信息化建設(shè)的步驟

HENsystemofficeroom【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】HENsystemofficeroom【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】信息化建設(shè)的環(huán)節(jié)信息化建設(shè)的環(huán)節(jié)公司信息化建設(shè)必須以公司戰(zhàn)略為核心，信息化建設(shè)過程應(yīng)當是一種在公司戰(zhàn)略指導下的持續(xù)改善的過程。如圖1所示，信息化建設(shè)重要分為三個階段：需求分析、選型采購和系統(tǒng)實施。三個階段中的任何一種環(huán)節(jié)的成果都會直接決定信息化建設(shè)的成敗。圖1信息化建設(shè)的三個階段需求分析階段的工作內(nèi)容涉及：1）根據(jù)公司戰(zhàn)略擬定系統(tǒng)建設(shè)的預(yù)期目的。

2）擬定系統(tǒng)建設(shè)的主體內(nèi)容、時間計劃、資金預(yù)算等整體框架。3）通過對管理組織流程的梳理，形成具體的管理改善和需求分析文檔。選型采購階段的工作內(nèi)容涉及：1）根據(jù)第一階段成果擬定技術(shù)路線，擬定選型供應(yīng)商。

2）供應(yīng)商根據(jù)需求文檔提交項目建議書，并組織產(chǎn)品演示。

3）通過評審或招標等方式擬定最后產(chǎn)品供應(yīng)商，并訂立合同。

系統(tǒng)實施階段的工作內(nèi)容涉及：1）結(jié)合需求文檔與實施提供方共同制訂實施方案。2）進行有關(guān)人員培訓、系統(tǒng)配備及試運行。3）系統(tǒng)上線、后續(xù)維護及調(diào)節(jié)。

實踐表明，諸多公司在規(guī)劃及選型階段和實施階段會選擇不同的咨詢合作伙伴，這種做法會造成在系統(tǒng)實施過程中，由于實施方對前期需求把握不精確，造成實施與需求分析脫節(jié)，使實施偏離預(yù)先的目的，甚至造成項目失敗。在系統(tǒng)的實施階段應(yīng)當由前期完畢需求分析的咨詢合作伙伴作為監(jiān)理，全程參加實施過程，這樣既能夠確保將前期成果和知識順利轉(zhuǎn)移到實施階段，又能夠確保公司控制實施方向與項目早期設(shè)定的建設(shè)目的保持一致。1.需求分析階段

需求分析階段的目的是通過管理咨詢的前期介入，協(xié)助公司梳理現(xiàn)在的組織、流程，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略目的，制訂信息化的整體方案，并通過進一步的需求提煉，協(xié)助公司定義信息化系統(tǒng)的需求文檔，作為后續(xù)信息化系統(tǒng)選型和實施的基礎(chǔ)。需求分析階段的流程圖如圖2所示。第1步：成立項目組?公司高層管理人員對信息化建設(shè)的重視和投入程度在很大程度上決定了項目能否成功。信息化建設(shè)是管理與IT技術(shù)的結(jié)合，管理是核心和基礎(chǔ)，IT技術(shù)是工具和手段。在需求分析階段建立合理可行的項目目的、范疇和需求，是項目成功的前提。

