江淮汽車的戰(zhàn)略聯盟

江淮汽車與現代集團的戰(zhàn)略聯盟摘要：本文首先對戰(zhàn)略聯盟的含義及我國學者對戰(zhàn)略聯盟的研究進行了梳理，再對技術戰(zhàn)略聯盟進行了分類。其次，在理論的基礎上分析了江淮汽車與現代集團的戰(zhàn)略聯盟的始末和建立戰(zhàn)略聯盟的動機進行了分析，并分析了兩個集團的戰(zhàn)略聯盟績效。最近，根據江淮與現代的戰(zhàn)略聯盟基礎上基礎建議對對策。關鍵詞：戰(zhàn)略聯盟技術聯盟聯盟績效一公司背景安徽江淮汽車股份有限公司成立于1999年9月30日，五家發(fā)起股東分別是：安徽江淮汽車集團有限公司、新加坡金獅亞太有限公司、安徽省科技產業(yè)投資有限公司、安徽省機械設備總公司、武漢天喻信息產業(yè)有限公司，股本總數2.3億股。股本總數2.3億股。公司主要從事汽車及零部件的研發(fā)、制造和銷售，主要產品包括中、輕型客車專用底盤、輕型載貨汽車、瑞風商務車以及汽車變速箱等產品，2008年江淮轎車生產基地落成暨賓悅轎車批量下線，成功進入乘用車市場。公司擁有各類設備近2000臺，包括大型壓力機（如3000噸和4000噸）、數控加工中心、焊接機器人等大精稀設備，擁有機加工、沖壓、焊裝、涂裝、總裝等生產流水線 40多條，年汽車生產能力12萬輛。其中2001年開工，2002年即批量投產的瑞風商務車項目，擁有焊接機器人等大量高精度設備，生產過程全部自動化流水線作業(yè)，設計單班年產量可達4萬輛，該項目無論是投資規(guī)模，還是工藝和技術水平，在國內商務車生產廠中都是首屈一指的。 2014年1月江淮汽車整車出口8，578輛，2014年1月份出口位居中國汽車行業(yè)第六，其中輕卡出口繼續(xù)保持中國行業(yè)第一，乘用車出口位居行業(yè)第六。二理論基礎戰(zhàn)略聯盟概念最早是由美國DEC公司總裁J.Hopland和管理學家R.Nigel提出的。戰(zhàn)略聯盟是兩家或者多家企業(yè)之間的長期合作關系，它不僅是一種戰(zhàn)術，而且還包括幾方的資產以及技術合作，并產生戰(zhàn)略價值。公司間通過討價還價，從而降低交易成本，以及組織間相互學習和獲取知識，都是組建這類聯盟的顯著動機。20世紀90年代以來，伴隨市場競爭環(huán)境的變化和網絡經濟的崛起，人們對戰(zhàn)略聯盟的理解和研究范疇也發(fā)生了較大改變。這期間最具代表性的戰(zhàn)略聯盟定義是由美國西北大學Gulati教授提出的，該定義曾被這一領域的研究成果廣泛引用。Gulati指出，戰(zhàn)略聯盟可定義為企業(yè)間交換、共享或共同開發(fā)新產品或服務的自發(fā)性活動。它們可以是一系列動機或目標推動的結果，可以表現為不同的形式，可以建立在企業(yè)縱向或橫向的界限上。Gulati提出了戰(zhàn)略聯盟的三個基本要件：首先，聯盟會涉及到兩個或更多個獨立的企業(yè)；其次，聯盟的目的是為了實現雙方企業(yè)的特定戰(zhàn)略目標，并共享聯盟所帶來的利益；第三，聯盟可以多種不同的組織形態(tài)存在（包括橫向或縱向的）。李晶晶，楊震寧（2012）通過跨案例研究認為技術戰(zhàn)略聯盟之間形成了一種特殊的“競爭與合作”關系，這種組織形式能夠促進組織間相互技術學習從而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。企業(yè)間聯盟增加了企業(yè)獲取知識的多樣性及組織學習的深度，加快了產品開發(fā)的周期，使企業(yè)能更好地獲取與顧客需求相關的知識，有利于企業(yè)的創(chuàng)新。戰(zhàn)略技術聯盟的核心目標是共享和創(chuàng)造知識，聯盟甚至可以看作一種以知識活動為基礎的合作關系，其中包含著組織間的知識傳遞、分享、整合等知識互動過程，獲得聯盟知識有助于企業(yè)實現創(chuàng)新。企業(yè)只有掌握聯盟支配權和控制權，才能在聯盟中更易獲取創(chuàng)新所需的知識和資源，掌握創(chuàng)新的主動權。