企業(yè)管理咨詢報(bào)告

【最新資料,Word版，可自由編輯！】【最新資料,Word版，可自由編輯！】前言 41項(xiàng)目概述 41．1項(xiàng)目內(nèi)容 41．2項(xiàng)目實(shí)施目的、辦法和過程 41．2．1實(shí)施目的 41．2．2實(shí)施辦法 51．2．3調(diào)研過程 51．3報(bào)告綜述 51．3．1宗旨 51．3．2原則 61．3．3辦法 61．3．4內(nèi)容摘要 61．3．5幾點(diǎn)闡明 62公司概述 62．1富房置換的創(chuàng)立及發(fā)展 62．1．1公司創(chuàng)立 72．1．2公司發(fā)展 72．2公司現(xiàn)狀及其評價(jià) 72．2．1．綜述 72．2．2管理體制 82．2．3組織構(gòu)造 82．2．4業(yè)務(wù)品種、流程及其管理 112．2．5人力資源管理 152．2．6財(cái)務(wù)管理及監(jiān)督 162．2．7公司文化建設(shè)與公司營銷策劃 162．2．8經(jīng)營管理綜合評價(jià) 173．公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 173．1房地產(chǎn)中介市場及其發(fā)展 173．1．1房地產(chǎn)特性及其市場特性 173．1．2房地產(chǎn)中介及其特性 183．1．3我國房地產(chǎn)中介行業(yè)發(fā)呈現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 193．2成都市房地產(chǎn)市場發(fā)展?fàn)顩r 203．2．1自然特點(diǎn) 203．2．2人文特性 203．2．3成都房地產(chǎn)中介市場概述 203．3公司發(fā)展戰(zhàn)略目的的制訂 203．3．1戰(zhàn)略目的的制訂原則 203．3．2公司發(fā)展長久戰(zhàn)略目的： 213．3．3公司發(fā)展階段性戰(zhàn)略目的： 213．4公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施 223．4．1戰(zhàn)略實(shí)施原則 223．4．2戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié) 223．5公司發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容 223．5．1業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略 223．5．2組織構(gòu)造模式設(shè)計(jì) 263．5．3人才戰(zhàn)略 283．5．4營銷戰(zhàn)略 323．5．5資本運(yùn)行戰(zhàn)略 354．公司內(nèi)部管理建設(shè) 354．1適宜不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營模式的建立 354．1．1機(jī)構(gòu)營銷模式 354．1．2店鋪式經(jīng)營模式 364．2組織構(gòu)造的優(yōu)化 374．3業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì) 394．3．1業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn) 394．3．2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 414．3．3業(yè)務(wù)管理 434．4內(nèi)部管理制度的完善 444．4．1職務(wù)闡明書 444．4．2人力資源管理制度 454．4．3考核獎懲制度 454．4．4業(yè)務(wù)管理制度 464．4．5財(cái)務(wù)管理制度 464．4．6行政辦公管理 464．4信息系統(tǒng)的應(yīng)用 474．5考核及監(jiān)督機(jī)制 474．6激勵機(jī)制 484．7財(cái)務(wù)管理與資金監(jiān)管 484．8公司文化與對外宣傳 494．9市場研究與公司發(fā)展研究 50

前言隨著房地產(chǎn)市場化進(jìn)程的加緊，國內(nèi)房地產(chǎn)中介公司已經(jīng)從小規(guī)模、作坊式的個體運(yùn)行模式向規(guī)?；⑵放苹拇笮彤?dāng)代公司方向發(fā)展。發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)了某些擁有上百家分店的巨型房地產(chǎn)中介公司，而國外的大牌房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司也開始紛紛搶灘中國市場。作為成都市大型房地產(chǎn)中介龍頭公司的成都富力房屋置換有限公司（下列簡稱“富房置換”），面對巨大的市場發(fā)展?jié)摿图ち业母偁帒B(tài)勢，如何抓住機(jī)遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)？如何解決公司本身在快速發(fā)展過程出現(xiàn)的問題？MLS網(wǎng)絡(luò)科技（中國）公司在進(jìn)一步調(diào)查、研究本地市場及公司狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合本身所積累的大量國際、國內(nèi)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司發(fā)展研究經(jīng)驗(yàn)，對富房置換的經(jīng)營狀況作以診療，為富房置換公司管理提出一整套發(fā)展建設(shè)方案，并將在此基礎(chǔ)上為富房置換量身定作一套含有較強(qiáng)開放性和擴(kuò)展性的公司信息管理系統(tǒng)，為公司的順利發(fā)展和全國性擴(kuò)展提供基本工具和保障。1項(xiàng)目概述1．1項(xiàng)目內(nèi)容本項(xiàng)目包含下列內(nèi)容公司經(jīng)營管理狀況調(diào)查公司信息化需求調(diào)研公司經(jīng)營管理狀態(tài)分析公司管理咨詢及信息化解決方案公司信息化系統(tǒng)建設(shè)1．2項(xiàng)目實(shí)施目的、辦法和過程1．2．1實(shí)施目的分析富房置換經(jīng)營狀況及存在的問題，根據(jù)市場發(fā)展規(guī)定及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)提出有效的發(fā)展方略和實(shí)施方法，為公司實(shí)現(xiàn)信息化管理提供穩(wěn)定的基礎(chǔ)，為公司順利實(shí)現(xiàn)信息化管理提供保障，加深合作雙方彼此之間的理解，增強(qiáng)公司間的聯(lián)系與合作，優(yōu)勢互補(bǔ)，為公司發(fā)展提供有效的協(xié)助。1．2．2實(shí)施辦法項(xiàng)目整體實(shí)施采用調(diào)研――分析――總結(jié)――實(shí)踐――修改――正式運(yùn)行的實(shí)施思路。對公司的調(diào)研重要采用訪談法、觀察法、比較法和類比法，分析過程運(yùn)用綜合分析法、比較分析法、圖表分析法等，對調(diào)研狀況進(jìn)行綜合對比分析，最后形成《管理咨詢報(bào)告》和《信息化需求報(bào)告》。富房置換的公司信息化過程將在提交之后，根據(jù)公司調(diào)節(jié)狀況進(jìn)行分步實(shí)施。1．2．3調(diào)研過程MLS科技（中國）公司富房項(xiàng)目小組于11月6日至11月13日對成都富麗房屋置換公司進(jìn)行了一周時(shí)間的走訪調(diào)研，與富房總部全部職能部門經(jīng)理，涉及經(jīng)營一、二部，大宗業(yè)務(wù)一、二部，客戶服務(wù)中心，財(cái)務(wù)部，發(fā)展研究部，總經(jīng)理辦公室，以及房屋銀行部、加盟店管理等十個部門和權(quán)證中心、信貸科、房源科等三個二級業(yè)務(wù)管理部門主管等公司各中、高層管理者進(jìn)行了全方面、進(jìn)一步的接觸和座談，走訪了三個直營分店和一種加盟店，具體理解了各分店的經(jīng)營狀況和存在的細(xì)節(jié)問題。通過一周的訪談，在富房置換特派協(xié)調(diào)人員陳斌及全體富房管理組員的大力配合下，小構(gòu)組員順利完畢了調(diào)研工作，收集了大量的公司經(jīng)營管理資料和信息，理解了公司業(yè)務(wù)流程和基本運(yùn)行，并在公司發(fā)展等問題上與富房置換高層管理者達(dá)成了共識。1．3報(bào)告綜述1．3．1宗旨本報(bào)告旨在理清公司經(jīng)營狀況，分析公司運(yùn)行管理機(jī)制，為公司制訂適宜的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司管理提供建設(shè)性意見，使公司能夠盡快解決現(xiàn)在經(jīng)營中存在的問題，走向順暢的規(guī)模化發(fā)展道路。1．3．2原則本報(bào)告本著尊重現(xiàn)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、科學(xué)發(fā)展的原則，根據(jù)管理學(xué)的基本原理和房地產(chǎn)的專業(yè)特性，為公司內(nèi)部調(diào)節(jié)和改善治理構(gòu)造提供方向性建議和操作模型，僅供公司管理層參考。在公司管理模式設(shè)計(jì)上，本報(bào)告緊密結(jié)合地方市場狀況及國內(nèi)市場發(fā)展趨勢，緊密結(jié)合公司實(shí)際狀況，使管理體系含有可操作性、前瞻性和自我完善性1．3．3辦法本報(bào)告重要使用闡明、列舉和圖表等辦法進(jìn)行論述。1．3．4內(nèi)容摘要報(bào)告正文共分四部分，第一部分是對項(xiàng)目的簡要闡明；第二部分對公司經(jīng)營管理狀況進(jìn)行概括描述和評價(jià)，提出現(xiàn)在公司經(jīng)營管理中所存在的重要問題；第三部分從戰(zhàn)略的角度對公司發(fā)展提出建議，設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略模型；第四部分從戰(zhàn)術(shù)的角度對公司經(jīng)營管理的各個方面提出具體建議，設(shè)計(jì)公司階段性管理模式。1．3．5幾點(diǎn)闡明一、本報(bào)告僅對公司管理提出戰(zhàn)略指導(dǎo)性思想，闡明公司管理提高辦法，提供相對于現(xiàn)狀的改善原則，不涉及公司的具體經(jīng)營、人員素質(zhì)鑒定、人事安排建議等具體問題。二、本報(bào)告不涉及公司股本構(gòu)成分析和設(shè)計(jì)，在公司投、融資方略方面只進(jìn)行方向性評述和建議。三、由于無法理解公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，因此本報(bào)告在財(cái)務(wù)方面只進(jìn)行定性的論述，而無法進(jìn)行定量分析。2公司概述2．1富房置換的創(chuàng)立及發(fā)展2．1．1公司創(chuàng)立成都富力房屋置換有限公司原為富力產(chǎn)業(yè)股份有限公司下屬的經(jīng)營部門，于1999年終開始開展二手房買賣和房屋租賃等房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)。隨著業(yè)務(wù)量的不停增加和市場形勢的發(fā)展，于正式注冊為富力房屋置換有限公司。重要經(jīng)營內(nèi)容涉及房屋租賃、二手房買賣、整盤包裝、策劃及代理等。2．1．2公司發(fā)展富房置換在成立后的短短一年時(shí)間里由僅有一家店幾個人的小公司，發(fā)展成為擁有十四家直營門店、四家加盟店，業(yè)務(wù)涉及二手房交易、租賃、商品房代理和大宗業(yè)務(wù)經(jīng)營的多品種、多門店的地區(qū)性中大型房地產(chǎn)中介公司?，F(xiàn)在公司擁有員工名，其中管理人員名，經(jīng)紀(jì)人名，年?duì)I業(yè)額萬元的，位居成都市場中介公司的前列。業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和市場占有率的提高即使為公司帶來了較好的名譽(yù)和效益，但發(fā)展過快也使公司在經(jīng)營管理中存在的問題快速暴露出來，并隨著分店數(shù)量的增加而更加明顯。重要體現(xiàn)在：由于本身信息化程度低，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后而使公司在信息解決、傳遞和管理等方面不能滿足業(yè)務(wù)需要，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展；由于公司發(fā)展時(shí)間短、發(fā)展速度過快，公司管理層從業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)上準(zhǔn)備不夠充足，公司管理沒有整體思路，管理制度建設(shè)極不完善，使公司管理者成為“救火者”，窮于應(yīng)付日常的管理問題而無法自拔；由于信息不暢和細(xì)節(jié)管理不當(dāng)使公司市場反映速度減慢，工作效率減少；由于機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)立使公司內(nèi)耗增加，員工之間、部門之間矛盾增加。公司內(nèi)部管理和公司信息化建設(shè)程度嚴(yán)重制約著公司本身的發(fā)展。2．2公司現(xiàn)狀及其評價(jià)2．2．1．綜述富房置換由富力產(chǎn)業(yè)股份有限公司的一種部門發(fā)展為一種獨(dú)立運(yùn)行的有限責(zé)任制公司，即使成立的時(shí)間較短，但是由于公司建立之初即應(yīng)用了當(dāng)代公司管理制度理念，使公司在法人治理構(gòu)造安排上較為科學(xué)、合理，公司管理起點(diǎn)較高，管理體制先進(jìn)，公司文化建設(shè)好，管理隊(duì)伍年青化程度高，公司前期發(fā)展較為順暢。富房置換在發(fā)展過程中逐步探索適合于公司本身特點(diǎn)和地方市場特點(diǎn)的經(jīng)營道路，初步建立起了一整套業(yè)務(wù)管理流程和公司管理組織架構(gòu)，建立了對應(yīng)的業(yè)務(wù)和行政管理制度，并根據(jù)市場發(fā)展作出過幾次調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在富房置換實(shí)施總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由兩位副總經(jīng)理分管不同部門，協(xié)助總經(jīng)理完畢公司的全方面管理工作。