強有力的組織保障是信息化項目成功的核心，公司在進行信息化建設(shè)時應(yīng)成立兩個小組：領(lǐng)導小組和工作小組。

領(lǐng)導小組普通由有決策權(quán)的高層領(lǐng)導構(gòu)成，負責項目各里程碑階段的評審、重要事項審批確認，并提供決策層對于項目推動過程中的多個管理支持。工作小組普通由咨詢顧問、核心業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗的IT管理人員構(gòu)成，負責開展項目各階段具體的工作。第2步：擬定項目范疇及目的?項目構(gòu)成立之后的首要任務(wù)就是明確界定項目的目的及其涉及的業(yè)務(wù)范疇。只有制訂了明確可行的項目目的和范疇，才干避免項目進展過程的盲目性，避免造成浪費和重復勞動。能夠通過回答諸以下列的問題來設(shè)定項目目的和范疇：目的信息系統(tǒng)如何跟公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略相結(jié)合目的信息系統(tǒng)如何與公司現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略或整體規(guī)劃相結(jié)合目的信息系統(tǒng)要解決哪些重要業(yè)務(wù)問題，能否認義一系列能夠量化衡量的指標來鑒定項目成功與否待解決的業(yè)務(wù)問題中，哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及其有關(guān)的業(yè)務(wù)部門要參加到項目中來項目目的和范疇的擬定需要公司內(nèi)部從高層領(lǐng)導到中層管理人員以及基層業(yè)務(wù)人員重復溝通和協(xié)調(diào)。第3步：現(xiàn)場調(diào)研?通過現(xiàn)場調(diào)研獲得必要的信息和數(shù)據(jù)資料，對公司有一種完整全方面的理解和把握?，F(xiàn)場調(diào)研的方式普通采用一對一的訪談，咨詢顧問會制訂具體的調(diào)研計劃和針對不同人員的訪談提綱，并提前將提綱發(fā)放給被訪談對象。

調(diào)研的內(nèi)容普通涉及：公司的基本狀況。戰(zhàn)略態(tài)勢。公司文化。組織構(gòu)造。商業(yè)模式。信息化建設(shè)現(xiàn)狀及已有規(guī)劃。項目范疇內(nèi)的基本業(yè)務(wù)流程。第4步：分析、判斷制訂規(guī)劃

完畢現(xiàn)場調(diào)研之后，項目小組通過整頓、分析、判斷，根據(jù)已掌握的公司基本狀況，綜合考慮公司現(xiàn)狀、戰(zhàn)略及現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中急需運用IT手段解決的重要業(yè)務(wù)問題，提出信息化建設(shè)的整體規(guī)劃方案。規(guī)劃方案的重要內(nèi)容普通涉及：信息化的原則、范疇、目的和具體內(nèi)容。軟、硬件技術(shù)路線。階段劃分和計劃安排。初步費用預(yù)算。擬定信息系統(tǒng)規(guī)劃方案普通需要幾輪的溝通過程。權(quán)衡近期與久遠利益，投入與收益，進行對應(yīng)的調(diào)節(jié)。第5步：進一步調(diào)研

公司的信息化建設(shè)應(yīng)當是一種以管理改善為先導的過程，根據(jù)本身需要量體裁衣，而不能一味地照搬所謂的“最佳實踐”。（1）先進理論只能指導而不能套用?毫無疑問，現(xiàn)在被廣泛鼓吹的管理軟件蘊涵了先進的管理經(jīng)驗和管理理論。但是，管理的發(fā)展是一種漸進的過程，是一種逐步改善的過程，如果公司的基礎(chǔ)管理工作沒有做扎實，而強行將所謂的先進管理理念引入公司，這種空中樓閣式的美景只會曇花一現(xiàn)，終將不能提高公司的管理水平。為什么許多公司在引入MRP/財務(wù)信息時，其中的計劃功效往往束之高閣由于它沒有積累，許多參數(shù)難以擬定，經(jīng)濟批量采購模型難以擬定；它的管理不夠規(guī)范，生產(chǎn)計劃屢被打亂，生產(chǎn)訂單屢被調(diào)節(jié)，物料清單屢被修改。諸如這類的種種問題不著手解決，財務(wù)信息中的先進管理思想無法注入公司“混亂的思維”。公司信息化發(fā)展的歷史也表明，信息化是適應(yīng)公司管剪發(fā)展的需求而產(chǎn)生的，公司發(fā)展所處的階段不同、行業(yè)不同、規(guī)模不同，決定了公司需要采用不同的管理模式，在此基礎(chǔ)上選擇適宜的信息化方式，才是明智之舉。（2）信息化對公司管理模式的變化不可避免?“信息化對公司管理是一場革命”并非是虛言，技術(shù)的應(yīng)用普遍地變化了人類的行為方式。正如引入了新的生產(chǎn)線，工作中心、小組分派、工藝流程等都得變化同樣，實現(xiàn)管理信息化也會對公司的組織機構(gòu)、管理流程、人員素質(zhì)提出新的規(guī)定。畢竟，在管理中引入信息技術(shù)，并不是為了模擬手工的管理過程，否則就會使它的效果大打折扣。根據(jù)管理系統(tǒng)的互動性原則，作為新加入管理系統(tǒng)中的活力元素，信息技術(shù)本身所蘊涵的特質(zhì)勢必要激發(fā)系統(tǒng)中的其它元素作出對應(yīng)的變化，通過互相協(xié)調(diào)來增進系統(tǒng)整體效能的提高。在手工管理階段，需要較多的專職數(shù)據(jù)收集、分類、匯總?cè)藛T，信息化后來，這類專職人員要減少，但需要加強直接操作人員的數(shù)據(jù)收集意識與技能；在手工階段，可能需要定時由不同的若干人員做成報表來報告有關(guān)事項，信息化后來，只需要隨時去系統(tǒng)內(nèi)查詢即可。顯然，公司在準備信息化之前需要認真考慮它對現(xiàn)有管理模式的變化或沖擊。公司需要對現(xiàn)在的管理狀況進行評定，看看在哪些方面需要改善，改善是漸進性的還是革命性的，公司對改善的承受力有多大，只有對本身的管理問題及改善目的有了清晰的認識，才干按照需求選擇適宜的管理軟件。否則，沒有理解本身需求而盲目選擇一套所謂的先進管理軟件，試圖以它為參考來提高公司的管理水平，其成果一定是事倍功半。第6步：需求提煉

