戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略一詞具有悠久的歷史，它來源于希臘的軍事用語，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導原則。后用于其他領域，泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。在近代的企業(yè)管理領域中仍能明顯地體現(xiàn)其最初的含義。在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實現(xiàn)和引導企業(yè)潛力、實現(xiàn)企業(yè)目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念。企業(yè)管理者要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負責，同時，他們還需要向企業(yè)所有者及其他相關利益者提供財務報告。在此背景下，戰(zhàn)略提供了一套合理而科學的方法和工具，用于分析和管理企業(yè)與其所處環(huán)境之間的關系。關于戰(zhàn)略的定義最具有代表性的是美國管理學大師亨利?明茨伯格(HenryMintzberg)提出的5P戰(zhàn)略。二、明茨伯格的5P戰(zhàn)略20世紀80年代以后，明茨伯格以其獨特的認識歸納總結了“戰(zhàn)略的五個定義：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。戰(zhàn)略是一種計劃大多數(shù)人認為戰(zhàn)略是一種計劃。它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個定義具有兩個特點：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動；(2)戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃。在企業(yè)的管理領域中，戰(zhàn)略計劃與其他計劃不同，它是關于企業(yè)長遠發(fā)展方向和范圍的計劃，其適用時限長，通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如，鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場或者實施多元化經(jīng)營等)和范圍(例如，行業(yè)、產(chǎn)品或地域等）。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標.（二）戰(zhàn)略是一種計謀戰(zhàn)略也是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀.這種計謀是有準備和意圖的。例如，當企業(yè)知道競爭對手正在制定一項計劃來提高市場份額時，企業(yè)就應準備增加投資去研發(fā)更新、更尖端的產(chǎn)品，從而增加自身的競爭力。因此，戰(zhàn)略是一種計謀，使之能對競爭對手構成威脅。（三）戰(zhàn)略是一種模式有學者認為，將戰(zhàn)略定義為計劃是不充分的。我們還需要一個定義，它應包括由計劃導致的行為。即戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式?！耙幌盗行袆樱侵钙髽I(yè)為實現(xiàn)基本目的而進行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。它是獨立于計劃的。計劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經(jīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個角度來看，戰(zhàn)略可以區(qū)分為經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略。在經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實現(xiàn)；在應急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關。（四）戰(zhàn)略是一種定位將戰(zhàn)略作為一種定位，涉及企業(yè)如何適應所處環(huán)境的問題。定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位．如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況。今天的戰(zhàn)術問題，明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細節(jié)可以決定成敗的時候，細節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，以形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。戰(zhàn)略是一種觀念從這個角度來看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念——個體通過共同的思考方式或行動團結起來。上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認識，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解。三、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領導者的任務，不同區(qū)域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：(1)公司戰(zhàn)略；(2)業(yè)務單位戰(zhàn)略；(3)職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體；業(yè)務單位戰(zhàn)略是為公司每個業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內(nèi)部的每項職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略.公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標以及實現(xiàn)目標的計劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策。例如，一是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴張生產(chǎn)線、進入新市場、實施兼并收購，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業(yè)務發(fā)展、處理與外部利益相關者(例如，股東、政府和其他監(jiān)管機構）之間的關系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。高層管理人員包括首席執(zhí)行官、董事會成員、公司總經(jīng)理、其他高級管理人員和相關的專業(yè)人員。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任。