下設(shè)經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、大宗業(yè)務(wù)一部、大宗業(yè)務(wù)二部、房屋銀行建設(shè)部、加盟店建設(shè)部、客戶服務(wù)中心、發(fā)展研究部、網(wǎng)絡(luò)部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室等十一種職能部門。對各分店采用兩層管理，分部門指導(dǎo)的管理方式。下列分別從管理機(jī)制、組織架構(gòu)、人員管理、激勵機(jī)制及財(cái)務(wù)管理等幾方面分別進(jìn)行對公司經(jīng)營管理作出整頓和評價(jià)。2．2．2管理體制管理體制在這里指的是公司制度安排的基本根據(jù)，即公司全部權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的體現(xiàn)形式。它是公司組織機(jī)構(gòu)建設(shè)的根本根據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，也是決定公司管理模式和發(fā)展前途的核心點(diǎn)?，F(xiàn)在富房置換實(shí)施的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)公司的全方面管理和日常決策，重大決策由總經(jīng)理建議，董事會執(zhí)行。日常執(zhí)行由兩位副總協(xié)同總經(jīng)理共同完畢。經(jīng)營層的決策基本采用民主集中的形式，由經(jīng)理層共同討論形成決策。由于本次調(diào)研不涉及富房置換的股本構(gòu)造和股東構(gòu)成，因此無法對其法人治理構(gòu)造進(jìn)行更進(jìn)一步的理解和分析。從理解到的狀況來看，現(xiàn)在的管理體制基本適應(yīng)于公司創(chuàng)立期和發(fā)展早期狀況，但是從久遠(yuǎn)發(fā)展方向上看它還不符合當(dāng)代公司管理的規(guī)定，非科學(xué)、非規(guī)范的決策體系，單薄的監(jiān)督體系以及狹隘的分派機(jī)制將最后成為公司發(fā)展的嚴(yán)重障礙。2．2．3組織構(gòu)造公司的組織構(gòu)造是公司全體員工為實(shí)現(xiàn)公司目的而進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范疇、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的構(gòu)造體系，從體現(xiàn)形式上來說，就是公司的部門設(shè)立及其互相之間的管理層級關(guān)系和聯(lián)系。2．2．3．1組織機(jī)構(gòu)下列是富房置換現(xiàn)在的組織構(gòu)造圖：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部大宗業(yè)務(wù)一部房屋銀行部經(jīng)營二部經(jīng)營一部加盟店建設(shè)大宗業(yè)務(wù)二部客戶服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)部發(fā)展研究部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部大宗業(yè)務(wù)一部房屋銀行部經(jīng)營二部經(jīng)營一部加盟店建設(shè)大宗業(yè)務(wù)二部客戶服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)部發(fā)展研究部律師公證房源科信貸科權(quán)證中心連瑣店。。。連瑣店中心市場建設(shè)律師公證房源科信貸科權(quán)證中心連瑣店。。。連瑣店中心市場建設(shè)2．2．3．2各部門重要職能：總經(jīng)理：負(fù)責(zé)公司的全方面管理、發(fā)展計(jì)劃和公司級拓展。同時(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)大宗業(yè)務(wù)一部、財(cái)務(wù)和辦公室三個部門。副總經(jīng)理：兩名副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)八個職能部門，同時(shí)形成對十七家分店的管理、指導(dǎo)和監(jiān)督。其中吳總重要負(fù)責(zé)常規(guī)業(yè)務(wù)管理，孫總負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)品種的開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展以及售后服務(wù)等。經(jīng)營一部：十四家直營分店的常規(guī)業(yè)務(wù)管理。經(jīng)營二部：下設(shè)權(quán)證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負(fù)責(zé)房源管理、權(quán)證辦理、按揭手續(xù)辦理及其它與業(yè)務(wù)有關(guān)的事務(wù)性工作。同時(shí)在各分店中設(shè)立管理員職位，直接由房源科和部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)對分店的房源統(tǒng)一管理和監(jiān)督。加盟店建設(shè)：負(fù)責(zé)四家加盟店的常規(guī)業(yè)務(wù)管理和加盟店拓展。房屋銀行部：負(fù)責(zé)管理全部分店中開展的房屋銀行業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在重要工作內(nèi)容集中在售后、統(tǒng)計(jì)和宣傳方面。發(fā)展研究部：公司策劃和房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃，市場研究和營銷策劃等。另外還負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和合同管理。大宗業(yè)務(wù)一部：重要負(fù)責(zé)投資顧問及大宗業(yè)務(wù)手續(xù)代辦等實(shí)施難度較大、專業(yè)性規(guī)定較高的業(yè)務(wù)。大宗業(yè)務(wù)二部：負(fù)責(zé)大宗業(yè)務(wù)開拓、項(xiàng)目策劃、營銷策劃及個案地盤銷售代理等大宗業(yè)務(wù)的拓展及執(zhí)行?？蛻舴?wù)中心：剛剛成立，重要負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、服務(wù)質(zhì)量檢查等工作?？偨?jīng)理辦公室：負(fù)責(zé)行政辦公事務(wù)、人員的招聘、公司文化建設(shè)及公司資產(chǎn)管理等工作財(cái)務(wù)部：全方面負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)結(jié)算和公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作。2．2．3．3評價(jià)從以上組織構(gòu)造圖及對各部門職能的描述中不難看出，現(xiàn)在公司的組織構(gòu)造基本上屬于直線職能制形式。這種組織構(gòu)造形式在一定程度上減輕了上級主管的負(fù)擔(dān)，并且發(fā)揮了一部分權(quán)力制衡作用，但是這種構(gòu)造形式最大問題是妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭管理，造成一定程度上的管理混亂。業(yè)務(wù)多部門指導(dǎo)，政出多門，管理部門之間存在較多內(nèi)耗。例如經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、加盟店建設(shè)和房屋銀行，其工作性質(zhì)大致相似，所管理的對象也基本相似，使得管理制度難以推行，業(yè)務(wù)執(zhí)行困難重重。這種組織構(gòu)造在設(shè)計(jì)之初顯然是為了加強(qiáng)對基層店的控制，減少管理層次，但從實(shí)施成果來看它在事實(shí)上弱化了對各分店的業(yè)務(wù)管理和總體協(xié)調(diào)，減少了規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮。這里根據(jù)我們的調(diào)查將其實(shí)際執(zhí)行狀況畫出：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部大宗業(yè)務(wù)一部房屋銀行部經(jīng)營二部經(jīng)營一部加盟店建設(shè)大宗業(yè)務(wù)二部客戶服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)部發(fā)展研究部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部大宗業(yè)務(wù)一部房屋銀行部經(jīng)營二部經(jīng)營一部加盟店建設(shè)大宗業(yè)務(wù)二部客戶服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)部發(fā)展研究部律師公證房源科信貸科權(quán)證中心連瑣店。。。連瑣店律師公證房源科信貸科權(quán)證中心連瑣店。。。連瑣店2．2．4業(yè)務(wù)品種、流程及其管理現(xiàn)在富房置換主營業(yè)務(wù)涉及：房產(chǎn)租賃、二手房買賣和大宗業(yè)務(wù)代理。2．2．4．1業(yè)務(wù)品種在租賃業(yè)務(wù)中在常規(guī)租賃業(yè)務(wù)之外，開展了房屋銀行業(yè)務(wù)；在二手房買賣中有普通代理、權(quán)證代辦、包銷（差價(jià)房）等業(yè)務(wù)內(nèi)容；大宗業(yè)務(wù)重要是尾盤、爛尾樓和大業(yè)主的整盤包裝和代銷；另外大宗業(yè)務(wù)還涉及一部分土地及開發(fā)項(xiàng)目的投資、轉(zhuǎn)讓策劃和代理執(zhí)行等。2．2．4．2業(yè)務(wù)流程這里我們將其日常業(yè)務(wù)（不涉及大宗業(yè)務(wù)）現(xiàn)在所執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程以流程圖的形式表達(dá)以下：2．2．4．2．1租賃業(yè)務(wù)

租賃業(yè)務(wù)（涉及普通租賃和房屋銀行）流程圖分店銀行開戶房屋租金劃款授權(quán)書定時(shí)支付房租收款定時(shí)交納房租銀行開戶存房合同交接鑰匙房屋租賃合同房屋租賃合同出租授權(quán)委托確認(rèn)書承租委托書確認(rèn)書看房統(tǒng)計(jì)分店業(yè)務(wù)員出租授權(quán)委托書承租委托書分店管理員業(yè)主房源登記物業(yè)需求客戶銀行開戶房屋租金劃款授權(quán)書定時(shí)支付房租收款定時(shí)交納房租銀行開戶存房合同交接鑰匙房屋租賃合同房屋租賃合同出租授權(quán)委托確認(rèn)書承租委托書確認(rèn)書看房統(tǒng)計(jì)分店業(yè)務(wù)員出租授權(quán)委托書承租委托書分店管理員業(yè)主房源登記物業(yè)需求客戶房源信息上傳至經(jīng)營二部房源科房源信息上傳至經(jīng)營二部房源科整頓和同時(shí)總部房源科房屋銀行部定時(shí)房屋銀行部定時(shí)將應(yīng)付、應(yīng)收狀況報(bào)財(cái)務(wù)部執(zhí)行確認(rèn)書及合同交發(fā)展研究部、房屋銀行、財(cái)務(wù)部登記和房源科撤單發(fā)展研究部房屋銀行部房源科財(cái)務(wù)部房屋銀行部財(cái)務(wù)部租賃業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)中產(chǎn)生最早、交易過程最清晰、最簡樸的業(yè)務(wù)品種。在這項(xiàng)業(yè)務(wù)的日常管理中核心要解決的問題有三個：一是公司資源的獨(dú)占性；二是如何避免客戶的私下交易；三是對業(yè)務(wù)人員個人行為的管理。由于受地方市場狀況和公司發(fā)展時(shí)間較短的影響，富房現(xiàn)在并未把租賃業(yè)務(wù)作為經(jīng)營重點(diǎn)，其經(jīng)營占整體經(jīng)營額的比例較低，相對管理力度較弱。在開展常規(guī)租賃業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，富房主動引進(jìn)了“房屋銀行”經(jīng)營模式，對公司經(jīng)營進(jìn)行了主動的創(chuàng)新。但是現(xiàn)在此項(xiàng)業(yè)務(wù)開展的不夠順利，這重要源于下列幾個方面的制約：第一，市場成熟度不高，客戶群體對此項(xiàng)業(yè)務(wù)認(rèn)知度較低；第二，公司經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)局限性，業(yè)務(wù)人員缺少有關(guān)的培訓(xùn)，妨礙了業(yè)務(wù)的廣泛拓展；第三，分層次市場存在供需不平衡，在供不大于求的狀況，業(yè)務(wù)生存空間較??；第四，信息來源渠道不暢，信息內(nèi)部交流和傳遞受到嚴(yán)重制約，無法發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。在房屋銀行業(yè)務(wù)管理方面，由于經(jīng)驗(yàn)局限性和信息管理瓶頸已經(jīng)造成了管理程序復(fù)雜、表單冗長，管理人員工作效率低下、財(cái)務(wù)監(jiān)管缺少力度，極大地影響了有關(guān)人員的情緒和業(yè)務(wù)的拓展。2．2．4．2．