制造業(yè)公司年終工作總結(jié)

制造業(yè)公司年終工作總結(jié)

不少營銷類教材都會選擇“如何把冰賣給愛斯基摩人”作為開篇案例，事實上，把冰推銷出去僅是一個過程，而其間所映射出的化不行能為可能的思想才是精華所在。尤其是在營銷的高級階段，單一依靠某一種或某幾種商品的有形價值去打天下，所能取得的成效有限，而假如產(chǎn)品能夠代表一種理念，成為了一種象征，那它的前景就真的不行限量，或許這也正是為什么生產(chǎn)商可以把本錢僅為四五百人民幣的商品市場定價在一千多美元卻依舊暢銷的微妙所在。

單純把商品銷售出去不是太難，只要能夠“在恰當?shù)臅r間恰當?shù)牡攸c讓恰當?shù)娜酥滥愕纳唐贰?《麥肯錫方法》)即可。但是，這僅僅是整個營銷活動中一個環(huán)節(jié)而已，此外，諸如客戶滿足率，競爭對手現(xiàn)狀，市場走向也都是從客觀上會影響到我們效益的環(huán)節(jié)，更為重要的是，我們?nèi)绾尾拍芟薅鹊腵挖掘目標客戶的潛力，比競爭對手更快更有效地占據(jù)市常

對制造業(yè)來說，技術(shù)效勞與售后支持和產(chǎn)品質(zhì)量一樣重要，客戶的眼球最終只會停留在那些既有優(yōu)良的產(chǎn)品又能供應周到效勞的企業(yè)身上。

于成長型企業(yè)而言，借鑒別人的閱歷和特點來促進自身的進展這很重要，可是在邁過奠基階段后，就應當著重考慮一下怎樣形成自己的技術(shù)風格和產(chǎn)品特點，由于不想當市場者的企業(yè)進展思維也終究受限。

關(guān)于治理

在五筆輸入法中，“治理體制”是一個完整的詞組。也就是說，治理水平的提高是建立在擁有一套健全的體制根底上。

嚴格地說，一套生產(chǎn)體系至少有以下三個方面組成：投產(chǎn)前的市場需求分析，生產(chǎn)規(guī)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、測試過程中的同步監(jiān)控，以及產(chǎn)品投放市場后的信息反應和跟蹤調(diào)查。從目前來看，我們在這三個方面做的還不夠。長期以來，我們的根本策略是客戶有了需求，馬上生產(chǎn);產(chǎn)品消失了問題，馬上改良。卻忽視了在生產(chǎn)前進展一下明確的規(guī)劃，在改良的過程中多作總結(jié)。而不少時候這些沒有被我們引起足夠重視(有些是考慮到了，但最終沒有付諸實踐)的步驟原本是可以取得事半功倍的收益。在商場上摸爬滾打是需要付學費的，可是精明的企業(yè)能夠以最小的代價換取的收益，而完善的體系制度正是這種收益的前提與保障。

一方面無論是一般員工還是高層領(lǐng)導都是為了公司為了工作連軸轉(zhuǎn)，加班加點，但與之同時我們的效率和預期水平不時有些距離，這不能不說明我們在分工上依舊有著可以改良的地方。

每個公司都有其技術(shù)或治理上的核心人物，可是假如事無具細都不得不由核心人物來把關(guān)，久而久之，不僅會讓眾人有種依靠心理，就是核心們的積極性也會受到影響。轉(zhuǎn)變這種狀況最有效的途徑就是把每個人的職責都明確化，只有分工落實了，才能真正消退有時工作安排下來卻無人能擔當?shù)昧嘶蛘呤且欢讶耸刂环莶钍沟珱]有頭緒的現(xiàn)象，而這樣既能使每位員工以的熱忱投入到工作中去又可以實現(xiàn)公司效益的化。

固然，無論什么時候，公司都應當有人能從宏觀上對各項事務予以把握，但這并不等同于什么事都要有特定的人一一決斷，而是讓每