（二）業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略關注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營的企業(yè)中，所屬業(yè)務部門數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難適當?shù)乜刂扑胁块T。因此，企業(yè)通常會設立戰(zhàn)略業(yè)務單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務部門在公司總體戰(zhàn)略的指導下作出相應戰(zhàn)略決策的權力，包括對特定產(chǎn)品、市場、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務單位是公司整體中的一個業(yè)務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業(yè)務單位相區(qū)別。這是因為戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理層會根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個業(yè)務單位面向不同的市場，這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務單位的優(yōu)勢是能夠在不同的類似業(yè)務中找到適合自己的戰(zhàn)略，使其更加理性、易于實現(xiàn)。如果企業(yè)只是經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務，面對特定客戶；在特定區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，那么其公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有必要對其加以區(qū)別。在組織的公司層面上，高級管理人員制定公司戰(zhàn)略，以平衡公司的業(yè)務組合。公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍，關注在每個戰(zhàn)略業(yè)務單位中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務單位戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，什么產(chǎn)品或服務能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次制定的，包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關產(chǎn)品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道業(yè)務單位領導負責制定本業(yè)務單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略在更細節(jié)的層面上運行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源管理、財務、市場營銷及銷售等。各部門領導必須制定目標和規(guī)劃，協(xié)調(diào)各自的職能戰(zhàn)略，以使這些戰(zhàn)略能夠協(xié)同起來，實現(xiàn)公司和業(yè)務單位的戰(zhàn)略目標。職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關鍵性作用。這種作用表現(xiàn)在如下兩個方面：一方面是職能管理要開發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力，以適應不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略成功的基礎；另一方面，各項職能在其各自的領域中開發(fā)獨特的資源或核心能力，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。由于各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產(chǎn)生利益沖突，從而降低公司業(yè)績。例如，市場部門偏好于產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化并以此來開拓細分市場，而生產(chǎn)和運營部門則更希望產(chǎn)品生產(chǎn)線能夠長期穩(wěn)定運行。公司戰(zhàn)略的作用是確保各部門或職能之間協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、減少沖突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰(zhàn)略作出最大貢獻。圖1一l總結了企業(yè)內(nèi)各層次的戰(zhàn)略，以及這些戰(zhàn)略在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性。圖l一1企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次四、戰(zhàn)略的關鍵要素戰(zhàn)略有以下五個關鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競爭優(yōu)勢有關、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。（一）有愿景愿景是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。愿景可能涉及在競爭激烈的市場環(huán)境中的創(chuàng)新戰(zhàn)略。例如，在過去的20年當中，照相機從簡單的相機演化為帶有視頻錄制功能而且體積只有口袋大小的數(shù)碼相機，這一演化愿景將為未來10年的戰(zhàn)略決策指引方向。（二）具有可持續(xù)性要保證企業(yè)具有旺盛的生命力，關鍵是要有一個長期且可持續(xù)的戰(zhàn)略。如果數(shù)碼相機市場只能持續(xù)數(shù)個月的時間，那么數(shù)碼相機的技術進步和產(chǎn)品創(chuàng)新就沒有意義。（三）有效傳遞戰(zhàn)略的流程有了戰(zhàn)略之后，重要的是將達成的戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個方面，以求得到落實執(zhí)行。因此，一套可以傳遞高層管理人員達成的戰(zhàn)略的流程至關重要。（四）與獲取競爭優(yōu)勢有關企業(yè)只有具備超越現(xiàn)有或潛在競爭對手的可持續(xù)競爭優(yōu)勢時，才能夠贏得市場。（五）能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略必須能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系，如與供應商、客戶、競爭對手或政府之間的聯(lián)系。這些聯(lián)系可能是有契約的關系和正式的聯(lián)系，也可能是模糊的和非正式的聯(lián)系。這就如同一部數(shù)碼相機具有兼容性，能夠與大多數(shù)計算機相關產(chǎn)品連接，進行圖片輸入或輸出一樣。