2買賣業(yè)務(wù)二手房買賣業(yè)務(wù)流程圖尾款支付銀行放款銀行放款銀行貸款承諾權(quán)證辦理物業(yè)交割尾款支付財(cái)務(wù)審核銀行按揭手續(xù)辦理按揭銀行按揭合同付款一次性付款正式購置合同房屋購置委托確認(rèn)書定金房屋出售授權(quán)委托確認(rèn)書房屋預(yù)定合同看房看房房屋出售委托書實(shí)勘分店業(yè)務(wù)員房屋購置委托書分店管理員房源登記物業(yè)需求買方賣方尾款支付銀行放款銀行放款銀行貸款承諾權(quán)證辦理物業(yè)交割尾款支付財(cái)務(wù)審核銀行按揭手續(xù)辦理按揭銀行按揭合同付款一次性付款正式購置合同房屋購置委托確認(rèn)書定金房屋出售授權(quán)委托確認(rèn)書房屋預(yù)定合同看房看房房屋出售委托書實(shí)勘分店業(yè)務(wù)員房屋購置委托書分店管理員房源登記物業(yè)需求買方賣方房源信息上傳至房源科進(jìn)行錄入和同時(shí)財(cái)務(wù)部對照合同執(zhí)行狀況房源信息上傳至房源科進(jìn)行錄入和同時(shí)財(cái)務(wù)部對照合同執(zhí)行狀況及手續(xù)辦理狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算信貸科負(fù)責(zé)簽定按揭合同并辦理有關(guān)手續(xù)；權(quán)證中心負(fù)責(zé)辦理過戶手續(xù)；財(cái)務(wù)部作對應(yīng)解決確認(rèn)書、合同交發(fā)展研究部、財(cái)務(wù)部登記統(tǒng)計(jì)并告知房源科撤單房源科房源科發(fā)展研究部財(cái)務(wù)部信貸科權(quán)證中心財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部二手房買賣交易在國內(nèi)開始時(shí)間并不長，由于我國商品房市場起步較晚，現(xiàn)在二手房交易涉及到比較復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題。因此現(xiàn)在二手房交易業(yè)務(wù)管理的重點(diǎn)重要是業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)和公司與政府有關(guān)管理部門以及銀行之間的關(guān)系理順。新生的交易品種由于存在著較大的法規(guī)管理空白和較大的市場需求空間，因而這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為全部大型中介公司的經(jīng)營重點(diǎn)。其交易過程中產(chǎn)生的大量資金流和有關(guān)代辦業(yè)務(wù)產(chǎn)生的附加價(jià)值已經(jīng)成為中介公司營業(yè)收入的重要來源。公司對二手房買賣業(yè)務(wù)的管理難點(diǎn)在于公司經(jīng)營者由于對交易過程中的細(xì)節(jié)問題不甚理解，因而難以制訂有效的業(yè)務(wù)監(jiān)管制度，容易產(chǎn)生“飛單”現(xiàn)象，另外公司還面臨著由高收益率的非正常業(yè)務(wù)操作而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。富房置換在此項(xiàng)業(yè)務(wù)管理方面投入了較多的精力，制訂了相對嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程，設(shè)立了相對業(yè)務(wù)分散執(zhí)行和權(quán)力制衡的管理機(jī)構(gòu)，并配合了對應(yīng)的酬勞體系，在一定程度上避免了“飛單”的產(chǎn)生，使公司收益得到了提高?，F(xiàn)在存在的問題是：首先由總部集中對各分店進(jìn)行直接的業(yè)務(wù)管理，使管理人員、財(cái)務(wù)人員經(jīng)常面對大量的事務(wù)性工作，管理力度事實(shí)上被削弱，并且使整體辦事效率減少；另首先，由于在權(quán)證和按揭辦理過程以及財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)核心點(diǎn)上管理不夠嚴(yán)密，使得二手房合同執(zhí)行管理方面存在著較為明顯的漏洞，公司整體效益仍難以得到最大程度的確保。特別是對于現(xiàn)金流的控制缺少深度研究和挖掘，使公司喪失了大量的開源增效機(jī)會。2．2．4．2．3大宗業(yè)務(wù)：由于公司的歷史淵源和背景關(guān)系，富房在大宗業(yè)務(wù)方面開展的比較有力。大宗業(yè)務(wù)部在接到項(xiàng)目之后，通過有效的策劃和包裝，再充足運(yùn)用公司內(nèi)部資源和外部渠道推銷出去。從公司久遠(yuǎn)發(fā)展來看，大宗業(yè)務(wù)將始終是公司一種高利潤增加區(qū)，因此應(yīng)主動運(yùn)用公司各方資源開拓此項(xiàng)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在大宗業(yè)務(wù)方面存在重要問題是機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)立和人才的匱乏。這部分業(yè)務(wù)由于涉及較多公司高級機(jī)密，因此在這里不作過多評論。2．2．5人力資源管理人公司經(jīng)營中最重要、最珍貴的資源。房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)最后是靠經(jīng)紀(jì)人來完畢的。因此房地產(chǎn)中介公司管理的核心問題是對經(jīng)紀(jì)人的管理。人力資源管理涉及對人員招聘、培訓(xùn)、激勵和考核等方面的制度安排，它滲入在公司的各個方面，貫穿公司的整個經(jīng)營過程。富房置換現(xiàn)在并未設(shè)立專門的人力資源管理部門，人員的招聘、日?？记诩叭藛T檔案管理工作由總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)，人員培訓(xùn)則由客戶服務(wù)中心負(fù)責(zé)。公司現(xiàn)在還沒有建立完整的考核和激勵制度，只是由某些零碎地與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的管理規(guī)定替代。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺點(diǎn)。2．2．6財(cái)務(wù)管理及監(jiān)督由于本次調(diào)研對財(cái)務(wù)部門的理解僅限于財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的銜接，以及財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)方面的規(guī)定和管理，因此這里只就對財(cái)務(wù)管理中涉及業(yè)務(wù)管理的部分進(jìn)行評述，不涉及公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況分析和資本構(gòu)成分析?，F(xiàn)在富房財(cái)務(wù)部對全部分店所發(fā)生的財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行直接管理。由于業(yè)務(wù)需要，現(xiàn)在各分店都有收款權(quán)，財(cái)務(wù)部門為各分店在銀行開立存折，分店只能存入不能取出。這也是大部分中介公司在創(chuàng)立之初的一種常規(guī)作法?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)管理所面臨的問題是由于信息傳遞不暢所造成的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的嚴(yán)重脫節(jié)。財(cái)務(wù)監(jiān)管無法實(shí)現(xiàn)。另外財(cái)務(wù)人員還不得不面對日常大量的業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計(jì)工作。2．2．7公司文化建設(shè)與公司營銷策劃公司文化建設(shè)是富房經(jīng)營的一大特色，統(tǒng)一的公司形象設(shè)計(jì)已經(jīng)體現(xiàn)到了公司的各個方面，涉及統(tǒng)一的色彩、統(tǒng)一的標(biāo)記、統(tǒng)一的店面布置，以及統(tǒng)一的業(yè)務(wù)用語、統(tǒng)一的公文形式等等。公司領(lǐng)導(dǎo)層對于公司文化的建設(shè)極為重視，自上而下、規(guī)范化的公司文化倡導(dǎo)是公司文化建設(shè)的有力保障。面對日益成熟的房地產(chǎn)市場，公司的文化建設(shè)無疑是公司品牌推廣的一種重要手段。但是應(yīng)當(dāng)看到的是公司文化建設(shè)并非只是體現(xiàn)在VI方面，形象的統(tǒng)一只是公司文化體現(xiàn)的一種方面，真正的公司文化是滲入在公司管理的每一種毛孔中的，是公司內(nèi)在品質(zhì)和公司作風(fēng)的綜合體現(xiàn)。進(jìn)一步人心、形成習(xí)慣的公司文化將被公司組員傳輸?shù)礁鱾€角落，會使公司的發(fā)展過程變得更加順暢和自然。深層次的公司文化建設(shè)是一種長久的過程，需要精心的設(shè)計(jì)和逐步導(dǎo)入。公司文化建設(shè)將有力地推動公司自我營銷過程。現(xiàn)在富房還缺少對市場的整體營銷概念和實(shí)施方略，還沒有正式開展公司營銷過程。真正的市場營銷行為應(yīng)當(dāng)是建立在對公司和市場狀況的精確把握和科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的。在公司的信息系統(tǒng)建立之后，此項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)能夠更加順利地開展。2．2．8經(jīng)營管理綜合評價(jià)從總體上來說，富房置換的經(jīng)營管理存在下列問題：一、公司發(fā)展思路和脈絡(luò)不夠清晰，業(yè)務(wù)重點(diǎn)不夠明確，使公司管理缺少條理性；公司擴(kuò)張沒有通過細(xì)致的市場分析，缺少科學(xué)性和計(jì)劃性，在一定程度上影響了經(jīng)營收益。二、公司內(nèi)部管理制度和業(yè)務(wù)管理制度不夠健全，調(diào)節(jié)過于頻繁，使公司經(jīng)營狀況不十分穩(wěn)定，受人員素質(zhì)約束較大。三、公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)不夠合理，公司辦事效率不高，增加了內(nèi)部矛盾和管理成本。四、薪酬體系過于復(fù)雜，表面上很嚴(yán)密，實(shí)際執(zhí)行比較困難，在一定程度上影響了部分員工的工作主動性。五、人才機(jī)制尚待建立，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、考核和流動都帶有較大的隨意性，對公司長久發(fā)展影響較大。乏完整的公司崗位責(zé)任制度，使考核和監(jiān)督缺少明確的根據(jù)。七、業(yè)務(wù)流程安排及管理不夠嚴(yán)密，缺少高效的信息管理系統(tǒng)和傳遞通道，資源運(yùn)用率較低。八、市場營銷沒有整體思路，公司宣傳力度較弱，難以形成品牌較應(yīng)。3．公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)3．1房地產(chǎn)中介市場及其發(fā)展3．1．1房地產(chǎn)特性及其市場特性房地產(chǎn)即房產(chǎn)和地產(chǎn)的統(tǒng)稱，是房屋與土地及其對應(yīng)權(quán)屬的通稱。房地產(chǎn)商品交易，除了實(shí)物和貨幣物質(zhì)上的交換之外，同時(shí)還隨著著其是權(quán)屬的轉(zhuǎn)移。固定性、差別性、耐久性和保值性是房地產(chǎn)獨(dú)具的特性，房地產(chǎn)產(chǎn)品涉及自然科學(xué)、社會科學(xué)諸多領(lǐng)域和學(xué)科，其產(chǎn)品本身的復(fù)雜性使其生產(chǎn)和銷售過程都體現(xiàn)出周期長、流程繁雜、費(fèi)用高的特點(diǎn)。在房地產(chǎn)的交易中房地產(chǎn)商品含有全部權(quán)和使用權(quán)能夠分離的特性。因此普通將房地產(chǎn)市場分為三級市場，即以土地使用權(quán)為交易對象的一級市場，以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為核心的二級市場和以房地產(chǎn)的二次轉(zhuǎn)讓、出租為核心的三級市場。房地產(chǎn)市場能夠從狹義、廣義兩個層面來理解：狹義的房地產(chǎn)市場是指房地產(chǎn)產(chǎn)品市場；廣義的房地產(chǎn)市場是指房地產(chǎn)再生產(chǎn)過程中全部交換關(guān)系的總和，它不僅涉及房地產(chǎn)產(chǎn)品市場，并且涉及房地產(chǎn)再生產(chǎn)過程中涉及的土地、資金、勞動力、信息、技術(shù)等要素市場。即它不是一種單一商品的市場，而是一種經(jīng)營多個商品的市場體系，除了房地產(chǎn)產(chǎn)品本身之外，它還涉及生產(chǎn)資料市場、消費(fèi)資料市場、金融市場以及勞動力市場等。勞動力市場生產(chǎn)資料市場勞動力市場生產(chǎn)資料市場房地產(chǎn)市場中介市場一、二、三級市場中介市場金融市場消費(fèi)資料市場金融市場消費(fèi)資料市場3．1．2房地產(chǎn)中介及其特性房地產(chǎn)中介實(shí)質(zhì)上應(yīng)稱為房地產(chǎn)市場中介，它是房地產(chǎn)市場運(yùn)作的介質(zhì)體系，是一系列中介介引等活動的集合和系統(tǒng)。狹義的房地產(chǎn)中介單指房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行為，即在房地產(chǎn)交易過程中從事居間、經(jīng)紀(jì)、代理等有償服務(wù)活動；廣義的房地產(chǎn)中介是指房地產(chǎn)咨詢、房地產(chǎn)價(jià)格評定、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等活動的總稱。我國《都市房地產(chǎn)管理法》規(guī)定：“房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)涉及房地產(chǎn)咨詢機(jī)構(gòu)、房地產(chǎn)價(jià)格評定機(jī)構(gòu)、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)等。”