通過對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的進一步調(diào)研、分析，項目小組即能夠進入信息系統(tǒng)的顧客需求提煉階段。本階段形成系統(tǒng)的需求分析報告，需求分析報告的內(nèi)容普通涉及：系統(tǒng)需求概述。功效需求描述。非功效性需求描述（數(shù)據(jù)規(guī)模、顧客數(shù)量、技術(shù)規(guī)定等）。其中，對功效需求的描述是工作量最大的一部分，也是最核心的部分之一。諸多公司習慣于在這個階段只整頓出大致的需求，而但愿將細化的需求分析工作安排在系統(tǒng)選型擬定后交由供應(yīng)商負責完畢。其實，規(guī)范的做法應(yīng)當是：在需求提煉階段就應(yīng)盡量將需求完整詳盡地整頓出來。如果試圖將需求分析工作在系統(tǒng)實施階段后交由供應(yīng)商完畢，訂立合同時項目驗收原則含糊，就有可能造成客戶的某些個性化需求被供應(yīng)商含糊解決，從而造成系統(tǒng)實施偏離預(yù)定的目的，甚至最后無法實現(xiàn)某些重要的需求。系統(tǒng)功效描述應(yīng)當盡量具體地描述系統(tǒng)基本功效的規(guī)定、高級功效的規(guī)定、互有關(guān)聯(lián)的功效環(huán)節(jié)的協(xié)作方式等內(nèi)容。需求分析報告普通是與公司的業(yè)務(wù)人員共同完畢的，通過有關(guān)的討論和審批后即可生成正式的版本，需求分析報告能夠在后續(xù)的選型和實施過程中根據(jù)廠商產(chǎn)品的狀況不停進行修訂，以使之更含有可操作性。2.選型采購階段