嚴建援（2003）等人認為企業(yè)間的戰(zhàn)略聯盟是市場的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要；認為驅使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的動機的各因素中，資源驅動、競爭戰(zhàn)略驅動和學習驅動是最具代表性的動機因素。他認為現今，對于戰(zhàn)略聯盟的研究熱點主要集中在以下四個方面：第一，企業(yè)為什么要建立戰(zhàn)略聯盟，即建立戰(zhàn)略聯盟的動機問題；第二，企業(yè)如何對戰(zhàn)略聯盟進行管理，也就是戰(zhàn)略聯盟的治理結構問題；第三，企業(yè)形成戰(zhàn)略聯盟后的績效問題，在這方面人們致力于找出那些不僅能夠影響聯盟自身，而且會影響組成聯盟的母公司績效的因素；第四，從社會網絡的角度對戰(zhàn)略聯盟進行研究，即跳出傳統(tǒng)的聯盟雙方二維分析方法，研究戰(zhàn)略網絡所涉及的諸方面特點。龍勇（2006）等人認為聯盟成功的關鍵性決定因素是在伙伴關系的事后維持保持信任。聯盟企業(yè)信任程度越高，企業(yè)從聯盟中獲取的知識越多，企業(yè)自身的技能水平和競爭能力提高就越大。李健，金占明（2007）從聯盟伙伴的關系角度對聯盟伙伴選擇、聯盟狀態(tài)進行分析，認為影響聯盟績效的關鍵因素是目標一致性、 資源互補型、市場相似性和文化差異性。他們認為聯盟狀態(tài)是一種競合關系。競合（Coopetition）一詞是由耶魯大學管理學院的 Barry.J.Nalebuff和哈佛商學院AdamBrandenburger在20世紀90年代中期提出的。他們觀察到競爭和合作可以合成為一種關系，并用競合一詞來描述這種關系并通過博弈理論作為理論框架對其進行研究。競合是一種全新的思維模式和科學發(fā)展觀，是指在運作過程中，企業(yè)始終處于競爭和合作的氛圍，企業(yè)間同時存在著競爭和合作的關系。企業(yè)間的合作關系是推動聯盟和聯盟內企業(yè)發(fā)展的潛在動力和源泉，而當競爭關系處于主導地位時，聯盟關系即難以維持而最終走向破裂。陳菲瓊，范良聰（2007）認為戰(zhàn)略聯盟的不穩(wěn)定性將隨著聯盟內合作與競爭力量之間的差異程度的擴大而上升。他們認為企業(yè)的行業(yè)信譽、品牌知名度、合作歷史、企業(yè)文化、投入與承諾、資源互補性和目標一致性等因素會影響聯盟參與者做出合作或者競爭的戰(zhàn)略定位，并且認為影響戰(zhàn)略聯盟企業(yè)不穩(wěn)定的因素有兩個：一是從聯盟獲得的實際收益與預期收益相差有多大；二是預期的未來收益對于聯盟參與者來說相對重要性如何。企業(yè)技術聯盟是指兩個或兩個以上具有獨立法人地位的企業(yè)聯合致力于某一技術或產品的研發(fā)行為，是為適應技術快速發(fā)展和市場競爭需要而產生的優(yōu)勢互補或加強性組織。企業(yè)技術聯盟的類型多種多樣，根據不同的標準可以對技術聯盟進行不同的分類。美國學者 PengSChan和DorothyHeide根據企業(yè)在技術創(chuàng)新主要階段一研究開發(fā)階段選擇的不同性質的聯盟伙伴將技術聯盟分為五種類型:CustomerAlliance（與產品用戶組成的技術聯盟）；SupplierAlliance（與零部件的供應商組成的技術聯盟）；CompetitorAlliance（與以往競爭對于企業(yè)組成的技術聯盟）；ComplementaryAlliance（與和本企業(yè)技術關聯密切的企業(yè)組成的技術聯盟）；FacilitatingAlliance（與政府有關部門、學校、科研院所等非企業(yè)組織組成的技術聯盟）。日本學者首滕信彥根據企業(yè)在技術資源方面的不同互換方式為標準將企業(yè)技術聯盟分為：交叉型聯盟（不同行業(yè)企業(yè)互換技術資源）；競爭型聯盟（競爭對于企業(yè)在特定研究開發(fā)領域結成技術聯盟）；短期型聯盟（擁有先進技術的企業(yè)和擁有市場優(yōu)勢的企業(yè)結成聯盟）；環(huán)境變化適應型聯盟（多個企業(yè)為適應市場環(huán)境變化，大規(guī)模合理調配技術資源而進行的聯盟）:開拓新領域型聯盟（多個企業(yè)共同提供某種新技術資源，合作開發(fā)新產品領域的聯盟）等五種聯盟形式。