從以上對廣義房地產(chǎn)市場的分析，我們能夠看出，與房地產(chǎn)交易有關(guān)的事務(wù)尚有房地產(chǎn)公證、房地產(chǎn)融資服務(wù)、房地產(chǎn)擔(dān)保、房地產(chǎn)保險(xiǎn)、房地產(chǎn)信托、房地產(chǎn)糾紛和仲裁等。這些活動所屬的專職機(jī)構(gòu)普通是財(cái)務(wù)公司、典當(dāng)行、拍賣行、擔(dān)保公司、公證處、保險(xiǎn)公司、律師融會因此及資產(chǎn)評定事務(wù)所等。房地產(chǎn)中介作為一種專門的行業(yè)，在其本身行為活動和機(jī)構(gòu)運(yùn)作等方面都體現(xiàn)出明顯的行業(yè)特性。一、經(jīng)營對象的信息性。房地產(chǎn)中介公司運(yùn)作的對象或資本是信息，或者是固化了信息的專業(yè)知識等。信息是房地產(chǎn)公司生存的根本，正是由于房地產(chǎn)交易過程涉及大量的信息傳遞和專業(yè)知識傳遞，才使得房地產(chǎn)中介行為蓬勃發(fā)展，經(jīng)久不衰。二、以“服務(wù)”為公司行為的核心內(nèi)容。房地產(chǎn)中介公司的“商品”就服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是公司競爭力的重要衡量原則。以信息為工具不停開發(fā)新的服務(wù)品種是房地產(chǎn)中介公司進(jìn)行公司創(chuàng)新的核心內(nèi)容。三、目的的酬勞性，即房地產(chǎn)中介服務(wù)是有價(jià)值的，是以營利為目的的服務(wù)。四、范疇的廣延性。由于中介服務(wù)本身作為一種居間活動就含有廣泛的適應(yīng)性，而房地產(chǎn)交易特性使房地產(chǎn)中介公司含有廣泛的生存空間。五、活動的非持續(xù)性。即房地產(chǎn)中介活動是針對某項(xiàng)交易而發(fā)生的，項(xiàng)目結(jié)束即意味著一次中介活動的終止。因此中介公司必須面對不停開拓市場的問題。3．1．3我國房地產(chǎn)中介行業(yè)發(fā)呈現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢作為房地產(chǎn)商品流通過程的重要環(huán)節(jié)，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不停發(fā)展，我國房地產(chǎn)中介公司對于增進(jìn)房地產(chǎn)市場的發(fā)展，提高專業(yè)水平，加速流通過程起著越來越重要的作用。我國房地產(chǎn)中介公司的發(fā)展，從二十世紀(jì)八十年代后期到現(xiàn)在，已經(jīng)從最初不被人們承認(rèn)的小規(guī)模公司、個人行為占重要地位的模式，逐步發(fā)展為規(guī)范的市場運(yùn)作，以品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)為公司生存根本的市場競爭時(shí)代。現(xiàn)在房地產(chǎn)市場一片景氣，房價(jià)節(jié)節(jié)攀升，市場需求旺盛，為房地產(chǎn)中介公司帶來了巨大的發(fā)展空間，但同時(shí)也對房地產(chǎn)公司的經(jīng)營和管理提出了更高的規(guī)定。重要體現(xiàn)在下列幾方面：第一，新技術(shù)、新觀念不停涌現(xiàn)，規(guī)定房地產(chǎn)中介公司開辟全方位的信息渠道，對信息全方面、快速把握，并能及時(shí)進(jìn)行信息解決，以對市場形勢作出快速反映，引領(lǐng)潮流、把握商機(jī)；第二，消費(fèi)者素質(zhì)不停提高，消費(fèi)心理越來越成熟，加之信息通道較以往已大大變化，人們對中介服務(wù)質(zhì)量規(guī)定越來越高，已不僅僅滿足于信息的提供，而規(guī)定更多的專業(yè)化服務(wù)和增值服務(wù)。這使某些原始的中介服務(wù)手段無法奏效，某些規(guī)模小、靠鉆法律空子為生的中介公司已無生存空間，而某些資金、品牌為背景支持的新型中介公司開始快速占領(lǐng)市場；第三，市場規(guī)模的擴(kuò)大規(guī)定中介公司不停擴(kuò)大規(guī)模，增加門店數(shù)量，保持市場占有率，而公司規(guī)模的擴(kuò)大與原始的管理手段和信息傳遞方式之間存在著嚴(yán)重沖突，管理模式和信息技術(shù)應(yīng)用成為制約公司擴(kuò)大規(guī)模的重要因素；第四，房地產(chǎn)中介現(xiàn)在的經(jīng)營方式使公司的發(fā)展過分依賴銷售人員的個人能力。人員的流動經(jīng)常會造成的客戶流失，而由工作性質(zhì)決定的大部分從業(yè)人員個人素質(zhì)不高的狀況也影響了公司在消費(fèi)者心中的形象。因此如何規(guī)范和管理銷售過程、監(jiān)督銷售人員行為就成為公司的重要工作內(nèi)容；第五，房地產(chǎn)二級市場持續(xù)升溫，而三級市場由于國家有關(guān)政策法規(guī)不夠健全，政府有關(guān)部門的管理手段落后，嚴(yán)重影響了市場供應(yīng)量，使得二手房市場始終處在蓄勢待發(fā)的狀態(tài)；巨大的市場潛力是人所共見的，隨著國家房改制度進(jìn)一步貫徹執(zhí)行，中介公司必將面臨巨大的商機(jī)。在這種狀況下，房地產(chǎn)中介公司面臨著行業(yè)調(diào)節(jié)、重新洗牌的形勢，誰能在大潮來臨之前作好充足準(zhǔn)備，誰就成為新一輪市場競爭的贏家，因此占領(lǐng)市場，實(shí)施連瑣經(jīng)營和市場壟斷將成為下一階段中介公司的重要競爭形式。3．2成都市房地產(chǎn)市場發(fā)展?fàn)顩r3．2．1自然特點(diǎn)3．2．2人文特性3．2．3成都房地產(chǎn)中介市場概述3．3公司發(fā)展戰(zhàn)略目的的制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略是從全局的角度，以發(fā)展的觀點(diǎn)對公司將來所進(jìn)行的全方面規(guī)劃，它含有全局性、久遠(yuǎn)性、對搞性和大綱性等特性，公司發(fā)展戰(zhàn)略目的的制訂是公司長久、穩(wěn)定發(fā)展的起點(diǎn)和根本確保。3．3．1戰(zhàn)略目的的制訂原則公司發(fā)展戰(zhàn)略目的的制訂應(yīng)當(dāng)遵照下列原則：一、從實(shí)際出發(fā)的原則。公司制訂戰(zhàn)略目的應(yīng)當(dāng)首先對本身競爭優(yōu)、劣勢有清晰的理解和把握，同時(shí)透徹分析公司所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀市場環(huán)境。二、系統(tǒng)性原則。戰(zhàn)略目的應(yīng)當(dāng)站在公司全方面發(fā)展的角度，對公司管理中涉及的各個方面進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。隨著著公司整個發(fā)展過程的是公司管理模式的不停改善，而公司管理本身就是一種完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。因此在制訂戰(zhàn)略目的的時(shí)候，除了要考慮業(yè)務(wù)模式的改善，同時(shí)必須考慮與之相適應(yīng)的管理制度和人力安排，使整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展。三、階段性原則。公司發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是分階段進(jìn)行的，應(yīng)當(dāng)是久遠(yuǎn)目的與近期目的的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。市場發(fā)展程度不同、公司成熟度不同，與之對應(yīng)的戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)是不同的。階段性戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)含有階段適應(yīng)性和一定程度的前瞻性，使公司在適宜的目的驅(qū)動下，穩(wěn)步提高。四、開放性原則。即公司發(fā)展戰(zhàn)略目的應(yīng)當(dāng)能充足適應(yīng)環(huán)境變化、含有較強(qiáng)的擴(kuò)展性，并應(yīng)根據(jù)實(shí)際狀況進(jìn)行及時(shí)修正。3．3．2公司發(fā)展長久戰(zhàn)略目的：任何公司都應(yīng)把發(fā)展成為國際型、多元化經(jīng)營的跨國公司集團(tuán)作為公司發(fā)展的最后目的，房地產(chǎn)公司也不例外。富房置換作為以房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)內(nèi)容的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)把發(fā)展成為國際出名品牌的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司作為公司發(fā)展的長久目的。在此提了“公司差別性服務(wù)”特色經(jīng)營的總體發(fā)展戰(zhàn)略?！安顒e性”并非指業(yè)務(wù)范疇和品種上的差別，而是帶有公司本身文化特色增值性服務(wù)內(nèi)容，是競爭對手無法效仿和實(shí)現(xiàn)的人性化服務(wù)創(chuàng)新。以此為核心思想來設(shè)計(jì)公司不同階段、不同側(cè)面的階段性戰(zhàn)略和專項(xiàng)戰(zhàn)略。3．3．3公司發(fā)展階段性戰(zhàn)略目的：公司的久遠(yuǎn)目的只能是公司發(fā)展的最高抱負(fù)，公司要實(shí)現(xiàn)抱負(fù)目的就必須制訂現(xiàn)實(shí)可行的階段性發(fā)展目的。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目的的制訂原則以及我們對房地產(chǎn)市場的分析，這里為公司設(shè)計(jì)以下的階段性發(fā)展戰(zhàn)略：一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力求達(dá)成地方性壟斷經(jīng)營；二、鞏固強(qiáng)勢業(yè)務(wù)，逐步拓展有關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大力發(fā)展高利潤率區(qū)業(yè)務(wù)；三、逐步進(jìn)行公司多元化發(fā)展，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)大到貿(mào)易、文化以及金融等其它領(lǐng)域。這里對公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行定性的描述，富房能夠根據(jù)本身的狀況進(jìn)行進(jìn)一步的定量目的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略目的的量化設(shè)計(jì)有助于公司對本身發(fā)展作出清晰的、科學(xué)的評價(jià)和改善。3．4公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略目的就象一幅設(shè)計(jì)藍(lán)圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還是需要一磚一瓦的累積。這就需要公司根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略目的制訂對應(yīng)的分方略，并采用有效的行動方法，使各項(xiàng)方略得到貫徹。3．4．1戰(zhàn)略實(shí)施原則公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)遵照：先整體后局部，先計(jì)劃后行動，先制度后推廣，自上而下，貫徹果斷，及時(shí)檢查，及時(shí)調(diào)節(jié)的原則。3．4．2戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)分析戰(zhàn)略要素－制訂戰(zhàn)略目的－明確戰(zhàn)略重點(diǎn)－分解戰(zhàn)略環(huán)節(jié)－設(shè)計(jì)戰(zhàn)略過程－完善基本管理體系－選聘適宜人才－計(jì)劃執(zhí)行－行動檢查－信息反饋3．5公司發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容公司發(fā)展戰(zhàn)略涉及：業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織構(gòu)造模式設(shè)計(jì)、人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和資本運(yùn)行戰(zhàn)略等。3．5．1業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略公司的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略是公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)。公司必須根據(jù)市場狀況作出對的的市場定位，發(fā)現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢和盈利點(diǎn)。業(yè)務(wù)創(chuàng)新是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有市場前景的公司戰(zhàn)略只能是空談，同時(shí)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要對應(yīng)各方面的戰(zhàn)略作為保障，才干真正實(shí)現(xiàn)。上面已經(jīng)對房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)中介市場特性進(jìn)行了分析，根據(jù)“差別性服務(wù)”的總體戰(zhàn)略目的，我們將富房的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)為：“全程核心能力營銷模式”。