需求分析階段擬定了信息化建設(shè)的整體方案和具體需求后，系統(tǒng)的采購選型階段解決如何從眾多的軟件供應(yīng)商中選擇能滿足公司需求，符合整體規(guī)劃方案規(guī)定的軟件系統(tǒng)的問題。選型采購階段的流程如圖3所示。圖3選型采購階段的流程第1步：成立項目組?與需求分析階段相似，在系統(tǒng)的選型采購階段，也需要成立對應(yīng)的領(lǐng)導小組和工作小組來開展對應(yīng)的工作。第2步：擬定系統(tǒng)預(yù)算?公司信息化項目常采用分階段實施方式建設(shè)，因此在系統(tǒng)選型階段需要根據(jù)現(xiàn)在選型階段的需求狀況擬定項目預(yù)算。擬定項目預(yù)算時應(yīng)綜合考慮下列問題：硬件。操作系統(tǒng)。數(shù)據(jù)庫許可使用費。核心軟件許可使用費。附加模塊許可使用費。第三方軟件許可使用費。第三方軟件的集成。軟件客戶化。系統(tǒng)上線的數(shù)據(jù)遷移。項目管理。實施費。培訓。生活和差旅開支。系統(tǒng)升級。普通采用行業(yè)慣例來進行上述各項費用的預(yù)計。有些成本項目能夠通過近似精確的預(yù)計得到，但是有些成本費用項目是很難界定精確數(shù)額的，例如實施費。對于類似的成本項目，能夠估算出該項成本的最高值、最低值以及預(yù)期值，方便給出一種合理的潛在的成本支出。制訂預(yù)算時還應(yīng)當充足考慮到間接成本，重要是內(nèi)部成本，涉及下列內(nèi)容：項目有關(guān)員工因工時占用所發(fā)生的成本。臨時替代項目人員的人工成本。去外地培訓的差旅費成本。內(nèi)部資源的成本，如管理和維護并提供內(nèi)部技術(shù)支持的IT部門所發(fā)生的成本。第3步：擬定采購方案?根據(jù)項目目的和預(yù)算，項目小組應(yīng)當制訂對應(yīng)的采購方案，不同規(guī)模的系統(tǒng)普通也采用不同形式的采購方式，不同規(guī)模的系統(tǒng)的采購方式如圖4所示。普通小型系統(tǒng)由于費用較低，實施相對簡樸，周期較短能夠采用直接采購的方式；中型系統(tǒng)或者個性需求很強的項目型系統(tǒng)，由于可選的供應(yīng)商諸多，能夠采用公開招標的方式采購；而能提供大型系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)商數(shù)量極少，因此能夠采用邀請招標的采購方式。第4步：供應(yīng)商初選?初選階段普通會有較多的供應(yīng)商名單，公司需要將候選供應(yīng)商的數(shù)量縮小到精力顧得過來的范疇之內(nèi)。一種有效的方法，就是由客戶以發(fā)送基本需求信息的形式明確列出一系列供應(yīng)商必須滿足的基本規(guī)定（而非具體需求），并以郵件或傳真等方式與候選供應(yīng)商進行溝通。有些供應(yīng)商的解決方案由于不能符合客戶的技術(shù)平臺規(guī)定或其功效明顯不能滿足客戶的需求而被剔除；尚有些供應(yīng)商即使能基本滿足客戶的規(guī)定，但與其它供應(yīng)商相比明顯處在劣勢，普通也會被從候選名單中剔除。另外，客戶在與供應(yīng)商的溝通過程中，還應(yīng)重視他們體現(xiàn)出來的職業(yè)品質(zhì)，例如公司誠信、銷售行為的職業(yè)化程度，這些品質(zhì)事實上是公司實力與經(jīng)驗的反映。有時候，供應(yīng)商的不恰當?shù)匿N售辦法也會成為客戶取消其候選資格的因素。制訂供應(yīng)商初選原則時應(yīng)綜合考慮軟件商規(guī)模、軟件特長、案例、實施周期、體系構(gòu)造、運行的軟硬件環(huán)境等眾多因素，從不同的角度設(shè)定軟件商的原則，參考原則以下。軟件供應(yīng)商的初選原則指標清單：1.軟件公司規(guī)模