波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中將企業(yè)聯盟分為兩種形式，即縱向聯盟與橫向聯盟。參考NRC（NationalResearchCouncil）1992年對企業(yè)國際戰(zhàn)略聯盟的分類方法，根據技術創(chuàng)新活動的不同階段——研究開發(fā)、生產制造、銷售等階段，將技術聯盟分為以下類型：研究開發(fā)階段的技術聯盟、生產階段的技術聯盟、銷售階段的技術聯盟和全面性的技術聯盟。研究開發(fā)階段的合作通常是聯盟成員之間合作研究和開發(fā)某一個新的產品或技術，它不僅僅是分享現有技術設備和生產能力，同時也可以提高現有的技術水平。聯盟各方將他們的技術、資金、設備等各種優(yōu)勢加以組合，共同開發(fā)出新的產品。其中許可證協(xié)議是技術聯盟中的一方將先進技術轉讓給另一方，幫助其開發(fā)產品的一種聯盟形式，七十年代美國企業(yè)的許多先進半導體技術就是通過這種形式轉移到日本公司去的。三戰(zhàn)略聯盟始末江淮與現代的合作始于1996年，1998年正式與現代公司簽署AERO/TOW（一種8.5米到9米的中檔客車）的技術引進協(xié)議。很快，這款原來在中國銷售困難的客車在中國打開了銷路，銷量相當于現代公司年銷量的10%。2001年江淮汽車在上海證券交易所上市為他們向乘用車領域進軍增添了信心。江淮汽車公司經過反復研究后發(fā)現，這一階段人們對 MPV車型的需求正在不斷增漲，好的MPV車型除了要有一個潮流、養(yǎng)眼的外觀，還需要兼具轎車的舒適性、輕型載客型客車的載客能力以及能夠輕松穿梭復雜路面的通過性。為了滿足這些需求，江淮琢磨著如何開發(fā)出這樣一款 MPV車型。2001年3月便火速簽署了H-1技術的轉讓協(xié)議。2002年，瑞風商務車利用現代技術，進入市場，很快獲得成功。 2002年瑞風的銷量占國內大MPV總銷量的62%，幾乎接管了市場。2003年10月18日，上市僅1年半的江淮瑞風便已經迎來了第1萬臺車的下線。瑞風的成功在于不同于沿海整體合資，而是通過中部自主的實際，以一個單一項目引進韓國現代技術并堅決實施按步就班的國產化學習消化創(chuàng)新的全過程。2002年，江淮汽車與韓國現代公司簽署技術合作生產重型車項目的協(xié)議，經過一年多的醞釀和準備，2003年10月28日，第一輛格爾發(fā)重型卡車成功下線，進軍中國高檔重型貨車市場。2004年，江淮公司與韓國現代已達成初步意向，將雙方原來的技術合作方式擴大全資本合作方式，并按50%對50%的股份比例組建合資公司，投資總額暫定為7.83億美元。雙方將以重型卡車為起步產品，通過不斷引進和開發(fā)新產品，爭取在2010年達到10萬輛的生產目標。2007年，韓國現代放棄合作協(xié)議，戰(zhàn)略聯盟結束。四建立企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的動機驅使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的動機，由于各方學者的研究視角不同而形成一些不同的理論觀點，如資源驅動、交易成本驅動、競爭戰(zhàn)略驅動、動態(tài)能力驅動、學習驅動、風險驅動、社會網絡驅動等。其中 ，資源驅動、競爭戰(zhàn)略驅動和學習驅動三種論點最具代表性。資源驅動企業(yè)是資源的集合體，一個企業(yè)的資源可能包括資本、知識、組織結構、企業(yè)流程等企業(yè)可以控制的所有要素?；谫Y源的觀點將企業(yè)的戰(zhàn)略能力視為一種內部資源的集合，它對于企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢具有戰(zhàn)略上的重要性。江淮公司和現代公司具有互補性資源，現代公司擁有先進的汽車技術，缺乏進入中國市場的有效途徑；而江淮公司具有汽車制造的廠房和設備，急需先進的技術來提高產品質量、降低產品成本。競爭戰(zhàn)略驅動這一驅動意味著企業(yè)希望通過參與聯盟，提高自身的市場能力和效率，增強競爭力。