即將房地產(chǎn)交易所涉及的整個過程與公司本身各個構(gòu)成部分充足結(jié)合，將各個構(gòu)成部分全部哺育成公司獨(dú)特的核心競爭能力，在營銷服務(wù)的同時(shí)營銷公司的核心能力，從賣服務(wù)到賣公司。3．5．1．1．業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路下面以盒狀圖將可能產(chǎn)生的房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)點(diǎn)列出：政府事務(wù)金融事務(wù)法律事務(wù)家居用品材料設(shè)備建筑裝修建筑施工建筑設(shè)計(jì)政府事務(wù)金融事務(wù)法律事務(wù)家居用品材料設(shè)備建筑裝修建筑施工建筑設(shè)計(jì)有關(guān)部門有關(guān)部門房地產(chǎn)產(chǎn)品商業(yè)用物業(yè)消費(fèi)者商業(yè)用物業(yè)消費(fèi)者開發(fā)商開發(fā)商辦公用物業(yè)辦公用物業(yè)業(yè)主業(yè)主居住用物業(yè)居住用物業(yè)二次轉(zhuǎn)讓房產(chǎn)租賃商品房銷售建筑施工土地交易交易主體二次轉(zhuǎn)讓房產(chǎn)租賃商品房銷售建筑施工土地交易交易主體流通過程注：1業(yè)主在這里指的是地產(chǎn)或房產(chǎn)的全部者；2在房地產(chǎn)產(chǎn)品中只列出了流動性較強(qiáng)，交易較多的三種類型，其它還應(yīng)涉及：工業(yè)用物業(yè)、行政物業(yè)、文化物業(yè)等類型。如上圖所示，中介業(yè)務(wù)作為種居間業(yè)務(wù)將可能發(fā)生在盒狀線的各個節(jié)點(diǎn)上，即會產(chǎn)生從資產(chǎn)評定、項(xiàng)目投資策劃、營銷策劃、代理銷售、權(quán)證代辦、置業(yè)擔(dān)保…直至貿(mào)易代理、文化傳輸?shù)炔煌瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及不同領(lǐng)域中因不同產(chǎn)品對象和客戶群體而產(chǎn)生的公司定位的不同層次，即有專門以辦公用物業(yè)為重要服務(wù)對象或以居住用物業(yè)為重要服務(wù)對象的不同檔次服務(wù)內(nèi)容。中介公司有兩大基本生存基礎(chǔ)：一是掌握大量信息資源，一是專業(yè)性。任何一種中介公司都不可能覆蓋全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。公司必須根據(jù)本身狀況擬定一種相對比較擅長的、專業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，并以此為核心向外逐步拓展。3．5．1．2．業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略內(nèi)容根據(jù)富房置換的實(shí)際狀況，這里為其設(shè)計(jì)以下階段性業(yè)務(wù)拓展模式：第一階段：現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的鞏固和新業(yè)務(wù)品種挖掘富房現(xiàn)在所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重要集中在普通居住用物業(yè)的租賃和買賣代理上。在這一階段內(nèi)，公司需要將現(xiàn)在的主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的更加嚴(yán)密、科學(xué)，使其含有較強(qiáng)的適應(yīng)市場變化能力和開放性特點(diǎn)；建立、建全有關(guān)的業(yè)務(wù)管理制度，使其含有較強(qiáng)的可移植性，便于公司的規(guī)?；l(fā)展和提高市場占有率。在原有業(yè)務(wù)能夠獨(dú)立、平穩(wěn)運(yùn)行之后，能夠首先考慮該業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的縱深發(fā)展。這一階段需要特別注意兩個問題：一、租售業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展問題。這個問題在諸多大型公司發(fā)展的過程中都沒能得到良好的解決。從公司的久遠(yuǎn)發(fā)展來看這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是緊密關(guān)聯(lián)的，租賃代理是中介業(yè)務(wù)中最平穩(wěn)的業(yè)務(wù)內(nèi)容之一，它可覺得公司帶來長久、穩(wěn)定的收入，且會隨著公司的存在和發(fā)展而不停增加。租賃市場狀況也是買賣交易的晴雨表，是房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢預(yù)測的基本判斷根據(jù)。而買賣交易則是中介業(yè)務(wù)中容易獲得高利潤的業(yè)務(wù)，但其交易穩(wěn)定性較差，風(fēng)險(xiǎn)性也較高。二、不同業(yè)務(wù)層面的不同方略問題。不同層面的中介業(yè)務(wù)由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差別性，因此對公司運(yùn)行和管理方式規(guī)定也不同。高檔物業(yè)，涉及高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業(yè)人員的專業(yè)性和個人素質(zhì)規(guī)定較高，規(guī)定較高的服務(wù)質(zhì)量；而中低檔物業(yè)則更強(qiáng)調(diào)公司的實(shí)力和服務(wù)的實(shí)用性。本階段公司的目的應(yīng)當(dāng)是本地市場的拓展和穩(wěn)固，使公司能夠自如地應(yīng)對分店數(shù)量的大量增加。第二階段新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)。在常規(guī)業(yè)務(wù)步入正常發(fā)展軌道之后，公司應(yīng)當(dāng)逐步拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如更多地涉獵商品房項(xiàng)目代理、投資項(xiàng)目策劃及整盤的代租、代售，甚至能夠考慮涉足物業(yè)管理領(lǐng)域和文化傳輸領(lǐng)域。這一階段需要公司領(lǐng)導(dǎo)者主動拓展社會關(guān)系，并且含有足夠的商業(yè)眼光，能夠捕獲一切商業(yè)機(jī)會。本階段需要注意的問題是公司的人才儲藏和資金儲藏問題。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展需要大量含有不同專業(yè)素質(zhì)的人才將商業(yè)計(jì)劃付諸現(xiàn)實(shí)，并且在非專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓的早期往往需要足夠的資金來支持市場導(dǎo)入過程。第三階段是公司向異地市場的拓展這一階段要以公司內(nèi)部管理的規(guī)范化為前提。在向異地拓展之前，必須有明確的市場目的和清晰的管理模式，同時(shí)要有深厚的公司文化積累作后盾。異地市場的管理是公司本身管理模式的移植過程，如果本身的管理模式不夠先進(jìn)、管理制度不夠健全而強(qiáng)行進(jìn)入異地市場，就可能因“供血局限性”而早衰。另外異地市場的拓展必須要建立在進(jìn)一步的市場調(diào)查基礎(chǔ)之上。沒有數(shù)據(jù)支持的市場定位就象沒有航向的船，會使公司面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，極易造成前期投入過大而進(jìn)退兩難的境地。第四階段是公司的資本運(yùn)作。資本運(yùn)作作為公司發(fā)展的一種手段能夠應(yīng)用在公司發(fā)展的任何階段。但是由于資本運(yùn)作是公司級運(yùn)作，對公司本身發(fā)展程度和操作人的規(guī)定都相對較高，在公司及其領(lǐng)導(dǎo)者沒有充足準(zhǔn)備之前，此項(xiàng)運(yùn)作是無法真正進(jìn)行的。過早的進(jìn)行資本運(yùn)作對于一種處在幼年期的公司來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。資本運(yùn)作能夠使成熟的公司快速擴(kuò)張，是公司向集團(tuán)化、國際化發(fā)展的必經(jīng)之路。這一階段需要公司領(lǐng)導(dǎo)者含有超前的經(jīng)營意識和廣闊的胸懷，能夠舍小利而成大事。3．5．1．3業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制訂及執(zhí)行在業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略內(nèi)容擬定之后，公司應(yīng)根據(jù)本身實(shí)際狀況制訂對應(yīng)的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，普通業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃涉及下列幾部分內(nèi)容：一、實(shí)施目的。將業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)備內(nèi)容進(jìn)行分解和量化，明確行動目的。二、任務(wù)內(nèi)容及原則。羅列實(shí)現(xiàn)不同階段的行動目的所需要完畢的具體工作內(nèi)容和完畢原則。三、實(shí)施環(huán)節(jié)。分析各任務(wù)之間的關(guān)系，理清實(shí)施辦法和環(huán)節(jié)，作到有條不紊。四、實(shí)施條件和資源配備。要考慮實(shí)施計(jì)劃和不同階段可能出現(xiàn)的問題和對應(yīng)的防備方法，同時(shí)要理清計(jì)劃實(shí)施所需要的資源準(zhǔn)備，涉及人員、資金、市場等方面的協(xié)調(diào)和準(zhǔn)備。五、計(jì)劃執(zhí)行及檢查。在戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃之中即應(yīng)列明對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、管理和監(jiān)督方法，以及檢查的周期和原則，使計(jì)劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷于教條。計(jì)劃的貫徹執(zhí)行需要公司建立一套有效的保障體系，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為計(jì)劃執(zhí)行的負(fù)責(zé)人，使戰(zhàn)略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應(yīng)當(dāng)開辟方便的信息傳遞和反饋通道，方便于計(jì)劃執(zhí)行狀況的及時(shí)檢查和異常狀況的及時(shí)發(fā)現(xiàn)。3．5．2組織構(gòu)造模式設(shè)計(jì)公司內(nèi)部組織構(gòu)造模式設(shè)計(jì)是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分，是在公司建立初始就必須解決的問題。即使不同行業(yè)的運(yùn)作模式和管理思想不盡相似，但是基于權(quán)力安排和人力安排的組織構(gòu)造模式有其共同的基本形式。這里將不同發(fā)展階段的公司組織構(gòu)造模式及其優(yōu)缺點(diǎn)一一列出。3．5．2．1．直線制是最早出現(xiàn)的公司組織構(gòu)造形式。它是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以完畢工作任務(wù)為目的的一種組織構(gòu)造。這種形式的特點(diǎn)是權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一、控制嚴(yán)密。其缺點(diǎn)是層次較多、靈活性較差，整體運(yùn)作效率較低。它僅合用于公司組織與外部環(huán)境沒有更多交流的勞動密集型公司。普通在公司初創(chuàng)時(shí)期、業(yè)務(wù)品種發(fā)展單一的狀況下較為合用。現(xiàn)在，它更多應(yīng)用在公司內(nèi)部管理單元的日常管理中。3．5．2．2．直線職能制它是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)立了職能參謀機(jī)構(gòu)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范疇內(nèi)向下級單位下達(dá)命令和批示。它的優(yōu)點(diǎn)是在一定程度上提高了公司的運(yùn)作效率，但是這種構(gòu)造形式存在的明顯缺點(diǎn)就是多頭指揮。實(shí)施這種組織構(gòu)造的核心在于職能部門職責(zé)權(quán)限的明確劃分?，F(xiàn)在大多數(shù)中小型公司都是應(yīng)用了此種組織構(gòu)造。3．5．2．3．事業(yè)部制是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的初級產(chǎn)品和市場，實(shí)施獨(dú)立核算。其經(jīng)營原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。當(dāng)公司含有一定規(guī)模并從事不同行業(yè)時(shí)能夠考慮實(shí)施事業(yè)部制。它的優(yōu)點(diǎn)是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，缺點(diǎn)是機(jī)構(gòu)重復(fù)、人員臃腫、獨(dú)立經(jīng)營、各自為政、重視局部利益而無視整體利益。實(shí)施此種組織模式應(yīng)注意的問題是盡量避免“本位主義”和機(jī)構(gòu)重疊。3．5．2．4．知陣制又稱“規(guī)劃－目的構(gòu)造”。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來，使同一員工既同原來職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。