.營業(yè)額?.人員規(guī)模?.分支機構(gòu)?2.軟件商產(chǎn)品的擴展能力?3.軟件應(yīng)用案例?.與招標項目有關(guān)案例數(shù)量.典型案例?4.軟件體系與運行環(huán)境?.網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)造(C/S，B/S).網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)?.開發(fā)環(huán)境.數(shù)據(jù)庫第5步：發(fā)送需求文檔?經(jīng)初選認定了含有競標資格的供應(yīng)商，就能夠向其發(fā)送具體的需求分析文檔，并給這些供應(yīng)商預(yù)留2～4周的時間來根據(jù)需求文檔編寫信息系統(tǒng)方案。第6步：方案評審?供應(yīng)商在正式提交方案建議書之前，項目組需要制訂一種評定建議書的原則。能夠根據(jù)需求文檔中的核心指標建立一種評分表，各個指標根據(jù)其對客戶的重要程度而指定不同的分值權(quán)重。在方案評審階段，報價評定不適宜占過大的權(quán)重，由于價格的靈活性比較大，在后期的商務(wù)談判過程中普通都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，由于這個報價將會成為將來進行價格談判的參考根據(jù)，不至于供應(yīng)商毫無根據(jù)、漫無邊際地進行價風格節(jié)。項目組每一種組員都應(yīng)參加對供應(yīng)商方案的評定，并且最佳是分別進行，避免互相影響。項目組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)當一致，評定中碰到的任何問題應(yīng)提交項目組負責人或其它指定人員協(xié)調(diào)解決。項目組各組員在指定時間內(nèi)完畢評定工作后，項目組就應(yīng)當以會議的形式將評定狀況進行總結(jié)與討論，并擬定哪些供應(yīng)商能夠進入下一輪競標，并為這批幸運的供應(yīng)商安排進行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進一步機會的供應(yīng)商，還是被取消下一輪競標資格的供應(yīng)商，項目組都應(yīng)當正式告知對方，并要做好為那些失去機會的供應(yīng)商提供合理解釋的準備。第7步：軟件評審?進行軟件評審的最直觀的方式就是安排供應(yīng)商進行系統(tǒng)演示，系統(tǒng)演示同時也為客戶與供應(yīng)商發(fā)明了面對面溝通的機會。由于在系統(tǒng)演示過程中，供應(yīng)商都會準備一套能充足展示其系統(tǒng)“完美的”功效特性的原則演示流程，客戶不應(yīng)為軟件所呈現(xiàn)出來的“強大功效”困惑，應(yīng)當跳出供應(yīng)商預(yù)設(shè)的目的框架中，努力在演示過程中找出系統(tǒng)可能存在的種種缺點或與功效不符之處。如果有可能，在演示階段能夠向供應(yīng)商提供一套演示用的靠近公司實際狀況的演示模型和數(shù)據(jù)，規(guī)定供應(yīng)商按照規(guī)定來準備演示。對供應(yīng)商系統(tǒng)演示效果的評定重要基于兩個原則：方案評審階段的評定原則以及對供應(yīng)商預(yù)先提供的演示用例的滿足程度。多數(shù)時候，供應(yīng)商在客戶面前所體現(xiàn)出來的職業(yè)素質(zhì)也會成為影響評定成果的一種重要的非量化因素。第8步：拜訪供應(yīng)商的典型客戶?在與保存下來的供應(yīng)商進一步接觸之前，項目組應(yīng)當從這些供應(yīng)商所提供的客戶名單中挑選典型客戶進行現(xiàn)場訪問，到現(xiàn)場去感受那些典型客戶的實際應(yīng)用狀況。感受客戶的公司規(guī)模與業(yè)務(wù)模式與否真正含有可比性，并通過實際顧客對正在運行著的系統(tǒng)的介紹，來進一步判斷該系統(tǒng)的功效特性與否滿足或靠近自己的需要。項目組還能夠就該供應(yīng)商的實施、售后服務(wù)等問題與該客戶再次進行確認。拜訪供應(yīng)商及其典型客戶無疑會額外增加選型的成本，但卻是十分必要的環(huán)節(jié)，特別是對于預(yù)算較大的項目，它能進一步減少選型的風險。