例如，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯盟進軍某一特定市場；通過戰(zhàn)略聯盟降低內部運作成本，實現成本領先戰(zhàn)略；還可以通過戰(zhàn)略聯盟獲取自己所不具備的核心能力，為開拓市場奠定基礎；甚至可以通過戰(zhàn)略聯盟，同聯盟伙伴共同加強競爭能力，與共同的競爭對于相抗衡。自2000年以來，江淮作為安徽汽車工業(yè)佼佼者，在輕型車、輕卡的產銷量上毫無爭議的占據著國內領先地位。當時國內的重卡產品70%是從中型卡車改造而來的中重卡，噸位一般在8-10噸，而噸位在15噸以上的標準重型卡車所占市場份額只有不到10%。隨著我國經濟的不斷發(fā)展，工程建設中對重型、甚至超重型卡車的需求迅速增長，重卡成了相對短缺的緊俏產品。江淮汽車公司看中了新時期蘊藏在重卡身上的經濟增長潛力，決定以引進國外先進技術的方式開發(fā)重卡產品。學習驅動戰(zhàn)略聯盟企業(yè)往往希望能夠在聯盟關系中比自己的競爭對于學習得更快，從而盡量避免或減少自身的損失，這就是戰(zhàn)略聯盟中的“學習競賽”現象。江淮公司和現代公司建立了股權式的合資企業(yè)聯盟，這種聯盟治理結構有利于兩公司之間的相互學習。合資企業(yè)高度融洽的工作環(huán)境中，人員充分地接觸和交流，也促進了知識的互換和轉移。江淮汽車目前在70%的零部件上是參考國際先進水平進行自主研發(fā)的。五戰(zhàn)略聯盟績效戰(zhàn)略聯盟的績效是合作伙伴通過戰(zhàn)略聯盟實現戰(zhàn)略目標的程度。企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的最終目的是實現自己的特定目標，而這些目標的實現程度和效果就是聯盟的績效。一些研究者喜歡一些主觀的標準 ，比如將主觀的滿意度作為主要的績效指標，另一些學者則傾向于使用一些可觀的標準，將獲利性和銷售增長，或收入和成本作為績效的考核指標。主客觀指標：成員企業(yè)對聯盟總體績效的滿意程度；聯盟的收益是否超過聯盟成本；聯盟穩(wěn)定性和維持時間.聯盟存續(xù)、聯盟短期和長期績效技術知識獲取、聯盟收益、成員企業(yè)成長、聯盟市場份額以及聯盟穩(wěn)定性 5個維度2002年重卡項目的簽約，4年時間江淮與現代成就了3項合作事業(yè)，這是韓國現代公司對外戰(zhàn)略的光榮成就。江淮現代客車項目啟動僅僅幾年，便創(chuàng)造驚人速度，2004年江淮客車產能已達到8000多輛；而2003年啟動的重卡項目，2004年在國內市場已嶄露頭角。在乘用車領域，江淮瑞風在中國MPV市場不斷升級，2004年一季度奪取國內MPV市場冠軍。數據顯示，2005年江淮瑞風的總銷量達到15.1萬輛，銷售增長率達到18.62%，超過MPV（多功能商務車）全行業(yè)的銷售增長率。江淮瑞風的成就，使韓國現代公司增強對江淮合作信心的同時，感悟到只要用最好的產品與江淮的合作，必然會出現奇跡。韓國現代選擇江淮汽車作為戰(zhàn)略合作伙伴，在客車和重卡項目進一步加強合作，主要是看中江淮汽車在中國汽車工業(yè)中的非凡地位和前期MPV、客車、重卡3個項目的不凡業(yè)績。是江淮的地位和成就驅動了韓國現代公司擴大與江淮合作的激情。江淮集團擁有強大的研發(fā)團隊，近1500人（外籍專家13人，內部專家68人，享受省級/國務院津貼7人）海外研發(fā)中心專家29人：通過專家傳幫帶、項目制等方式培養(yǎng)了一大批研發(fā)人才。5層次研發(fā)體系：第1層（總部技術中心）：（核心）國家級企業(yè)技術研發(fā)中心；第2層（海外研發(fā)中心）：在意大利都靈、日本東京建立海外研發(fā)中心；第 3層（產學研實體）：與同濟大學、合工大、華中科大、天津大學共建了國內產學研合作體；第4層（國外戰(zhàn)略伙伴）：與意大利賓法、英國蓮花、韓國VENS、奧地利AVL公司、德國Hofer第1層公司等國外優(yōu)秀設計公司項目形成廣泛的策略聯盟； 第5層（各事業(yè)部）：各事業(yè)部技術部門。六建議與對策1選擇合適的聯盟伙伴，提高合作效率。建立聯盟時，選擇正確的合伙人極為重要。在選擇聯盟伙伴時，需要在資源分析、市場分析、戰(zhàn)略目標