí)，前置的工作必然有對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、政策等的分析。

既然公司最頂層的思考是選擇正確的事，那么人力資源頂層的思考，那肯定是根據(jù)公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，從人的角度來(lái)考慮哪些是正確的、最應(yīng)該去做的事。

我們可以假設(shè)一個(gè)簡(jiǎn)單的場(chǎng)景。比如一家工貿(mào)型公司，之前主要是代工為主（OEM），產(chǎn)品全部是出口，按公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，今年要拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)要加強(qiáng)自主研發(fā)的投入。那么人力資源角度，如何去對(duì)接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略呢？

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

首先要考慮的是，比如拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，誰(shuí)來(lái)做這個(gè)事情？放在原來(lái)的銷售部門，還是單獨(dú)成立一個(gè)銷售部？同樣，加強(qiáng)自主研發(fā)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)如何設(shè)置，這些就涉及到公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能和職權(quán)的分配問(wèn)題。

所以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)是上承戰(zhàn)略，下接運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)主要就是講的選、用、育、留等。

2、人才盤點(diǎn)：

從老板的角度，如果確定了要做某一項(xiàng)事情，首先考慮的肯定是：有沒(méi)有合適的人來(lái)做。這里包含兩層意思，即一是有沒(méi)有人，人的數(shù)量夠不哆；二是人的質(zhì)量，即現(xiàn)有人員的能力，能不能支撐，比如做外貿(mào)銷售和國(guó)內(nèi)銷售、OEM和ODM對(duì)研發(fā)人員的勝任要求是不一樣。

這里就需要我們?nèi)プ鋈瞬疟P點(diǎn)，包括數(shù)量的盤點(diǎn)，包括質(zhì)量的盤點(diǎn)。

（1）數(shù)量盤點(diǎn)：現(xiàn)有的適合從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)的人員有多少，實(shí)際需要多少？這時(shí)一般會(huì)有一個(gè)差額，比如現(xiàn)在只有10人，要做這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際需要15人，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)有5個(gè)人員的缺口，這個(gè)缺口怎么解決，就是招聘的工作，無(wú)非就是幾個(gè)方式：外招、內(nèi)部調(diào)拔、外借（比如外聘顧問(wèn)），甚至可以考慮部分項(xiàng)目外包。

（2）質(zhì)量盤點(diǎn)：現(xiàn)有人員的能力怎么樣？能勝任新項(xiàng)目的要求嗎？過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)如何，有沒(méi)有發(fā)展的潛力？這就需要我們?nèi)プ隹?jī)效評(píng)估、勝任力素質(zhì)模型等，在有些公司，講人才九宮格、人才十六宮格等人才模型，就是從能力/潛力和績(jī)效/業(yè)績(jī)兩個(gè)維度來(lái)確定的。通過(guò)這個(gè)盤點(diǎn)，可以明確哪些人可以提拔、哪些可以重用、哪些要培訓(xùn)、哪些可以調(diào)整或淘汰，這就涉及到我們的人才培養(yǎng)、培訓(xùn)發(fā)展等工作。

可以這么說(shuō)，人力資源講的選、用、育、留等事務(wù)工作，基本都是根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果衍生而來(lái)的。

3、梳理關(guān)鍵崗位：公司的資源其實(shí)是有限的，有限的資源如何分配？比如，公司有100萬(wàn)獎(jiǎng)金拿來(lái)分配，如何分？那肯定是要向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才傾斜，所以如何識(shí)別關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才就顯得很重要了，一般來(lái)講，關(guān)鍵崗位的一個(gè)原則是：看公司的利潤(rùn)是怎么實(shí)現(xiàn)的，再結(jié)合公司的戰(zhàn)略。比如上面這個(gè)場(chǎng)景，公司利潤(rùn)主要通過(guò)外貿(mào)銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)，那么外貿(mào)銷售員就是關(guān)鍵崗位，公司戰(zhàn)略要加強(qiáng)自主研發(fā)，那研發(fā)崗位也應(yīng)列入關(guān)鍵崗位考慮。另外就是后端管理支持部門的中高層崗位，也應(yīng)列入關(guān)鍵崗位。

4、人才梯隊(duì)（內(nèi)部造血）

公司要保持持續(xù)的發(fā)展，就需要源源不斷的人才供應(yīng)，光是靠外部招聘是無(wú)法解決的，外招很難解決一個(gè)忠誠(chéng)度的問(wèn)題，所以需要公司去建立內(nèi)部的人才梯隊(duì)，比如很多公司有針對(duì)應(yīng)屆生的招聘和培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)幾年后，挑選其中優(yōu)秀的人才放到更重要、更高的崗位上去；另外就是針對(duì)重要或關(guān)鍵崗位，推行繼任計(jì)劃，把有潛力的人才放進(jìn)公司的儲(chǔ)備人才池，并提供針對(duì)性的培訓(xùn)，幫助他們成長(zhǎng)，這樣如果這些崗位人員有晉升、調(diào)整或離職，就有合適的繼任人員能及時(shí)頂替，有的公司會(huì)專門成立企業(yè)大學(xué)來(lái)進(jìn)行人才的培養(yǎng)，這就是我們講的內(nèi)部造血機(jī)制。一個(gè)良性發(fā)展的人才梯隊(duì)，肯定是外部招聘+內(nèi)部造血機(jī)制的結(jié)合。

5、人才激活

人才進(jìn)入公司后，還需要合適的機(jī)制去激活他們，這是一個(gè)綜合性的工作，涉及到企業(yè)文化、人才梯隊(duì)以及晉升機(jī)制、能力培養(yǎng)、績(jī)效輔導(dǎo)、薪酬激勵(lì)等，目的就是用一切方法去激活員工的潛能。員工