每個項(xiàng)目小組都設(shè)負(fù)責(zé)人，由組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)。它的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，含有較大的機(jī)動性和適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)化結(jié)合，有助于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有助于各類人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)是：縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，極易產(chǎn)生意見分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時(shí)組織關(guān)系比較復(fù)雜，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人規(guī)定較高。這種組織含有臨時(shí)性的特點(diǎn)。這種模式適合于公司業(yè)務(wù)試探性拓展階段和大規(guī)模項(xiàng)目實(shí)施。3．5．2．5．網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造隨著市場和技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，公司生產(chǎn)經(jīng)營中的知識含量逐步加大，公司的技術(shù)權(quán)力逐步向第一線和基層轉(zhuǎn)移。這樣，公司逐步演變?yōu)橐愿鱾€作業(yè)點(diǎn)作為決策單元。在當(dāng)代電子技術(shù)的催化下，這種演變的趨勢更加明顯，從而形成了在電子計(jì)算機(jī)聯(lián)接下，以每個作業(yè)點(diǎn)為終端的網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造。網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造是在以人為本的前提下進(jìn)行的。它對環(huán)境的適應(yīng)性和對戰(zhàn)略的充足理解是其最大的特性。戰(zhàn)略資源決定公司的發(fā)展方向，核心稀缺資源決定公司組織構(gòu)造的形式。在以信息化為重要特性的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造是公司必須面對的一種組織構(gòu)造戰(zhàn)略選擇。網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，它使得職位權(quán)威逐步過渡到知識權(quán)威，使得序列活動逐步過渡到同時(shí)活動，使得縱向交流逐步過渡到橫向交流，使得團(tuán)體組員在嚴(yán)格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實(shí)，使得管理邊界由精確嚴(yán)格過渡到含糊柔軟。網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織、強(qiáng)調(diào)團(tuán)體協(xié)作、知識能力、虛擬任務(wù)。3．5．2．6．虛擬客戶式網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造模式虛擬客戶式的網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造模式：即在公司內(nèi)部將各部門視為對方的客戶，這樣，部門之間即以服務(wù)客戶方式服務(wù)對方。將部門之間的職能關(guān)系發(fā)展成互為客戶式的服務(wù)關(guān)系是管理思想的重大突破。以上六種組織構(gòu)造模式是公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的基本模型。公司根據(jù)本身的實(shí)際狀況和業(yè)務(wù)管理需要，能夠選擇其中適合的一種模式或幾個模式所形成的組合模式。其目的一是使公司的全部信息能夠盡大程度被公司管理者掌握以盡快作出決策，一是公司管理者所作出的決策能夠最大程度的得到執(zhí)行，也就是使公司管理效率更高，含有較快的市場反映能力。公司的組織有生命周期，容易老化，只有與市場環(huán)境和公司本身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r相匹配的組織模式才干成為公司發(fā)展的催化劑。公司在擬定了業(yè)務(wù)發(fā)展方向之后要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要對原有的組織構(gòu)造模式進(jìn)行對應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)節(jié)。（插入組織構(gòu)造模式示意圖）3．5．3人才戰(zhàn)略人才是公司發(fā)展的靈魂。公司發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施都需要有對應(yīng)的人才來執(zhí)行，如何吸引人才、選拔人才、留住人才，如何對的使用人才，使人力資本發(fā)揮最大的效應(yīng)是公司必須不停研究的課題。以服務(wù)為核心產(chǎn)品的房地產(chǎn)中介公司，其管理的核心內(nèi)容就是對經(jīng)紀(jì)人的管理。3．5．3．1．人才戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)公司人才戰(zhàn)略的基本原則是：尊重人性、換位思考和利益共享。尊重人性是公司管理的基本前提，換位思考能夠使管理者設(shè)計(jì)的管理模式可易推行，能夠使管理制度更易接受，利益共享則是對前兩項(xiàng)原則的一種具體體現(xiàn)，是人的物質(zhì)性的根本體現(xiàn)。利益共享不單指財(cái)務(wù)的分享，它有以下幾方面的含義：一、財(cái)富分享：員工從工資、獎金、股份分紅，獲得公司發(fā)明的財(cái)富。二、福利分享：為員工辦理醫(yī)療、養(yǎng)老等保險(xiǎn)；提供免費(fèi)午餐、住宿補(bǔ)貼、私車補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等多項(xiàng)福利，使員工獲得公司發(fā)明的財(cái)富。三、榮譽(yù)分享：公司品牌形象的提高，員工含有榮譽(yù)感，使員工獲得公司發(fā)明的無形財(cái)富。四、精神分享：社會人的需要使公司員工需要一種良好的團(tuán)體環(huán)境，優(yōu)良的團(tuán)體精神能夠使員工獲得極大的精神財(cái)富，是公司文化的最大作用。五、知識分享：員工從公司發(fā)明的新知識和公司運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)中獲得公司發(fā)明的知識財(cái)富。六、成功分享：員工從公司快速發(fā)展中分享給每個人提供的發(fā)展空間和機(jī)會3．5．3．2．人才戰(zhàn)略基本內(nèi)容3．5．3．2．1建立科學(xué)合理的酬勞體系。酬勞涉及員工的基本工資、獎金、分紅、福利等。酬勞體系是公司人員管理的基礎(chǔ)和核心，它的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量使管理者與被管理者更加關(guān)注工作業(yè)績而非酬勞本身，使酬勞建立在奉獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。公司的酬勞體系應(yīng)當(dāng)相對清晰、穩(wěn)定，復(fù)雜、易變的酬勞體系使管理者和被管理者都必須隨時(shí)準(zhǔn)備耗盡心智應(yīng)付多個酬勞體系本身的不擬定因素，使管理者疲于應(yīng)付而被管理者會慢慢失去對公司的信心。房地產(chǎn)中介公司的酬勞體系應(yīng)當(dāng)包含兩方面的內(nèi)容，一是薪資原則，一是業(yè)務(wù)分成制度。這里建議公司實(shí)施“單薪考核制度”薪酬體系，即將酬勞與職位等級原則一一對應(yīng)。它的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)是固定的職位和固定的考核體系。員工是能夠變動的，而薪金并不因人的變動而變動，薪金的變動原則是員工業(yè)績的考核成果，即職位等級的提高。職位等級的擬定涉及兩方面內(nèi)容：一是職務(wù)，一是考核等級。用下面的表格能夠使公司的薪酬計(jì)算原則一目了然。薪酬計(jì)算原則表職位等級總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理主管業(yè)務(wù)員文秘一級二級三級…房地產(chǎn)中介公司酬勞體系之中的另一項(xiàng)內(nèi)容重要就是業(yè)務(wù)分成制度（commissionsystem）。同薪資原則同樣，業(yè)務(wù)分成制度也必須明確，并且相對固定，使之有助于業(yè)務(wù)管理的持續(xù)性和業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定性。與薪資原則不同的地方在于它事實(shí)上體現(xiàn)了一種公司激勵機(jī)制，與員工實(shí)際工作業(yè)績緊密聯(lián)系。分成的計(jì)提方式普通有以下幾個：一、定額分成：即只按業(yè)務(wù)量計(jì)算分成而即不涉及成交額。此種分成方法適合于難度小且發(fā)生較為頻繁的業(yè)務(wù)，例如單純的信息提供、簡樸的代辦行為等。二、定比例分成；即按業(yè)務(wù)發(fā)生額固定的比例計(jì)算分成，分成比例不變而絕對數(shù)額增加。三、變動比例分成：即分成比例隨著業(yè)務(wù)發(fā)生額度的不同也對應(yīng)變化的分成方法?，F(xiàn)在大多數(shù)中介公司都采用變動比例分成的方法，藉此刺激業(yè)務(wù)增加，提高成本效益，平衡業(yè)務(wù)關(guān)系。這種分成方式的缺點(diǎn)是可能增加管理成本。它的心理暗示作用可能會使業(yè)務(wù)人員過于無視比例較低的業(yè)務(wù)而影響公司的整體收益。公司能夠根據(jù)不同業(yè)務(wù)的發(fā)生特點(diǎn)采用不同的分成計(jì)算方法。分成比例制訂的根據(jù)是業(yè)務(wù)難度及參加人的奉獻(xiàn)（這里的參加人指的是公司本身及全部參加業(yè)務(wù)過程的人員），而不因部門或人員的變動而變化。分成制度要相對穩(wěn)定，含有公平性和公開性，要協(xié)調(diào)集體協(xié)作與個人英雄主義的關(guān)系，使之即能發(fā)揮公司的團(tuán)體效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，又不會滋養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的怠惰心理，產(chǎn)生吃大鍋飯的現(xiàn)象。能夠采用下面的表格來擬定分成計(jì)算原則。手續(xù)代辦信息提供租賃業(yè)務(wù)買賣業(yè)務(wù)定額定額比例比例比例比例比例比例比例非專職專職收入收入收入收入收入收入業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)總監(jiān)其別人員――――――――――――3．5．3．2．2資深職位制公司管理經(jīng)常會陷入這樣兩難的困境：能夠提供應(yīng)員工晉升的位置過少，而但愿晉升的人數(shù)過多造成的管理矛盾。因此，管理要承當(dāng)由晉升盼望和晉升實(shí)際不均衡而產(chǎn)生內(nèi)耗的風(fēng)險(xiǎn)。常規(guī)管理在人事走向上選擇“唯一升遷途徑”，對員工業(yè)績的必定除了提高薪金外，大多采用升職的方法，這種做法可能會使大量技術(shù)人才在升到管理崗位后來無法勝任工作，造成人力資源的極大浪費(fèi)，形成“升職黑洞”。房地產(chǎn)中介公司管理中這樣的矛盾更為突出，業(yè)務(wù)強(qiáng)手往往不含有對應(yīng)的管理能力，提職有時(shí)反而會減少這些人員的工作熱情，造成公司資源的浪費(fèi)。資深職位制度是一種職位升遷制度，這里的職位并不單指行政職位，還涉及以專業(yè)技能為評定原則的技術(shù)職位――“專業(yè)資深職位”。專業(yè)資深職位的設(shè)定使技術(shù)人才在自己的專業(yè)領(lǐng)域有職有權(quán)（對業(yè)務(wù)的建議權(quán)和業(yè)務(wù)決策的否決權(quán)），有助于提高工作業(yè)績。這一制度的建立基礎(chǔ)是公司含有完善的崗位職責(zé)考核體系。崗位職責(zé)考核體系涉及以下四部分內(nèi)容：一、職務(wù)闡明書。職務(wù)闡明書是對工作崗位的具體描述，涉及崗位描述、工作內(nèi)容、行政關(guān)系、人員素質(zhì)規(guī)定等項(xiàng)內(nèi)容。它會讓公司管理者輕松完畢人員的招聘和培訓(xùn)等工作。二、崗位職責(zé)原則。即對每一崗位人員執(zhí)行狀況的評價(jià)原則，即工作完畢的程度。三、崗位考證原則。是公司在一定時(shí)間內(nèi)對各個崗位的員工工作成果及過程的評價(jià)和信息反饋方法。它是對公司員工進(jìn)行考核的直接根據(jù)，其制訂基礎(chǔ)是職務(wù)闡明書和崗位職責(zé)原則的建立。四、利益分享原則。也即公司的獎懲原則。3．5．3．2．3激勵機(jī)制公司應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出一整套使每位員工都得到激勵的機(jī)制。這種機(jī)制是一種固定的制度框架，而這種制度的穩(wěn)定性是公司保持活力的基本條件之一。當(dāng)代公司管理中普遍流行下列某些管理激勵辦法：－目的管理（MBO）。其核心是強(qiáng)調(diào)組織群體共同參加制訂具體的、能夠完畢的且能夠客觀衡量效果的目的。由四個方面的要素構(gòu)成：目的具體化、決策參加、限期完畢和績效反饋。－組織行為矯正法（OBMOD）。即以尊重人性為出發(fā)點(diǎn)，變化組織的行為方式，用領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和同事的認(rèn)同來激發(fā)員工的工作主動性和主動性。