第9步：最后評審?上述選型環(huán)節(jié)結(jié)束后，即可對供應(yīng)商進行綜合排名。如果排名第一的供應(yīng)商明顯優(yōu)于其它幾家，則能夠邀請該供應(yīng)商進行合同談判。但這并不代表其它幾家供應(yīng)商完全喪失了機會，在前面的合同談判不順利時，其它幾家供應(yīng)商就有了新的機會，因此沒有正式訂立合同之前，不要將機會的大門對其它供應(yīng)商關(guān)閉。3.系統(tǒng)實施階段

結(jié)束了選型采購階段，只代表整個信息化建設(shè)項目向成功邁出了第一步，更大的挑戰(zhàn)還在于后續(xù)的系統(tǒng)實施過程。在實施階段，如何將需求分析階段的成果順利轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商的實施顧問，使系統(tǒng)實施方案與前期成果保持較高的一致性是決定實施能否成功的非常重要的因素。監(jiān)理信息化的實施過程，重要是在項目進行的過程中對項目進行監(jiān)督和控制。其具體內(nèi)容有：監(jiān)理項目階段計劃，監(jiān)督階段計劃的執(zhí)行進度，并指導進行合理調(diào)節(jié)；監(jiān)督項目的實際投入，確保投入的合理性，確保后續(xù)階段的可持續(xù)性；監(jiān)督項目的實際成果，確保階段成果與階段進程計劃相似或相符；監(jiān)督項目實施中的困難和阻力，提出建議性方法和解決辦法，避免項目的重大停止或中斷；監(jiān)督克服困難的方法，確保解決困難的方法有效性和可行性，確保項目進程的順利進行。協(xié)助公司控制實施進程與前期規(guī)劃和公司需求保持一致，必要時協(xié)助公司對前期的方案進行適宜調(diào)節(jié)。普通系統(tǒng)實施監(jiān)理應(yīng)當含有下列條件：項目實施監(jiān)理方應(yīng)當對公司業(yè)務(wù)、系統(tǒng)實施有較深的認識。項目實施監(jiān)理方應(yīng)當是有經(jīng)驗、比較公正和負責任的機構(gòu)組織和人員。實施監(jiān)理方對參加項目實施的各方面的力量都有比較清晰的認識，并且規(guī)定監(jiān)理方組織機構(gòu)的組員善于溝通與交流。項目監(jiān)理方與公司的利益不能太對立也不能太無關(guān)。前期需求分析咨詢商正好是能夠滿足這些規(guī)定的適宜人選。系統(tǒng)實施階段的流程如圖5所示。第1步：成立項目組?實施是整個信息化建設(shè)過程中難度最大的一種階段，為了確保明施成功，公司必須建立強有力的實施組織。實施過程中的組織普通能夠按下列模式運行：項目經(jīng)理負責管理項目實施的全方面工作，項目經(jīng)理向由決策層領(lǐng)導構(gòu)成的領(lǐng)導小組報告工作。領(lǐng)導小組負責審查進度，解決任何涉及分工、資源或政策的爭議。領(lǐng)導小組向公司的總經(jīng)理進行報告。項目小構(gòu)組員由公司業(yè)務(wù)人員、IT人員、實施方咨詢顧問、需求分析咨詢商的咨詢顧問共同構(gòu)成，實施階段的不同人員的角色和職責如表1所示。表1系統(tǒng)實施階段的人員組織?角色職責實施指導委員會?：確保提供一種良好的項目實施環(huán)境?設(shè)定項目實施的目的?審核項目實施的范疇、預(yù)算、組織計劃和節(jié)奏安排?確保項目實施所需的資源到位?監(jiān)控項目按照計劃進行推動?解決上報的有關(guān)爭議問題?對項目應(yīng)當實現(xiàn)的預(yù)期利益負責?項目經(jīng)理?：向指導委員會報告工作?領(lǐng)導并指導項目實施工作的開展?控制項目實施的范疇?建立和管理項目計劃，確保項目的推動?建立、開發(fā)和領(lǐng)導項目團體?監(jiān)控和謀求資源問題的解決方案?