五、戰(zhàn)略測試雖然關于企業(yè)戰(zhàn)略有著各種不同的解釋，但是能夠達成普遍共識的是：良好的戰(zhàn)略應該能夠傳遞公司的發(fā)展目標。然而，如果目標不合理則會帶來某些缺陷：如果目標太簡單，那么任何一成不變的戰(zhàn)略都能夠取得成功；如果目標本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成長目標。一般應該在應用相關性和學術嚴謹性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。（一）應用相關性檢驗應用相關性檢驗，即考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關。1．價值增值檢驗。良好的戰(zhàn)略能夠在市場中為企業(yè)帶來價值增值。價值增值可以表現(xiàn)為盈利能力的提高，也可以表現(xiàn)為可預期的長期收益，其可用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期指標來衡量。2．競爭優(yōu)勢檢驗。良好的戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。某些組織（例如，慈善機構或政府組織）在競爭的范疇上被誤解，它們表面上似乎并沒有在市場中參與競爭，但事實上，這些組織也在競爭資源。慈善機構之間會為獲得新的基金和政府支持而相互競爭，政府部門之間也會為獲得更多的政府資金而相互競爭。3．一致性檢驗。良好的戰(zhàn)略應該與企業(yè)每時每刻所處的環(huán)境相一致。這說明戰(zhàn)略應該能夠以一個適當?shù)乃俣扰c不斷變化的環(huán)境相適應，這個速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在適應環(huán)境變化的過程中有效地使用企業(yè)資源。（二）學術嚴謹性檢驗學術嚴謹性檢驗，即從學術的角度嚴謹?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學性。1．原創(chuàng)性檢驗。優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于其原創(chuàng)性。但是，在實踐中要特別注意把握創(chuàng)新的程度，因為過度的創(chuàng)新可能會偏離主題，甚至會形成荒唐的、不合邏輯的想法。2．目標性檢驗。即考察所提戰(zhàn)略是否試圖達到企業(yè)所設定的目標。盡管很難對目標進行定義，但是，目標性檢驗還是合理的、可行的。對目標的定義可能包括企業(yè)領導人及其利益相關人的雄心或欲望。3．靈活性檢驗。良好的戰(zhàn)略應該具有一定的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)競爭狀況、經(jīng)濟狀況、管理人員與員工以及其他重要因素的發(fā)展變化情況進行調(diào)整，以適應不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略不應該不顧環(huán)境和資源的可能變化而將企業(yè)鎖定在未來。4．邏輯一致性檢驗。戰(zhàn)略建議應以可信和可靠的事實為基礎，以清晰且合乎邏輯的方式表達。5．風險和資源檢驗。戰(zhàn)略所含風險和所需資源應該與企業(yè)總體目標相一致，并且可以驗證。對于企業(yè)整體來說，風險水平和所需資源是合理的、可以接受的。這里所說的資源不僅僅包括貨幣，還包括所需要的人員和技能。第二節(jié)企業(yè)的使命與目標公司戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)存在的理由而定義的。戰(zhàn)略僅僅是實現(xiàn)企業(yè)目標手段。如果企業(yè)目標不明確，就不可能提出相應的公司戰(zhàn)略。企業(yè)存在的理由不僅僅是簡單的為了實現(xiàn)“利潤最大化”，還包含有關人員的動機以及企業(yè)與社會、社區(qū)之間的關系。在開始戰(zhàn)略規(guī)劃之前，企業(yè)應該清楚地了解其在社會經(jīng)濟中的作用、業(yè)務范圍以及社會的價值和期望。一、企業(yè)存在的理由企業(yè)存在的理由有兩大類：營利和非營利。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為所有者帶來經(jīng)濟價值，例如，滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等。企業(yè)的社會責任是次要目的，履行社會責任是為了保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。相反，非營利組織成立的首要目的不是營利，而是提高社會福利、促進政治和社會變革。利潤最大化假設并不充分。由于高額利潤往往伴隨著發(fā)生高額損失的可能性，因此，利潤最大化目標忽視了投資者所能承受的風險和他們所投入的資本。由于所有者將其財富投人公司，因此放棄了其可能帶來的其他收益和增值財富的計劃。此外，利潤最大化目標也沒有指出計算利潤的時間段。因此，營利組織應追求股東價值最大化而不只是利潤最大化。對股東財富的計量可以是一定期間內(nèi)每股價值的增加值、預計自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值（貼現(xiàn)率是調(diào)整適當風險以后的資本成本）和經(jīng)濟利潤。經(jīng)濟利潤，是指于特定年份的實際利潤超過補償股東投人資本所需的最低回報的部分。明確企業(yè)存在的目的對于戰(zhàn)略管理規(guī)劃至關重要。企業(yè)目標由高層領導和管理人員制定，制定時他們首先需要回答一些基本問題，例如他們的企業(yè)是什么、業(yè)務范圍是什么，并由此決定未來發(fā)展方向。企業(yè)使命應當集中在客戶的基本需求以及如何滿足這些需求方面，而不是描述企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品和服務。這是因為，環(huán)境變化和創(chuàng)新可能會使這些產(chǎn)品和服務變得多余，但企業(yè)所滿足的客戶需求將會長期存在，并且需要以其他形式加以滿足。二、確定企業(yè)的使命和目標戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑危彩瞧髽I(yè)的根本任務或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業(yè)使命。圖1-2企業(yè)使命和目標的層級結構如圖1—2所示，在企業(yè)使命和目標的層級結構中，主要目標的制定對于支持和完成使命至關重要。主要目標是向特定利益相關者所做的目標說明，如對股東或雇員公布的企業(yè)目標。主要目標可以進一步分解為一系列的業(yè)務目標，通常包括立即執(zhí)行的利潤或銷售目標。子目標還可以再進一步細分為各個業(yè)務單位或部門的各種短期目標，如每個季度需要的訂單數(shù)量等。三、企業(yè)使命的要素企業(yè)使命至少應當具備以下五個要素：1．反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責任以及市場定位的企業(yè)價值。2．有導向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架，避免向某些嚴重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領域進行投資，從而做到方向明確，力量集中。3．