－參加管理（PM）。就是讓下屬事實(shí)上分享上級的決策權(quán)。－績效薪金制（PBC）。就是把酬勞同績效相結(jié)合。－彈性福利制（FB）。是指允許員工在多個可能的福利方案中按自己的實(shí)際需要進(jìn)行選擇。－雙軌薪金制（TTPS）。是指對同樣內(nèi)容的工作，新員工的薪水遠(yuǎn)低于老員工。－彈性工作制（AWS）。是指在固定工作時(shí)間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時(shí)間和方式。－職業(yè)生涯計(jì)劃（JD）。即員工對自我發(fā)展的一種主動設(shè)計(jì)過程。顯然，公司的激勵機(jī)制并不是一項(xiàng)單一的管理制度，它是一種管理思想的體現(xiàn)，是公司制度的綜合體現(xiàn)。3．5．3．2．4穩(wěn)定機(jī)制。公司人員的穩(wěn)定是公司穩(wěn)定的基礎(chǔ)和前提，特別是公司管理人員的穩(wěn)定，對于公司的良性發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。對于公司管理人員，特別是中高層管理人員的選拔和任用機(jī)制，以及與之對應(yīng)的利益分派體系都決定著公司的發(fā)展道路和發(fā)展前途。公司管理者應(yīng)充足發(fā)揮員工的自主性，發(fā)明良好的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使員工有主人翁的意識。建立在互相信任基礎(chǔ)上的公司穩(wěn)定機(jī)制將主動推動公司向前穩(wěn)步發(fā)展。3．5．3．2．5人員流動機(jī)制人員的流動是公司吸取新生力量，保持創(chuàng)新活力的重要前提。人員的合理流動是管理的必要手段，也是公司創(chuàng)新基礎(chǔ)。人員流動機(jī)制是建立在公司穩(wěn)定機(jī)制基礎(chǔ)之上的，它涉及公司在人員更新、人員提高、人員調(diào)動等方面的辦法和制度。公司應(yīng)當(dāng)經(jīng)常分析人員流動狀況，畫出人員流動曲線圖，借以分析公司發(fā)展的穩(wěn)定程度和效果。對人員流動的分析有助于公司制訂對應(yīng)的人力資源計(jì)劃，實(shí)施有計(jì)劃的人員招募和培養(yǎng)，有助于避免公司人力的短缺或者浪費(fèi)。對于中高層管理崗位，能夠適宜地采用核心崗位輪換制度，以能培養(yǎng)管理人員的全方面素質(zhì)，避免核心崗位的斷檔。3．5．4營銷戰(zhàn)略營銷是公司管理最活躍的領(lǐng)域，是公司管理的重要戰(zhàn)場之一。當(dāng)代市場營銷不只是產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，它更是一種文化理念的競爭。營銷是一項(xiàng)綜合性活動，在實(shí)施營銷方略過程中必須充足考慮“道、天、地、將、法”，即目的、時(shí)機(jī)、環(huán)境、人力、方式等因素，綜合運(yùn)用各方面的資源，是成功營銷的核心。前面提到的“全程核心能力營銷”概念即是公司營銷戰(zhàn)略的核心思想。營銷戰(zhàn)略的實(shí)施基礎(chǔ)是市場細(xì)分、目的市場的擬定和營銷定位，正所謂“謀定而后動”。市場細(xì)分就是要對客戶需求特點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步分析，從而找出全部可能的市場機(jī)會點(diǎn)。在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，公司要根據(jù)本身特點(diǎn)和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行市場定位。市場定位的重要任務(wù)就是集中本身優(yōu)勢，使自己在市場中顯著起來。營銷定位是指公司在擬定市場定位之后，選用什么樣營銷方略以實(shí)現(xiàn)市場目的。公司的營銷戰(zhàn)略涉及攻打戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、營銷組合戰(zhàn)略等。3．5．4．1攻打戰(zhàn)略攻打戰(zhàn)略往往是行業(yè)第二號或第三號的公司向市場的領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)起的挑戰(zhàn)型戰(zhàn)略。它分為側(cè)翼攻打、正面攻打和游擊攻打幾個。正面攻打戰(zhàn)略的實(shí)施規(guī)定公司足夠強(qiáng)大，能夠抵抗持久的拉鋸戰(zhàn)，是實(shí)力和智慧的較勁。使用這樣的戰(zhàn)略公司必須有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力和資金儲藏，適合于在公司穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期。側(cè)翼攻打戰(zhàn)略是市場中最有新意的戰(zhàn)略方式。它涉及：低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)、高價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)、產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)、品牌側(cè)翼戰(zhàn)、捆綁側(cè)翼戰(zhàn)等。它不一定是要推出與眾不同的新產(chǎn)品，但它必須有創(chuàng)新和獨(dú)到之處，使?jié)撛诘念櫩蜁⑵錃w入新產(chǎn)品系統(tǒng)中。它的實(shí)施核心在于戰(zhàn)略的高度保密性和實(shí)施的堅(jiān)持性。游擊攻打戰(zhàn)略是相對較小的公司采用的一種在大公司的市場上獲得一分份額的戰(zhàn)略。它的實(shí)施辦法是在市場中尋找一小塊足以防御的市場份額。這種“小”能夠是地理意義上的，也能夠是數(shù)量上的，普通是被大公司無視或無法顧及的地方。目的擬定后要集中發(fā)揮小公司的優(yōu)勢，集中精英人力，并建立快速反映機(jī)制，也就是要有快速的決策過程。這種戰(zhàn)略意圖一旦被對方發(fā)現(xiàn)或在市場上引發(fā)重視，就要準(zhǔn)備撤退。游擊戰(zhàn)的類型重要有：地區(qū)游擊戰(zhàn)、顧客游擊戰(zhàn)、行業(yè)游擊戰(zhàn)、建立同盟軍等。3．5．4．2防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略是為了鞏固已有的市場占有率，對市場挑戰(zhàn)者必須進(jìn)行的防御方法。防御戰(zhàn)略實(shí)施的原則首先是蘇醒認(rèn)識攻打者的攻打戰(zhàn)略，提出整體的防御戰(zhàn)略。最佳的防御戰(zhàn)略就是自我的不停更新，因此在被動的防御之前應(yīng)當(dāng)首先考慮攻擊自己，即不停引入新的經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)品種。一旦公司陷入了競爭之中，即使能夠通過競爭活動來守住陣地，但是過分競爭行動會帶來資源浪費(fèi)，給公司造成不必要的損失。在防御之中要注意發(fā)揮本身的規(guī)模優(yōu)勢，減少零碎出擊和盲目應(yīng)對造成的精力分散和弱勢競爭。3．5．4．3營銷組合戰(zhàn)略這里提出6PS營銷組合戰(zhàn)略。6PS即4PS＋2PS＝（產(chǎn)品＋價(jià)格＋促銷＋區(qū)域）＋（公共關(guān)系＋政府協(xié)助）價(jià)格價(jià)格標(biāo)價(jià)折扣折讓付款方式信用條件公共關(guān)系公司公共關(guān)系公司形象危機(jī)解決內(nèi)部協(xié)調(diào)互惠互利特殊渠道促銷廣告人員推銷銷售增進(jìn)公關(guān)宣傳產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量特色品種包裝品牌服務(wù)保證效率營銷組合營銷組合區(qū)域渠道區(qū)域渠道覆蓋位置傳輸便利政府政府協(xié)助政策稅收特別市場產(chǎn)品營銷是要把營銷思想貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、推廣和售后的全過程。它有兩重含義，一是指產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要符合市場需求，另首先是指對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售及售后過程本身的包裝和宣傳。例如市場調(diào)查，市場調(diào)查是產(chǎn)品（服務(wù)）設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，而市場調(diào)查過程當(dāng)中即會涉及有關(guān)的目的客戶，因此帶有營銷目的的市場調(diào)查會起到倍加的實(shí)施效果。區(qū)域就是營銷的市場目的。營銷方略的設(shè)計(jì)要有針對性和目的性，要擬定市場覆蓋率、市場占有率和新產(chǎn)品上市率，不停開拓新渠道和多個可能的傳輸方式。促銷方略不僅限于有形的媒體廣告。硬廣告要注意公司形象的一貫性和新聞點(diǎn)的開發(fā)。人員推銷對于客戶范疇相對擬定、成交金額較大、較為專業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容來說更為有效。而公關(guān)宣傳更是對公司品牌一種事半功倍的有效宣傳方式。公共關(guān)系營銷的核心是公司品牌目的。公司的品牌目的是公司戰(zhàn)略的重要方面。公司特有的形象設(shè)計(jì)構(gòu)成了品牌價(jià)值。優(yōu)質(zhì)的品牌可覺得公司發(fā)明良好的形象，能夠使公司快速養(yǎng)大，形成強(qiáng)大的競爭能力。在中介公司中，品牌也是公司文化的一種體現(xiàn)。3．5．5資本運(yùn)行戰(zhàn)略資本運(yùn)行戰(zhàn)略是公司合理運(yùn)用能夠控制的余資或游資進(jìn)行公司級運(yùn)行的擴(kuò)張性戰(zhàn)略。它涉及金融活動、股權(quán)重組、公司并購等形式。公司資本運(yùn)行是增進(jìn)公司發(fā)展的有效手段。公司要走規(guī)模化的發(fā)展到路，單靠本身的資本積累是無法實(shí)現(xiàn)的。資本運(yùn)行戰(zhàn)略是公司發(fā)展戰(zhàn)略中的最高形式。它是一把雙刃劍，用的好能夠使公司快速發(fā)展?fàn)畲?，用的不好也可能使公司陷入危機(jī)。因此對資本運(yùn)行模式的研究應(yīng)當(dāng)是公司領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。資本運(yùn)行的基礎(chǔ)是公司本身產(chǎn)權(quán)關(guān)系的清晰和當(dāng)代公司制度的建立。資本運(yùn)行規(guī)定公司經(jīng)理者含有開闊的胸懷和先進(jìn)的思想意識，有足夠的知識積累和魄力。4．公司內(nèi)部管理建設(shè)公司發(fā)展戰(zhàn)略是對公司長久發(fā)展的指導(dǎo)性建議。而千里之行始于足下，公司發(fā)展首先要著眼于現(xiàn)狀的改善。公司內(nèi)部管理建設(shè)必須符合公司久遠(yuǎn)目的和階段性目的的規(guī)定，要從發(fā)展的角度進(jìn)行制度健全和優(yōu)化。4．1適宜不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營模式的建立中介公司有兩種基本的經(jīng)營模式，一種是機(jī)構(gòu)營銷模式，一種是店鋪式經(jīng)營模式。4．1．1機(jī)構(gòu)營銷模式以機(jī)構(gòu)營銷模式進(jìn)行經(jīng)營的房地產(chǎn)中介公司，它的經(jīng)營領(lǐng)域普通是房地產(chǎn)的一級市場和二級市場，其客體對象普通是土地、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目或者高檔物業(yè)。它的客戶定位是開發(fā)商、投資商或大型的公司機(jī)構(gòu)。這種中介公司普通人員較少、業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一。其內(nèi)部管理比較簡樸，不必設(shè)較多的管理層次和管理人員，而以業(yè)務(wù)人員為主，業(yè)務(wù)人員的比例普通占公司人員總數(shù)的90%以上，甚至公司管理者本身就是業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)在大多數(shù)以投資咨詢公司、策劃公司和銷售代理公司多半采用這種管理模式。建議富房在涉足對應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之初采用此種管理模式，以有效節(jié)省成本，快速打入市場。4．1．2店鋪式經(jīng)營模式以房地產(chǎn)三級市場為要經(jīng)營領(lǐng)域，客戶定位于廣大個體消費(fèi)者的中介公司，普通要采用店鋪式的經(jīng)營模式。這種經(jīng)營模式又因其對門店管理方式的不同分為直營式店鋪經(jīng)營模式和特許經(jīng)營模式。直營式店鋪經(jīng)營模式是指中介公司以完全全部人的身份直接經(jīng)營門店業(yè)務(wù)的管理模式。特許經(jīng)營模式是指中介公司采用品牌輸出的方式進(jìn)行門店建設(shè)，將門店的全部權(quán)全部或部分轉(zhuǎn)讓給出資人，而只收取固定的加盟費(fèi)用。這種經(jīng)營模式從本質(zhì)上來說已經(jīng)不再是中介業(yè)務(wù)本身的經(jīng)營，而轉(zhuǎn)化為資本運(yùn)行的模式。公司的品牌資源、管理資源和信息資源都成為公司經(jīng)營的資本被有效的轉(zhuǎn)讓、移植或重組。這兩種經(jīng)營模式各有優(yōu)缺點(diǎn)：直營經(jīng)營模式的優(yōu)勢在于它有助于公司對門店的直接控制，能夠使門店充足發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，使?fàn)I業(yè)收入完全由公司自己掌握，便于進(jìn)行大規(guī)模的資本運(yùn)作。同時(shí)在相似人事管理制度下，公司的服務(wù)質(zhì)量也能夠得相對的保障。