解決項目團體難以解決的問題或向指導委員會謀求解決方案?增進系統(tǒng)實施所引發(fā)的變化?控制軟件的修改?溝通?管理供應(yīng)商?項目構(gòu)組員?：理解軟件的運行功效?交付流程?編制有關(guān)文檔資料?培訓終端顧客?IT經(jīng)理?：管理硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件的技術(shù)需求?實施方項目經(jīng)理?：對項目的實施管理提出建議?協(xié)調(diào)供應(yīng)商資源與第三方活動之間的關(guān)系?解決供應(yīng)商的有關(guān)問題作為首要任務(wù)，然后視其必要性解決其它問題?建議和協(xié)調(diào)培訓需求?實施咨詢顧問：負責提供軟件功效方面的建議和最佳實踐方面的培訓?協(xié)助公司進行系統(tǒng)的客戶化配備?需求分析階段咨詢商顧問?：協(xié)助項目經(jīng)理將需求分析階段的成果、知識轉(zhuǎn)移給實施方?協(xié)助項目經(jīng)理對實施方案、系統(tǒng)流程進行評審?協(xié)助項目經(jīng)理對試運行成果進行評審第2步：擬定實施目的實施目的應(yīng)當結(jié)合系統(tǒng)規(guī)劃階段的目的，進行具體的細化。實施階段的目的應(yīng)當更加量化，方便于評價系統(tǒng)實施效果。第3步：前期培訓?項目實施的前期培訓實質(zhì)上是一種雙向培訓的過程，項目實施方為項目小組的核心組員進行系統(tǒng)培訓，同時項目小組也要對實施方的顧問進行公司現(xiàn)狀及前期需求分析成果的培訓。這種雙向培訓能夠讓各方充足溝通，互相理解，達成知識轉(zhuǎn)移的目的。軟件培訓能夠讓實施項目小組的核心人員盡快進入實施角色，學會從軟件功效架構(gòu)的角度思考公司需求的實現(xiàn)。而通過需求知識轉(zhuǎn)移能夠讓實施方快速進入角色，繼承前期規(guī)劃成果，理解公司需求，理解公司的業(yè)務(wù)模式和流程，從而更加好的進行系統(tǒng)的客戶化配備，減少由于對需求的誤解或者理解不到位而造成的實施成本增加。前期軟件培訓重要針對項目團體和系統(tǒng)管理員。培訓的重點是加強項目構(gòu)組員對軟件功效的理解。供應(yīng)商能夠提供這樣的培訓主題：最佳實踐、流程的圖形化管理、文檔編制等。供應(yīng)商對系統(tǒng)管理員的培訓重點是系統(tǒng)安裝、維護、報告撰寫以及其它技術(shù)問題。培訓目的是將有關(guān)系統(tǒng)應(yīng)用、實施經(jīng)驗和最佳實踐的知識和技能從外部培訓者轉(zhuǎn)移至公司內(nèi)部指定的員工。普通狀況下，這種知識的轉(zhuǎn)移絕大部分是以正式的方式進行的，而有關(guān)軟件功效方面的知識轉(zhuǎn)移普通是以相對非正式的方式進行的。然而，由于有關(guān)軟件功效方面的知識轉(zhuǎn)移不太有效，因此，這方面的培訓效果值得關(guān)注。項目團體組員對應(yīng)用功效的理解程度對于系統(tǒng)流程設(shè)計十分核心。如果不能進一步理解軟件的應(yīng)用功效，就不可能完畢好系統(tǒng)的配備工作。普通，在選型采購階段所作的演示和案例實證將盡量演示軟件功效上的優(yōu)點，而對于軟件的弱點盡量回避。只有當必須使用軟件的功效進行業(yè)務(wù)操作的時候，軟件的功效才得以真正的顯露。對于項目團體來說，為了開發(fā)能充足運用該軟件業(yè)務(wù)流程，項目團體組員通過培訓后最少應(yīng)當含有下面的能力：能按照一定的流程進行軟件操作；理解軟件功效的運行細節(jié)。第4步：擬定實施方案?實施方案應(yīng)當詳盡地描述系統(tǒng)實施的目的、范疇、人員的組織、實施的方式、具體項目計劃和實施過程中里程碑。實施方案中要對于項目的“人員、內(nèi)容、因素、地點、時間、方式”進行描述。