說明業(yè)務范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領域經(jīng)營。4．有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知。5．企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力。四、企業(yè)使命陳述企業(yè)使命陳述是一個正式的書面文件，是對企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述是企業(yè)內(nèi)部溝通企業(yè)價值觀、定位和經(jīng)營目標的有效方式，以協(xié)調(diào)利益相關者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨。使命陳述的作用包括三個方面：一是提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎，如企業(yè)的生存目的、競爭地位和獨特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式；二是向利益相關者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學及理念，樹立企業(yè)形象；三是反映企業(yè)的核心價值觀。五、確定戰(zhàn)略目標如圖1一2所示，企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結果，構成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是對企業(yè)使命的進一步具體化。戰(zhàn)略目標反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3—5年或更長。戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。在確定戰(zhàn)略目標時，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，它是以下五個英文單詞首個字母的縮寫：S(Specific)——具體——不含糊M(Measurable)——可計量——可以量化A(Attainable)可行可以達到R(Relevant)相關與使命一致T(Time-based)定時有完成期限例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了改善企業(yè)的銷售業(yè)績，那么這個目標就太含糊、不夠準確。目標必須說明計量銷售業(yè)績的評價標準，例如用可以計量的銷售訂單或銷售收入作為依據(jù)。我們可以將這個目標進一步明確為“在3年內(nèi)將銷售收入提高18％”.第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑這個問題上存在諸多觀點。由于企業(yè)戰(zhàn)略這門學科的廣度和復雜性，使得許多學者對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、流程和本質(zhì)都有著不同的看法。但是，我們可以將形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結為兩類：理性方法和應急方法。理性方法，是指企業(yè)先制定目標，然后設計戰(zhàn)略來實現(xiàn)這些目標；戰(zhàn)略規(guī)劃在前，實施在后。相反，在應急方法下，戰(zhàn)略的最終目標并不明確，戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成，它更側(cè)重于戰(zhàn)略的管理流程。一、理性方法理性方法是一種具有機械性的線性模型。在這個模型中，戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程。這種方法所采取的步驟如圖1—3所示。1．進行企業(yè)評估。這一步評估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況，包括目前的經(jīng)營狀況，并評估它在未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力，例如目前的人員配置、產(chǎn)品質(zhì)量和財務狀況等。2．確定使命和目標。管理層需要制定代表企業(yè)長遠利益的明確使命，指導企業(yè)發(fā)展。使命確定以后，必須調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標以支持使命的實現(xiàn)。3、進行差距分析。這一步預測未來，將預期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相比較，如果預期業(yè)績低于既定目標，一就需要調(diào)整戰(zhàn)略。4、進行戰(zhàn)略選擇。在這個階段，管理層應該有不同的經(jīng)營選擇，例如新產(chǎn)品或者新市場，這樣他們就可以評估哪一個戰(zhàn)略最適合公司，最能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標。5．執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結構、政策和程序。以上所述戰(zhàn)略規(guī)劃的做法受到很多質(zhì)疑和批評。例如，明茨伯格就認為，企業(yè)和市場的不確定性很大，而且不穩(wěn)定，戰(zhàn)略不可能按既定方式運作。因此，他對現(xiàn)實社會中并不存在的六個假設提出了質(zhì)疑，其認為：1．未來是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實。一旦競爭對手或政府采取某些沒有預料到的行動，就會使整個戰(zhàn)略過程無效。2．戰(zhàn)略制定原則假設所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進行。但“客觀性假設忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭。3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。計劃可能會被下屬忽視，或者顯得太過天真。原因是很多企業(yè)的文化氛圍和領導環(huán)境都傾向于在作出決定之前進行討論。4．目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功。5．正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進行質(zhì)疑。這可能會導致企業(yè)的重點發(fā)生轉(zhuǎn)移，即強調(diào)是否在短期實現(xiàn)了某個特定目標，而犧牲長遠利益或環(huán)境發(fā)展。6．只基于目標、預算、戰(zhàn)略和方案的層級結構，與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符。在許多復雜的戰(zhàn)略決策中，以上的討論并不夠全面。二、應急方法應急戰(zhàn)略的最終目標并不明確，其構成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應急方法主義者認為，管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業(yè)組織，因此無法預先制定戰(zhàn)略。