它的缺點(diǎn)在于公司的早期投入較大，發(fā)展速度慢，發(fā)展規(guī)模受公司實(shí)力和管理水平限制，不利于異地市場和不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展。特許經(jīng)營模式更有助于公司的規(guī)?；l(fā)展。但它對門店的控制能力受公司實(shí)力和品牌形象的限制。另外它的資金流動性較差。從公司發(fā)展客觀規(guī)律和中介公司的發(fā)展趨勢來看，特許經(jīng)營的經(jīng)營模式將是中介公司長久發(fā)展的必由之路。它的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)在于公司市場形象的建立和完善的內(nèi)部管理。普通要在公司業(yè)務(wù)發(fā)展較為成熟的階段才干推廣得開。特許經(jīng)營模式對公司文化建設(shè)規(guī)定較高，規(guī)定公司要有一套完善的培訓(xùn)和售后服務(wù)體系，以及廣泛的客戶來源渠道。特許經(jīng)營對加盟店費(fèi)用的收取有兩種基本方式，一種是固定費(fèi)用，一種是按營業(yè)額分成。這兩種方式對于“母體”本身來說，其經(jīng)營模式會產(chǎn)生較大的差別。固定加盟費(fèi)用，由于中介公司的收入與加盟店的收入無關(guān)，使其本身經(jīng)營更為簡樸，重要精力將放在本身的品牌營造上。按營業(yè)額分成的中介公司對加盟店本身的經(jīng)營管理更加進(jìn)一步，管理難度更大，特別是對業(yè)務(wù)過程的管理和監(jiān)控更加嚴(yán)格。4．2組織構(gòu)造的優(yōu)化前面已經(jīng)介紹了多個組織構(gòu)造模式及其對應(yīng)的特點(diǎn)，富房能夠根據(jù)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)原理，結(jié)合不同時(shí)期的市場和公司狀況，對本身的組織構(gòu)造進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)節(jié)和優(yōu)化。這里建議將現(xiàn)在的組織構(gòu)造進(jìn)行以下的優(yōu)化：一、調(diào)節(jié)職能部門的構(gòu)造，根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容重新劃分部門責(zé)權(quán)。1．合并常規(guī)業(yè)務(wù)管理部門為“業(yè)務(wù)管理部”，使各分店（或?qū)淼膮^(qū)域中心店）有唯一的行政主管部門。將與常規(guī)業(yè)務(wù)有關(guān)的房屋銀行部、經(jīng)理二部的房源科、加盟店建設(shè)部中對加盟店業(yè)務(wù)的管理部分統(tǒng)一劃歸為業(yè)務(wù)管理部。2．將經(jīng)理二部改為“權(quán)證管理中心”，負(fù)責(zé)全部合同的管理、有關(guān)權(quán)證辦理和銀行按揭手續(xù)辦理工作。3．設(shè)立“事業(yè)發(fā)展部”，替代原有的加盟店建設(shè)部，負(fù)責(zé)加盟店的開設(shè)、加盟管理模式的研究和公司營銷策劃。4．設(shè)立“市場研究中心”，取代原有的發(fā)展研究部，負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)狀況分析、房地產(chǎn)市場調(diào)研、新業(yè)務(wù)品種開發(fā)，以及房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的策劃工作，為公司其它部門提供發(fā)展和營銷計(jì)劃的數(shù)據(jù)支持。5．合并原大宗業(yè)務(wù)一部和二部為一種部門，集中負(fù)責(zé)大宗業(yè)務(wù)的市場開發(fā)和項(xiàng)目執(zhí)行。6．保存客戶服務(wù)中心，負(fù)責(zé)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督、解決投訴，以及業(yè)務(wù)人員的考核工作。客戶服務(wù)中心還應(yīng)負(fù)責(zé)客戶檔案的管理和客戶資源挖掘工作。7．將總經(jīng)理辦公室改為綜合行政部，全方面負(fù)責(zé)公司的人力資源管理、公司制度建設(shè)、行政事務(wù)管理和公司文化建設(shè)。二、在原有分店基礎(chǔ)上逐步發(fā)展區(qū)域分中心，建立三級業(yè)務(wù)管理模式。區(qū)域分中心經(jīng)理將由主管業(yè)務(wù)的副總直接領(lǐng)導(dǎo)。界時(shí)業(yè)務(wù)管理部將只對分店的日常業(yè)務(wù)管理起指導(dǎo)作用。區(qū)域分中心含有簽約、結(jié)算的職能。區(qū)域分中心經(jīng)理對于所轄區(qū)域內(nèi)的分店進(jìn)行直接管理，對分店的設(shè)立有建議權(quán)和否決權(quán)。對分店經(jīng)理的任免有最后決定權(quán)。區(qū)域分中心的數(shù)量不適宜超出五個，根據(jù)區(qū)域市場狀況而定。三、在區(qū)域分中心建立的基礎(chǔ)上，將分店的職能變?yōu)閱渭兊男畔⒔榻B、業(yè)務(wù)洽談和執(zhí)行。四、將加盟店的日常管理納入公司統(tǒng)一管理體系中來，運(yùn)行在統(tǒng)一信息管理、業(yè)務(wù)流程管理和人員分成方法之下的加盟店體系。區(qū)別只在于對財(cái)務(wù)管理上，財(cái)務(wù)部設(shè)專人管理加盟店的財(cái)務(wù)發(fā)生狀況。建議先期采用定額加盟費(fèi)的方法，放水養(yǎng)魚。但對加盟店發(fā)生的權(quán)證辦理業(yè)務(wù)和銀行按揭業(yè)務(wù)按照固定的對外收費(fèi)原則計(jì)提收入。調(diào)節(jié)后的組織機(jī)構(gòu)圖以下：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)資源部客戶服務(wù)中心權(quán)證管理中心業(yè)務(wù)管理部事業(yè)發(fā)展部大宗業(yè)務(wù)部行政綜合部財(cái)務(wù)部市場研究心網(wǎng)絡(luò)資源部客戶服務(wù)中心權(quán)證管理中心業(yè)務(wù)管理部事業(yè)發(fā)展部大宗業(yè)務(wù)部行政綜合部財(cái)務(wù)部市場研究心區(qū)域分中心區(qū)域分中心區(qū)域分中心區(qū)域分中心 。。。。直營店加盟店直營店直營店加盟店加盟店直營店加盟店直營店加盟店直營店直營店加盟店加盟店直營店加盟店五、分店（涉及直營店和加盟店）及區(qū)域分中心的組織形式。（一）分店采用店長負(fù)責(zé)制的方式。每店設(shè)一種店長，其它全部為業(yè)務(wù)員。店長對店內(nèi)日常業(yè)務(wù)及行政事務(wù)進(jìn)行管理，不直接進(jìn)行業(yè)務(wù)跟蹤而只進(jìn)行業(yè)務(wù)的輔助支持和合同洽談。全部合同必須經(jīng)店長審核后才干簽訂。分店業(yè)務(wù)人員的重要工作將更多的集中在信息的發(fā)掘和業(yè)務(wù)執(zhí)行上。（二）區(qū)域分中心。區(qū)域分中心的管理類似于一種生產(chǎn)車間，除了兼有分店的業(yè)務(wù)職能外，它的一項(xiàng)重要作用在于對簽約過程和現(xiàn)金收支的集中管理。其中設(shè)兩個主管，一種主管輔助中心經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，一種主管負(fù)責(zé)信息整頓、合同管理和財(cái)務(wù)管理。4．3業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)有助于公司制訂明確、有效的業(yè)務(wù)管理規(guī)定，使業(yè)務(wù)在有序進(jìn)行的基礎(chǔ)上，不停發(fā)展，有助于公司發(fā)掘內(nèi)在潛力，增加實(shí)際收益。4．3．1業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)4．3．1．1．信息資源的最大化運(yùn)用業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要有助于信息資源的最大發(fā)開發(fā)和運(yùn)用，提高單項(xiàng)信息的使用效率。在房地產(chǎn)交易中，客戶信息和房源信息都有可能在轉(zhuǎn)換功效角色之后被二次或多次運(yùn)用。房地產(chǎn)梯級消費(fèi)示意圖需求升級需求升級商品房客戶需求商品房客戶需求出售求購出售求購二手房客戶需求二手房客戶需求求租求租出售出租房源客戶需求出售出租房源客戶需求出租出租上圖顯示出客戶信息（涉及需求客戶信息和業(yè)主信息）的機(jī)會點(diǎn)。顯然對于客戶信息需要長久保存和深層次的跟蹤服務(wù)。同一客戶也可能產(chǎn)生對不同業(yè)務(wù)范疇或同一業(yè)務(wù)范疇不同產(chǎn)品層次的需求，例如租賃公寓的客戶，也可能同時(shí)需要租賃辦公樓或商鋪；租賃辦公樓的客戶也可能需要購置商品房等等。這就需要公司掌握最大量、最廣泛的房源信息。商鋪?zhàn)赓U需求商鋪?zhàn)赓U需求寫字樓住宅寫字樓住宅客戶客戶商鋪商鋪寫字樓購置寫字樓購置需求住宅住宅信息資源的充足運(yùn)用規(guī)定公司內(nèi)部，甚至公司與公司之間實(shí)現(xiàn)信息資源最大程度的共享。信息資源共享的確保是公司業(yè)務(wù)收益分派制度的合理化。同時(shí)，公司人員培訓(xùn)、公司文化建設(shè)都將影響信息共享的實(shí)現(xiàn)程度。除了要有制度上的確保之外，還要不停地向業(yè)務(wù)人員灌輸團(tuán)體意識，宣傳團(tuán)體優(yōu)勢，使員工從被動的服從到主動的規(guī)定。4．3．1．2．業(yè)務(wù)操作的順暢完畢業(yè)務(wù)操作流程與否合理，其衡量原則之一就業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)能使客戶方便、快捷地得到最周到的服務(wù)。業(yè)務(wù)操作流程的設(shè)計(jì)要使業(yè)務(wù)人員之間能夠順利完畢業(yè)務(wù)過程的交接，使業(yè)務(wù)執(zhí)行周期縮減到最短，使公司資金得到快速周轉(zhuǎn)。4．3．1．3．最大程度減少“飛單”業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要盡量形成業(yè)務(wù)人員之間的自發(fā)監(jiān)督和制衡關(guān)系。能夠?qū)I(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)致的分解，將業(yè)務(wù)完畢過程盡量分派到不同業(yè)務(wù)部門或者不同業(yè)務(wù)人員分別完畢。這種對業(yè)務(wù)流程的分節(jié)管理存在的最大問題是業(yè)務(wù)執(zhí)行效率問題，業(yè)務(wù)交接過程過多或手續(xù)過于復(fù)雜都可能造成客戶損失和內(nèi)部組員之間的磨擦。因此在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候要充足協(xié)調(diào)收入損失和辦事效率的關(guān)系。盡量減少不必要的分解，避免因復(fù)雜流程而造成的客戶損失。對“飛單”的控制制度約束只能是一種方面，公司還應(yīng)當(dāng)通過市場宣傳方略對消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)觀念培養(yǎng)，通過公司文化建設(shè)提高公司核心的凝聚力和員工對公司的忠誠度。公司品牌形象越高，員工對公司的依賴程度就越高，“飛單”會相對自然地減少。4．3．1．4．最大程度節(jié)省成本業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)要注意公司經(jīng)營成本的節(jié)省，盡量減少不必要的因業(yè)務(wù)執(zhí)行而產(chǎn)生的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，開源的同時(shí)作到有效節(jié)流。成本節(jié)省途徑有減少紙介質(zhì)文獻(xiàn)傳遞，減少業(yè)務(wù)人員來回于各管理部門的交通費(fèi)用，加緊業(yè)務(wù)執(zhí)行速度，及時(shí)催繳應(yīng)收帳款等。4．3．2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化4．3．2．1信息統(tǒng)計(jì)與公布信息來源于公司的業(yè)務(wù)人員，公司市場營銷反饋和有關(guān)人員之間的關(guān)系傳遞。信息來源的多樣化首先規(guī)定開辟暢通的信息收集渠道，使信息最大量地進(jìn)行公司信息管理系統(tǒng)，另首先，又規(guī)定公司對信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工解決，使之便于查找和應(yīng)用。這里建議進(jìn)行兩層信息管理，即最大程度地開放初級信息錄入權(quán)限，使全部信息系統(tǒng)的使用人員都能夠?qū)⒆约赫莆盏男滦畔⑦M(jìn)入系統(tǒng)，同時(shí)設(shè)立新登信息管理功效，由系統(tǒng)管理人員人對新錄入的信息進(jìn)行二次加工，刪除重復(fù)和無效的錄入。信息錄入之后就要使其盡量地讓全部有關(guān)人員獲知。信息的公布應(yīng)當(dāng)是有層次的，即不同人員進(jìn)入不同的層級，所能看到的信息范疇和內(nèi)容都不盡相似。大致能夠?qū)⑿畔⒐挤譃槿齻€層級：第一級是公眾性告知信息。這是公司需要廣泛告知的信息，普通信息內(nèi)容比較簡樸，不涉及核心字段內(nèi)容，例如物業(yè)的具體地址、客戶的姓名及聯(lián)系方式等。這樣的信息不僅能夠在公司內(nèi)部公開公布，還能夠在公眾互聯(lián)網(wǎng)上公布，供客戶直接查詢。第二級是內(nèi)部完全共享信息。這一級別的信息需要公司員工通過密碼檢查進(jìn)入，信息包含更為具體的對象描述內(nèi)容，但普通也不公開核心性字段。只有信息錄入者和含有更高權(quán)限的管理者才能夠看到更完整的內(nèi)容。第三級是公司保密級信息。這類信息關(guān)系到公司的生存資源問題，因此只有含有一定權(quán)限的公司管理者才可能防問。普通在系統(tǒng)設(shè)計(jì)之初就要擬定系統(tǒng)信息不同層級的公布內(nèi)容和不同權(quán)限人