它是與有關(guān)人員討論后擬定的成果，并且涉及資源談判、時間安排、成本以及這些因素之間的協(xié)調(diào)。項目計劃安排應(yīng)當現(xiàn)實。否則，如果時間太短，計劃可能會中斷；如果時間太長，項目就會失去推動力。項目計劃為項目的實施提供指導，并且用于對項目的進度進行監(jiān)控。項目計劃使項目實施人員能夠以互相協(xié)調(diào)配合的方式共同完畢一系列互有關(guān)聯(lián)的任務(wù)。計劃中應(yīng)當突出可能碰到的困難，并且制訂有關(guān)的補救行動，必要時計劃的日期需要重新制訂。更重要的是，計劃能夠使全部需要理解項目的人員能夠得到信息的溝通，使他們理解項目的進展以及出現(xiàn)的變化。實施方案中還應(yīng)當對實施過程可能出現(xiàn)的風險進行評定，并針對各類風險制訂對應(yīng)的控制風險的解決方法。實施方案應(yīng)通過充足評定，以確保其可行性。第5步：設(shè)計系統(tǒng)業(yè)務(wù)藍圖?在本階段實施小組應(yīng)按照實施方案的項目進度安排，根據(jù)前期規(guī)劃的需求分析文檔，結(jié)合軟件系統(tǒng)的實際狀況，設(shè)計公司將來在軟件系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。本階段結(jié)束后將形成系統(tǒng)試運行方案這一階段性成果。系統(tǒng)試運行方案應(yīng)涉及系統(tǒng)的各業(yè)務(wù)流程的軟件實現(xiàn)方式，及進行試運行應(yīng)用的完整的測試用例。軟件測試運行的質(zhì)量將受到流程測試數(shù)據(jù)的質(zhì)量的影響。測試數(shù)據(jù)的準備工作涉及：確保系統(tǒng)中有足夠的數(shù)據(jù)，檢查缺少哪些數(shù)據(jù)，并輸入數(shù)據(jù)，以彌補這些數(shù)據(jù)缺口。應(yīng)當注意的是，如果一種數(shù)據(jù)集存在錯誤，那么每當有人輸入無效數(shù)據(jù)時，系統(tǒng)就會發(fā)生錯誤，這將會影響測試運行的有效性，由于這些錯誤或許會使系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)混淆出錯。因此，試運行一定要認真準備數(shù)據(jù)集。第6步：系統(tǒng)試運行?在試運行階段重要根據(jù)系統(tǒng)試運行方案，完畢下述工作：基本系統(tǒng)配備及確認。系統(tǒng)管理。最后系統(tǒng)配備及確認。開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序。開發(fā)應(yīng)用接口程序。開發(fā)外掛或擴展程序。單據(jù)、報表定義。格式定義。權(quán)限定義及管理。并按照試運行方案的測試計劃和用例對系統(tǒng)進行現(xiàn)場測試。系統(tǒng)試運行是一種需要重復進行調(diào)節(jié)的過程，在本過程中必須有規(guī)范的質(zhì)量控制程序，確保全部需求、配備、流程等事項的變更都有對應(yīng)的控制流程，并保存具體的變更控制文檔。測試運行是通過盡量靠近實施狀況的模擬，為最后準備實施的流程提供一次測試的機會。測試運行是一次真實的模擬，其目的是，在正式實施前，測試流程的完整性，并理解其存在的弱點。測試運行提供了一次解決有關(guān)問題的機會，方便能夠在系統(tǒng)正式上線之前解決這些問題。測試環(huán)境應(yīng)當在含有網(wǎng)絡(luò)的工作室進行，以使執(zhí)行測試運行的人能夠在一起工作。應(yīng)當為每一種參加測試運行工作的人準備一本測試運行的工作手冊。項目經(jīng)理應(yīng)當在試運行過程中發(fā)揮協(xié)調(diào)作