這種方法認為，．理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。戰(zhàn)略的制定應該是讓發(fā)生了的事情更有意義，是預計未來會發(fā)生什么事情的基礎。應急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。不過，也有人對應急方法提出質(zhì)疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個方面：1．應急方法期望董事會成員簡單放權，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景，說明企業(yè)目標，并為之而努力，而不只是得過且過。2．應急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團隊資源。3．特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會陷入混亂。第四節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的含義“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈爾?安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。這種管理模式針對企業(yè)如何應付環(huán)境的惡化和動蕩，如何應對競爭，以及滿足利益相關者的基本問題上作出回應。與運營管理相比，戰(zhàn)略管理具有如下主要特點：1．戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的全局和整體，管理者需要跨越職能領域解決問題，僅有某一方面的知識和能力是不夠的，需要有關它們相互關系以及共同發(fā)揮作用的知識。戰(zhàn)略管理者需要與不同利益團體、不同工作職責的人進行協(xié)調(diào)，設法達成共識。而運營管理主要是職能性管理，僅憑某一領域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題。2．戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關系。戰(zhàn)略管理強調(diào)與外部的競爭與合作，以及滿足利益相關者的期望。企業(yè)的外部關系不同于內(nèi)部關系，它們不在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)，而且獲取有關信息比企業(yè)內(nèi)部困難。而運營管理主要是管理企業(yè)內(nèi)部的關系，相對比較單純。3．戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。戰(zhàn)略管理強調(diào)適應環(huán)境、長遠發(fā)展和資源整合，影響因素復雜、多變，難以預見和量化，管理者決策時，不可能做到完全有把握。而運營管理主要是處理比較確定的常規(guī)事務，比較容易預見和量化。4．戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。戰(zhàn)略管理不是維持現(xiàn)有局面，而是不斷改變現(xiàn)存狀態(tài)，以適應不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略管理可以說是對變革的管理。由于企業(yè)資源和文化具有連貫性，因此改革經(jīng)常難以進行。而運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變現(xiàn)有狀態(tài)。．戰(zhàn)略管理的上述特點，決定了戰(zhàn)略管理的復雜性，對于經(jīng)營多種產(chǎn)品、地域分布廣泛的企業(yè)更是如此。二、戰(zhàn)略管理的流程一般來講，戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施（如圖l—4所示）。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點，對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因素（例如，經(jīng)濟和政治發(fā)展等）以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外，還要進行內(nèi)部資源分析，目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源（包括人力資源、廠房、財務資源以及利益相關者的預期等）來滿足利益相關者的期望。最后一個要素是戰(zhàn)略使命和目標與戰(zhàn)略方向的匹配。這個分析過程被稱為“戰(zhàn)略定位”。某些戰(zhàn)略學家認為，確定戰(zhàn)略使命和目標的重要性大于對環(huán)境和資源的分析。這些戰(zhàn)略學家指出，企業(yè)首先需要確定自己的目標，然后才是分析如何能夠完成目標。但是，本書所采納的觀點是，必須要在環(huán)境和競爭資源的背景下制定目標。例如，汽車制造商在確定目標之前，需要考慮市場的需求以及包括企業(yè)技術能力在內(nèi)的資源問題，才能制定出一個具體且合乎現(xiàn)實的目標。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部因素分析和內(nèi)部因素分析（見圖1—5）。外部環(huán)境的分析著眼于企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，例如政治、經(jīng)濟、社會以及技術因素等。在制定戰(zhàn)略的過程中，認識企業(yè)要在行業(yè)中取得成功的關鍵因素，以及因外部環(huán)境變化而給企業(yè)所帶來的機會和挑戰(zhàn)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。與此同時，對內(nèi)部環(huán)境的分析則集中在資源、企業(yè)能力和市場競爭能力方面。SWOT分析是很多企業(yè)都熟悉的分析工具之一，它總結了企業(yè)的戰(zhàn)略形勢并反映了戰(zhàn)略必須使內(nèi)部能力與外部狀況相適應這一原則，-即包括優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅四個方面的分析。后面的章節(jié)將會詳細討論這些問題。（二）戰(zhàn)略制定在戰(zhàn)略制定過程中會有多個選擇，然后進行挑選。戰(zhàn)略要獲得成功，應該建立在企業(yè)的獨特技能以及與供應商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關系之上。對于很多企業(yè)來說，這意味著形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是可以持續(xù)的；或者是某種產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略，例如市場滲透、新產(chǎn)品的開發(fā)以及多元化經(jīng)營等。完成廣泛的環(huán)境分析之后，管理層需要更加注重評估企業(yè)所處的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)存在的機會和威